2014 Lean Management Enterprise Compendium - En.es

los Gestin eficiente Empresa
Un sistema para el progreso diario, propsito significativo, y un valor duradero

Consejo editorial Produccin Editorial Una versin electrnica de este compendio est
David Jacquemont (silla), Andy Eichfeld, Erin Ghelber, Hil Albuquerque, Runa Arora, Elizabeth Brown, disponible en mckinsey.com/leanmanagement
Alison Jenkins, Christian Johnson, Elixabete Larrea Heather Byer, Torea Frey, Shahnaz Islam, Ashwati Derechos de Autor 2014 McKinsey & Company. Todos los
Tamayo, Thierry Nautin, Marc Niederkorn, Jasper van Michael, John derechos reservados. Ninguna parte de esta publicacin
Ouwerkerk C. Snchez, Sneha Cubas puede ser copiado o redistribuido en ninguna forma sin el
consentimiento previo por escrito de McKinsey &
Distribucin Company.
Editor Debra Petrisch
cristiano Johnson
McKinsey Publicaciones de prctica Editor en
Colaboradores de redaccin Jefe
George Whitmore y Jill Willder Luca Rahilly
Managing Editors editores ejecutivos
Michael T. Borruso y Venecia Simcock Allan oro, Bill Javetski, Marcar el Staples
Direccin de Arte y Diseo
Cary Shoda
Ilustraciones de Neil Webb

los Gestin eficiente Empresa
Un sistema para el progreso diario, propsito significativo, y un valor duradero
2 El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propsito significativo, y un valor duradero
3
Prefacio Basado en ms de una dcada de experiencia en el servicio a las Un segundo compendio, Lean Management: Nuevas fronteras para las
organizaciones que han transformado radicalmente a s mismos, Lean instituciones financieras, seguido en 2011 y refleja los muchos avances
Enterprise Management: Un sistema para el progreso diario, propsito organizaciones haban hecho durante los tres aos transcurridos. Lo
significativo, y un valor duradero considera cmo las organizaciones les ms importante, los lderes estaban reconociendo cunto ms una
ir ahora que ms de sus competidores puede estar empezando a transformacin podra lograr cuando se desata el potencial de cada
escuchar sobre-uso y el manejo de principios, una vez conocidas como individuo, lo que refuerza las capacidades de gestin y desbloquear las
"eficiencia en la fabricacin." Esta coleccin de artculos y entrevistas capacidades de resolucin de problemas de los empleados. Para
constituye el tercero de una serie que comenz en 2008 con Bancarias subrayar este punto, comenzamos a utilizar el trmino "lean
en Lean. Ese compendio articulado cmo las ideas magra podra management." Y nos explic que el xito se basa en la construccin de
adaptarse a entornos desafiantes de servicios financieros donde, por una historia de xito pequea y aislada hasta que llega a toda la
ejemplo, el trabajo es difcil de controlar, son empleados de forma nica empresa, incluyendo las funciones que antes parecan demasiado
especializada y productos estn altamente adaptados. La esperanza difciles de transformar, como TI , desarrollo de productos, finanzas,
era que al mostrar el potencial de la magra para las organizaciones del marketing y ventas, y las comunicaciones.
sector servicios, podramos inspirar a los ejecutivos a embarcarse en
un viaje magra.
Desde entonces, se ha vuelto cada vez ms claro que los servicios de
mayor xito organizaciones- ya sea en las finanzas, las
telecomunicaciones, o en el sector pblico, son aquellos que se
comprometen profundamente a las disciplinas de gestin de tamao
reducido. Ellos son los que tienen la flexibilidad para responder a las
Qu entendemos por 'inclinarse'? cambiantes demandas del mercado y entregar lo que valoran la mayor
eficacia posible a los clientes. Son aquellos cuyos empleados estn
Un error comn acerca magra es que se centra principalmente en el rediseo de procesos. De hecho, contribuyendo a su mximo potencial. Son aquellos en los que todos,
aunque las ideas que sustentan magra en ltima instancia, se origin en la industria manufacturera, que desde la primera lnea al CEO sabe ver problemas, solucionarlos y su
abarcan mucho ms. Fundamentalmente, magra pretende perfeccionar los sistemas bsicos de una empuje para mejorar la organizacin. Y ellos son los que tienen el
empresa para satisfacer las cambiantes necesidades de los clientes de manera ms eficaz. mayor sentido de propsito, de modo que sus gente a entender que el
mejor equipo quiere tomar la empresa y cmo pueden ayudar a llegar
all. En conjunto, estos elementos deben manifestar en los sistemas de
Los cuatro disciplinas de gestin magra, describen con ms detalle en "La organizacin que organizacin, con las personas y los procesos de todos trabajando
se renueva: el valor de la administracin lean duradera" (pgina 8) , Son apoyados por un juntos para el mismo propsito, desde el CEO hasta la lnea del frente.
conjunto de herramientas y tcnicas que conforman el trabajo del da a da para los gerentes
y empleados de primera lnea en toda la organizacin. La organizacin aprende cmo
adaptar y aplicar las herramientas a travs de una transformacin que alinea los objetivos de
rendimiento para obtener resultados transparentes, redisea los procesos para ser ms
eficiente desde un extremo al otro, construye estructuras organizativas que fomenten la
cooperacin y la creacin de capacidad, y gana el apoyo de los empleados y directivos .
En este compendio, hemos incluido diez entrevistas con
ejecutivos que representan a la banca, servicios de oficina,
seguros, telecomunicaciones,
y las instituciones del sector pblico, adems de siete artculos sobre ex director de operaciones de TDC, una empresa de
temas que ayudarn a las organizaciones llegan a un nuevo nivel de telecomunicaciones danesa, seala que empez con una gestin
rendimiento que proviene de la incorporacin de los principios y prcticas simple con pocos indicios del tremendo impacto que tendra sobre
lean lo largo de sus empresas. Si usted es relativamente nuevo en los los clientes y empleados.
conceptos de gestin de tamao reducido, le sugerimos que comience
con la introduccin en la pgina 8, seguido de las introducciones de los
captulos en las pginas 16, 66, 104, y 130. Esto le dar una visin Para lograr una gestin simple de la vida, hemos empezado a cada
completa de cmo pensar magra gestin, de modo que usted puede seccin con la historia de Mara, un gerente de nivel medio tpico de una
obtener el mximo provecho de los artculos y entrevistas. empresa ficticia. Utilizaremos su historia para ilustrar cmo se siente
diferente a trabajar en una empresa que ha incorporado el sistema de
gestin de tamao reducido.
Si usted es un CEO o miembro de la alta direccin, esperamos que Esperamos que usted disfrute de la lectura de este ltimo compendio. Si
prestar especial atencin a la ltima seccin, "Conexin de la estrategia, tiene comentarios o preguntas a los autores, o si le gustara la
los objetivos y propsitos racionales", y para las entrevistas con sus oportunidad de visitar una empresa que ha implementado el sistema de
compaeros, que aparecen en cada seccin. Por ejemplo, Marv Adams, gestin de tamao reducido, tenga en cuenta la lista de contactos en la
director de operaciones de TD Ameritrade, comparte puntos de vista de parte posterior.
sus tres dcadas de aplicacin de los principios de gestin magra para
ayudar a las grandes organizaciones rid de "complejidad sin valor." Yves
Poullet, CEO de Euroclear Bank, describe cmo la administracin lean ha David Jacquemont
ayudado a lograr sus objetivos estratgicos. Y Martin Lippert, Director de escuela
En nombre del equipo de liderazgo global
de McKinsey para la gestin de tamao
reducido
5
La historia de Mara: El contexto
A finales de octubre de 2012, una tormenta sin precedentes azot la su mejor trabajo y la banda juntos en la bsqueda de una causa
costa este de los Estados Unidos, paralizando las redes de comn. Qu podran hacer las empresas lograr si tan slo pudieran
transporte y llevar la vida normal de la ciudad a un abrupto. La Bolsa encontrar una manera de replicar este efecto (sin estrs) en
de Nueva York tuvo su primer cierre no planeado desde circunstancias normales?
1888. Muchos empleados no pudieron llegar al trabajo, y las empresas
se esforzaban por mantener sus negocios funcionando con un mnimo Las organizaciones que siguen los principios y las prcticas de gestin
de personal. magra son capaces de crear condiciones similares en su negocio ordinario
del da a da. Operan sin problemas en todas las funciones y
Una crisis como esta representa una prueba para una organizacin. departamentos, mientras que la construccin de una cultura de respeto
Cmo hacer frente a la demanda del cliente cuando la mitad de sus mutuo, la colaboracin, y el propsito compartido. Ellos son expertos en la
empleados no pueden salir de sus casas y la otra mitad est luchando renovacin de s mismos, la mejora continua de sus operaciones, y hacer
contra una alteracin generalizada y el dao? Las personas en una que la gente a traer su mejor esfuerzo para trabajar. De hecho, la
empresa hablaron de sus experiencias: administracin lean podra describirse como un mecanismo para la
codificacin de las buenas prcticas que surgen bajo presin.
"Todo el mundo estaba tratando de ayudar a los dems. Estbamos
todos trabajando hacia el mismo objetivo ".
"Me sent un sentido de pertenencia". La codificacin de los resultados de gestin magras en la creacin de un
conjunto rico e integrado de herramientas y prcticas que ayudan a guiar la
"Nuestro vicepresidente vino y se sent con nosotros para tomar forma de trabajar sobre una base del da a da. En consecuencia, cada una
llamadas de los clientes." de las cuatro secciones de este compendio se abrir con un ejemplo de
cmo Mara, la cabeza de procesamiento de reclamaciones de una
"Las paredes de la organizacin desaparecieron." compaa de seguros, sigue las disciplinas de gestin de tamao reducido
en el curso de responder a los retos diarios.
"Nos confianza entre s para hacerlo lo mejor posible."
surgen historias similares en casi todas las organizaciones durante los
desastres naturales u otros eventos (epidemias, fallas de centros de datos,
huelgas de transporte pblico), que perturban considerablemente los clientes o
el lugar de trabajo. Adversidad, al parecer, anima a la gente a hacer

8 diecisis
La organizacin que se De manera eficiente la entrega de

renueva valor al cliente
un valor duradero de la
administracin lean
22
Una de las empresas en los ojos del
cliente
Una entrevista con Marv Adams, director de operaciones de TD
Ameritrade
32
El potencial sin explotar de entrega para
los clientes
41
clientes que hacen ms valorados y
valiosos
Una entrevista con la clavija Marty, vicepresidente ejecutivo y jefe
de los centros de contacto de RBS Citizens Financial Group
48
Forjar una identidad al Banco de
eje de la India
Una entrevista con Jairam Sridharan, presidente de
los crditos de consumo
55
La verdad acerca de la
experiencia del cliente

66 104 130
Permitiendo a la gente para liderar y El descubrimiento de mejores formas de Conexin de la estrategia, los
contribuir al mximo de sus trabajar objetivos y propsitos racionales
posibilidades
72 110 136
El cambio cultural en el grupo La construccin de una cultura de resolucin de La organizacin alineada

de lnea directa problemas que dura
Una entrevista con Bryan 143
Robertson, ex director de la 117 Un camino ms corto a una
transformacin lean Muchas ideas pequeas suman decisin de asilo
gran impacto Una entrevista con Marcus Toremar,

79 Una entrevista con Carlos Zuleta Londoo, director gerente magra de la Junta de
Guiar la transformacin de de operaciones de Porvenir Inmigracin
las personas
El papel de los recursos humanos en 123 149
la gestin magra Rendimiento de la solucin El factor estratgico en Euroclear

de problemas Bank
89 Una entrevista con tres lderes en Una entrevista con Yves Poullet, CEO
Lean Management a partir de MassMutual

cero en el Medio Oriente 154
"El descubrimiento de Amrica mediante la
Una entrevista con Bin Suhail Tarraf, CEO de bsqueda de la India '
Tanfeeth Una entrevista con Martin Lippert, ex director de
operaciones de TDC
96
Lecciones de los mercados
emergentes
La organizacin que se
renueva
un valor duradero de la
administracin lean
9
David Jacquemont Los ejecutivos de una institucin financiera se preguntaban cmo Para un gestor de activos, la atencin se centr en la decepcin del
luchar contra la complacencia al ver a los competidores empiezan a cliente con el tiempo que tom para abrir y financiar una cuenta. Cada
ponerse al da con su producto ms importante y uno cuyo xito la da de retraso signific la prdida de ingresos tanto para la empresa y,
institucin nunca igualada. ms importante, para el cliente. Pero las limitaciones reglamentarias
significaba que acelerar el procedimiento pareca lleno de riesgos.
Una empresa de logstica se enfrent a los rendimientos decrecientes a partir
de aos de reduccin de costes. Gestin de proveedores ahora consumen
muchos de los beneficios de la externalizacin. Reparar Incidencias talento y Una agencia del gobierno pareca estar en una posicin envidiable, con una
calidad significan que las ubicaciones de "bajo coste" ya no eran tan bajo costo. demanda ms alta que nunca. Sin embargo, su presupuesto era plana y que
Y slo mantener el ritmo de las ltimas novedades que significaba constantes recientemente tuvo que imponer una congelacin de la contratacin. Es
luchas presupuestarias. Como no poda sacar ms provecho de las inversiones necesario para gestionar la llegada, manteniendo los estndares de calidad, sin
de reduccin de costos que ya haba hecho? causar empleados altamente capacitados que se quemen.
Con qu frecuencia se oye hablar de este tipo de problemas en su un crecimiento ms lento, persistente carga de la deuda, y el envejecimiento de la
organizacin? Con qu frecuencia los confronta a s mismo? fuerza de trabajo son las principales preocupaciones; en los pases de rpido
crecimiento, la rpida expansin y la urbanizacin estn superando la capacidad de
la infraestructura y el talento piscinas locales para mantenerse al da. En todas
Por supuesto, las preguntas que desafan lo bien que funcionan las partes, los desajustes entre las habilidades de los trabajadores y puestos de trabajo
organizaciones grandes y modernos son casi tan antigua como la propia disponibles estn creciendo, incluso mientras el desempleo alcanza un nuevo
direccin. Pero si parece que las preguntas se acercan ms a menudo, o rcord, especialmente entre los jvenes 1 -Si bien los gerentes y los trabajadores que
1 Para obtener ms informacin, vase con ms fuerza, hay buenas razones. se encuentran informe de empleo de alta tensin y baja participacin. Para
Richard Dobbs et al., responder a estas fuerzas, las organizaciones necesitan nuevas capacidades y
El mundo en accin: Empleo, de pago, y las
energa, pero en su lugar se encuentran tanto son difciles de obtener, despus de
habilidades para
3,5 millones de personas, McKinsey Global La primera es una creciente sensacin de urgencia, con grandes organizaciones, haber sido absorbida por la complejidad interna.
Institute, junio de 2012 (mckinsey.com), y reconociendo que las presiones que enfrentan es poco probable que disminuir
la barra lateral "Cmo llenar el gran vaco
mucho en el corto plazo, independientemente de su ubicacin o sector. En los
de trabajo."
mercados maduros,
Llenar la gran brecha de la mano de obra
En 2011, el Instituto Global McKinsey estima que para los Estados Unidos sensibilidad; la rutina de trabajo, orientado a la ejecucin, que histricamente ha
para que coincida con el crecimiento del PIB y los niveles de vida a la que proporcionado empleo para decenas de millones de trabajadores menos
ha sido durante mucho tiempo acostumbrados, la productividad laboral del educados se desvanecer. En 2020, las economas avanzadas pueden hacer
pas tendra que aumentar en un 34 por ciento, a un ritmo no visto desde la frente a un supervit de 32 millones a 35 millones de trabajadores con
dcada de 1960 . 1 Un ao ms tarde, otro informe sugiere que el rpido educacin secundaria y un dficit de 16 millones a la 18 de un milln de
envejecimiento de las economas avanzadas como Alemania y Japn se adolescentes con educacin universitaria.
enfrentan a un reto an ms desalentador: tendrn que aumentar el ritmo
de sus ganancias en la productividad en un 60 por ciento con el fin de
alcanzar el crecimiento del PIB histrica. 2 Por lo tanto, las organizaciones deben aprender a aumentar su
productividad a pesar de la escasez de trabajadores altamente
cualificados, el tipo de restriccin que lean management ayuda a
resolver. Una organizacin, Export Development Canada (EDC), ilustra
las posibilidades. En 2008 y 2009, la demanda de servicios de

1 James Manyika et al.,
El crecimiento y la renovacin en los Esas ganancias sern especialmente difcil de alcanzar dado desajustes financiacin de la EDC aument en un 25 por ciento ms de las tres
Estados Unidos: el motor econmico de
generalizados entre el trabajo disponible y habilidades de los empleados, las cuartas partes. Al coordinar mejor el trabajo de sus especialistas
Reconversin Amrica,
McKinsey Global Institute, febrero de 2011 brechas que ya son grandes y amenazan con ampliar an ms. Al otro lado altamente capacitados, EDC fue capaz de encontrar la flexibilidad
(mckinsey.com). 2 Richard Dobbs et al., El
de las economas avanzadas, nuevos puestos de trabajo son mucho ms necesaria para absorber la demanda adicional sin aumentar su riesgo
mundo en accin: Empleo, salarios, y
habilidades para 3.5 millones de personas, probable que implique interacciones complejas que requieren flexibilidad de financiero.
los empleados y
McKinsey Global Institute, junio de 2012
(mckinsey.com).
La organizacin que se renueva: un valor duradero de la administracin lean 11
Qu es lo que hace cuatro disciplinas de gestin magra

En el trabajo con organizaciones de gran tamao, se ha encontrado que
estas organizaciones excepcionales tan aquellos que se renuevan todos buscan para ejecutar cuatro disciplinas
de gestin esenciales excepcionalmente bien. Cada organizacin ya

excepcional, y los mantiene de esa manera? sigue estas disciplinas en una forma u otra. En consecuencia, no son una
frmula; no representan la totalidad del universo de "buena gestin". Pero
cuando los sistemas lderes de diseo que hacen cumplir estas
disciplinas de manera efectiva, y cuando se aseguran de que estn
siguieron todos los das, en todos los niveles de la organizacin, las
disciplinas se refuerzan entre s para crear lo magra ha previsto larga:
una organizacin adaptable que constantemente genera el mayor valor
Por lo tanto, mientras que los temas especficos pueden ser diferentes, los posible para todas las partes interesadas de todos los recursos que
temas ms amplios son los mismos. Las grandes organizaciones se dan cuenta puede aportar a soportar.
que deben re-imaginar cmo funcionan de manera que su escala una vez ms
se convierte en un activo y no un pasivo. Y deben hacerlo desde dentro, porque
las condiciones externas-las mareas econmicas emergentes que anteriormente
levantaron tantas embarcaciones, independientemente de lo bien o mal que no
remaban-son propensos a hacer una vuelta duradera en el corto plazo. An ms importante, las disciplinas se correlacionan con las habilidades
tangibles y formas de trabajo que las personas y las organizaciones pueden
aprender, lo cual, con el tiempo, constituyen la cultura-cmo las personas se
comportan y piensan. Cuanto ms aprende la organizacin en relacin con cada
La segunda razn de preguntas es, si cabe, an ms importante. Los una de las cuatro disciplinas, ms se puede conseguir y cuanto ms rpido se
lderes saben que algunas organizaciones se estn transformando, la pone en el aprendizaje y la mejora de s mismo.
bsqueda de nuevos valores mientras que cada vez ms resistentes,
eficaz y eficiente de manera que no dejan de refuerzo a travs del
tiempo. Estas organizaciones, tanto en la industria pesada y en La entrega de valor de manera eficiente al cliente.
sectores de servicios tan diversos como la banca, las La organizacin tiene que empezar por entender lo que los clientes
telecomunicaciones, y el gobierno, alcanzan un estado que es tan realmente de valor y dnde, cundo, cmo y por qu tambin. A
valioso como es raro: la mejora continua. Sus aumentos de continuacin, debe configurar cmo funciona para que pueda ofrecer
rendimiento, tanto en el corto plazo y en el largo plazo, como las exactamente ese valor, ni ms ni menos, con la menor cantidad de
personas aprenden tcnicas forman una nueva cultura centrada en la recursos posibles, la mejora de la coordinacin, eliminando la
bsqueda de maneras de hacer las cosas mejor. redundancia y la calidad de la construccin en todos los procesos. El
ciclo de escuchar y responder nunca termina, ya que las
necesidades cambiantes de los clientes revelan nuevas
oportunidades para atacar a los residuos, crear nuevo valor, y
generar una ventaja competitiva.
Sin embargo, los lderes tambin saben que la imitacin de las mejores
prcticas de una organizacin admirada no es un mtodo confiable para
imitar su xito. Se necesita ms que una lista de control prestado. Qu es
lo que hace que estas organizaciones excepcionales tan excepcional, y los Permitiendo a la gente para liderar y contribuir al mximo de sus
mantiene de esa manera? posibilidades. Las organizaciones que reciben la mayor parte de su
gente les proporcionan

Los lmites de la "administracin cientfica"
La crtica del objetivo, de arriba hacia abajo, la "administracin mientras que el futuro Premio Nobel de Economa Herbert A. Simon
cientfica" centrada mtrica tiene una larga tradicin, que data casi comenz a publicar su obra que describe los lmites de factores
hasta el origen de la idea a la vuelta del siglo 20 en el movimiento racionales en la toma de decisiones de gestin.
"taylorismo". Ya en la dcada de 1920, la gestin pionero terico de
Mary Parker hizo suya una visin participativa de la gestin, en la
que el papel del director era uno de "poder con" y no "poder sobre". Sin embargo, incluso a medida que ms organizaciones adoptan polticas para
En 1933, el profesor de Harvard Business School Elton Mayo motivar a los empleados o potenciacin, la brecha entre las polticas y la
argument en El problemas humanos de una civilizacin industrial que realidad del da a da creca. En 1990, la tensin del empleado se haba
una mayor produccin dependa ms de las normas del grupo que convertido en un problema lo suficientemente grande como para atraer la
en las condiciones fsicas que Frederick Taylor destac. A atencin del investigador Robert Karasek trabajo. El estrs relacionado con el
mediados de siglo, Peter Drucker y Douglas McGregor sumaron sus trabajo de su investigacin identific tres principales contribuyentes a: altas
voces a favor de un vocabulario ms humanista de la gestin, en exigencias profesionales, escaso poder de decisin (es decir, poca capacidad
lugar de un fuerte control sobre la fuerza de trabajo, para controlar cmo se realiza el trabajo), y bajo apoyo social. Se encontr que
Compendio magra 2013 Introduccin la combinacin de alta demanda profesional y bajo control para ser
principal de exposiciones (barra lateral) especialmente estresante.
Exposicin Los empleados en las grandes empresas se sienten ms estresados que los
de los pequeos, y la gestin es un problema significativo.
El estrs laboral es ms frecuente en las grandes y medianas empresas

que en las pequeas, en particular debido a la gestin
aumento
pequeas empresas para ver los niveles de estrs como el
grandes empresas son ms propensos que los de las
tensin en el ltimo ao, 2012,% Las personas en las
Las causas de estrs en el ltimo ao, 2012,% la percepcin de los empleados del aumento de la
Tamao de las empresas Trabajo
administracin Clientes
Grande 67 40 27 54
Tamao medio 60 41 29 50
Pequea 56 20 42 46
Fuente: Regus, De apenada a De estresado, Septiembre de 2012 (regus.com); anlisis de McKinsey

Desde entonces, al menos, algunos datos sugieren que las posiciones de Otras lecturas
los empleados han empeorado gradualmente. De acuerdo con un informe Pauline Graham, ed., Mary Parker: Profeta de Gestin-Una celebracin de
los escritos de la dcada de 1920,

de 2009 de la UE, los trabajadores informaron constante erosin de control
edicin revisada, Frederick, MD: Beard Books, 2003.
sobre su trabajo entre 1995 y 2005. Y un estudio de 2012
Robert Karasek y Tores Theorell, El trabajo saludable: El estrs, la productividad y

16.000 trabajadores en todo el mundo han encontrado que los empleados en
la reconstruccin de la vida laboral, Nueva York, Nueva York: Basic Books, 1990.
las grandes organizaciones se destacaron ms que los de los pequeos,
sobre todo debido a problemas de gestin (de exhibicin).
Herbert A. Simon, Comportamiento Administrativo: Un estudio de los procesos de toma
de decisiones en la organizacin administrativa,
cuarta edicin, Nueva York, Nueva York: The Free Press, 1997, y "Un modelo de
Lean Management busca conciliar el control y autonoma en las grandes
comportamiento de la eleccin racional" Quarterly Journal of Economics, 1955,
organizaciones mediante la reconsideracin de la forma en la mejora
Volumen 69, pp. 99-188.
organizativa debera funcionar. El sistema de gestin de tamao reducido
permite a las personas a confiar mucho ms en s mismos y mucho menos
en el de arriba hacia abajo, las fuentes externas de control que tan a
menudo se vuelven rgidos, ineficiente, e incluso contraproducente a gran
escala.
mecanismos de apoyo para que puedan dominar realmente su cmo formas actuales de trabajo y la gestin podra mejorar. Para guiar
trabajo, ya sea en la lnea de frente o en la sala de juntas. la investigacin, las personas necesitarn un claro sentido de lo "mejor"
espacio fsico renovado fomenta la colaboracin tcnicas, de significa el ideal que la organizacin est alcanzando toward-, as como
gestin visual dejar que todos vean lo que hay que hacer, una visin sin edulcorar de las condiciones actuales y la capacidad de
entrenamiento dirigido construye capacidades, y simple "trabajo trabajar con otros para cerrar las brechas sin temor a represalias . la
ayuda a" reforzar las normas. Estos y otros cambios permiten a identificacin y resolucin de problemas deben convertirse en una parte
los empleados son dueos de su propio desarrollo, sin salir de de la descripcin del trabajo de todos, con el apoyo de las estructuras
ellos para averiguarlo por s mismos. para asegurar que los problemas de flujo de las personas ms capaces
de resolverlos.
El descubrimiento de mejores mtodos de trabajo.
Como clientes, competidores, y el ms amplio contexto de estrategia de conexin, las metas y propsito significativo. Las
cambio econmico y social, toda la empresa debe pensar organizaciones que perduran operan desde una direccin-una
continuamente acerca clara visin de lo

la organizacin es para, que a su vez da forma a su estrategia y Los cuatro de construccin el uno del otro. Por ejemplo, para crear nuevos
objetivos de manera que dan sentido al trabajo diario. En todos los productos que ofrecen un mejor valor a los clientes, la empresa de datos
niveles, empezando por el director general, los lderes articulan la financieros citados al principio tendr que convencer a sus empleados que
estrategia y los objetivos de una manera que sus personas puedan sus ideas son importantes, animarles a encontrar nuevas maneras de
entender y de apoyo. El paso final alinea los objetivos individuales responder a los clientes, y aclarar el propsito de la empresa . Para
a la estrategia y visin, con el resultado de que la gente entiende ayudar a las personas a manejar sus el aumento de la afluencia, la
Compendio magra
plenamente su 2013
papel en la organizacin y por qu es importante. agencia gubernamental tendr que evaluar lo que importa a los
Introduccin principal Anexo 1 constituyentes, reevaluar cmo se hace el trabajo, y
de 1
Exposicin El sistema de gestin de tamao reducido se articula a travs de cuatro

disciplinas integradas.
Conexin de la
estrategia, los objetivos
y propsitos racionales
Permitiendo a la gente para

El descubrimiento de
liderar y contribuir al mximo
mejores formas de
de sus posibilidades
trabajar
La entrega de valor e
fi cientemente al
cliente
asegurarse de que su estrategia es coherente con su misin. Por lo tanto, La siguiente coleccin de artculos y entrevistas a ejecutivos ilustra las
mientras que el enfoque de una organizacin puede, naturalmente, hacer cuatro disciplinas con mayor detalle, describiendo cmo cada uno es
hincapi en diferentes disciplinas en diferentes momentos, ser necesario cambiante a partir de los principios lean, en organizaciones reales que
que los cuatro para mantener renovndose. Juntos, forman el sistema hacen el trabajo real y se enfrentan a desafos reales. Pero entender el
leanmanagement (exhibicin). impacto total que la gestin magra puede ofrecer slo es posible
mediante la visualizacin de estas historias como parte de una sistema-
consistente que proporciona una rpida mejora en el rendimiento y la
Como la experiencia de la organizacin con el sistema profundiza, sus salud, mientras que el desbloqueo de mucho mayor valor a travs de la
capacidades, naturalmente, fortalecer. Al mismo tiempo, la mejora continua en el tiempo.
administracin lean fomenta una cultura que fomenta la reevaluacin
continua. Poco a poco, esa unidad vendr a aplicar en el sistema, as,
la organizacin va a tratar de mejorar su aplicacin de gestin de
tamao reducido, para ver cmo se podra impulsar las ideas (y an
ms su rendimiento). En consecuencia, las organizaciones ms David Jacquemont es un director de la oficina de McKinsey en Pars. Copyright 2014
McKinsey & Company. Todos los derechos reservados.

comprometidas realizan peridicamente evaluaciones bien
estructurados de su madurez en la gestin lean, dndoles
retroalimentacin sobre su progreso en todas las cuatro disciplinas,
mientras que la identificacin de oportunidades para reflexionar y
mejorar.
Tabla de contenido
diecisis El Lean Management para empresas Un sistema para el progreso diario, propsito significativo, y un valor duradero
De manera eficiente la entrega de valor

al cliente
17
El enfoque de gestin de tamao reducido en la entrega para el cliente comienza a partir de dos ideas. La
primera reconoce que los detalles de la vida diaria en una gran organizacin a menudo pueden oscurecer la
necesidad fundamental para adquirir y servir bien a los clientes. "Cliente" en este contexto puede tener
muchos significados diferentes ms all del comprador de un producto o servicio. Para un gobierno, el cliente
es un residente o ciudadano. Para un equipo de TI, el objetivo es ayudar a los usuarios finales para servir
mejor a los clientes externos de la organizacin. Todo lo que hace la organizacin debe de alguna manera
contribuir a la adquisicin y el servicio a los clientes; cualquier cosa que no se presume que es un mal uso de
los recursos de la organizacin.
Por otra parte, incluso las acciones que sirven clientes pueden asignar errneamente los recursos si el resultado
termina dando ms o menos que el cliente desea. Por lo tanto, la segunda idea es satisfacer las necesidades del
cliente exactamente-entrega ni demasiado ni demasiado poco, a menos que haya una razn de peso para hacerlo,
como por ejemplo cumplir con las regulaciones o proteger la seguridad de los empleados.
Precisin en la comprensin y las necesidades del cliente satisfactoria requiere que las organizaciones para desarrollar
nuevas infraestructuras: la recopilacin de informacin para el cliente, para evaluar y canalizar la demanda de los
clientes, y para la gestin de la capacidad interna para que coincida con esta demanda. Un da en la vida de Mara
ofrece una muestra de cmo estas herramientas y conceptos trabajan juntos, por lo que una organizacin puede
realmente poner el cliente-obstante definida en el centro de su negocio.

herramientas y
Atendiendo a sus clientes a pesar de una interrupcin de datos comportamientos magras
Huddle maana diseo de la

En el reunin matutina de una servicio de atencin al cliente de prioridades , lder del equipo de Axel pregunta si Mara ha odo por qu tan
organizacin Claro alineado
pocas reclamaciones llegaron durante la noche-la pizarra muestra hoy en? ow es slo el 15 por ciento de la de ayer. Cuando Mara dice que no, con las expectativas del
Axel ofrece la capacidad excedente de su equipo y dice que tambin comenzarn la resolucin de problemas para tratar de? nd el tema. cliente
Gestin de la capacidad de
raz las causas de
resolucin de problemas
Mara? Acabados su rondas y vuelve a Axel, quien dice que est buscando a una ruptura en la comunicacin en algn lugar
entre el cubo de datos de prioridad-cliente y el centro de servicio. Mara sugiere el control de la contrato de cliente para ver
lo que el centro ha prometido.
cliente
necesidades del
camina Entender las
Axel llama a Mara, que est revisando la maana de claims- flujo de datos para ver donde se necesita avanzar el trabajo. "Somos responsables capacidad de suelo
La gestin de
de servicio el mismo da para todas las reclamaciones que llegan hasta el centro de datos para el medioda", dice Axel. "Gracias", Mara responde.
"Durante este tiempo, hay una gran solucin internacional que viene a travs del equipo de Cindy, as que estoy mirando a su equipo de habilidad per
fi les para ver quin poda ayudar. "La experiencia de Graciela en estos asentamientos es profunda y Vipul de es moderado, por lo que Mara reasigna
reajuste
ambos.
Habilidades de
Capacidad matriz de
Mara comprueba la bandeja de entrada para el centro de automatizado encuesta de clientes de correos electrnicos. Varios preguntarse por qu las
reivindicaciones de la noche anterior no lo son? Terminado. Antes de que pueda responder, Axel detiene, diciendo que el problema que es? Jo. l pide Graciela y
cliente al cliente encuesta
Vipul espalda, adems de dos miembros del equipo adicionales. Despus de que Mary recuerda Axel para enfocar en las reivindicaciones que llegaron antes
estndares de atencin al
del medioda, l est de acuerdo que puede manejar con una sola adicional. Mara vuelve a asignar Jorge, un especialista internacional con los conocimientos
La adhesin a los
adecuados.
Mara llama al cliente de prioridad: "Vctor, Mara aqu. Acabamos? XED un problema. Refrescar la pantalla- debera ver ahora algunas
resoluciones. Ya he asignado personal adicional para procesar las reclamaciones en el mismo da. "" Nos preguntamos, gracias por llamar. Nuestra
mes se est cerrando temprano, as que necesitamos todo lo que pasar por hoy. "" Entiendo. Nos pondremos todas las reclamaciones hechas
el mismo da por 6. "

Rea? Rmando promesa
al cliente
Tomando objetivos
Mara se detiene por el equipo de Axel: "La gente, las grandes agencias que sirven cuenta con nosotros para proteger sus pro? rentabilidad del
alineados por el cliente en
cliente y la reputacin. Es por eso que nuestra objetivos de rendimiento nos juzgue en ser oportuna y precisa. Vamos a hacer todo lo posible hoy
perspectiva del cliente de
en da para cumplir con ese alto nivel. "
rendimiento Inculcar
propsito
Axel denomina: "reclamaciones de la maana se realizan. Si puedo mantener a Jorge, podemos empezar sobre las llegadas que normalmente
hara maana. Qu opinas? "Mara ve que por la tarde en? Ow es alta. "S, vamos a llegar por delante para maana."
De manera eficiente la entrega de valor al cliente 19
interacciones de Mara con su equipo demuestran cmo los principios detrs de la orientacin al cliente de gestin lean
cobran vida.
Como gerente, Mara est constantemente evaluando la demanda del cliente. La recoleccin de datos y presentacin de informes, a
menudo a travs de medios simples, tales como pizarras estndar y el suelo permiten paseos diarios-gerentes ms altos-ver la cantidad
y tipos de trabajo que entra, as como las tareas que sus equipos estn trabajando actualmente. Por lo tanto, Mara sabe casi de
inmediato que su equipo de servicio de prioridad-cliente tiene un dficit importante en su trabajo y que su equipo
internationalsettlements necesita ayuda.
Sin embargo, para llenar el vaco de manera efectiva entre la carga de trabajo de un equipo y su dotacin de personal, Mara puede no slo asignar
dos personas al azar que parecen estar disponibles fcilmente podran llegar a ser ms un obstculo que una ayuda si ralentizan el resto de el
equipo sobrecargado. Ella necesita saber lo que los empleados tengan las capacidades adecuadas. La respuesta es una matriz de
habilidades-actualizada que resume lo que puede hacer cada empleado, basado en un perfil estndar de la experiencia del empleado.
Entrenamiento cruzado consistente ha dado la organizacin de Mara una mayor flexibilidad en el cumplimiento de las variaciones en la demanda y
la capacidad. Mara descubre que Graciela y Vipul tienen los perfiles adecuados; Por otra parte, el emparejamiento de dos empleados en los
diferentes niveles fomenta la transferencia de conocimientos, ampliando an ms el grupo de empleados disponibles para la transferencia de corto
plazo, segn sea necesario.
Paralelamente, Mara mantiene estrechos pestaas en lo que los clientes quieren y estn dispuestos a pagar. La compaa rene continuamente
retroalimentacin de los clientes a travs de un sistema de correo electrnico automatizado cuyas respuestas Mara puede ver en cualquier momento.
Ella ve la alerta temprana: el personal del cliente no estn contentos de que sus reivindicaciones durante la noche no se han procesado todava.
Mara sabe que las mtricas de rendimiento de su grupo de clientes dependen de satisfaction- una combinacin de ser oportuna y precisa. Sin
embargo, ella tambin reconoce incluso un equipo de prioridad-cliente se enfrenta a la escasez de recursos y debe priorizar; a un nivel muy
bsico, overdelivering para un cliente prioritario puede significar menos anuncios para otro. En consecuencia, cuando Axel se da cuenta de que
su equipo necesitar ayuda adicional para procesar la avalancha de reclamaciones, ella le recuerda que estn obligados por lo que el contrato
de cliente proporciona acceso de slo las reivindicaciones de la maana tienen derecho a servicio el mismo da.
Pero Mara tambin busca inspirar a su equipo de trabajo al recordarles por qu lo hacen el trabajo a los agentes cuya actividad
depende de las resolucin, las reclamaciones oportunas. Y una vez que desaparecen las pretensiones de la maana, decide
utilizar la capacidad aadida para conseguir una ventaja en el trabajo del da siguiente.
La historia de Mara es un compuesto de experiencias a las organizaciones que han transformado a s mismos a travs de la
administracin lean. Las entrevistas y artculos que siguen en esta seccin proporcionan profundidad adicional en varios de los
factores importantes que hacen posible que Mara y su organizacin para ofrecer a los clientes constantemente, incluso en un
entorno en constante cambio.
Con casi tres dcadas de experiencia en el trabajo con los conceptos lean, Marv Adams , Jefe de operaciones de TD Ameritrade,
comienza la seccin con una reflexin sobre la capacidad de gestin de tamao reducido para eliminar la "complejidad sin valor."
Una organizacin que aprende a concentrarse en el trabajo que aporta valor real para los clientes simplificar en formas que crean
an ms valor para clientes mientras que la participacin de trabajadores y racionalizacin de la coordinacin en toda la
organizacin en su conjunto.
En "El potencial sin explotar de entrega para los clientes" los autores describen en detalle cmo las organizaciones utilizan una mejor
comprensin de su cliente de informar a todos los aspectos de cmo opera su negocio. Inicialmente, una organizacin simplemente se
convierte mejor en los fundamentos de la satisfaccin de las necesidades de los clientes, pero con el tiempo, las capacidades que
desarrolla permitir que se mueva un paso por delante de las necesidades de los clientes anticipar y construir una conexin emocional.
Siguiente, peg Marty , Vicepresidente ejecutivo y jefe de los centros de contacto de RBS Los ciudadanos de los Estados Unidos, los hogares
en forma de principios de gestin magra pueden ayudar a una organizacin a crear nuevas capacidades para la satisfaccin de las nuevas
expectativas de servicio de los clientes. Su organizacin descubri que con los sistemas de gestin adecuados, muchos empleados de largo
que se utilizan para proporcionar servicio al cliente pueden aprender a empezar a presentar "soluciones basadas en productos", as, generar
nuevas ventas al tiempo que aumenta la satisfaccin del cliente.
Desde el lado opuesto del mundo, Jairam Sridharan , Presidente y jefe de los crditos de consumo y los pagos por Banco de eje de
la India, describe los dramticos nuevas promesas que su institucin est en condiciones de hacer a los clientes despus de su
transformacin en aumento una ventaja competitiva valiosa en el mercado de rpido crecimiento de la India para prstamos de
vivienda y de consumo.
Finalmente, en "La verdad sobre la experiencia del cliente" reimpreso con el permiso de la
Harvard Business Review, los autores explican cmo las organizaciones deben evolucionar de ver las interacciones con clientes
como puntos de contacto individuales para entender como partes de trayectos ms largos. Las organizaciones que se destacan a lo
largo de todo el recorrido, no slo en un punto de contacto o dos, cosechar enormes recompensas.
Tabla de contenido
De manera eficiente la entrega de valor al cliente 21
22
Una de las empresas en los ojos del Un lder de servicios financieros explica cmo las organizaciones que
cliente libra de complejidad sin valor pueden estimular el crecimiento.
Una entrevista con Marv Adams, director de
operaciones de TD Ameritrade
32
El potencial sin explotar de entrega para Las organizaciones que entregan verdad para los clientes saben que la
los clientes comprensin de lo que quieren es slo un primer paso: conjunto de la
empresa debe evolucionar para satisfacer las prioridades de los
clientes.
41
clientes que hacen ms valorados y Una vista ampliada de atencin al cliente ha mejorado la
valiosos satisfaccin del cliente, compromiso de los empleados, y las ventas
Una entrevista con la clavija Marty, vicepresidente en uno de los mayores bancos de Estados Unidos.
ejecutivo y jefe de los centros de contacto de RBS
Citizens Financial Group
48
Forjar una identidad al Banco de transformacin "Shikhar" del Banco del Eje ha reducido el tiempo de
eje de la India espera del cliente para los prstamos en un 30 a 70 por ciento, mientras
Una entrevista con Jairam Sridharan, presidente de que su cartera total ha aumentado en casi un 50 por ciento, incluso como
los crditos de consumo la contratacin y la inversin de TI permanecen casi plana. calidad de
empleado de vida ha mejorado, tambin.
55
La verdad acerca de la experiencia del Para maximizar la satisfaccin del cliente, las empresas han
cliente subrayado desde hace tiempo los puntos de contacto. Pero esto
puede hacer que los clientes parecen ms felices de lo que
realmente son y desviar la atencin de la ms grande, una
cuestin ms importante: el viaje de extremo a extremo del
cliente.
22
Una de las empresas en los ojos del

cliente
Una entrevista con Marv Adams, director de operaciones de TD Ameritrade
Un lder de servicios financieros explica cmo las
organizaciones que libra de complejidad sin valor pueden
estimular el crecimiento.
23
Marv Adams es el jefe de operaciones (COO) de TD Ameritrade, un ver un sistema que dice: "Somos mayordomos; es nuestra responsabilidad
proveedor lder de los Estados Unidos con descuento de corretaje para encontrar una mejor manera de ayudar a nuestros clientes, "les resulta
electrnico y servicios financieros afines. Actualmente, la compaa inspirador. Cuando los asociados pueden amarrar su trabajo de nuevo a un
cuenta con ms de $ 524 millones de dlares en cuentas de clientes y propsito que es ms profundo que simplemente hacer ms dinero el prximo
realiza un promedio de cerca de 400.000 operaciones por da. trimestre, el resultado es una cultura en la que las personas son mucho ms
satisfechos, inspirado, productiva e innovadora en todos los niveles de la
organizacin. As que es muy poderosa cuando se hace bien.
En su papel como director de operaciones, el Sr. Adams supervisa
todas las operaciones de TI y funciones, incluyendo el desarrollo de
sistemas, centros de datos y la infraestructura, redes, gestin de McKinsey: Ahora que ha diseado y llevado a una serie de
proyectos y mejora de procesos, y al por menor de compensacin de transformaciones basadas en Lean Management, cmo ha
corretaje y operaciones. Ha dedicado gran parte de su carrera de 30 evolucionado su perspectiva?
aos a la bsqueda de una gestin simple, inicialmente en entornos de
fabricacin tradicionales y ms tarde en los servicios financieros. Ha Marv Adams: Las primeras veces que se involucr con algunas de las
sido miembro de los equipos de alta direccin en Ford Motor Company, ideas que subyacen a la gestin lean, se trataba metodologas
Banco Uno, Citigroup, Fidelity Brokerage Services, y TIAA-CREF. individuales, por lo que se fragmentaron inherentemente. No haba
ningn nfasis en el sistema de creencias o prcticas de liderazgo y
gestin. Un "proyecto magra" se iniciara cuando alguien vio a una
solucin de un problema lo suficientemente grande como para
justificar los recursos importantes.
McKinsey habl con el Sr. Adams en su oficina en Jersey City,
Nueva Jersey.
McKinsey: A travs de los muchos contextos operativos en los A lo sumo, el proyecto fijara un proceso. Pero no dej tras de
que se ha trabajado, qu encuentras hace que la gestin magra un sistema de mejora continua; que no dej detrs de un
tan poderosa cuando se hace bien? personal motivado.
Ahora veo la administracin lean como un sistema integrado de creencias,
Marv Adams: gestin magra grifos de manera efectiva en las prcticas de liderazgo y prcticas de gestin. Las metodologas y
convicciones y pasiones asociados. Tienen un sentido ms profundo de herramientas son importantes, ya que permiten a la organizacin para
cuando su empresa est actuando de la manera correcta, a largo plazo, poner en prctica las ideas ms profundas de una manera prctica, pero
de una creencia genuina en el servicio a los clientes versus cuando se por s solos no son las herramientas de gestin de tamao reducido.
acaba reaccionando a las presiones a corto plazo en un ciclo
interminable de "sabor de la ao."
McKinsey: Cmo puede apoyarse la gestin de salvar la
Sabor del ao es agotador. Consume tiempo y energa sin lograr un distancia entre una organizacin compleja y el cliente?
cambio real. Eso es desalentador para los asociados y hace que
sea an ms difcil para los mandos medios para motivar a sus
equipos. Todo el mundo est tan desgastada que cuando Marv Adams: Una de las grandes fortalezas de gestin magra es su
enfoque en la comprensin de su conjunto

Marv Adams
Con ms de 30 aos de experiencia en operaciones y tecnologa, gran parte de ella en el sector de los servicios
financieros, Marv Adams se ha desempeado como director de operaciones de TD Ameritrade desde el ao 2011.
Anteriormente, fue vicepresidente ejecutivo de servicios compartidos y la tecnologa y las operaciones de
TIAA-CREF, donde supervis las operaciones de tecnologa y aplicaciones de los servicios, as como la estrategia
de TI y la poltica. Al principio de su carrera, el Sr. Adams sirve en una capacidad similar a Fidelity Investments,
donde fue responsable de la transformacin de la empresa. Tambin se desempe como director de informacin
de Citigroup, Ford Motor Company, y el Banco Uno y fue el responsable de sistemas de ingeniera en todo el
mundo para Xerox. Empez su carrera en IBM despus de obtener una licenciatura en ciencias en ingeniera
elctrica en la Universidad del Estado de Michigan.
cadena de valor, cada paso en un proceso de principio a fin, desde un tiempo y un propsito muy especfico se ha colado en los
el punto de vista del cliente. Se obliga a todos a ignorar las fronteras procesos que nunca fue diseado. Y en las grandes
internas y en lugar de examinar nicamente el flujo de trabajo y organizaciones, estas intrusiones proliferan para convertirse en
actividades que aportan valor para el cliente-ya sea en la forma de burocracia.
una cuenta de inversin financiada, prstamo completa, o alguna
otra cosa. La organizacin puede descubrir que necesita nuevos Gran parte del tiempo, los asociados pueden ver el problema, pero se
sistemas de trabajo para asegurarse de que el trabajo se deriva de sienten impotentes para hacer cambios. gestin magra les da la voz,
una funcin a otra. Los mandos intermedios tendrn que asumir un la estructura y las herramientas para desafiar larga data assumptions-
papel diferente, uno que hace hincapi en la colaboracin entre y la libertad para cuestionar la forma en que la organizacin hace
funciones y resolucin de problemas. Y la organizacin en su ciertas cosas y por qu. El efecto es el de ayudar a simplificar la
conjunto se vuelve ms cohesiva. complejidad y la raz a cabo sin valor todos los das a nivel de trabajo
de la organizacin.
McKinsey: Cules son las cosas ms importantes que los lderes deben
Como resultado, la organizacin comienza a simplificar s mismo. Se deja creer para la gestin de tamao reducido para trabajar para su
sola, casi cualquier organizacin evoluciona de una manera que conduce organizacin?
a lo que llamo "complejidad sin valor." La gente asume que se hacen las
cosas de cierta manera porque esa es la forma en que deben llevarse a Marv Adams: Veo cuatro creencias como esencial.
cabo. Muy a menudo, sin embargo, lo que realmente ha sucedido es que
una prctica desarrollado para En primer lugar, los clientes son ms importantes que cualquier otra cosa y la
reflexin que eclipsa casi toda otra consideracin

Una de las empresas en los ojos del cliente 25
ciones. Eso tambin significa el cuidado de los asociados, ya que son ellos con problemas que no slo se esconden los problemas individuales,
los que se ocupan de los clientes. Las empresas a menudo son tentados a sino que tambin se distancian de situaciones complejas. Pero una
obtener beneficios econmicos de sus ganancias de productividad vez que el miedo y alivia las personas comienzan a sentirse cmodos
demasiado rpido a travs de despidos. A menos que se maneja problemas Descubriendo a s mismos, emocin aumenta el
excepcionalmente bien, despidos socavarn la confianza que la rendimiento y se quita.
administracin lean busca construir. Las personas que ya tienen nociones
preconcebidas acerca de la relacin entre la direccin y los despidos
magra, y esa accin slo sirve para reforzar esa idea errnea. Por el En tercer lugar, lo que hace la organizacin, es probable que una mejor
contrario, las empresas que protegen esta recin descubierta confianza y forma de hacerlo, y la gente individual y colectivamente la
en su lugar se basan en la desercin y la redistribucin a travs de responsabilidad de exigir que la nueva forma de hacer las cosas. No es
prcticas que los asociados perciben como justo ganarn un compromiso suficiente con que desee encontrar una mejor manera; las personas
continuo de propiciar una organizacin mejor. deben comprometerse a inclinarse enfoques y herramientas de gestin,
que requieren un esfuerzo de aprender y adaptarse a la organizacin.
Pero son esenciales, ya que sistemticamente guan la creacin de
nuevas estructuras de orquestar los recursos de manera ms eficaz.
En segundo lugar, la mayora de la gente viene a trabajar todos los das
con ganas de hacer un buen trabajo y sirven al cliente no crear
problemas. As que cuando hay problemas o alguien comete un error, la Por ltimo, la gestin magra es un sistema holstico para lograr el cambio
primera respuesta no puede ser culpa. Tantas cosas disfuncionales permanente, no un proyecto aislado o un conjunto de herramientas para el
producen cuando la gente tiene miedo de estar asociado cumplimiento de los objetivos a corto plazo.
La mayora de estas creencias tienen sus races en la confianza. Creo
que los lderes absolutamente tienen que transmitir que confiar en sus
colegas es fundamental para tener un equipo, a tener una empresa de los
gestin magra da la libertad asociados a ojos del cliente.
cuestionar la forma en que la organizacin

McKinsey: Una gran cantidad de organizaciones dicen que creen
hace ciertas cosas y por qu; el efecto es para en esas cosas, pero la realidad no se ajusta a la retrica.
ayudar a simplificar la complejidad y la raz a

cabo sin valor todos los das a nivel de trabajo Marv Adams: Lean Management proporciona una manera tangible
para traducir la retrica a la accin. El lenguaje comn, los mtodos y
de la organizacin. herramientas crean una estructura de refuerzo diario, al igual que las
sesiones de prctica de la msica o los deportes.
McKinsey: Cmo se puede ayudar a los lderes, gerentes y asociados
de obtener una gestin simple?

Lean Management en el TD Ameritrade
McKinsey: Cules fueron los objetivos iniciales del TD Ameritrade en la negocio para nosotros. Las mejoras fueron, por tanto, muy visible y la
bsqueda de la administracin lean? posicin magra como un crecimiento ayudaron historia-el objetivo principal
era aumentar los ingresos, con el aumento de la eficiencia como
Marv Adams: Comenz con el director general, que simplemente quera consecuencia de bienvenida.
que la organizacin sea mejor. A travs de los aos, ha evitado
constantemente frases como "mejor en su clase", lo que puede implicar Yo estimara que aproximadamente la mitad del beneficio que hemos visto
un lmite a la buena organizacin puede llegar a ser. En cambio, su proviene de las mejoras de productividad y eficiencia. Pero lo que es ms
enfoque ha sido durante mucho tiempo el "mejor", independientemente importante a largo plazo es que la otra mitad proviene de las fuentes de
de lo bien que la organizacin puede llegar a ser. Fue el enfoque de crecimiento, tales como clientes de apertura ms nuevas cuentas y centros
gestin de tamao reducido en la mejora continua que le llev al de llamadas siguiendo pistas ms alta calidad. Lo ms importante de todo,
concepto. cambiando fundamentalmente la forma en 3.000 personas trabajan en todos
nuestros sitios, nuestra transformacin ha impulsado nuestras puntuaciones
de compromiso de los empleados en una nueva categora. Nuestro socio
El director general tambin reconoci que en las condiciones actuales, encuesta nos dice que estamos ahora entre las empresas con mejor
es poco probable que cambie sin una intervencin mayor rentabilidad desempeo en todos los servicios financieros. Eso es lo que hace posible
retos persistentes del sector financiero. l quera que la reduccin de una mejora adicional.
costes, pero de una manera que sera construir el msculo de TD
Ameritrade en lugar de la tira a la basura.
McKinsey: Por dnde empezaron y por qu? No hemos tenido miedo de tomar decisiones difciles. En reas tales como
la apertura de nueva cuenta y operaciones de corretaje, hemos vuelto a
Marv Adams: Comenzamos en varios flujos de valor clave, incluyendo la apertura trazar los lmites de la organizacin para ofrecer un mejor valor para
de venta de nueva cuenta y centros de atencin telefnica, de incorporacin de nuestros clientes, con un mnimo de coordinacin interna y la
clientes institucionales y de servicios, y las operaciones de corretaje compartidos. redundancia. Es una fuerte seal de que los lderes abogan ahora por
hacer lo que es correcto para nuestros clientes y la empresa sin tener en
cuenta sus feudos personales.
La escala significaba que nuestras mejoras tendran un efecto
sustancial en la organizacin, tanto econmica como
psicolgicamente. Por ejemplo, en la industria, la apertura de
nueva cuenta puede ser frustrante para los clientes, ya que corta McKinsey: Cmo han evolucionado las comunicaciones
a travs de muchas funciones y cada paso implica requisitos de durante el ltimo ao?
cumplimiento importantes. Correduras luchan para reducir el
nmero de clientes que nunca financian sus cuentas, ya sea por Marv Adams: Creo que el cambio ms importante es que las
falta de inters o porque terminan con errores en sus comunicaciones se estn convirtiendo en mucho ms de abajo hacia
aplicaciones. Incluso las reducciones modestas en este tipo de arriba. La gente est reportando sus logros en los ayuntamientos,
"fuga" se suman a la nueva significativa publicar en lnea en nuestros boletines. Nuestros estudios muestran que
incluso los asesores de inversin registrados nos

servir son cada vez excitado; sus mtricas ms importantes tienen todos gestin de la infraestructura o el desarrollo de aplicaciones son
la satisfaccin del cliente mejorada-, las tasas de error, controles, incluso bastante similares ya sea en Ford Motor Company o Citigroup o
los ingresos. Algunos de nuestros clientes institucionales nos est TD Ameritrade. As que puedo decir con gran gran conviccin, que
pidiendo cmo la gestin magra podra ayudarles en sus negocios. los procesos de TI que se han acumulado en las ltimas tres o
cuatro dcadas son ricos en oportunidades que lean management
puede abordar; son tan ricos como en cualquier cadena de valor
McKinsey: Qu tipo de apoyo son gente que pide toda clsico.
la organizacin?
Marv Adams: Para partes de la organizacin que ya se han puesto en Pero la cultura es diferente en TI, que est lleno de personas que son ms
prctica una gestin simple, vemos una gran atraccin para ms ayuda con independientes, en general, ms introvertido, y muy estrecho y profundo en
el desarrollo de habilidades de liderazgo magras y la construccin de nuevas un campo tcnico. Como resultado de ello, lo que les permiti ver cmo su
estructuras de apoyo a la resolucin de problemas ms rpida y el desarrollo trabajo encaja en una corriente ms amplia de actividades o pidindoles que
del talento. Ellos quieren hacer algo ms. Para aquellos que no han trabajar ms en colaboracin puede ser ms difcil al principio.
experimentado magra sin embargo, hay otro tipo de traccin. Cuando Histricamente, se han supuesto los profesionales de TI para resolver sus
escuchan por primera vez de los resultados, que estaba muy interesado. propios problemas por s mismos, por lo que la idea de compartir los
Pero entonces hay una etapa intermedia cuando empujan hacia atrs, problemas para otros y ayudar a resolver es un cambio radical.
porque el cambio es difcil y se dan cuenta de que la gestin magra es una
nueva forma de trabajar. Una vez que comienzan acoplamiento, se dan
cuenta de que el resultado a largo plazo es la pena el compromiso.
Luego est la cuestin de las mtricas. La medicin del rendimiento de
otras corrientes o funciones de valor suele ser bastante clara: podemos
sumar el nmero de transacciones o llamadas de telfono o cuentas
abiertas, y luego vemos cuntos hemos completado y el tiempo que
McKinsey: Dnde magra ir ahora? cada uno tom. Se trata de evaluar la productividad individual en un
proyecto de desarrollo de aplicaciones que implica 25 personas ms
Marv Adams: Porque creemos que la gestin de tamao reducido se de tres meses es mucho menos clara. Es factible, pero hay ms de
aplica en todas partes, el siguiente paso es ampliar a travs de todas una curva de aprendizaje.
las funciones de apoyo. Ya est en marcha.
McKinsey: Cules son las similitudes y las diferencias que han Ahora, habiendo dicho esto, no es slo un destino rico para la gestin de
visto en la ampliacin de la administracin lean en TI? tamao reducido, sino una sola absolutamente crtico especialmente en un
negocio como el de TD Ameritrade, que es sobre todo en lnea. En este
contexto, figura en forma destacada en todas las reas de la empresa que es
Marv Adams: Yo he estado en ella desde 1981, y desde entonces he logrado importante para el cliente. Si decimos que somos clientcentric, debemos
una gran cantidad de organizaciones de TI. Los patrones de trabajo que participar profundamente en todo el sistema de las actividades.
coinciden en gran medida, independientemente de la industria o la escala: los
retos de la
McKinsey: Cmo est cambiando la administracin lean TI en el TD McKinsey: Y despus de ella?
Ameritrade?
Marv Adams: Vamos a ampliar a otras funciones tales como recursos
Marv Adams: Los primeros indicadores son prometedores. En el desarrollo de humanos y marketing. Pero lo que es an ms interesante para nosotros
aplicaciones, por ejemplo, estamos adaptando metodologas rigurosas, tales es "navegar por la ola de mejora", la expansin de nuestras ambiciones
como modelado visual, anlisis de requerimientos de colaboracin, y la como la gestin magra se afianza. Por ejemplo, en la transformacin de TI
iteracin ms frecuentes en el ciclo de vida SoftwareDevelopment. Las ya se est convirtiendo en una importante fuente de innovacin.
operaciones de infraestructura ha creado una nica "puerta de entrada" para Recientemente se celebr un da de duracin "hackapalooza" para
solicitudes, junto con la segmentacin ms clara, mejor puesta en comn de generar nuevas ideas de TI, en el que las mejores ideas premiadas y
recursos y sistemas de medicin ms precisos para el rendimiento y la estn en vas de ejecucin.
productividad.
Esperamos que para liberar aproximadamente el 30 por ciento de nuestra
capacidad, tanto en el desarrollo de aplicaciones y la infraestructura.
Todava no hemos decidido si volver a invertir esa capacidad en la
velocidad ms rpida al mercado o para mejorar nuestra eficiencia, pero
estamos contentos de que nos va a correr mucho ms efectivamente de lo
que nunca han hecho antes.
Marv Adams: Incluso en mi posicin actual, no puedo simplemente trabajo es crear las condiciones para la elaboracin de esos puntos de
empuje gestin magra en una organizacin. En su lugar, demuestro vista a cabo, en lugar de dar una direccin de arriba abajo.
mi creencia de que la gestin magra es importante por tomarse el
tiempo para ayudar a los altos directivos entienden. Tambin animo a
la gente a ir a ver a otra organizacin que est aplicando las mismas la confianza horizontal aumenta a medida que las personas colaboran
ideas. Al verlo en vivo y hablando con las personas involucradas hace ms estrechamente a travs de fronteras organizacionales. No hace
una gran diferencia en la creacin de conocimiento compartido y la mucho tiempo, los mandos medios de dos organizaciones dieron a
conviccin para probarlo. conocer y recomendaron conjuntamente mover cientos de asociados de
la primera organizacin en el segundo. Los gerentes no estaban
pensando en el csped ms; crean profundamente que la nueva
configuracin dara lugar a una mejor experiencia de cliente y, casi como
Una vez que un dilogo informal pone en marcha, la gente empieza a la productividad a un lado, ms alto. Ellos comenzaron a valorar el
confiar en sus colegas mucho ms. Jerarquas comienzan a estabilizarse. sistema en su conjunto ms que su funcin individual. Eso es lo que
El respeto de los asociados aumenta con el reconocimiento de que tienen quiero decir con la administracin.
informacin valiosa. Los gerentes se dan cuenta de que su

Y nunca subestimar la importancia de la comunicacin. Hablar que el diseo del sistema de gestin de flujo y valor refleja una
de ello a menudo y de forma coherente. Y asegrese de que lo comprensin slida de gestin de tamao reducido. Una vez que la
hace de una manera que es personal para su organizacin. transformacin est en marcha, miro lo bien las herramientas que
coincida con el diseo-qu informacin se utiliza a diario, cmo los
gerentes y asociados participan en corrillos, y si los ciclos de
McKinsey: Suena como tambin fortalece la confianza, de abajo hacia resolucin de problemas responden plenamente a los resultados
arriba. que ms importan a los clientes.
Marv Adams: Lo he visto en casi todos los apian asisto.
Cuando le pregunto a nuestros socios lo que ms me gusta de
los cambios, que hablan de lo que ven sus directivos con ms Quiero ver a las personas que se conectan a un propsito ms profundo.
frecuencia; ven a sus lderes con ms frecuencia; se escuchan Recientemente estuve en Omaha, donde haba identificado un nico
sus ideas. Ellos sienten que estn tomadas en serio, y eso es apian y aplicado plenamente algunas ideas de 51 en los primeros seis
muy motivador-ven que juegan un cierto papel, y que puedan meses, de un total en toda la organizacin de alrededor de 500. Ese nivel
comprender mejor el papel del gerente tambin. de energa me dice que el motor continuousimprovement calienta
motores.
McKinsey: Qu indicadores es lo que sigue para evaluar el McKinsey: Qu valor debe lderes esperar ver?
progreso?
Marv Adams: Miro a lo autntico creencias de la gente son, con Marv Adams: La respuesta fcil es la productividad, pero otra de las
qu fuerza que poseen los conceptos subyacentes. Muy virtudes de gestin magra es que las ganancias de productividad son en
pragmtica, quiero ver realidad un subproducto

es el motor de la mejora continua, que por lo general se

Siempre hay una mejor manera. obtiene al menos un 5 por ciento ms mejoras ao tras
Como una transformacin madura, ao.
se hace Pero yo argumentara en contra de lanzar una transformacin mediante el
establecimiento de un objetivo artificial para cualquiera de estas
ms importante desafiar sus propios dimensiones. El peligro es que la gente se piensa que la administracin
lean es slo para el logro de ese nico objetivo. Como resultado de ello,
mtodos. van a poner en prctica la gestin lean mal, olvidando que la razn por la
que funciona es que se trata de un sistema holstico.
de otros cambios que son ms significativo y duradero. Por McKinsey: Qu dos o tres mensajes le desee dar a
ejemplo, los ndices de satisfaccin del cliente y se mejoran porque alguien que est considerando la administracin lean por
la experiencia del cliente ser ms simple y mejor integrada. primera vez en su organizacin?
La innovacin mejora, as, sobre todo con el tiempo. Inicialmente los Marv Adams: Yo no les digo que pensar en una gestin simple
corrillos diarias se centrarn en problemas, pero a medida que se como otra prioridad; en cambio, piensa en l como una forma ms
resuelven los asociados y ganar confianza, las discusiones se volvern eficaz de hacer lo que ya lo hacen, por lo que se puede lograr
ms a las nuevas ideas. Al mismo tiempo, una organizacin ms simple mejor sus prioridades actuales y asumir an ms. La razn por la
con mayor capacidad har que sea ms fcil de llevar estas que digo esto es que en la mayora de las organizaciones, hay
innovaciones al mercado. demasiadas prioridades ya. gestin de tamao reducido no puede
tener xito si se limit a aadir a la pila.
controles de riesgo tambin se vuelven ms eficaces. complejidad sin
valor oscurece fuentes importantes de riesgo. El ejercicio de identificacin
de cadenas de valor revela las verdaderas fuentes de riesgo, lo que Tambin recomendara poner su mejor gente en el equipo
permite a la organizacin para volver a alinear sus controles para que que encabeza el diseo y la implementacin de flujos de
sean ms especficas y eficaces. valor y metodologas leanmanagement. No lo deje a los
gerentes que acaba de pasar a estar disponibles o que
pueden haber hecho un programa de mejora de procesos o
En cuanto a la productividad "beneficio secundario", si una organizacin dos en el pasado. Las personas que se dirigan la
no ha aplicado previamente una gran cantidad de programas de transformacin deben ser respetados lderes dentro de la
eficiencia, no es raro para liberar 20, 40, o incluso 50 por ciento de la organizacin.
capacidad de trabajo en el primer ao. La diferencia importante entre una
gestin simple y el programa de eficiencia tpica es lo que sucede
despus de la explosin inicial. En un programa de eficiencia, no hay Es un viaje emocionante. La gente a veces llegan con una idea
mucho que pase, mientras que el legado de la administracin lean preconcebida de que los procesos son aburridos, pero yo dira
que la gestin magra le ayudar a sentirse ms conectado a su

El propsito de la empresa, a las personas que conducen, y para sus el rendimiento financiero y la toma de decisiones de poltica. Pero
clientes. cuando realmente salir y ver asociados que se ocupan de los clientes
y ver lo mucho que significa para ellos para que usted pueda estar
McKinsey: Qu le diras a alguien que ya est presente y escuchar lo que estn experimentando, se voltea toda su
empujando hacia adelante con una gestin simple y se visin de lo que el liderazgo efectivo se trata.
pregunta: "Qu hago ahora?"
Marv Adams: La respuesta corta es que no hay un "lado", porque Otro momento aha muy satisfactorio es cuando uno de los lderes
la administracin lean nunca debe desaparecer. Pero la gente se con los que trabajo golpea el punto de inflexin entre cumplir con
pregunta lo que ms se puede hacer con l. lo que ellos piensan que yo quiero que hagan y de repente se
muestra inspirado. El nivel de energa es tan terrible; luego
vuelven y dicen: "Todo lo que me has dicho pasara est
Veo esto como una cuestin de volver a los primeros principios: la sucediendo, y mucho ms." He visto que la transicin jugar con
creencia de que siempre hay una mejor manera. Como una casi todos los lderes de alto nivel que he trabajado. Tan loco
transformacin madura, se vuelve ms importante para desafiar sus como esto puede sonar, me siento como si hubiera cambiado su
propios mtodos. Por ejemplo, vemos la necesidad de aumentar la vida de una manera positiva y significativa. Los resultados que
velocidad y el alcance de nuestra resolucin de problemas en toda la vamos a ser capaces de producir para los clientes y la empresa
empresa. Por lo tanto, estamos desarrollando sistemas de gestin ms son mucho mayores que lo que habra sido posible antes.
slidos para la administracin media y superior.
Queremos evitar el establecimiento de demasiados objetivos de arriba El momento final para m fue ver la cola de milano entre la
hacia abajo, lo que podra daar el enfoque de abajo hacia arriba que es el simplificacin y la innovacin. Deshacerse de complejidad sin valor
sello de la administracin lean. No hay valor en la magra en aras de la es una muy poderosa oportunidad para impulsar el crecimiento en
magra; el objetivo siempre debe estar enfocada en el cliente. direcciones inesperadas y ms en cambiar la cultura de la empresa
para apoyar ms nuevas ideas.
McKinsey: Durante sus aos de trabajo con una gestin simple,
cules han sido los momentos ms poderosos para usted Esta versin corregida refleja ediciones menores realizadas en enero de 2014.
Copyright 2014 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados.

personalmente?
Marv Adams: Uno de los favoritos es el de participar en un grupo que
realmente se est haciendo clic. En los papeles seniormanagement, es fcil
pensar que su trabajo tiene que ver sentado en su oficina, revisando
Tabla de contenido
32
El potencial sin explotar de entrega para

los clientes
Las organizaciones que entregan verdad para los clientes saben
que la comprensin de lo que quieren es slo un primer paso:
conjunto de la empresa debe evolucionar para satisfacer las
prioridades de los clientes.

33
Rodrigo Chaparro Gazzo, Con qu frecuencia las organizaciones hacer que las promesas minimizar el uso de recursos. Aprende a ver el cumplimiento de cliente no
Ignacio Gorupicz, correctas a los clientes, seguir a travs de ellos, y seguir hacindolo promete como una sucesin de operaciones o puntos de contacto, tales como
ao tras ao? No tan a menudo como la mayora de esperar, a pesar la financiacin de un prstamo o responder a una peticin del centro de
Francisco Ortega, y del compromiso de que tantas organizaciones han hecho a la llamadas, sino como
Alejandro Sandoval recopilacin y el uso de "informacin sobre el cliente." flujos de valor, o " viajes, "Que tiene un comienzo, medio y final, que
llevan al cliente desde la solicitud hasta la entrega. Reorganizacin
de la forma en que opera la organizacin a fin de que estos viajes
Con demasiada frecuencia, las empresas de datos miran en busca de estas fluyen resultados rpidamente y sin problemas en una mayor
ideas no ayudan en la toma de las decisiones operativas que son cruciales estabilidad, permitiendo a la organizacin a equilibrar mejor sus
para que los clientes obtengan lo que valoran. Por otra parte, las partes de recursos en respuesta al flujo de trabajo entrante.
la organizacin que son ms responsables de convertir las promesas en
realidad puede ser demasiado rgido y aislado de los clientes responder
rpidamente a sus circunstancias cambiantes. Como era de esperar, todo el
mundo ha odo historias sobre equipos de operaciones que estn en la En industrias competitivas, simplemente dando a los clientes lo que ellos
oscuridad acerca de nuevas estrategias de marketing, dando lugar a dicen que quieren ya no es suficiente. "Cmo" empieza a importar an ms
confusin en el campo. que "qu": una organizacin que hace que sea ms fcil para los clientes
interactuar con l, o que proporciona ms valor por el mismo costo, tender
a hacer incursiones sobre sus compaeros. Y por esta etapa, las nuevas
capacidades de la organizacin magra que permiten hacer ms. Sus perspectiva
gestin magra reconoce que para cerrar la brecha, una organizacin no recorrido madura, dejando que la organizacin comienza a anticipar las
slo debe entender mejor a sus clientes, sino tambin, e igualmente necesidades del cliente incluso antes de que los clientes son
importante, debe traducirse mejor los puntos de vista de toda la empresa, necesariamente conscientes de ellos. En lugar de simplemente proporcionar
de modo que todas sus operaciones se asemejan ms a las prioridades el servicio de la forma en que los clientes dicen que quieren, la organizacin
de los clientes. Y a medida que evolucionan esas prioridades, por lo que puede hacer que todo el proceso de esfuerzo de manera que el cliente no
debe de la organizacin, ya que continuamente busca nuevas ideas para podra haber imaginado.
que los clientes vern como una razn ms para hacer negocios con l.
Algunas organizaciones han llegado a un an ms potente "crculo
Para llegar a ese punto, sin embargo, nos encontramos con que la virtuoso" que produce la mayor ventaja competitiva. Los sistemas
organizacin tpica debe reconsiderar cmo se ve en los clientes y en que la organizacin ha construido permiten a su gente para
s misma, por lo general a travs de tres etapas: la reorientacin de desarrollar una ms profunda comprensin de la psicologa del
alrededor de viaje del cliente, haciendo que el viaje sin esfuerzo, y cliente,
atractivo emocional con el cliente durante todo el viaje. hasta el punto de que pueden ir ms all de servir a los
clientes a participar emocionalmente con ellos a hacer su
experiencia de la empresa memorable, ya que fortalece
una conexin emocional.
Como primer paso, una organizacin se centra en los aspectos bsicos:
proporcionar a los clientes lo que quieren (y no lo que no lo hacen), cmo
lo quieren, en la correcta combinacin de calidad y precio, a la vez La consecucin incluso la primera etapa requerir tiempo y paciencia.
Una empresa energtica europea, se describe

con ms detalle en "La verdad sobre la experiencia del cliente" agregado La recopilacin y evaluacin de datos, incluso con detalle sin
de 4 millones de en los ingresos simplemente suavizando el proceso precedentes, claramente no era suficiente para hacer frente a las
para los clientes que movieron sus hogares parte de una transformacin necesidades del cliente. El banco necesitaba una ms amplia
ms amplia que ha anotado ms de 50 millones de . Sin embargo, comprensin tanto de la experiencia del cliente y de sus propias
empujando ms promesas an mejores resultados. Una institucin operaciones de modo que pudiera llevarlos a un equilibrio ms cerca.
financiera multinacional, por ejemplo, ha pasado los ltimos aos
desarrollando de forma sistemtica en los xitos anteriores para elevar sus
puntuaciones de satisfaccin del cliente en todos los segmentos de Despus de un viaje
clientes al por menor a grandes corporaciones. Hoy en da, la mayora de las organizaciones piensan de interacciones con
los clientes como las interacciones individuales o
puntos de contacto, como un cliente de reclamacin o una revisin de
crdito para solicitar un prstamo (esto tambin se discute en "La
La comprensin de las necesidades en verdad acerca de la experiencia del cliente" ). por lo tanto los puntos
trminos operativos de contacto diseo de la forma de organizacin, con los empleados
Las organizaciones ahora saben ms sobre sus clientes de lo que nunca dispuestos en grupos separados, tales como "cajeros" o "servicio al
antes. Pero a pesar de los avances tecnolgicos y analticos que han cliente" o "suscripcin".
hecho de conocimiento del cliente amasar tan fcil, la recompensa a
menudo ha sido decepcionante, especialmente teniendo en cuenta que
los esfuerzos ms baratos que pueden dar mejores resultados (vase el Pero los clientes no experimentan procesos de esta manera. Ellos ven un
recuadro "Qu fidelidad de precios?"). objetivo que quieren lograr y los pasos son importantes slo si parecen
estar en el camino. El hecho de que las unidades de suscripcin y de
centros de llamadas pueden ser totalmente distinta es irrelevante para el
cliente; a partir de (e incluso la organizacin de) la perspectiva del cliente,
En nuestra experiencia, los problemas con la entrega a los clientes la razn existen esas unidades es que son todos los involucrados en la
son el resultado de un fracaso para alinear los puntos de vista de la aprobacin de su prstamo de negocios.
organizacin est reuniendo con su ecosistema operativa. Un banco
de Amrica del Sur ofrece un ejemplo tpico en el manejo de quejas
de los clientes: se gast enormes cantidades de tiempo, dinero y
energa de gestin en la definicin de los diferentes tipos de quejas Incluso las tareas que parecen puramente de transaccin son los viajes,
con una precisin casi cientfica. Pero el resultado fue una lista de si bien son ms simples. Y, al igual que el cliente que solicita un
unos 1.300 temas diferentes, cada uno con su propio proceso de prstamo, el cliente del banco de Amrica del Sur con una queja de
resolucin. Para los empleados de primera lnea que tratan de resolver era completamente indiferente en cuanto a qu unidad interna
resolver las quejas en las ramas o por telfono, la lista era de ninguna lleg una resolucin de, con tal de que resuelva el problema por completo
utilidad-les dej hacer promesas vagas, que suenan huecas de y rpidamente, en otras palabras, siempre ya que implicaba el menor
cuando el banco podra ser capaz de abordar el problema del cliente. nmero posible de obstculos.
Y slo hacer el seguimiento de los requisitos de informacin
pertinentes se hizo casi imposible, multiplicando las oportunidades de
mayor error y retardo.
flujos de valor de desbloqueo
El banco experimenta el viaje del cliente como una corriente de valor, o
la secuencia de actividades que intervienen para proporcionar un
servicio, en este caso,

El potencial sin explotar de entrega para los clientes 35
resolver el problema del cliente. Los obstculos que los clientes organizacin debe abordar (Ver "La construccin de una cultura de
puedan ver en sus viajes, como los tiempos de larga espera para la resolucin de problemas que dura") . por tanto, la administracin lean
resolucin de quejas, los flujos de valor de bloque y, en muchos ofrece una serie completa de diagnstico para evaluar los flujos de
casos, la creacin de valor tambin. valor de principio a fin, descubriendo los bloqueos. A continuacin,
construye nuevas capacidades que reducen los bloqueos y crear
capacidades para que la organizacin pueda manejar ms volumen,
Por otra parte, los obstculos visibles son por lo general slo sntomas de definir
problemas mucho ms profundos que la
Lo fidelidad de precios?
Una de las preguntas centrales que enfrentan las organizaciones en la Este perodo tambin vio una explosin en los datos del cliente, con el auge
reflexin sobre la experiencia del cliente es retorno de la inversin, de Internet que proporciona oportunidades sin precedentes para evaluar
qu probabilidades hay de que la inversin crear lealtad, y cmo cmo se comportan los clientes realmente-qu tipo de informacin que
hace que la lealtad se traducen en ingresos? utilizan, qu combinaciones de productos que quieren, cmo responden a
diferentes precios. Sin embargo, el hecho de que la satisfaccin del cliente
ha movido apenas sugiere una profunda desconexin entre los clientes y las
Para muchas organizaciones, el escepticismo en ambos puntos les impide organizaciones que tratan de servir a ellos, uno que incluso informacin
comprometerse ms profundamente a la mejora de la experiencia del cliente, sobre el cliente de hoy en da no puede por s sola direccin.
en lugar de mantenerla como ms de un ejercicio de marketing que una
fuente de visin operativa o estratgica real. Tal vez no es de extraar,
entonces, que a pesar de aos de prometedora "centrada en el cliente,"
cumplir con las expectativas de los clientes todava representa un gran
desafo para muchas organizaciones y, en demasiados casos, un cambio Mientras que las burlas de los efectos a largo plazo de una mayor lealtad es
enorme. En los Estados Unidos, por ejemplo, el ndice de Satisfaccin del inherentemente difcil, las organizaciones que gestionan para fortalecer la
Cliente 1 las pistas de servicio al cliente resultados de la encuesta sector y de experiencia del cliente estn viendo resultados alentadores, ya menudo con
empresa a partir de 1994 hasta la actualidad. Durante ese perodo, las desembolsos financieros modestos. En un banco europeo, por ejemplo,
puntuaciones en sectores como las finanzas, el comercio minorista y el retrasos en el procesamiento de prstamos comerciales se haban llevado a los
transporte areo apenas se movieron, a pesar de sus lneas de base eran clientes a abandonar el 8 por ciento de las solicitudes de crdito antes de su
todos muy por debajo de 80 en la escala de 100 puntos. De hecho, las finalizacin. cambios dirigidos que aceleraron los tiempos de respuesta eliminan
puntuaciones ms altas fueron en industrias maduras de fabricacin tales en gran medida ese tipo de "fugas". Del mismo modo, las inversiones de
1 Una colaboracin entre la Sociedad
como, cuidado personal y del automvil, televisores y reproductores de vdeo. 2 experiencia del cliente en una operacin de tarjetas de crdito de los mercados
Americana para la Calidad, Grupo TPI, y
la Universidad de Michigan Ross School emergentes redujo su tasa de rotacin en ms de un 30 por ciento, mientras
of Business. 2 Nacional, Sector, Industria
que tambin aumenta las ventas de otros productos.
y Puntos de Referencia, ndice
Americano de Satisfaccin del Cliente,
Octubre 2013 (theacsi.org).
Capacidad para construir
En la transformacin de informacin sobre el cliente en un nuevo diseo segmento de clientes, tipo de reclamacin, y la regin. Los datos podran
operacional, una de las tareas ms importantes es la mejor gestin de la mostrar que, para la mayora del ao, las reclamaciones por daos en
capacidad. Que comprende cuatro elementos: gestin ms estricta de la autoproperty-sudeste de la media
demanda, un sistema operativo ms flexible, gil adaptacin de la oferta 10.000 por mes, pero la pa a 15.000 por mes en el invierno. Mientras
a la demanda, y mtricas de rendimiento transparentes. Juntos, los tanto, en la regin central del norte, las mismas demandas promedio de
cuatro hacen posible que la organizacin para satisfacer la demanda del 8.000 por mes, pero pico a 12.000 durante las tormentas de verano. La
cliente en la unin ptima de cantidad, calidad, velocidad y coste. organizacin puede construir equipos "carga base" que manejan los
nmeros constantes, mientras que el entrenamiento cruzado un equipo
"pico" para proporcionar una cobertura adicional para la temporada alta de
cada regin.
El primer elemento, el anlisis riguroso y frecuente de la demanda, elimina
artculos de bajo valor a los clientes y, cuando sea posible, suaviza la llegada
de la demanda para reducir la variabilidad y la tensin de funcionamiento, Counterintuitively, la flexibilidad depende, en gran medida, de la normalizacin.
mientras que la construccin flexibilidad para adaptarse a la variabilidad que Mediante el desarrollo de documentos "de trabajo estndar" que se clasifican
no puede ser eliminado. La organizacin necesitar, herramientas de las mejores prcticas de los empleados, la organizacin permite a todos los
respuesta precisos para el seguimiento de la demanda en detalle; para el empleados para mejorar la calidad, la cantidad y la velocidad de su trabajo,
procesamiento de reclamaciones de seguros, por ejemplo, esto se iniciara mientras que lo hace ms fcil para los administradores para mover las tareas
con la llegada de los patrones de reclamaciones de de un empleado a otro ya que la demanda y la capacidad cambio-
nuevas formas de trabajo, o tener tiempo para otras actividades por la organizacin puede crear un mapa de extremo a extremo de las
completo, como las iniciativas estratgicas a largo plazo o las cadenas de valor que se correlaciona ms estrechamente con la vista
oportunidades de innovacin. del cliente. En lugar de centrar su atencin en un equipo gestor de
relacin, un departamento de crdito, un grupo de cumplimiento y un
mapeo del flujo de valor 1 muestra, por ejemplo, en dos funciones servicio de financiacin, un banco puede empezar a ver cmo cada
diferentes que intervienen en un proceso utilizan la misma unidad ayuda o dificulta una aplicacin-businessloan.
informacin pero no para compartirlo, lo que resulta en dos consultas
idnticas al cliente. Tocan en tiempo datos ponen de manifiesto las
diferencias entre la cantidad de tiempo que una peticin del cliente es
en realidad trabaj en (o "tocado") y la cantidad de tiempo que se Paralelamente, la organizacin tambin debe mejorar la forma en
gasta no est trabajando. De los resultados de estos y otros anlisis, que maneja sus tareas del da a da. Lo ms urgente es la
1 Esto tambin se conoce como
material y anlisis de flujo de demanda ms sofisticada y gestin de la capacidad en cada paso
informacin, o MIFA. en un viaje,

ya sea debido a la variacin normal o debido a acontecimientos inesperados. Del se est cumpliendo la demanda de manera que los administradores pueden ver
mismo modo, las habilidades de los empleados requerirn definiciones estndar, fcilmente cules son las reas por encima o por debajo de su capacidad. Ms
junto con la supervisin ya que los empleados aprenden ms. A partir de eso, la gestores-altos, con la tarea crucial de equilibrar los recursos entre los equipos, a
organizacin puede desarrollar una "matriz de competencias" que resume las continuacin, har un seguimiento con huddles rpidos en el transcurso del da,
capacidades totales disponibles en cualquier punto en el tiempo, destacando las la reasignacin de trabajo o dotacin de personal segn sea necesario,
reas prioritarias de formacin adicional. La combinacin permiti una institucin dependiendo de las condiciones actuales.
financiera europea para encontrarse con un repentino aumento de la demanda de
uno de sus productos mediante la reasignacin de personal que ya saba tena la
formacin avanzada derecha. El ltimo componente, las mtricas de rendimiento, proporciona un refuerzo
fundamental al ayudar a definir los objetivos y el apoyo a la capacidad y la
capacidad. Los datos respaldan las reuniones diarias que revisan el
rendimiento anterior, descubrir problemas, e identificarn las posibles
Sobre una base diaria, los gerentes de lnea se necesita un mtodo definido para mejores prcticas que otros puedan aprender. E informan los dilogos
la estimacin de las necesidades de recursos y hacer los ajustes que sean las regulares entre los gerentes y los empleados, en la que los administradores
circunstancias evolucionan. Idealmente, una gua paso a paso le ayudar a comprobar los procesos y ayudar a los empleados a construir sus
estos gestores de crear su equipo cada da, en base a las previsiones de habilidades.
demanda, la matriz de habilidades y disponibilidad de recursos. Una herramienta
de planificacin ms detallada se traducir datos de volumen reales en las
necesidades de personal, con indicadores que muestra qu tan bien
por lo que la organizacin puede igualar sus recursos de manera ms prcticas. El resultado es ms apretado utilizacin de los recursos y
eficaz a la dinmica del trabajo real. Lo ideal sera que la organizacin una mejor respuesta a los clientes.
quiere flexibilidad suficiente para que pueda cumplir su promesa a cada
cliente por tener a la persona adecuada disponible en el momento Una vez que el banco de Amrica del Sur se dio cuenta de que sus
adecuado para trabajar en la demanda de ese cliente (vase el recuadro elaboradas clasificaciones de las reclamaciones no funcionan de
"La creacin de capacidad"). una manera que tenga sentido comercial u operativa, volvi a
evaluar completamente su enfoque de una manera que se deja a
mejorar sus promesas de clientes. En vez de definir cada tipo de
Eso requiere esfuerzo. Pero por lo general crea tiempo adicional, as, queja especfica, el nuevo enfoque sera en la canalizacin de las
que la organizacin puede dedicar a las medidas de resolucin de quejas de los empleados ms capaces de resolver de forma rpida
problemas adicional y cruzada de estudios y que, a su vez, ayudan a y completamente, una tcnica especialmente poderosa
mejorar la gestin de la calidad, flujo de produccin y cumplimiento

en entornos de servicio donde, como este banco descubri, otras pensar y sentir como el cliente piensa y siente. La organizacin
formas de segmentacin resulta demasiado compleja. puede ahora encontrar nuevas oportunidades para mejorar el valor
que aporta; a medida que aumenta el rendimiento, sus gente va a
empezar a preguntar qu es lo que impide realizar an mejor
Para las quejas ms simples, los empleados de primera lnea en las
sucursales y centros de llamadas proporcionaran la solucin en el acto. Si (Ver "El rendimiento de resolucin de problemas: Una entrevista con tres
una queja requiere un poco ms de trabajo, la primera lnea se referira a un lderes en MassMutual") . En el ms corto plazo, los cambios que a
equipo de resolucin y la promesa de una respuesta en dos das. Esas dos continuacin pueden hacer que los clientes experiencia sin esfuerzo;
categoras representaron casi todas las quejas. Slo los temas ms eventualmente se puede involucrar a sus emociones de una manera que
complejos, tales como los que se plantean cuestiones legales o de promueva una relacin profunda.
cumplimiento se vaya a especialistas en los campos pertinentes, en los que
la resolucin podra tardar cinco das. El resultado reduce los retrasos en un
70 por ciento y permiti al banco para cancelar una actualizacin costosa Por lo que es sin esfuerzo
que haba planeado para su sistema de correo electrnico del cliente. Al aumentar sus capacidades analticas para cubrir ms fuentes de datos y
una mejor integracin de sus hallazgos, la organizacin puede comenzar a
anticipar las necesidades del cliente antes de que salgan a la superficie.
Algunos de estos movimientos puede depender de la tecnologa y bigdata
inversiones, como los cupones basados en la ubicacin que los emisores
Otros horizontes de tarjetas de crdito en algunos mercados ya se estn ofreciendo a los
Una vez que todos estos elementos son estables en toda la usuarios de smartphones-pie ms all de un restaurante en la cena y recibir
organizacin, todos, desde el operador del centro de llamadas con el un mensaje de texto con bebidas especiales de la noche . Pero otros no
lder de la empresa comienza a requieren mucho ms que un mejor uso de los datos que muchas
organizaciones ya tienen.
Al aumentar sus capacidades analticas para Los pequeos cambios pueden sumar. En el banco multinacional se
mencion anteriormente, los clientes de marcar desde telfonos mviles
cubrir ms fuentes de datos y una mejor tuvieron dificultades para entrar en sus nmeros de cuenta completos para
su verificacin. El banco encontr que podra conseguir el mismo nivel de

integracin de sus hallazgos, la organizacin seguridad que requiere slo los ltimos cuatro dgitos, lo que reduce la
carga del cliente y duracin de la llamada simultneamente. Ms tarde se

puede comenzar a anticipar las necesidades del ampli el enfoque de cuatro dgitos a travs de todos los clientes y
cliente antes de que salgan a la superficie.

plataformas para una mayor simplificacin.
Otras organizaciones estn llenando los formularios de solicitud
a partir de datos que ya se han recogido de sus clientes. El
siguiente paso es refinar los procesos subyacentes an ms para
reflejar una comprensin ms profunda del cliente.

Los logros se apoyan en la comprensin de que el compromiso emocional es
replicable-que es una cuestin de perfeccionamiento de los procedimientos
para incluir elementos emocionales, tanto en la forma en que los vendedores
aprender a escuchar a los pequeos cambios en la voz de un cliente para
saber cundo hacer una oferta. Lo que es crucial es que los elementos
adicionales se sienten genuina tanto para el empleado como para el cliente.
Siempre y cuando lo hacen, los procedimientos emocionales pueden pasar
por el mismo ciclo de entrenamiento, prctica, evaluacin y perfeccionamiento
al igual que cualquier otro.
El banco multinacional de los ejemplos anteriores est siguiendo con
xito esta idea despus de que renov su organizacin rama hace
varios aos. Con la competencia en su mercado de origen
Por ejemplo, los clientes de hipotecas por primera vez son propensos a intensificacin, los lderes del banco reconocido que la institucin an
necesitar mucha ms ayuda de los clientes que ya han tenido al menos tena un amplio margen para mejorar su servicio al cliente. El mantra
una hipoteca. Para los clientes "experimentados", los prestamistas no lleg a ser simplemente la satisfaccin de los clientes, sino tambin
podran ofrecer una respuesta ms rpida a las solicitudes de datos por lo que se sienten escuchados y apreciados.
consolidados, mientras que los clientes de primera vez seguiran el
proceso detallado paso a paso y recibir extra de mano de retencin.
Una vez que se cierra la hipoteca, el banco podra ofrecer para controlar
la historia-depsito directo y calificacin crediticia del cliente, junto con Todos los que pudieran interactuar con un cliente, a partir de los guardias de
las tasas de inters, para ver cuando el cliente podra calificar para seguridad a travs de los altos directivos, ahora recibe formacin en
refinanciar a una tasa ms baja. sensibilizacin para reconocer y responder a los clientes que estn molestos en
un problema financiero o excitado acerca de un nuevo trabajo emocional.
comprensin emocional mayor lleva a travs del diseo de procesos tambin.
En lugar de simplemente buscando nuevas formas de reducir los tiempos de
espera en las sucursales, el banco busc maneras de hacer que el tiempo de
clientes de enganche emocional espera restante sea ms agradable. empleados de primera lnea hacer tomar
Algunas organizaciones altamente avanzados, en los puntos de vista de los conciencia emocional en reconocer y resolver los problemas del cliente: que
clientes, la demanda y la capacidad de gestin, y las capacidades ayudaron a establecer un nuevo procedimiento que permite a los clientes
relacionadas han alcanzado la madurez y la fiabilidad real, las empujan la introducir una rama poco despus de la hora de cierre si los empleados pueden
entrega al cliente a su fin ltimo: una conexin que se desarrolla a un nivel decir que la necesidad es verdaderamente urgente, tales como cobro de un
emocional. En cierto sentido, estas organizaciones son capaces de lograr en cheque de pago. Los empleados del mismo modo pueden dar una renuncia de
gran escala del tipo de conexin que normalmente slo puede ocurrir entre una sola vez de lmite de crdito para ayudar a un cliente en crisis, la fidelizacin
las redes de personas que se conocen entre s excepcionalmente bien, como en un momento especialmente intenso "momento de la verdad."
las cooperativas de crdito de Estados Unidos que perpetuamente anotar
2 ACSI Finanzas y Seguros Informe ms puntos que los bancos nacionales en las encuestas de satisfaccin del
2012, ndice de Satisfaccin del Cliente cliente. 2

11 de diciembre de 2012 (theacsi.org).
El resultado ms grande es una experiencia altamente predecible en el disciplinas juntos el desarrollo de las personas, la bsqueda de nuevas
que los clientes saben de antemano que el banco va a seguir adelante formas de trabajo, y la conexin de la estrategia, los objetivos y
con sus promesas. La satisfaccin del cliente ha aumentado entre 5 y 13 propsito significativo. Esa combinacin es lo que hace posible que la
por ciento en un solo ao. Para cada segmento, ahora es el banco ms se organizacin pueda cumplir todas las promesas que en conjunto
hace referencia en su mercado de origen. constituyen una relacin de cliente.
Rodrigo Chaparro Gazzo es un director de la oficina de McKinsey en Pars; Ignacio

Gorupicz es director asociado en la oficina de Buenos Aires, donde Francisco
Ortega
Constante entrega a los clientes requiere mucho ms que
y Alejandro Sandoval son directores. Copyright 2014 McKinsey & Company.
simplemente la comprensin de ellos. Significa hacer la Todos los derechos reservados.
transformacin mucho ms profunda que trae todos los
dems-lean management
Tabla de contenido
41
clientes que hacen ms valorados

y valiosos
Una entrevista con la clavija Marty, vicepresidente ejecutivo y jefe de los centros de contacto de RBS
Citizens Financial Group
Una vista ampliada de atencin al cliente ha mejorado la
satisfaccin del cliente, compromiso de los empleados, y las
ventas en uno de los mayores bancos de Estados Unidos.

Con $ 118 mil millones en activos y cinco millones de colegas de primera lnea. Que sera capaz de capturar
consumidores y empresas clientes, RBS Citizens Financial Group ( ms valor de toda la cartera de inversiones de mejora
"ciudadanos") es uno de los mayores holdings bancarios que estbamos haciendo.
comerciales en los Estados Unidos. Con base en Providence,
Rhode Island, los ciudadanos y sus subsidiarias comprende una
red de aproximadamente 1.400 sucursales, McKinsey: Ahora que los ciudadanos ha sido a travs de los dos
primeros aos de su transformacin, cmo describira el

3.600 cajeros automticos y 19.500 empleados. proceso de adaptacin de la gestin lean a los ciudadanos?
Cmo cambi con el tiempo?
Desde 2010, los ciudadanos se ha llevado a cabo una transformacin
wideranging de sus canales y operaciones bancarias, con un nfasis
en el servicio al cliente. Como resultado de ello, una de las primeras Peg Marty: Nuestra aspiracin a lo largo ha sido permitir que cada
reas a ser transformadas fueron los ciudadanos customercontact colega para jugar un papel en el xito del negocio. Como hemos
organizacin, encabezados por Margaret ( "PEG") Marty, aprendido ms sobre lo que podemos hacer con una gestin simple,
vicepresidente ejecutivo y jefe de los centros de contacto. hemos sido capaces de hacer ms para satisfacer esa aspiracin.
Hemos ampliado nuestra definicin de un gran servicio, y ahora
tambin estamos expandiendo ms all de los lmites tradicionales de
nuestra organizacin. Es todo sobre la fabricacin de cada interaccin
En su puesto actual, la Sra Marty es responsable de todas las con el cliente simple, clara, y personal.
operaciones de servicio al cliente, incluida la planificacin estratgica,
y dirige un equipo de 950 profesionales de servicio al cliente que el
campo 12 millones de consultas de los consumidores cada ao.
Hablamos con ella en las oficinas de los Ciudadanos en Cranston, McKinsey: A qu retos se enfrentan los ciudadanos como sus
Rhode Island. aspiraciones crecieron?
Peg Marty: Este ha sido un cambio importante en nuestro enfoque de
McKinsey: Cul fue su reaccin cuando escuch por primera vez servicio al cliente. Antes de empezar nuestra transformacin, nuestra
acerca de la administracin lean? operacin de servicio fue diseado para responder a la pregunta del cliente
y ofrecer un servicio bsico. Eso no es una incorrectas respuestas de
Peg Marty: Se vea como un gran sistema, pero me preguntaba cmo calidad que proporcionan modelo es importante- pero sabamos que nos
bamos a encontrar la capacidad para ello. En ese momento, tenamos estbamos perdiendo una gran cantidad de oportunidades para ayudar a
tantos proyectos independientes de conformidad con los proyectos de los clientes soluciones que se basan ms amplio. Empezamos a
manera tecnolgica, proyectos de transformacin en el cliente, preguntarse acerca de cmo podramos incorporar productos en
capabilitybuilding proyectos-y lean management vean como un conversaciones con clientes.
elemento ms que aadir a la lista.
Pero como ya he aprendido ms, se hizo evidente que el enfoque La gente llama el enfoque de "servicio a las ventas", pero las ventas
de la gestin lean en el cliente nos ayudara a aprovechar ms de pueden sentirse incmodos a los colegas que no consideran a s mismos
esos otros esfuerzos. Y nos dara una forma muy prctica y como vendedores. Hemos entendido que algunas personas se resisten
tangible para integrar todos los cambios para los gerentes y naturalmente, pensando que las ventas no era algo
clientes que hacen ms valorados y valiosos 43
podran aprender o que era ms importante slo para responder a Poco a poco, las personas que en un principio dijeron que nunca podra vender
la pregunta un servicio inmediato. Por lo tanto, reafirm la meta dado cuenta de que ya estaban vendiendo. Nosotros slo les dio el
como una de "proporcionar soluciones basadas en productos", conocimiento, las habilidades y la confianza para vender con mayor frecuencia.
explicando que si bien algunas respuestas requieren slo
informacin, otros implican educar al cliente sobre las diferentes
formas que el banco puede ayudarles con nuevos productos y McKinsey: Usted ve una diferencia en las cifras de
servicios. Por ejemplo, si el cliente menciona algo acerca de sus ventas?
hijos, hay una transicin natural a la discusin de una cuenta de
ahorros para la universidad. Peg Marty: S, hemos visto un aumento significativo en las ventas
de nuevos productos y la venta cruzada de servicios importantes
que mejoran la participacin del cliente y la retencin.
Tambin ampliamos nuestra formacin con juegos de rol detallada y
nuevos procedimientos para ayudar a sus colegas a construir sus McKinsey: Le dice a sus colegas de primera lnea qu vender?
habilidades. Las nuevas mtricas y comunicaciones refuerzan el valor
del modelo revisado en la mejora de nuestro servicio al cliente. Y
incorporamos las iniciativas de cambio en curso en la transformacin Peg Marty: No. Debido a las necesidades de nuestros clientes estn
de modo que pasaron a formar parte del nuevo modelo. cambiando constantemente, es imposible para nosotros suponemos que
podemos saber exactamente lo que cada uno de ellos quiere. En lugar de
tratar de prescribir
Margaret ( "PEG") Marty
Margaret ( "PEG") Marty, vicepresidente ejecutivo y jefe de los centros de contacto para RBS Citizens Financial
Group ( "ciudadanos"), tiene ms de 30 aos de experiencia en la banca. Ella asumi su posicin actual en el ao
2008 despus de servir como director al por menor para los ciudadanos durante siete aos. Antes de unirse a los
ciudadanos en
2001, trabaj para FleetBoston Financial, donde fue director de planificacin y administracin de
proyectos para el grupo de suministro minorista. La Sra Marty tiene una licenciatura en finanzas y
servicios de gestin financiera de la Universidad del Noreste.

cada respuesta, queremos que nuestros colegas que tienen suficiente McKinsey: Y si no parece ser una solucin para el
conocimiento para que puedan personalizar la experiencia para ese cliente?
cliente individual.
Peg Marty: Todos los compaeros de trabajo mantienen una hoja de
Eso quiere decir que queremos que la gente sepa no slo seguimiento para registrar cualquier momento que no pueden resolver el
qu que hacer, pero por qu. Los colegas que cumplan con los problema del cliente por s mismos, si tuvieran que transferir el cliente o si
requisitos sin entender por qu va a hacer su trabajo tuvieran que decir que no. Incluso si esa transferencia o "no" es dentro de
mecnicamente. Un colega que entiende por qu se dedican de las directrices de poltica, queremos comprender la frecuencia con que
una manera que se siente especial al cliente. sucede y por qu para que podamos mejorar el proceso para el cliente. El
colega hace una anotacin y luego trae la hoja de seguimiento para el
pelotn a la maana siguiente.
McKinsey: Qu ocurre para las excepciones, cuando el problema
del cliente implica algo ms que el colega de primera lnea puede
tratar?
El pelotn es donde los colegas y los gestores discuten el rendimiento
Peg Marty: Los productos complejos, tales como hipotecas, requieren de del da anterior. Las mtricas todos toman el punto de vista del cliente:
servicios especializados, y por supuesto, ciertos productos de inversin en lugar de "tiempo de manejo promedio," hablamos ". Valorando el
pueden ser ofrecidos nicamente por especialistas autorizados. Hemos tiempo del cliente" segn las circunstancias lo, los administradores triaje
renovado nuestros programas de incentivos para recompensar a los colegas ellos y abordar los relacionados con la habilidad o conocimiento
de primera lnea no slo por sus ventas directas, sino por sus referencias inmediato. Las cuestiones relacionadas con la poltica o procedimiento, o
tambin. Y construimos back-end de seguimiento para crear un circuito de algo que no est funcionando como debiera, todos nos plantearon a
retroalimentacin continua sobre la calidad de esas referencias, para ver travs de nuestro proceso de resolucin de problemas.
cuntos de ellos cerrados y cmo fue la experiencia de los clientes.
Esos elementos van en el tablero se apian a nivel de equipo. El lder del
equipo asignar entonces la gente a hacer una investigacin adicional. Si
el problema es ms grande que el equipo puede manejar, el lder del
equipo lo lleva a la mesa de Huddle Group-lder de ese da, y luego los
Queremos que las personas sepan no jefes de equipo y lder del grupo pueden trabajar juntos para tratar de
resolver el problema. Adems, recogemos todos los problemas en una
slo qu hacer, pero por qu. Un colega tabla separada problema, que es la base para la causa de origen
sesiones semanales de resolucin de problemas en cada nivel de nuestra

que entiende por qu se dedican de una organizacin.
manera que se siente especial al cliente.
Si un problema no est dentro de los grupos de control 'para fijar, a
continuacin, el "pobre sostener" equipo-un pequeo grupo de especialistas
de gestin magra-tomar el relevo y hacer reuniones de los equipos
multi-funcionales
para asegurar que el problema se resuelve adecuadamente. Los completar "saltar" confirmaciones nivel entre un gerente y alguien varios
problemas ms difciles en ltima instancia llegan a mi escritorio o la niveles de distancia. Hago un poco de m mismo. Si una confirmacin
cabeza de nuestro grupo de operaciones, y ninguno de los dos pueden proceso que estoy con un gerente de primera lnea revela deficiencias en
escalar a la alta direccin, si es necesario. el cumplimiento de una norma, es posible que tenga que trabajar con los
gerentes en el medio para ver si hay un problema ms grande.
McKinsey: Cmo se asegura de que todos sus colegas,

incluyendo lderes y gerentes de mantener a estas
rutinas? McKinsey: Dnde encuentras el tiempo?
Peg Marty: Fundamentalmente, no hay un solo aspecto de la gestin de Peg Marty: La experiencia del cliente es la nica cosa que yo soy
tamao reducido que hace que todo sea posible. En su lugar, todos los responsable de la mayor parte. Y la nica manera que podemos
elementos de la voz del cliente, el compromiso colega, las herramientas, la saber si nuestra experiencia del cliente es lo que tiene que ser es
resolucin de problemas, y nuestra visin de trabajo en conjunto para invertir el tiempo en la comprensin de cmo nuestros clientes estn
emocionar a la gente sobre el deseo de trabajar de manera diferente. siendo tratados y cmo estamos manejando interacciones con los
clientes.
Pero tambin quiero decir que una parte importante de la respuesta es McKinsey: Una vez que se resuelve un problema, cmo se comunica
nuestra medicin y seguimiento de nuestra disciplina-gestin de tamao de nuevo a los colegas que se plante por primera vez la cuestin?
reducido. Por ejemplo, hemos trabajado duro para liberar tiempo de
nuestros directivos para que pudieran pasar el 60 por ciento de sus das
de entrenamiento en lugar de en la presentacin de informes de bajo valor Peg Marty: Lo ms importante, si la resolucin implica cambiar un
o completar el trabajo no relacionado con el cliente que otros estn en procedimiento operativo estndar, implicamos el equipo original en
mejor posicin para hacer frente. Por lo tanto, la junta se apian equipo disear y probar la solucin. Las personas que se inform por
muestra cunto tiempo el gerente pasa en el entrenamiento. Reforzamos primera vez el problema tienen la oportunidad de ver cmo la
esta rendicin de cuentas en todos los niveles: cada gestor, a partir de m, solucin trabaja con los clientes y puede ayudar a mejorarlo.
es responsable de entrenar y de asegurarse de que los directivos que
dependen de nosotros son, a su vez, entrenar a los gerentes y colegas
que dependen de ellos, todo el camino a la primera lnea.
En cierto modo, es el mximo reconocimiento que podemos dar.
Las personas pueden decirse a s mismos, "No slo menciono
esto, pero yo era parte del cambio".
Tambin hacemos un seguimiento de nuestros procesos McKinsey: Todava hay momentos en los que no existe una solucin?
confirmaciones-las reuniones que los directivos mantienen con sus
informes inmediatos para confirmar que todo el mundo est siguiendo los
mismos estndares. Cada gerente tiene ahora una tabla separada que Peg Marty: En raras ocasiones, pero an as nos aseguramos de
muestra el nmero de confirmaciones proceso que l o ella ha llevado a comunicarse con los colegas que plantearon la cuestin. Explicamos por
cabo esta semana. Y evaluamos la calidad de qu no somos capaces de cambiar en este momento, ya sea a causa de
un regulador
tema o alguna otra razn, y nosotros tratamos de encontrar maneras clientes, que pueden ayudar a mejorar gua en casi todas partes en el
de hacer el proceso mejor para el cliente. Ayudamos a los colegas banco. Si, por ejemplo, nuestros colegas de primera lnea tienen una
enmarcan la conversacin con las alternativas, por lo que ni el idea de cmo hacer un nuevo producto ms fcil de entender,
compaero ni el cliente se siente como lo nico que decimos que no podemos proporcionar grabaciones al equipo productdevelopment
y cerrar la puerta. para mostrar donde los clientes estn luchando y cmo un enfoque
diferente podra aumentar las ventas.
McKinsey: Cmo encontrar las palabras adecuadas para que?
En una situacin, dejamos que nuestros socios de tecnologa avisos de
Peg Marty: Dependemos en gran medida de los propios colegas nuevas funcionalidades que los clientes queran haber incluido como parte
para llegar a las frases y probarlos para ver cmo funcionan. Es del sistema de INTERACTIVEVOICE-respuesta (IVR). Una vez que el IVR
importante que nos mantenemos simple, clara, y personal en tena la informacin adicional, se observ una disminucin significativa en
nuestros mensajes a los clientes-y los colegas que hablan con los el nmero de llamadas que manejamos de forma manual.
clientes cada da son nuestro mejor recurso.
Antes de la administracin lean, nuestra tasa de finalizacin de IVR ya era
McKinsey: Se siente cmodo para que usted pueda confiar en la competitivo con los principales bancos de EE.UU. al por menor. Como resultado
primera lnea de esa manera? de ello, con cada punto porcentual que aumenta la tasa de finalizacin nuestros
IVR, vemos un impacto ms grande y ms grande de nuestro volumen total de
Peg Marty: Capacitar a nuestros equipos de servicio para encontrar llamadas restantes. Las mejoras que hemos implementado en los ltimos aos
soluciones sin juzgar inmediatamente la calidad es a veces lo ms difcil han aumentado nuestra conclusin IVR en 200 puntos bsicos, la reduccin de
de hacer, pero sabemos que es lo correcto. Probamos nuestras ideas, nuestro volumen de llamadas a travs de agentes de alrededor del 8 por ciento.
reconociendo que no todas las ideas se encuentra en sus primeras
reflexiones. Pero si se le permite respirar y tomar la vida, si todo el mundo
tiene la oportunidad de mejorar a travs de ensayo y error, puede
convertirse en el mejor resultado para nuestros clientes.
McKinsey: Son personas capaces de mantenerse al da con el ritmo del
cambio?
En cierto modo, podra ser ms fcil para m para intervenir y Peg Marty: Sabemos que el cambio puede ser abrumador, y por lo que
definir la solucin para el equipo, pero eso sera un error. Las siempre hacen un punto de decirle a todo el mundo por eso que
personas que estn ms cerca de los clientes saben mejor y estamos haciendo un cambio, por qu el cambio es importante y
ahora se anime a identificar soluciones. ayudar a nuestros clientes y colegas. Ahora la gente espera or estas
explicaciones, y cuando lo hacen, que estn dispuestos a hacer
cambios (vase el recuadro "La historia de transformacin" en "La
McKinsey: Qu significa esta capacidad para el banco? organizacin alineada" ).
Peg Marty: A medida que el centro de contacto, una de nuestras funciones es McKinsey: Qu diferencias ve en cmo los colegas trabajan
servir como una especie de puesto de escucha para nuestra con los clientes?
Peg Marty: Antes, dependamos mucho ms fuertemente de McKinsey: Eso incluye socios externos del banco, tales como los
especialistas, para que los clientes que necesitaban mltiples servicios centros de llamadas de terceros?
terminaron conseguir pasar de un especialista a otro. Ahora, las
herramientas y habilidades que construimos en el programa de gestin Peg Marty: Cada vez que lo hace. A pesar de nuestros socios no han sido
magra han dado nuestros generalistas de una gama ms amplia de a travs de la transformacin lean completo, todo el mundo sigue los
opciones para ayudar a los clientes. Que les permite tomar posesin de mismos procesos bsicos, y sus gerentes de centros de llamadas han
una solucin de principio a fin. completado gran parte de la misma formacin que damos a los gerentes
en nuestros propios centros de llamadas. De hecho, nos encontramos con
que las mejoras customerexperience ms significativos han sido en las
llamadas que maneja nuestro proveedor de terceros.
El tiempo de manejo por llamada es un poco ms largo, pero la
experiencia es mucho mejor para el cliente y tenemos ms flexibilidad en
nuestra dotacin de personal. Los empleados tambin estn ms
comprometidos: se ven a s mismos como asesores en lugar de slo los McKinsey: Cules son algunas de las siguientes oportunidades para la
proveedores de servicios. gestin deficiente a los ciudadanos?
Peg Marty: Estamos haciendo ms para mejorar nuestros sistemas de
McKinsey: En qu otro tipo de impacto que han visto? gestin. Por ejemplo, hemos revisado el formato y el enfoque de las
juntas corrillo para poner an ms nfasis en las mtricas de clientes
que los agentes y los equipos pueden ser responsables de, en lugar de
Peg Marty: En la superficie, hemos visto una serie de mejoras de las mtricas que se relacionan ms con la gestin del banco en su
fcil medicin en reas tales como la productividad y las ventas. conjunto lenta evolucin. Estamos simplificando nuestras frmulas de
Pero para m, dos cambios ms profundos son mucho ms incentivos de manera que sean ms fciles de entender y de entrenar
importantes. La primera es que cada gerente nico en el centro a. Y estamos apoyando una integracin mucho ms amplio de la
de contacto ahora entiende cmo hacer lo correcto para el experiencia del cliente a travs de los centros enteros relacin de todo
cliente. Y el segundo es el nivel de compromiso y la habilitacin contacto, canales y productos. Es un proceso vivo, en constante
veo entre los colegas de primera lnea que hablan con los cambio, las pruebas, la escucha y el aprendizaje.
clientes todos los das.
Estas dos mejoras tienen tantos efectos adicionales. la retencin
colega ha aumentado. La gente est ms dispuesta a asumir Copyright 2014 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados.
responsabilidades adicionales, lo que nos permite depender menos de
la contratacin externa y ms en la promocin interna. Y como
organizacin, nos estamos volviendo ms flexible y adaptable.
Oficialmente, volvemos a definir nuestro plan cada seis meses, pero
con toda sinceridad, volvemos a definir todos los das. Y podemos
cambiar todos los das si es necesario.
Tabla de contenido
48
Forjar una identidad al Banco de

eje de la India
Una entrevista con Jairam Sridharan, presidente de los crditos de consumo
transformacin "Shikhar" del Banco del Eje ha reducido el tiempo de
espera del cliente para los prstamos en un 30 a 70 por ciento,
mientras que su cartera total ha aumentado en casi un 50 por ciento,
incluso como la contratacin y la inversin de TI permanecen casi
plana. calidad de empleado de vida ha mejorado, tambin.

49
Como una de las instituciones financieras lderes de la India, Eje mucho sealar con el dedo entre las ventas, crditos, operaciones y
Banco ha mostrado un crecimiento extraordinario en los ltimos cinco aos, equipos de servicio al cliente cada vez que los problemas surgieron.
la expansin de alrededor de 800 sucursales, 3.500 cajeros automticos y
$ 1.35 mil millones en ingresos en 2008 a ms de 2.000 sucursales, 11.000
cajeros automticos y $ 2.5 mil millones en ingresos en 2013. McKinsey: Se personas por lo menos tratando de solucionar los
problemas?
Jairam Sridharan: Eran, pero fue lo nico asiento-de-los-pantalones
la operacin de crditos de consumo del banco ha crecido an ms mismos. La reestructuracin de la organizacin tuvo poco efecto.
rpidamente, desde su lanzamiento en 2006 de una cartera de crditos entonces pensamos que la contratacin adicional podra ayudar a
de consumo de casi $ 9 mil millones en 2013. Liderando el negocio es reducir los tiempos de respuesta, pero despus nos dimos cuenta de
Jairam Sridharan, presidente y jefe de los crditos de consumo y los que las personas adicionales podran en realidad han empeorado el
pagos por Banco de eje. problema. La siguiente idea fue un programa de rotacin en la cual
hemos transferido gerentes que estaban haciendo bien en una regin a
una regin lowerperforming para ver si podan trabajar su magia. Eso no
El Sr. Sridharan habl con McKinsey desde sus oficinas en era sostenible, ya sea: con tanta variacin entre las regiones, los nuevos
Mumbai. ejecutivos terminaron por pasar demasiado tiempo simplemente
encontrar la manera de funcionar la nueva regin.
McKinsey: El rpido crecimiento en el crdito de consumo es un reto
que muchas instituciones de todo el mundo les gustara tener.
Cules fueron algunos de los temas especficos que Axis banco
comenz a ver?
Tratar todas estas ideas diferentes en ltima instancia, nos hizo
Jairam Sridharan: Con el negocio crece a un ritmo mucho ms rpido, darnos cuenta que necesitamos un enfoque ms sistemtico.
nos dimos cuenta de que se estaba volviendo cada vez ms difcil
ofrecer a los clientes los tiempos de respuesta que queran.
Demasiados errores se estaban introduciendo en nuestros procesos, y McKinsey: Lo que llev a la administracin lean a su
cuando miramos ms de cerca, se produjeron grandes variaciones atencin?
geogrficas en la forma en que estaban sirviendo a los clientes. Dos
clientes con el mismo perfil bsico, comprar el mismo tipo de producto, Jairam Sridharan: Haba visto magra en accin en mis anteriores
se tienen experiencias completamente diferentes si uno fuera en organizaciones. As que cuando empezamos a discutir los
Gurgaon y el otro en Bangalore. desafos que tuvimos, gestin magra pareci un hecho. Adems,
mi equipo y yo fuimos a una empresa de servicios financieros en
el Oriente Medio, una que haba sido a travs de su propia
transformacin y haban logrado algunos avances reales. Eso me
En general, nos parece que falta una forma estndar Eje de hacer las cosas. dio ms conviccin de que se incline sera el enfoque correcto
Debido a que estbamos creciendo rpidamente y la contratacin de todo el para el eje tambin.
pas al mismo tiempo, nuestro pueblo estaban trayendo con ellos un popurr
de diferentes procesos que haban sido expuestas en sus anteriores puestos
de trabajo. Como resultado, los equipos no estaban trabajando juntos de
manera efectiva, con muy McKinsey: Qu le llev a comenzar con el proceso de
prstamo al desembolso?
Jairam Sridharan
Jairam Sridharan se convirti en presidente y jefe de los crditos de consumo y los pagos en el Banco del
Eje en junio de 2013, despus de pasar tres aos como vicepresidente. Al principio de su carrera, se
desempe en una variedad de papeles minorista-financieras nacionales e internacionales en el Banco
ICICI y Capital One Financial. El Sr. Sridharan tiene un ttulo B.Tech del Instituto Indio de Tecnologa,
Delhi, y MBA por el Instituto Indio de Gestin de Calcuta.
Jairam Sridharan: Sabamos que la compra de una hipoteca es una de las y desembolsado. Se encontr que el promedio de archivo pas por ms de
experiencias ms cruciales que tiene un cliente en la formacin de una 30 traspasos separadas; Si alguien me hubiera preguntado antes de que
opinin de un banco. Y sabamos que la captacin de clientes y la termine este anlisis, lo habra adivinado 5 o 6 traspasos a lo sumo. Y
incorporacin-el primer paso en esa procesamiento necesaria trabajo. mucho de lo que estaba ocurriendo era la reanudacin de comprobacin de
Pensamos que la lucha contra este problema de frente nos comprara una los datos, volver a comprobar los datos, que se remonta al cliente para
gran cantidad de buena voluntad, con el potencial de ganancias rpidas si los obtener ms documentacin.
clientes que estaban felices con nosotros sintieron lo suficientemente seguras
como para profundizar en su relacin a travs de productos adicionales.
McKinsey: Cul fue el proceso como para los
empleados?
McKinsey: Cmo era el proceso de la hipoteca como en ese Jairam Sridharan: Tomamos una cmara para nuestros centros de
momento? procesamiento para tomar fotos y videos del entorno de trabajo. Esa
fue otra revelacin. Cuando presentamos esto a nuestro CEO y el
Jairam Sridharan: La primera gran sorpresa fue que el proceso completo no equipo de liderazgo, se sorprendieron. "Es siempre tan ruidosa?"
fue presentada en papel en cualquier lugar. Todo el mundo tena en la "Por qu hay tantas pilas de archivos?" "Es tan lleno de gente, qu
cabeza cmo el proceso se supone que funciona, pero nadie se haba estn haciendo todas estas personas, exactamente?"
tomado el tiempo para documentarla, especialmente a medida que
evolucion con el tiempo.
Para algunos de nosotros en la alta direccin, esto fue efectivamente
Ello dio lugar a an ms sorpresas. Grabamos todo lo que sucedi al la primera vez que fuimos a ver lo que eran realmente los centros
expediente de un cliente desde el momento en que el cliente hizo el gusta. En el pasado, cada vez que nos visite un centro particular,
primer contacto hasta cuando el prstamo fue aprobado totalmente sera mgicamente limpiar.
Forjar una identidad al Banco de eje de la India 51
McKinsey: Al igual que la visita de la reina. No requiere ninguna tecnologa adicional para hacer nuestro trabajo de la
manera ms sencilla posible. Y que no requiere de todo el diseo de
Jairam Sridharan: Exactamente! En ese tipo de visita formal, se tiene la oficina que ser cambiado; slo mover algunas personas puede ser
impresin de que todo est funcionando perfectamente. Pero cuando los suficiente para hacer traspasos mucho ms limpio.
altos directivos no estn ah, cuando se trata slo de los gerentes
locales y mano de obra, que es una historia completamente diferente.
finalmente, pudimos ver cmo era todo desordenado. McKinsey: Ese tipo de decisin sin duda ayuda a gestionar
limitaciones.
Jairam Sridharan: S. En otras organizaciones, cualquier iniciativa
McKinsey: Qu efecto tuvo esa realizacin tiene en la importante sera tener un componente a lo grande. Pero una vez que
direccin del eje? vimos lo mucho que podramos lograr mediante la eliminacin de cuellos
de botella y ayudar a los equipos trabajar mejor con los otros, y cambios
Jairam Sridharan: La moneda cay por nosotros sabamos que en la infraestructura de TI ya no parecan necesarias.
tenamos que limpiar las cosas. Y tuvimos el apoyo del director
general, que era crtica.
McKinsey: Haba maneras que ha adaptado la gestin lean

McKinsey: Lo que hizo "cosas limpiar" significa para usted? al contexto de la India?
Jairam Sridharan: Haba unos pocos, en su mayora menores. Uno
Jairam Sridharan: Pudimos ver algunas de las razones por las que los de ellos era el nombre que elegimos para nuestra transformacin.
tiempos de respuesta eran demasiado largos. La pregunta era qu hacer. Quisimos reflejar nuestras aspiraciones y nuestra cultura de una
Muy a menudo, las personas esperan de ella que una solucin, pensando manera que conecte emocionalmente con nuestra gente. As que
que algn gran automatizacin o un sistema en lugar de usar una palabra en Ingls o un acrnimo, se opt por
cliente-relationshipmanagement harn que todo sea mejor. Pero hemos llamar al esfuerzo Shikhar, que es hindi para "montaa" o "pico".
llegado a reconocer que el problema era nuestros traspasos de procesos
demasiados, demasiado reproceso. Si nos fijamos el proceso, podramos
obtener resultados mucho mejores utilizando las mismas tecnologas.
McKinsey: Qu otros cambios hiciste como evolucion

Shikhar?
Jairam Sridharan: Muy pronto, en la regin donde estbamos
McKinsey: No hubo grandes inversiones en TI? probando primera Shikhar, uno de los problemas ms difciles que
enfrentamos fue con nuestros mejores resultados de ventas. Estas
Jairam Sridharan: No. Hemos hecho una eleccin consciente de no fueron las personas que encontraron la manera de tratar con nuestros
hacer ninguna inversin de alto precio en la tecnologa o en la viejos procesos; saban con quin hablar y cmo prisa su camino
infraestructura, para el caso. Quisimos volver a lo bsico; nuestra alrededor de los obstculos. Y que estaban convirtiendo en un gran
idea era reducir la complejidad en nuestros procesos, no tratar de nmero de mes tras mes, esta fue la regin superior de las ventas en
automatizar sus necesidades o crear nuevas oficinas para alojarlos el pas.
en.
Ahora que estbamos diciendo, "Todo eso subjetividad y meneo Tambin decidimos que no podamos pedir a los gerentes de lnea para
habitacin que le ayud en el pasado va a desaparecer y ser poner en prctica Shikhar por su propia cuenta. As que tuvimos que
reemplazado por procesos estandarizados." Naturalmente, algunas reunir un equipo de transformacin, lo que llamamos nuestra Oficina
personas no les gust; para ellos, no haba nada de malo en la Shikhar implementacin. Se realiz un proceso pblico de invitar y
manera antigua. entrevistar a los solicitantes, que tendran un mayor acceso a los lderes y
el potencial de acelerar su carrera. Con esto, hemos sido capaces de
seleccionar personalmente a algunas personas excepcionales a fin de
McKinsey: Cmo les convence? impulsar la Shikhar a cabo a travs del banco. En todo caso, podramos
haber dado ese paso an ms temprano en la transformacin.
Jairam Sridharan: Les dijimos Shikhar les ayudara a hacer an
mejor. Si estaban haciendo 100 rupias millones de rupias 1 en el
negocio antes, su nuevo objetivo sera duplicar esa cifra en seis
meses, sin personal adicional.
Como hemos aadido regiones, me he basado cada vez ms en mis
informes directos y la alta direccin de intensificar como defensores de
Una vez que les dio un desafo, que rpidamente comenzaron a darse cuenta Shikhar. El esfuerzo fue bastante intensa al principio, pero se ha aliviado
de la cantidad de tiempo que haban estado perdiendo en la reanudacin. Que ahora que Shikhar es el mantenimiento de s mismo a travs de mucho
los llev a bordo con bastante rapidez. ms de la organizacin.
McKinsey: Cmo se extienda a otras regiones McKinsey: Cmo se maneja la transicin del equipo de
Shikhar? transformacin de nuevo a la gerente de la lnea?
Jairam Sridharan: Comenzamos exponiendo todos los jefes
regionales a lo que estaba ocurriendo en la regin de prueba. Jairam Sridharan: Al principio, los gerentes de lnea necesitan
Despus de un par de das visitando los sitios transformadas, viendo ayuda para ver que Shikhar no era slo un programa de la oficina
los resultados, las bombillas comenzaron a apagarse. Pronto todo el corporativa, que es fundamentalmente su programa, su oportunidad
1 Mil millones de rupias indias, o
aproximadamente $ 16 millones a partir de

mundo clamaba ir despus. de mostrar el xito que pueden ser. Una vez
octubre de 2013.
Forjar una identidad al Banco de eje de la India 53
Para m, el cambio ms grande es la

70 por ciento. Los clientes estn gastando muchos menos das a la espera
de lo que lo hacan antes.
dignidad que Shikhar ha dado a cada

McKinsey: Qu efecto tiene que el cambio tena en las cifras de
trabajo aqu. satisfaccin del cliente?
Jairam Sridharan: Hemos visto una mejora significativa en la
adquisicin y la incorporacin e incluso mejores resultados que
Shikhar se expandi a otras reas del banco, especialmente en el
entienden que no slo estn facilitando la transformacin de otra manejo de las solicitudes de servicio al cliente.
persona, pero necesitan para llevar ellos mismos, su
comportamiento cambia totalmente. Usted ve mucha ms energa,
pasin, una voluntad mucho mayor para hacer retroceder cuando McKinsey: Cmo est respondiendo la organizacin?
creen que una idea no funciona para su grupo y para innovar hasta
que la idea funciona. Jairam Sridharan: Hay algunas mejoras evidentes. La productividad es
una: la capacidad de nuestros equipos transformadas se ha incrementado
en un 40 por ciento. Como resultado directo, hemos crecido nuestro libro
McKinsey: Lo que tiene Shikhar significaba para los de un 50 por ciento con casi ninguna contratacin adicional en los centros
clientes? de procesamiento.
Jairam Sridharan: La experiencia del cliente es muy diferente ahora,
mucho ms predecible. Cuando un solicitante de prstamo entra en juego Otras partes del ejemplo de banco, los gerentes de sucursales en el lado
por primera vez, el agente de ventas presenta una simple lista de del depsito del negocio son mucho ms dispuestos a compartir los
verificacin de todos los documentos requeridos, adaptado para el tipo de prstamos lleva con nosotros porque confan en nuestra capacidad de
cliente y prstamo. La lista dice claramente cuando se necesitan, lo cual ejecucin. Estamos viendo un cambio similar entre nuestros socios
los documentos queridos inmediatamente y cules despus de que el externos, incluyendo agentes de bienes races y concesionarios de
prstamo es aprobado. Ese paso por s solo elimina una gran cantidad de automviles, ya que los hemos trado para ver nuestras oficinas y se
trabajo, porque por lo general hay ninguna necesidad de ir de nuevo al muestra cmo funciona nuestro proceso.
cliente para los documentos que faltan. Luego, el agente dar al cliente una
fecha especfica para cuando se espera un informe de situacin a travs de
mensajes de texto.
La estandarizacin que Shikhar nos ha trado tambin significa que
podemos iniciar un programa de movilidad mucho ms robusto.
gerentes en lugar de invertir semanas prximas a la velocidad,
transferidos pueden ser eficaces en sus nuevas funciones casi desde
McKinsey: Cunto tiempo toma el proceso ahora a diferencia el principio.
de antes?
Jairam Sridharan: Para el desembolso del prstamo, hemos reducido el Para m, los ms fuertes indicadores de xito son lo que escucho de
tiempo requerido para el 30 a 50 por ciento, dependiendo del producto. nuestro pueblo. Las personas que nos acompaan de otros bancos
Para los prstamos sin garanta, la reduccin es an mayor: aviso inmediato cunto ms pueden llevarse a cabo en el eje de lo
aproximadamente que
podra en sus puestos de trabajo anteriores e invariablemente se McKinsey: Y lo que hizo la diferencia ms grande
refieren a Shikhar como lo que diferencia Eje de otras instituciones. Y para el eje como institucin?
parece menor, pero es muy importante: la gente va a casa a tiempo,
incluso al final del mes. Ya no estn matando a s mismos para cumplir Jairam Sridharan: Shikhar nos ha dado una identidad ms fuerte.
con sus objetivos mensuales. Ahora tenemos un grupo de personas que estn trabajando de la
misma manera, en todo el pas, independientemente de dnde
venimos. Eso tiene un impacto enorme en cmo cada uno de nosotros
McKinsey: Como lder, qu cambios le diras a hacer la ve Eje.
mayor diferencia a su gente?
Jairam Sridharan: Para m, el cambio ms grande es la dignidad que Y se est extendiendo an ms a travs del banco. Hemos iniciado un
Shikhar ha dado a cada trabajo aqu. Antes de Shikhar, la gente de esfuerzo grande en el lado de los depsitos de la empresa, y hay otras
criterio eran realmente interesado en nuestros nmeros de ventas era, reas que an tenemos que tocar. Incluso en el activo, estamos muy
por lo que toda la gloria fue para el equipo de ventas. En el nuevo lejos de donde aspiramos a ser, y seguimos centrndonos en la
mundo, en el que las mtricas tales como el tiempo de respuesta y maduracin de la transformacin en una especie de "Shikhar 2.0."
"bien a la primera" reciben tanta atencin como las ventas, todo el
mundo tiene su parte de aplausos y palmaditas en la espalda. La gente
en los roles de back-office, tales como el crdito y las operaciones, son
mucho ms positiva de lo que eran en el pasado, y el equipo de ventas Copyright 2014 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados.
sigue sobresalir.
Tabla de contenido
55
La verdad acerca de la
Para maximizar la satisfaccin del cliente, las empresas
han subrayado desde hace tiempo los puntos de contacto.
Pero esto puede hacer que los clientes parecen ms felices
de lo que realmente son y desviar la atencin de la ms
grande, una cuestin ms importante: el viaje de extremo a
extremo del cliente.

Ewan Duncan, Conor Piense en un servicio de rutina por eventos incluyendo cosas tales como las ofertas de actualizacin, planes de
Jones, y Alex Rawson por ejemplo, una consulta de producto desde el punto de vista tanto de la tarifas con descuento, y "guardar escritorios" para interceptar
empresa como para el cliente. La empresa puede recibir millones de desertores. Por lo que los ejecutivos miraron a otra experiencia de
llamadas telefnicas sobre el producto y debe manejar bien cada uno de palanca al cliente ver si hay mejoras podran reducir la rotacin y
ellos. Pero si se les pregunta acerca de la experiencia meses despus generar una ventaja competitiva.
del hecho, un cliente nunca se describira una llamada como
simplemente una "pregunta sobre el producto." Comprender el contexto
de una llamada es clave. Un cliente podra haber estado tratando de A medida que se extraen en, descubrieron que el nfasis de la empresa en los
garantizar la continuidad del servicio despus de mover, dar sentido a las puntos de contacto de perfeccionamiento no era suficiente. La compaa de
opciones de renovacin al final de un contrato, o arreglar un problema larga haba sido disciplinado sobre la medicin de la satisfaccin de los
tcnico molesta. Una empresa que gestiona los viajes completos, no slo clientes con cada transaccin relacionada con los centros de llamadas,
todo lo posible con la transaccin individual, sino tambin tratar de servicios de campo, y el sitio web, y las puntuaciones fueron consistentemente
entender las razones ms amplias para la llamada, abordar las causas alta. Pero los grupos focales revelaron que muchos clientes no estaban
fundamentales, y crear bucles de retroalimentacin para mejorar contentos con su interaccin en general. Se observan nicamente las
continuamente las interacciones aguas arriba y aguas abajo de la transacciones individuales hacen que sea difcil para la empresa para
llamada. identificar dnde dirigir los esfuerzos de mejora, y los altos niveles de
satisfaccin en mtricas especficas haca difcil motivar a los empleados a
cambiar.
En nuestra investigacin y consultora en los viajes de los clientes, hemos Como lderes de la compaa excavaron ms, descubrieron el origen del
encontrado que las organizaciones capaces de gestionar con habilidad la problema. La mayora de los clientes no estaban hartos de cualquier llamada
experiencia cosechar enormes recompensas: La satisfaccin del cliente telefnica, visita de campo, u otra interaccin, de hecho, no lo hicieron mucho
mejorada, reduccin de la rotacin, el aumento de los ingresos, y una cuidado acerca de los puntos de contacto singulares. Lo que reduce la
mayor satisfaccin de los empleados. Tambin descubren maneras ms satisfaccin era algo que pocas empresas a gestionar acumulativas
eficaces para colaborar en todas las funciones y niveles, un proceso que experiencias a travs de mltiples puntos de contacto y en mltiples canales
ofrece ganancias en toda la empresa. a travs del tiempo.
Tome incorporacin nuevo cliente, un viaje que normalmente se extiende
Considere un proveedor lder de televisin de pago que trabajamos. A pesar por alrededor de tres meses y consiste en seis o ms llamadas telefnicas,
de que fue uno de los mejores de la industria en el manejo de la rotacin, se una visita a la casa de un tcnico, y numerosos intercambios web y de
enfrent a un mercado maduro, intensifica la competencia, y el aumento de correo. Cada interaccin con ese proveedor tena una alta probabilidad de
los costos de mantener a sus mejores clientes. La rotacin era un problema que va bien. Pero en segmentos de clientes, la satisfaccin promedio cay
familiar, por supuesto, y las razones tpicas para que se entiende bien: la casi un 40 por ciento en el transcurso de la jornada. No fueron los puntos
fijacin de precios estimul a algunos clientes a salir, mientras que los de contacto que necesitan ser mejoradas, que era el proceso de
competidores tecnologa o producto paquetes atrados a otras personas incorporacin en su conjunto. La mayora de los encuentros de servicio
alejadas. Las formas ms comunes para mantener los clientes tambin eran fueron positivos unas estrechas sensoriales empleados resolvieron en el
bien conocidos, pero eran caros,

La verdad acerca de la experiencia del cliente 57
loga y la programacin de las opciones, pero tenan muy poca

La solucin a la rotura de las cadenas visibilidad de lo que ocurri despus de colgar el telfono, aparte
servicedelivery no es
de si es o no el cliente fue a travs de la instalacin. La confusin
acerca de promociones y preguntas sobre el proceso de
instalacin, opciones de hardware, y los listados de programas a

sustituir a la ordenacin punto de contacto. En lugar de
menudo causado insatisfaccin ms adelante en el proceso de
ello, las empresas tienen que integrar los consultas y condujo a los centros de llamadas, pero los agentes de
ventas rara vez tiene la retroalimentacin que podran haber
desplazamientos de los clientes en sus modelos ayudado a ajustar su enfoque inicial.
operativos.
La solucin a la rotura de las cadenas de suministro de servicios no es
sustituir a la gestin de punto de contacto. Los grupos funcionales con
importantes conocimientos tcnicos, y los puntos de contacto seguirn
en cuestiones de mano, pero los problemas subyacentes eran siendo valiosas fuentes de conocimiento, sobre todo en el mbito digital
evitables, las causas fundamentales no fueron atendidos, y el efecto fastchanging. 1 En lugar de ello, las empresas deben integrar los
acumulativo sobre el cliente fue decididamente negativa. desplazamientos de los clientes en sus modelos de funcionamiento de
cuatro maneras: deben identificar las jornadas en las que necesitan para
sobresalir, entender la forma en que se estn realizando actualmente en
asuntos remediar supongan un valor aadido significativo, pero no iba cada uno, la construccin de procesos de funciones cruzadas para
a ser fcil: la empresa necesitaba una nueva forma de gestionar sus redisear y apoyar esos viajes, y instituir el cambio cultural y la mejora
operaciones de servicio con el fin de reinventar los desplazamientos de continua para sostener las iniciativas a escala.
los clientes que ms importaban.
Ms puntos de contacto, mayor complejidad
El problema del proveedor de TV de encontrar es mucho ms comn que La identificacin de los desplazamientos clave
la mayora de las organizaciones de atencin a admitir, y que puede ser Definicin de los desplazamientos que importan y decidir por dnde empezar
difcil de detectar. En el corazn del desafo es la naturaleza de silos de la transformacin requiere tanto de arriba hacia abajo, las evaluaciones de
prestacin de servicios y las culturas insulares que florecen en el interior juicio impulsado y de abajo hacia arriba, el anlisis basado en datos, en
de los grupos funcionales que organizar y prestar el servicio. Estos diversos grados. Recomendamos la bsqueda de estos esfuerzos en paralelo
grupos dan forma a cmo la empresa interacta con los clientes. Pero siempre que sea posible.
incluso a medida que trabajan duro para optimizar sus contribuciones a la
experiencia del cliente, a menudo pierden de vista lo que quieren los
clientes. Un ejecutivo de la sesin de trabajo, sobre la base de las investigaciones
existentes, puede ser suficiente para identificar los viajes ms importantes y
1 Vase David Edelman, "Branding en la

los puntos de dolor dentro de ellas-las deficiencias de servicios especficos
era digital: Usted est gastando su que los daos experiencia de los clientes. Que la investigacin es
dinero en todos los lugares
vendedores de la compaa de televisin de pago, por ejemplo, se han tpicamente fragmentada y con frecuencia incluye datos sobre el volumen
equivocados"
centrado en el cierre de nuevas ventas y ayudar al cliente elegir entre una de clientes en
Harvard Business Review,
Diciembre de 2010. densa men de tecno-
un determinado viaje, los motivos de las quejas de centros de llamadas, y empresa debe basarse en encuestas de clientes y empleados junto con los
las deficiencias evidentes en la performance, por ejemplo, las discrepancias datos operacionales a travs de funciones en cada punto de contacto, para
entre las promesas hechas en los materiales y los servicios de marketing evaluar el desempeo y evaluar cmo se est haciendo con respecto a la
efectivamente entregado. competencia. empresas mejores en su clase de uso de los modelos de
regresin de entender que el trayecto tienen el mayor impacto en los
resultados globales de satisfaccin del cliente y de negocios, a
A las tres empresas que hemos trabajado, sesiones de este tipo dirigidas continuacin, ejecutar simulaciones para obtener una imagen del impacto
atencin a los problemas clave customerjourney. El equipo ejecutivo de una potencial de las diversas iniciativas.
compaa de telecomunicaciones fixedline se centr en la tasa de
insatisfaccin del 50 por ciento con el proceso de instalacin; el equipo de un
jugador que lleva la energa dirigido el 40 por ciento de desercin entre los
clientes de casas mviles; y las sesiones ejecutivas en una integrales de Hacer esto tambin la investigacin y el anlisis no es tarea fcil,
telecomunicaciones se centraron en los ms de un tercio de los nuevos ya que normalmente significa la adquisicin de nuevos tipos de
clientes de fibra ptica que cancelaron antes de la instalacin o dentro de 90 informacin y montaje de nuevas maneras. Para muchas
das. En cada caso, la atencin ejecutiva condujo a un esfuerzo concertado empresas, la combinacin de funcionamiento, la comercializacin,
para arreglar el viaje dirigido, mientras que el liderazgo de "predicar con el y los datos de investigacin competitivos al cliente y comprender
ejemplo" gener el apoyo a los programas de mejora y los cambios los viajes es una empresa de primera vez, y que puede ser un
organizativos ms amplios. Estos resultados muestran cmo el trabajo inicial largo proceso, a veces dura varios meses. Pero la recompensa
de arriba hacia abajo puede identificar las primeras victorias (a menudo de vale la pena, ya que la base hecho de que se crea permite la
poltica o cambios en los procesos que se pueden implementar de forma administracin de ver claramente la experiencia del cliente de
rpida y centralizada) que establecen el tono para su posterior varios viajes y decidir cules priorizar.
transformacin.
rendimiento actual comprensin

Una vez que una empresa ha identificado sus desplazamientos clave de
Para las empresas que buscan slo para solucionar algunos los clientes, se debe examinar cada una en detalle con el fin de
problemas evidentes en trayectos especficos, tales resolucin de entender las causas de los resultados actuales. Esta inmersin profunda
problemas de arriba hacia abajo puede ser suficiente. Pero aquellos consiste en la investigacin adicional, incluyendo los clientes y grupos
que quieren transformar la experiencia general del cliente debe de enfoque de los empleados y el seguimiento de llamadas. En
crear simultneamente una hoja de ruta detallada para cada viaje, combinacin con el anlisis inicial de abajo hacia arriba, que permite a
uno que describe el proceso de principio a fin, tiene en cuenta el la empresa asignar las permutaciones ms significativos de cada viaje
impacto en el negocio de optimizar el viaje, y traza un sentido como las experiencias de los clientes y lo describira, revelando la
comn, factible secuencia de las iniciativas. secuencia de pasos que es probable que de principio a fin. El ejercicio
de mapeo tambin expone las desviaciones de la experiencia del cliente
ideal y sus causas, y, a menudo revela las decisiones polticas o
procesos de la empresa que sin quererlo generan resultados adversos.
Este es un esfuerzo de abajo hacia arriba que comienza con la Por ejemplo, muchas empresas
investigacin adicional sobre las experiencias de sus viajes y cules
son ms importantes, tanto a los clientes y al desempeo del negocio
de los clientes. UN
cobran por el apoyo tcnico basado en el telfono, pensando que la nos dijo. "Por todo lo que no era verde, pero cuando mir
imposicin de una cuota dirigir a los clientes opciones de autoservicio. dentro, era rojo, rojo, rojo."
Pero la consecuencia puede haber muchas devoluciones de llamada o
inadecuados arreglos do-ityourself, los cuales degradan la experiencia
del cliente. El rediseo de la experiencia y la participacin de la primera
lnea
Una vez que una empresa ha identificado sus viajes de prioridad y ha
Considere la posibilidad de la empresa de telecomunicaciones se enfrentan ganado una comprensin de los problemas dentro de ellos, los lderes
con el 50 por ciento inicial insatisfaccin del cliente. Ejecutivos saban el "viaje deben evitar la tentacin de helicptero en y dictar remedios; de hecho,
de aprovisionamiento", el proceso de instalacin de servicio de lnea fija en deben abstenerse de cualquier soluciones (incluyendo los de expertos
casa de un cliente en casa era una prioridad, ya medida que probaron nuevos externos) que no dan a los empleados una gran mano en la
datos, comenzaron a ver un patrn de mal agero. Al realizar una encuesta a configuracin del resultado. Incluso si hay una posicin parece obvio
nuevos clientes sobre su experiencia desde el momento en que ordenaron desde el exterior, las causas de la mala experiencia del cliente siempre
servicio a travs de la instalacin y la activacin (un viaje que se extendi por surgen desde el interior, a menudo de desconexiones de funciones
cuatro puntos de contacto), se enteraron de que aunque casi la mitad estaban cruzadas. Slo por conseguir equipos multi-funcionales juntos para ver
encantados con el servicio, dndole un ocho o un nueve en un diez escala de por s mismos los problemas y soluciones de diseo como un grupo de
puntos, la otra mitad se indign, dndole un uno o un dos. empresas puede esperar hacer correcciones que se pegan.
En una posterior investigacin, la empresa descubri que el proceso
de instalacin de los clientes insatisfechos se vio comprometida por La empresa de energa identific "mudanza" como un viaje que
retrasos que finalmente surgieron de incentivos mal alineados: necesitaba para hacerlo bien. Ejecutivos comenzaron mediante la
empleados de back-office no se midieron en o recompensados por la recopilacin de los representantes de los diversos grupos operativos y
exactitud de entradas de pedidos y lo que a veces les falta o comerciales que participan en ese viaje. La configuracin de la reunin
procesados con informacin incorrecta. tradicional entre cliente y fue baja tecnologa pero potente: una pared de la sala de conferencias
experiencia en el tablero de la compaa haba pasado por alto el se dedic a los carteles, citas de clientes, y representaciones visuales
problema, ya que no inclua ninguna medida del xito de extremo a de lo que experimentaron los clientes desde el momento en que
extremo. "Nuestras mediciones del tablero eran como una sanda," decidieron mover hasta que el servicio se activ en sus nuevos
un alto directivo hogares.

Cmo trayectos valen la pena
La mayora de los ejecutivos con los que hablan de captar fcilmente el concepto excel en los puntos de contacto: en una de las industrias que encuestamos, la
viaje, pero se preguntan si el perfeccionamiento de los viajes vale la pena en brecha entre las lminas superior y empresas bottomquartile en el rendimiento del
dlares duros. Nuestros crossindustry anual de experiencia del cliente encuestas viaje era 50 por ciento ms ancha que la brecha entre las compaas de abajo
(incluyendo la televisin de pago, banca minorista, y las empresas de seguros de hacia cuartil topand en el rendimiento del punto de contacto. En pocas palabras,
automviles, para nombrar unos pocos) muestran que lo hace. la mayora de las empresas realizan bastante bien en los puntos de contacto,
pero el rendimiento en los viajes pueden establecer una empresa aparte.
Compaas que tienen xito en la entrega de los viajes tienden a ganar en el
mercado. En dos industrias que hemos estudiado, seguro y de pago, un mejor
rendimiento en los viajes corresponde al crecimiento de los ingresos ms rpido: Nuestra investigacin mostr que los desempeos en los viajes es ms
en la medicin de la satisfaccin del cliente con los viajes ms importantes de predictivo de los resultados de negocio de rendimiento en los puntos de
las empresas, la realizacin de un punto mejor que empresas similares en un contacto es. De hecho, en todas las industrias, el rendimiento en los viajes es
diez punto corresponde escala por lo menos a un rendimiento superior en dos de 30 a 40 por ciento ms fuertemente correlacionada con la satisfaccin del
puntos porcentuales en la tasa de crecimiento de los ingresos (vase el cliente que el rendimiento en los puntos de contacto es-y de 20 a 30 por
recuadro de "impulsar el crecimiento buenos desplazamientos"). Por otra parte, ciento ms fuertemente correlacionados con los resultados del negocio, tales
las compaas que tienen xito en los viajes tienen una ventaja competitiva ms como un ingreso alto, repeticin de compra, baja rotacin de clientes, y
distinta que las que palabra positiva de la boca.
Se demostr que es una reunin de avance. Al ver el viaje la comunicacin en momentos clave cuando, operativamente, las cosas
representado de principio a fin, fue de gran alcance, ya que ningn estaban funcionando bien, por ejemplo, al programar las finales de servicio en
grupo haba tenido visibilidad en-por no hablar de la rendicin de una direccin antigua. En otros puntos (por ejemplo, despus de comenzar el
cuentas para-toda la experiencia, y por lo tanto no reconoci las servicio en una nueva direccin), los clientes recibieron un exceso de
deficiencias del viaje. Inmediatamente se convirti en claro que el informacin y fueron confundidos por los mensajes aparentemente
proceso se haba convertido en algo mucho ms complejo de lo que contradictorios.
nadie se haba dado cuenta; haba 19 interacciones con los clientes
en todo. Muchos de los pasos involucrados complejos traspasos
entre los grupos internos, creando mltiples lugares donde las Una vez que los miembros del equipo haban identificado las razones de
cosas podran-y-qu ir mal. Pero los AHA no eran slo de fallos los traspasos innumerables y comenzado a apreciar los desafos que sus
operativos: algunos de la frustracin de los clientes insatisfechos homlogos de otros grupos operativos enfrentados, podran sentarse a
surgi de una falta de disear un nuevo enfoque. Ellos lluvia de ideas sobre soluciones en un
"cuarto de guerra", puesto en marcha equipos de primera lnea para
poner a prueba y mejorar

ideas, y faculta a los equipos a tomar riesgos y experimentar a travs de Un equipo en una regin descubri un importante cuello de botella: la
ensayo y error. Por ltimo, se dedican a los clientes en el proceso de compaa con frecuencia cay por debajo de los coches limpios durante los
diseo, para asegurar que el enfoque desarrollado sera favor de ellos. picos de demanda. Entre los remedios que se sugiere instalar un timbre entre
El resultado: un nuevo proceso que era cuatro veces ms eficiente, el mostrador de alquiler y el lote de autos. Cuando la cola en el mostrador
mucho ms satisfactorio a los clientes, y mucho mejor alineado con la creci mucho, los miembros del personal podran alertar a los trabajadores en
promesa de marca de la compaa, la proporcin de clientes el lote que pronto necesitar ms coches. Hacia el final de la prueba piloto, las
insatisfechos con la experiencia de la casa mvil se redujo puntuaciones de servicio al cliente en el lugar de la unidad se han duplicado,
significativamente, lo que resulta en "Entregamos." un aumento de los los ingresos por ventas verticales haban subido un 5 por ciento, y el costo de
ingresos de 4 millones . (Para un ejemplo de un proceso de trabajo servir a los clientes haban descendido un 10 por ciento. Adems, el equipo
tpico, ver anexo 2 en la barra lateral "impulsar el crecimiento buenos involucrado comercializacin de un da de duracin ayud a identificar los
desplazamientos"). cambios en el proceso de salida (cuando los clientes recoger un coche en el
lote) que impuls aumentar las ventas mediante la ampliacin de la gama de
vehculos disponibles.
Una empresa lder de alquiler de coches trabajamos con corri una serie similar de
pilotos esfuerzos- de funciones cruzadas en lugares clave de aeropuertos que
implican equipos de primera lnea, incluyendo personal del mostrador, limpiadores
de automviles, el personal de la salida de puerta, y los conductores de autobs. Sostener a escala por el cambio de modos de pensar
Gestin eligi varias reas geogrficas de destino, asigna un ejecutivo de alto nivel Por supuesto, el anlisis de los viajes y el rediseo de los procesos de
para cada uno, y la tarea de los equipos de primera lnea con tres cosas: el mapeo servicio reciben una empresa slo hasta cierto punto. La implementacin
de la experiencia del cliente y en busca de ideas de servicio frescas para de los cambios a travs de la firma es de gran importancia y de enorme
mejorarlo, conseguir que los empleados de primera lnea de cada una de las desafo. Una discusin detallada de cmo ampliar y sostener las
funciones de colaborar en la identificacin de las causas de los problemas y iniciativas de transformacin est ms all del alcance de este artculo.
soluciones de comprobacin, as como la coordinacin de actividades para Sin embargo, la entrega a gran escala en los viajes de los clientes
maximizar la velocidad del servicio desde el punto de vista del cliente. requiere de dos de alto nivel que cambia de mrito mencionar aqu: una,
la modificacin de la organizacin y sus procesos para ofrecer
excelentes recorridos, y dos, el ajuste de mtricas e incentivos para
apoyar los viajes, no slo los puntos de contacto.
puntajes de servicio al cliente se duplicaron, Organizativamente, la adopcin de un enfoque centrado en el viaje-permite a
las empresas se mueven de funciones en silos y la innovacin de arriba
los ingresos upselling subieron un 5 por hacia abajo a los procesos interfuncionales y poder, la innovacin de abajo
hacia arriba. La mayora de las empresas mantienen sus alineaciones

ciento, y el costo de servir a los clientes un funcionales intactos y agregue los equipos y procesos de trabajo
multi-funcionales para impulsar el cambio. A tal efecto, muchas empresas se

descenso del 10 por ciento. han estudiado configurar un equipo central de cambio de liderazgo con una
impulsar el crecimiento buenos viajes
Compendio magra 2013

La verdad
Los estudios acerca de la
de empresas enexperiencia deltelevisin
las industrias de clientedeAnexo
pago y1de la experiencia de servicio de extremo a extremo y crecimiento de los
de 2
auto-seguro revelan una fuerte relacin entre la satisfaccin de los ingresos. El Cuadro 1 muestra los resultados de siete empresas de cada
clientes con industria.
Exhibicin 1 Una mayor satisfaccin conduce a un crecimiento de ingresos ms altos.
El crecimiento de ingresos, 2010-11,%
Televisin de pago
12
10
8
Seguro de auto
6
0
-2
6.0 6.5 7.0 7.5 8.0 8.5 9.0 9.5
Satisfaccin media con 3 recorridos principales de cada empresa (en una escala de 10 puntos), 2011 14
Trasladarse a un nuevo hogar lanza un cliente en una serie de viajes y termina con un proyecto de ley inicial precisa en la nueva
Compendio magra
con los proveedores 2013 La
de servicios, verdad
incluyendo acercaInternet,
el telfono, de la cable direccin. El Cuadro 2 muestra un viaje electricalservice
y empresas de servicios Anexo
pblicos. El "viaje2en
demovimiento"
2 comienza simplificada desde la perspectiva de que el cliente y el proveedor.
con una llamada informando a la compaa de la mudanza
Anexo 2 Una excelente experiencia del cliente debe durar todo el viaje.
Proveedor de
El cliente compra una
atencin al cliente
nueva casa.
El cliente contactos centro de El cliente lee el medidor de su El cliente Comentarios sobre el proyecto El cliente
llamadas de la compaa elctrica y direccin anterior, marca la de ley y contacta con el centro de muda a su nueva
proporciona su fecha de mudanza. tarjeta, y lo enva a la utilidad. llamadas sobre un error en l. casa.
La utilidad ella enva una carta

con fi rmacin y una tarjeta
MeterReading final.
El departamento de facturacin El departamento de facturacin El centro de llamadas tiene el
Etiquetas sus viejas y nuevas ella enva la factura fi nal por su departamento de facturacin electrnico de
direcciones para indicar el antigua direccin. ella una factura corregida.
movimiento.
El departamento de servicio El departamento de servicio

organiza para la activacin en la fecha activa el servicio en la
de la mudanza. nueva direccin y lee el
medidor.
El departamento de facturacin
ella enva una declaracin inicial

y una explicacin de las
opciones de pago.
la cabeza a nivel ejecutivo para dirigir el diseo y puesta en prctica y la rendicin de cuentas en sus procesos de negocio, el establecimiento
para asegurar que la organizacin puede romper con los prejuicios de la propiedad, la autoridad, las mtricas y las expectativas de
funcionales que han bloqueado histricamente el cambio. Estos roles desempeo claras que complementan las estructuras funcionales
tienden a no ser permanente; de hecho, en ltima instancia, el xito existentes.
implica el cambio de cultura de la empresa tanto que los papeles ya no
solicitado- pero son crticos en los primeros aos. La empresa de energa Considera como se trabaj en el negocio de alquiler de coches. Como se
encuentra su equipo de cambio justo al lado de la sala de juntas para intensificaron los esfuerzos en los lugares piloto, el director general dio a
indicar la importancia de su esfuerzo. El proveedor de televisin de pago cada miembro de su equipo ejecutivo la responsabilidad de la aplicacin en
promovido un lder funcional y lo hizo con dependencia directa del director todos los sitios en una regin geogrfica en particular, sabiendo que
general. Varias empresas de telecomunicaciones que trabajamos con ese requerira los ejecutivos para asociarse con sus compaeros en nuevas
optado por que el cambio organizativo ms permanente dejaron sus formas desafiantes. El director financiero, por ejemplo, podra ser
equipos de cambio cruz-funcional para garantizar los controles y responsable de llevar la cuenta de las mejoras de funciones cruzadas en el
equilibrios sostenidos con el fin de hacer frente a las tensiones fsicas a rea de Filadelfia y de tomar todas las cuestiones que surgieron, incluyendo
travs de las funciones. En los casos ms eficaces, las empresas de las puramente operacionales, en la cadena de mando. Y aunque la
diseo que trabajan de funciones cruzadas y compaa tena un libro de jugadas slida para su primer piloto, es
desafiado de manera explcita los equipos de cada
El uso de desplazamientos de diferenciar
La identificacin de los trayectos de mayor importancia puede ser beneficioso Al centrarse cruzada funcionalmente en la entrega de velocidad a la recogida
incluso cuando las empresas no tienen un persistente problema de servicio al en el aeropuerto, la compaa fue capaz de innovar en formas que ayudaron a
cliente, el esfuerzo puede ayudar a encontrar un diferenciador competitivo. que lo distinguen: se introduce una mayor flexibilidad en la seleccin de coche,
Una de las agencias de alquiler de coches quera mejorar su ya buen servicio desarroll la tecnologa para ayudar a los clientes a gestionar sus reservas
y distinguirse de sus competidores a la luz de la naturaleza cada vez ms de desde dispositivos mviles, e instalado virtuales quioscos de servicio al cliente
consumo masivo de la industria. Su investigacin sobre lo que importaba a en lugares de alto volumen para dar a la gente la opcin de omitir la lnea pero
los clientes destac la recogida en el aeropuerto, un viaje que podra tomar sigue trabajando con un agente en vivo. Tambin empuj duro para cambiar el
menos de una hora, pero que cruz la mitad de una docena o ms puntos de nfasis de "coches disponibles" para "el vehculo adecuado para el cliente
contacto. El aspecto ms importante era la velocidad de extremo a extremo adecuado en el momento adecuado." Estos esfuerzos proporcionan una
del servicio, desde el bus al mostrador de alquiler de coches para salir de la oportunidad real para diferenciar no slo la experiencia de servicio, pero la
puerta, pero no hay una persona que posea tema. propia marca.
La verdad acerca de la experiencia del cliente sesenta y cinco
ubicacin para adaptar el libro de jugadas y hacer que su propia, y para tratar de que significaba nuevas medidas de funciones cruzadas para cada empleado
vencer a los resultados de la ubicacin original. Los equipos de primera lnea de primera lnea que manejan los cambios de direccin (por ejemplo,
estaban facultadas para poner a prueba continuamente nuevas ideas que los captura, libre de errores por parte de agentes de centros de llamadas de
ejecutivos que dirigen los equipos luego podran extenderse al resto de la informacin necesaria aguas abajo). Disney construye toda su cultura
empresa. famoso parque temtico en torno a la entrega de la experiencia del husped:
desde la contratacin a travs de evaluaciones de desempeo, se evala
cada miembro del equipo de primera lnea en sus habilidades para el cliente.
De vuelta a la empresa de energa, el alcance se ampli para incluir cinco Y un gran banco minorista comenz a exigir cada ejecutivo-equipo y
trayectos crticos, con un miembro ejecutivo-equipo que lleva cada esfuerzo y miembro de la junta de llamar cinco clientes insatisfechos un mes- una
la realizacin de exmenes semanales con las partes interesadas de cada manera simple pero eficaz de mantener los pies del liderazgo para el fuego
funcin. Y en el de las telecomunicaciones integrada, el equipo ejecutivo cre en temas relacionados con la experiencia del cliente.
un nuevo papel permanente, la redistribucin de las personas de alto rango
de funciones en silos para convertirse en "gestores de la cadena"
responsables de la supervisin de trayectos especficos, tales como el
aprovisionamiento FiberCable. Cre salas de guerra, donde los gerentes de
la cadena podra supervisar los esfuerzos y cumplir con los equipos
funcionales que intervienen. As, el programa fue conducido por funciones La optimizacin de un solo viaje de los clientes es tctica;
cruzadas, la generacin de ideas de abajo hacia arriba, pero tuvo una cambiando los procesos de organizacin, la cultura y modos de
insuficiente asuncin de arriba abajo y coordinacin para mantener el impulso pensar a una orientacin viaje es estratgica y transformadora.
y el enfoque. transformaciones basadas en viaje no son fciles, y puede tomar
aos para perfeccionar. Pero la recompensa es mayor la satisfaccin
de clientes y empleados, el aumento de los ingresos y reducir los
costos. La entrega de los viajes exitosos provoca un cambio
operativo y cultural que involucra a la organizacin a travs de las
Una vez que sus nuevas estructuras de gestin estn en su lugar, las funciones y de arriba a abajo, generando entusiasmo, la innovacin,
organizaciones deben identificar las mtricas adecuadas y crear los y un enfoque en la mejora continua.
sistemas de medicin y los incentivos adecuados para apoyar un nfasis
en los viajes. Incluso si una empresa ya utiliza una amplia mtrica de
satisfaccin del cliente, al mover el foco desde los puntos de contacto a los
viajes por lo general requiere mtricas a medida para cada viaje que se Ewan Duncan y Alex Rawson son los directores de la oficina de McKinsey en
Seattle, y Conor Jones es un director de la oficina de Dubln. Adaptado con

puede utilizar para mantener las funciones y los empleados pertinentes
permiso de "La verdad sobre la experiencia del cliente", por Ewan Duncan,
responsables de los resultados de la jornada. Muy pocas empresas lo
Conor Jones, y Alex Rawson, Harvard Business Review, septiembre
hacen hoy en da. Para la compaa de telecomunicaciones se centr en
las instalaciones de nuevos productos, esto significaba que sostiene el 2013. Copyright 2013 Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los
derechos reservados.
agente de ventas, el tcnico, el centro de llamadas, y los agentes de
back-office responsables de una instalacin sin problemas y una alta
satisfaccin del cliente al final del proceso, en vez pues slo requiere de
una exitosa hand-off al siguiente punto de contacto. Para la empresa de
energa,
Tabla de contenido
66
Permitiendo a la gente para liderar y

contribuir al mximo de sus
posibilidades
67
Ayudar a las personas a desarrollar todo su potencial es en el corazn de una organizacin gil. Cuando las personas
no tienen la facultad de aportar, ha permitido desarrollar, o da el apoyo apropiado, los efectos son profundos. banderas
de motivacin, capacidad intelectual se desperdicia, el talento se pierde, y se perder valor.
Creemos que las organizaciones magras comparten tres principios fundamentales en la forma en que tratan a su gente:
la creacin de una cultura que respeta y potencia a las personas
Desarrollo de lderes y gerentes que estn comprometidos con los dems en
desarrollo
la gestin de personas a travs de un proceso transparente y justo
Estos principios se reflejan en los artculos y entrevistas a lo largo de esta seccin. Para ver cmo se ven en
la accin, compartimos un da ms en la vida de Mara, esta vez, un da particularmente difcil cuando la
mitad de su equipo de procesamiento de reclamaciones est enfermo. Gracias a su enfoque reflexivo, los
sistemas se ha puesto en marcha con su equipo y sus colegas, y la confianza que ha alentado, se las arregla
para evitar una crisis a travs de una serie de acciones bien calculada.
Mediante el uso de herramientas de gestin magra y los comportamientos asociados con ellos, Mara es capaz de
mantener su equipo trabajando juntos con eficacia y su departamento funcionando sin problemas. Su historia
tambin demuestra cmo los tres principios anteriormente pueden ayudar a las empresas magras operan sin
problemas, mientras que la construccin de una cultura fuerte basada en el respeto mutuo, la colaboracin, y el
propsito comn. empresas magras son expertos en la creacin de una expectativa de mejora continua y el
fomento de un entorno donde la gente trae lo mejor de s mismos para trabajar.

herramientas y
La creacin de capacidades para la gestin de la escasez temporal comportamientos magras
Tan pronto como se llega a la de? Ce, Mara sabe que no ser un viernes normal. La mitad de su departamento est enfermo. Se
Adecuacin de las
debe determinar quin tiene las habilidades para asumir el trabajo colegas ausentes 'y debe estar all para apoyar a todos sus
competencias a las tareas
equipos. Comienza su reunin matutina
apian diaria
con los jefes de equipo de esbozar las tareas del da, ponerse de acuerdo sobre las expectativas, y preguntando si alguien tiene preguntas o
preocupaciones.
entonces Mara Se sienta con Eric y Jan verlos reivindicaciones de procedimiento y se complace en ver que siguen el procedimientos
operativos estndar actuales paso a paso. Eric evidentemente conoce el proceso dentro y por fuera, por lo que Mara decide
actualizar sus habilidades per fi l. Tambin seala
un par de cambios que podra ser til, lo que sugiere que Mara traer a la prxima sesin de resolucin de problemas. Por
Las normas
otra parte, Jan parece estar luchando, as Mara se encarga de un par a pasar una hora observar y entrenar a su Mas estndar
desarrolladas por el
tarde en la semana.
entrenador del equipo
Rmacin trabajo
Peer-to-peer
comunicacin con?
A medida que camina alrededor de su departamento, Mara se da cuenta de que un retraso se est desarrollando en un determinado tipo de
reclamo que siempre llega a un volumen alto de los viernes. A la luz de las distracciones del da, ella rpidamente llama a su equipo de nuevo
Proceso constante
juntos para recordarles la importancia de la limpieza de estas afirmaciones. Ella le pide a Phil, un miembro del equipo con Una amplia
experiencia , para ayudar con cualquier pregunta.

entrenamiento cruzado
Ms tarde esa maana, Mara se rene con los dems entrenadores en un nivel de tres apian para asegurarse de que su escasez de personal no
apian diario
est creando problemas en otros lugares. su colega Sophia voluntarios que su equipo es antes de lo previsto y podra ahorrar un poco de tiempo para ayudar
La propiedad compartida se
al equipo de Mara con su carga de trabajo.
Equilibrio de carga de
Hacia el final del da, Phil viene a ver a Mara. La constante batalla viernes con las reivindicaciones de alto volumen lo inici pensando
en los cambios en las necesidades del cliente. l tiene ideas para mejorar el proceso de reclamacin-manejo y ofrece criarlos en
resolucin de problemas
la prxima reunin del equipo. Impresionado, Mara decide considerar Phil ofreciendo el papel de un administrador adjunto en
de raz las causas de
su equipo.
clara trayectoria profesional
A medida que el de? Ce vacos y Mara se prepara para salir, se re? Eja en los acontecimientos del da. Phil estaba emergiendo como un
lder, Eric estaba consolidando su experiencia tcnica, y Jan necesita apoyo, pero estaba ansioso por mejorar. Mara es orgulloso de
habilidades de los
cmo su equipo haba superado el reto de un dif? Da de culto.
miembros del equipo de construccin '
Permitiendo a la gente para liderar y contribuir al mximo de sus posibilidades 69
En el trabajo con sus colegas, Mara muestra cmo una cultura respetuosa fomenta la transparencia, lo que permite que todos puedan ver
cmo ellos y otros estn llevando a cabo en el da a da. Se crea expectativas claras acerca de lo que es justo pedir a la gente que hacer, y
les proporciona las herramientas, sistemas y capacitacin para cumplir con estos objetivos. Mara, por ejemplo, lleva a cabo las
confirmaciones de proceso con Eric y reuniones Ene-lado-a-lado en el que el miembro lder y equipo de evaluar la forma en un procedimiento
operativo estndar (SOP) va por el miembro del equipo. Se entiende tambin que debido a que los miembros del equipo utilizan los
procedimientos normalizados de trabajo todos los das, ellos estn mejor posicionados para hacer cambios. Por lo tanto, se sugiere que Eric
llevar sus ideas a la siguiente discusin de resolucin de problemas.
Los lderes y gerentes en una cultura respetuosa asegurarse de que el seguimiento de las expectativas y proporcionar entrenamiento y
retroalimentacin basada en hechos. Cuando Mara se da cuenta de Jan est luchando para seguir las directrices de mejores prcticas, se
establece una reunin privada con ella para encontrar una manera de ayudar Ene aprender, en este caso, a travs del entrenamiento de lado a
lado de un compaero que ha demostrado dominio.
Para que las personas puedan contribuir con su mejor, las empresas necesitan para nutrir los lderes y gerentes que se han comprometido
a hacer brillar a otros lderes que pueden ganar los corazones y las mentes y crear un vnculo emocional que es difcil de romper. Tales
lderes establecen expectativas que son motivador, pero realista, como Mara lo hace por informar a su equipo en el inicio de la jornada, se
comunica constantemente con ellos y con sus compaeros de los administradores, y actuando como un modelo a seguir. Al nominar a Phil
para ayudar con las consultas de los colegas, que ejemplifica otra habilidad liderazgo lean: saber dar un paso atrs y actuar como un
facilitador, no un ejecutor.
sugerencias de Phil como cambios en el proceso ilustran otro sello distintivo de una organizacin magra: cuando los lderes construir un sentido
de propiedad, las personas se sienten los problemas son de ellos para resolver. Quedando facultado para plantear cuestiones, el desafo de los
objetivos, y llegar a soluciones aumenta dramticamente no slo su motivacin, sino tambin el valor que ofrecen.
La creacin de la cultura adecuada y el cuidado de los lderes adecuados son importantes pasos hacia la que las personas puedan contribuir
al mximo de sus posibilidades. Sin embargo, las organizaciones tambin necesitan obtener las bases justo. Eso significa atraer y retener a
las personas adecuadas y volver a desplegar a papeles ms adecuado si fuera necesario, con el fin de ofrecer el mayor valor a los clientes
de la manera ms eficiente. habilidades de la gente tambin debe ser compatible para las tareas ms apropiadas, como cuando Mara
organiza la cobertura de los miembros del equipo ausentes. Habiendo observado huddles diarias, confirmaciones proceso llevado a cabo, y
particip en el entrenamiento y la retroalimentacin constante, Mara est bien equipado para tomar estas decisiones. Y el hecho de que
toda la organizacin sigue el mismo sistema le da ms confianza de que cuando los colegas de otros equipos rellenar, van a ser capaces de
hacerlo de manera productiva.
Gestin del talento tambin implica promover y recompensar las capacidades adecuadas. Cuando Mara reconoce el potencial de
liderazgo de Phil y profunda experiencia de Eric, que actualiza sus perfiles de capacidades y comienza a pensar en la construccin de
sus capacidades y la formacin de sus carreras profesionales. Los lderes tienen que definir un plan de carrera individual para cada
empleado, que ofrece oportunidades a medida para la promocin y desarrollo.

Los artculos y entrevistas que siguen dan una idea de cmo los principios de permitir a las personas conducen y contribuyen al mximo de
sus posibilidades se ponen en prctica en el trabajo del da a da de las organizaciones ligeras de la vida real.
Naturalmente, la consecucin de este nivel de compromiso est lejos de ser fcil. Bryan Robertson , El ex director de la
transformacin lean la aseguradora Lnea Directa britnico, describe el profundo cambio necesario en el desarrollo de las
personas, observando que "lean management tiene mucho que ver el cambio de la forma como los lderes piensan, plomo, y se
comportan". Explica que su organizacin define una lder no como alguien que le dice a la gente qu hacer, sino como "una
persona que entrena a otros a tener xito y alcanzar su verdadero potencial."
Para que esto suceda, la gestin del rendimiento debe convertirse en una parte transparente y la rutina de la jornada de trabajo de
todos. Como "Guiando la transformacin gente: El papel de los recursos humanos en la administracin lean" notas, estructuras
"deben evolucionar para apoyar una conversacin normal, casual sobre la marcha del trabajo y donde se podra mejorar."
El respeto es fundamental para la gestin de personas. En "Lean Management a partir de cero en el Medio Oriente" Tanfeeth CEO Suhail
Bin Tarraf explica, "Significa desarrollar nuestros propios [] habilidades al mximo de sus colegas potenciales y ayudar a desarrollar el
suyo tambin. . . . Una sola persona no puede hacerlo solo, as que capacitar a nuestra gente ".
El ltimo artculo de esta seccin, "Lecciones de los mercados emergentes" analiza cmo las empresas pueden utilizar el "factor
humano" para superar las barreras organizativas y culturales para cambiar, lo que les permite lograr grandes avances en la
modernizacin de la forma en que trabajamos con clientes y maximizar el valor de los recursos limitados.
Tabla de contenido
71
72
El cambio cultural en el grupo En una aseguradora lder en el Reino Unido, profundo
de lnea directa cambio cultural no slo est aumentando la eficiencia de los
Una entrevista con Bryan Robertson, ex empleados, que est permitiendo lograr cosas que nunca
director de la transformacin lean pensaron que podan.
79
Guiar la transformacin de las personas Al centrarse en cinco reas crticas, de recursos humanos
El papel de los recursos humanos en la gestin magra puede asegurar que el lado humano de la administracin lean
crea valor duradero para la organizacin.
89
Lean Management a partir de cero en el Medio Mediante la incorporacin de los principios de gestin de inclinacin
Oriente desde una etapa temprana, un proveedor de servicios compartidos
Una entrevista con Bin Suhail Tarraf, CEO de basados en Golfo ha aumentado el compromiso y la eficacia de los
Tanfeeth empleados, incluso mientras crece rpidamente.
96
Lecciones de los mercados Tres casos de xito ilustran cmo las organizaciones de
emergentes mercados emergentes estn utilizando lean management
para navegar por las limitaciones e inspirar a nuevos
niveles de compromiso por parte de su pueblo.

El cambio cultural en el grupo

de lnea directa
Una entrevista con Bryan Robertson, ex director de la
transformacin lean
En una aseguradora lder en el Reino Unido, profundo cambio
cultural no slo est aumentando la eficiencia de los
empleados, que est permitiendo lograr cosas que nunca
pensaron que podan.

73
Grupo de lnea directa, basada en Bromley, Inglaterra, es un Bryan Robertson: Pasamos un poco de tiempo a visitar otras
proveedor lder de lneas personales de seguros generales, con organizaciones para averiguar cul sera el enfoque de
operaciones en Alemania, Italia y el Reino Unido. 1 transformacin derecha. Uno de los mensajes clave que
mantenan or era centrarse en un rea del negocio,
asegurndose de obtener la transformacin toda la razn. En el
Bajo la direccin de Bryan Robertson, entonces el director de camino, a averiguar lo que funciona y lo que no, y es una gran
transformacin lean, Direct Line Group lanz oficialmente su manera para poner de relieve el xito para el resto de la
viaje de transformacin a principios de leanmanagement organizacin.
2010. El enfoque inicial se centr en mejorar el servicio al
cliente y la productividad en las operaciones de ventas y En este momento, Darrell Evans, el director gerente de ventas,
servicios de la compaa. Desde entonces, el alcance se ha servicio y asociaciones, vino a nosotros y dijo: "Estoy muy
ampliado gradualmente, con planes para cubrir casi toda la interesado en iniciar una transformacin lean."
organizacin.
Ahora, cuando se inicia una transformacin, creo que es muy importante
En octubre de 2012, McKinsey habl con el Sr. Robertson en para entender por qu lo ests haciendo en el primer lugar. Con
sus oficinas de Londres. desde que el Sr. Robertson ha demasiada frecuencia, cuando se habla de magra, la vista en su cabeza
dejado Lnea directa para otra oportunidad. tiene que ver con el ahorro de costes y mejora de procesos. La gestin
de tamao reducido que queremos estar involucrados en no se trata de
eso, no como la razn principal. Se trata de un cambio cultural para
McKinsey: Cules fueron las circunstancias que llevaron a ofrecer mejoras a largo plazo para nuestra gente, nuestros clientes y
Direct Line Group para mirar a la administracin lean? nuestros accionistas.
Bryan Robertson: Grupo de lnea directa haba sido durante mucho
tiempo rentable, pero a partir de finales de 2009, nos fueron teniendo una McKinsey: Qu le dijo Darrell dir?
prdida. Nuestro nuevo CEO, Paul Geddes, entr con un nuevo equipo
ejecutivo, en busca de ideas para convertir el negocio alrededor. Dijo que Bryan Robertson: El dijo: "Quiero para asegurarse de que cada sitio est
si bien nos comprometan a hacer algunas inversiones en tecnologa en las funcionando de la misma manera, que compartimos las mejores prcticas, y
reclamaciones y la fijacin de precios, que el esfuerzo por s sola no sera que en realidad la participacin de nuestros empleados para poner al cliente
suficiente. Tenamos que mirar en nuestra eficacia operativa primero." Ese es exactamente el tipo de enfoque cultural que buscbamos.
global-significado, lo ms importante, cmo hacemos posible que nuestra
gente y nos comprometemos con nuestros clientes. Y para hacer de grupo
de lnea directa ms eficaz, que queran poner en marcha una gestin Haba tambin otras ventajas. Las ventas y el servicio es un
1 A principios de octubre de 2012, el grupo simple. departamento grande, que nos da la oportunidad de hacer una
complet una exitosa oferta pblica
diferencia en una escala notable. Haba alrededor de 3.500 personas
inicial que representa el 34,7 por ciento
que trabajan en diez sitios operacionales, que representan diferentes
de su capital social, la generacin de
911 millones los ingresos brutos, las marcas con diferentes productos. Por lo que nos dio una oportunidad
cuales fueron recibidas por el Royal
real para averiguar qu tan bien la gestin lean podra funcionar.
Bank of Scotland.
McKinsey: Cules fueron las razones para comenzar con las ventas y
centros de llamadas de servicio?

McKinsey: Cules fueron los objetivos para esa fase Bryan Robertson: Los empleados que el programa
inicial? focalizado fueron los que se ocupan de los clientes todos los
das. Nos saban que tendran las mejores ideas porque
Bryan Robertson: El objetivo declarado era una mejora de la saban lo que frustra a los clientes y lo que los clientes
eficiencia del 15 por ciento. Pero Darrell y yo queramos la realmente estaban buscando.
transformacin de entregar mucho ms que eso.
Se dice, por ejemplo, que algunas de las preguntas que nos haban
Y lo hizo. Mejor compromiso de los empleados en un 10 por ciento. Se mejor vuelto demasiado complejo para el cliente. Luego preguntamos al
la consistencia de la forma en que nos encontramos nuestro negocio a travs personal de primera lnea para redisear las guas de llamadas de
de todos nuestros sitios. Y mejora de la comunicacin a travs de los diferentes acuerdo con lo que saban los clientes queran saber.
sitios, as que tuvimos un lenguaje comn para dirigir la empresa, para resolver
problemas, para compartir las mejores prcticas, y para mejorar los resultados.
Al comenzar con ventas y servicio-final-que frente podra empezar a
ver cmo mejorar el negocio de extremo a extremo. Era una
manera de hacer preguntas tales como: Cmo debemos vender a
McKinsey: Qu efecto tuvo sobre el servicio al nuestros clientes? Cmo involucramos a nuestros clientes
cliente?
Bryan Robertson
Desde 2009 hasta finales de 2012, Bryan Robertson fue el director de transformacin lean de grupo de lnea
directa, una de las compaas de seguros generales ms grande en el Reino Unido, con ms de 20 millones de
plizas vigentes al 30 de septiembre de 2012. El Sr. Robertson comenz su carrera en la industria de la
construccin, pero en 1994 se traslad a las telecomunicaciones, lo que lleva transformaciones de mejora
continua a gran escala en Motorola y Damovo antes de unirse al Royal Bank of Scotland (RBS) Grupo en 2003.
Mientras que en RBS, el Sr. Robertson ayud a transformar una amplia gama de grupos funcionales y de
negocio, y en 2006 se incorpor a RBS Insurance. Ahora conocido como Grupo de lnea directa, la compaa
complet su separacin de RBS con su oferta pblica inicial a finales de 2012.
Robertson tiene un BS en cantidad topografa de la Universidad de Abertay Dundee y un MBA

de la Universidad de Edimburgo.
El cambio cultural en el grupo de lnea directa 75
Cuando la gente empieza a mostrar el orgullo sobre sus ideas, en lugar de ellos mantener a s
mismos-S que el cambio es significativo.
de decir a los dems acerca de sus ideas, en
McKinsey: Cmo ha sido el proceso de transformacin cambiado
lugar de mantenerlos a ellos mismos-S que el como lder?
cambio es significativo. Bryan Robertson: He estado involucrado en la mejora continua
durante ms de 20 aos, pero lo que he aprendido en los ltimos 3
aos ha sido muy potente y ha tenido un impacto mucho mayor
para m como lder de la transformacin.
Estoy muy motivado por ver a las personas a alcanzar un potencial
y mejorar la experiencia general, desde la venta hasta la resolucin que nunca haban imaginado. Y ahora, cada vez que voy de nuevo a
afirmaciones? uno de nuestros sitios, la gente vendr a m y decir: "Hay cosas que
puedo hacer ahora que nunca pens que poda hacer antes."
McKinsey: Cuando una organizacin est pasando por una
transformacin, lo que es lo que busca para ver si el cambio est

ocurriendo realmente? McKinsey: Qu significa eso para el grupo de lnea directa?
Bryan Robertson: Era bastante claro desde el principio que lean
management tiene mucho que ver el cambio de la forma como los lderes Bryan Robertson: Significa que tenemos una base completamente nueva de
piensan, plomo, y se comportan, por lo que esa es una de las primeras habilidades. Tenemos ingenieros que pueden ir a nuestro centro de llamadas y
cosas que quiero ver que suceda. ayudar en las sesiones de resolucin de problemas. Tenemos gente en los
centros de ventas que pueden ir a nuestros centros de reparacin de accidente.
Las personas que nunca se han pronunciado ahora estn comunicando frente a
En muchas organizaciones, el papel de un lder es decirle a la gente cientos de personas y resolucin de problemas sobre una base regular.
qu hacer. Nuestro objetivo final es definir el papel de un lder como
alguien que entrena a otros a tener xito y alcanzar su verdadero
potencial. Esa es una gran diferencia con respecto a lo que estbamos
acostumbrados a ver. As que cuando veo lderes que sostiene Nunca pensaron que podan hacer estas cosas antes. El potencial
regularmente a sesiones de resolucin de problemas y problemas siempre estaba all. Y ahora pueden realmente utilizar sus nuevas
acogedor como oportunidades de mejora, ya s que es una gran seal. habilidades para ayudar a mejorar el negocio que son una parte
muy importante de.
Otra buena seal es cuando la gente empieza a compartir ideas. Antes, McKinsey: Cules han sido algunas de las partes ms difciles de
algunas personas parecan estar pensando que su competencia estaba en los esta transformacin?
otros sitios de nuestra sociedad, en lugar de las otras empresas que estn
tratando de ganar negocios de nosotros. As que cuando la gente empieza a Bryan Robertson: La superacin de la resistencia. Usted est pidiendo a la
mostrar el orgullo de decir a los dems gente a pensar de manera diferente y hacer las cosas de manera diferente, y
que nunca es fcil.

En uno de los centros de reparacin de accidente, un chico directamente nos en los ltimos aos es un buzn de correos-de informes de gestin,
dijo, "Quiero que no vaya." Por qu? "He estado haciendo este trabajo gestin de la informacin, anlisis de datos, y as sucesivamente.
durante 20 aos. Si se puede mejorar, se demuestra que he estado haciendo Realmente vine aqu para ser un lder. Ahora, como resultado de la
mi trabajo equivocado ". transformacin lean, me estoy convirtiendo en un lder nuevo. Puedo
entrenar a mi equipo. Puedo desarrollar mi equipo. Puedo llevar a mi
equipo ".
Por supuesto, eso no es lo que una transformacin es sobre-bien
podra haber estado haciendo un gran trabajo. La cuestin es
averiguar cmo se puede hacer un trabajo an mejor. Y decimos a Cuando escuche que, se sabe que el cambio va a sostenerse a s
la gente que la ira y la frustracin que sienten est bien, porque si mismo, porque las personas han cambiado. Es un resultado
no se sentan as, significara que no le importaba. Lo que es fantstico.
importante es prestar atencin a estas emociones y ayudar a
pasar por la "curva de cambio" por s mismos. Cuando lo hacen, McKinsey: Cmo evaluara el impacto global de la gestin
es genial ver a la gente pasar de la resistencia a los fuertes lean?
defensores de esta manera de llevar adelante nuestro negocio.
Bryan Robertson: El impacto financiero es grande, porque eso es lo
que cualquier organizacin va a pedir. Hemos entregado decenas de
millones de libras en beneficios. Pero de igual importancia son el mayor
compromiso de los empleados y la nueva gama de capacidades de la
McKinsey: Es ms fcil si la gente ya estn familiarizados organizacin puede aprovechar, tales como la resolucin de
con las ideas de gestin magra? problemas, entrenamiento y rendimiento de la gestin, todo centrado
en servir al cliente de una manera ms efectiva.
Bryan Robertson: Para ser honesto, la gente ms peligrosa en una
transformacin son los que afirman que ellos entienden lo lean
management se trata. El problema es que probablemente saben
magra desde un punto ms tradicional, la reduccin de costos de Eso le da a toda la organizacin de un nuevo lenguaje: Cul
vista. Ellos no saben acerca de la creacin de capacidad, el cambio sera el cliente piense en esta situacin? Cmo podemos
cultural, el papel de liderazgo de modelado, todos los cuales son realmente llegar a la causa raz de ese problema, en lugar de
absolutamente crticos. Su punto de vista limitado es en realidad slo los sntomas tiroteo?
muy debilitante, con respecto a lo que pueden y no pueden ver
como el potencial de xito.
Si la organizacin se centra en el cliente, si la organizacin se
centra en la resolucin de problemas, y si la organizacin se
centra en escuchar a los empleados, que mejorar
continuamente. Eso es lo que estamos tratando de lograr a travs
McKinsey: Qu historias cambios han sido especialmente de nuestro sistema leanmanagement.
significativo para usted?
Bryan Robertson: Ha habido tantos. Uno de los lderes en nuestro McKinsey: Hay algn aspecto de las anteriores etapas de
centro de Manchester me dijo recientemente, "He estado aqu por transformacin que hara de manera diferente si tuviera que
un nmero de aos. Pero ahora me doy cuenta de que todo lo que empezar todo de hoy?
he
El cambio cultural en el grupo de lnea directa 77
Bryan Robertson: Tuvimos la suerte de que la transformacin comercial y de conducen de manera diferente ", el mensaje lleg con mucha ms
servicios fue un gran xito, por lo que ahora hemos hecho todo lo posible para fuerza.
identificar y replicar el xito de factores tales como tener un patrocinador
fantstico en Darrell Evans y tomarse el tiempo para asegurar que tenemos Para esta primera etapa, la incorporacin de personas de las otras
realmente fuerte compromiso de los empleados . Cuando estos factores no funciones-finanzas, recursos humanos, el aprendizaje y el desarrollo, el
estn presentes, debemos ser lo suficientemente fuerte como para decir: "No, riesgo, y as sucesivamente en el equipo que est supervisando el cambio
no es hora de entrar todava." Tambin reconocemos que es crucial para es una forma muy eficaz para ayudar a comprender su papel en las
obtener la mayor cantidad de personas involucradas como sea posible. Por transformaciones futuras. Se hizo las ltimas etapas de nuestra
ejemplo, las ventas y el servicio se basa en muchas otras partes de la transformacin mucho ms fcil.
organizacin, operaciones, TI, y as sucesivamente. As que nuestro enfoque
de transformacin se ha alineado para reforzar otras estrategias de mejora
clave, tales como el establecimiento de los valores de grupo de lnea directa, y McKinsey: Cules fueron algunos de los retos para llevar la
por lo tanto nos aseguramos de personas estn involucradas en otras reas gestin lean en estas otras partes del negocio, tales como los
tales como recursos humanos y el riesgo. centros de reparacin de accidente o de la funcin financiera?
Bryan Robertson: A veces la gente piensa que slo puede copiar
lo que funcion en un rea y repetirlo, pero que nunca es el caso.
El punto de partida no es la metodologa, es entender el reto
Otro factor crtico de xito es asegurar que "ir a ver" aprender de otras especfico que se enfrenta el centro accidentes reparacin o la
organizaciones en la delantera. En nuestras visitas a otras funcin financiera. As que la primera pregunta es: "Cul es el
organizaciones, que era muy poderosa para las personas como problema de la empresa?" A continuacin, puede encontrar el
nuestro CEO y COO y director de TI para cumplir con sus homlogos. enfoque de transformacin derecha.
En lugar de simplemente escuchar a alguien que era un apasionado
de la administracin lean, que estaban escuchando a la persona que
era un apasionado de las mismas cosas que se preocupaban por el
da a da. Y cuando esa persona y luego dijo: "Como resultado de la Una gran parte de ese proceso est escuchando. Los lderes de otras reas
gestin de tamao reducido, ahora pueden decir que las ventas y el servicio es bastante diferente del centro de
reparacin de accidente, por ejemplo. Pero invariablemente, cada

negocio tiene un problema con la variabilidad, con el cumplimiento Bryan Robertson: Creo que se construye la confianza asegurndose de
de proceso, con traspasos entre los equipos y funciones. Slo valores de la empresa se discuten abiertamente todo el tiempo, cuando lo
tiene que ayudar a estos lderes ven que su problema es una hacen el trabajo y cuando no estn trabajando. No pueden simplemente ser
oportunidad que puede ayudarles a solucionar. un signo publicado en el ascensor.
McKinsey: Es sostenible la gestin lean en la Se recompensa a las personas cuando un modelo a seguir los valores. Por
organizacin en este momento? supuesto, cuando se habla de rendimiento, es importante que las personas
muestran que entregan resultados. Pero es igualmente importante para ellos
Bryan Robertson: Cualquier cambio cultural, incluyendo el viaje para mostrar que la forma en que se entregan los resultados fue consistente
de lograr un negocio que mejora continuamente, lleva mucho con los valores.
tiempo. Pero hay que plantar las semillas desde el principio para
tener xito.
La confianza tambin viene de demostrar que escuche y se tome
accin. Hemos creado un sitio web donde los usuarios pueden
Realmente depende de la cultura. Porque estbamos tratando de publicar lo que quieran acerca de la organizacin. La gente empez a
establecer una nueva organizacin, podramos preguntarnos: hablar de lo que les gusta en la organizacin y lo que les molesta. Y
"Qu tipo de cultura es lo que quieren tener?" nos aseguramos de hacer algo. Eso es lo que se necesita para ganar
la confianza y mantenerlo.
Nosotros no slo pedimos que como un comit de gestin-Mike Tildesley,
director de transformacin de la marca, comenz una conversacin con McKinsey: Cules son los objetivos directos de transformacin
todos los 15.000 empleados. Esa conversacin tuvo ms de un ao para del grupo de lneas para los prximos dos o tres aos?
funcionar. Como resultado, ahora tenemos un conjunto de valores que
todos hemos firmado para, y que creemos que va a ser una ventaja
competitiva para nosotros en el funcionamiento de nuestro negocio. Bryan Robertson: Tanto que est cambiando ahora, especialmente con
las redes sociales y las nuevas tecnologas, que se mantendr en
contacto con lo que le importa al cliente acerca es ms difcil e
importante que nunca. Como canales y cambio de comportamiento de
Pero para m lo realmente interesante es que debido a que los los clientes, vemos gestin magra ayudarnos a ser una empresa ms
valores estn tan estrechamente alineados con la mejora continua, gil para que sigan estando por delante del mercado de una manera
nos van a ayudar a sostener el cambio. Nos dirn el tipo de personas que es mejor para el cliente, mejor para los empleados, y lo mejor para
que necesitamos para reclutar y promover, y la forma en que deben nuestros accionistas.
recompensar ellos. Eso ser fundamental para mantener este
impulso.
McKinsey: Cmo convencer a la gente que los valores son
significativos, que pueden confiar en ellos?
Tabla de contenido
79
Guiar la transformacin de las personas: El

papel de los recursos humanos en la gestin
magra
Al centrarse en cinco reas crticas, de recursos humanos
puede asegurar que el lado humano de la administracin lean
crea valor duradero para la organizacin.

Erin Frackleton, Robert Hacer que la gente importa derecha es esencial para cualquier esfuerzo renunciar a los beneficios reales para la transformacin, sobre todo a
Girbig, David Jacquemont, serio de gestin magra, en ltima instancia, para la mayor parte de la medida que madura.
y AJ Singh punta de una transformacin es ayudar a las personas a alcanzar
ms-construir sus capacidades, aumentar su capacidad, intensificar su Los ejecutivos de HR recomend centrarse en las reas donde su
compromiso, y desarrollar conexiones ms profundas entre propsito y aportacin ser fundamental ya sea para conseguir la transformacin
significado. En consecuencia, en las conversaciones con los lderes de del suelo o lograr un impacto duradero. Sobre la base de su
negocios y de recursos humanos en algunas de las organizaciones con experiencia, cinco temas pasaron a primer plano. Los tres primeros de
ms experiencia de gestin magra, un tema recurrente ha sido la ayuda desde el principio: la construccin y el mantenimiento de la equipo
importancia de los recursos humanos tanto para el proceso de de transformacin,
transformacin y los cambios 'sostenibilidad a largo plazo (algunos de los
ejecutivos ideas estn incluidos en este artculo). el diseo del nuevo estructura de organizacin,
y el control de la " la gente de pulso "Como la transformacin se
mueve hacia adelante. Las dos ltimas, la integracin de la
gestin lean en
sistemas de talento y el fortalecimiento de liderazgo lean, asumir
Pero los ejecutivos estuvieron de acuerdo en que, debido a HR est tan a una mayor prominencia como la gestin lean se afianza.
menudo se recurre a la ayuda, se debe intervenir slo cuando son ms
necesarios sus esfuerzos. HR alentar o esperando para involucrarse en todas
partes slo se diluye su impacto a la vez que la abrumadora su personal, los Las organizaciones que se dedican con xito recursos humanos a travs
lderes sealaron. Sin embargo, la definicin de la funcin de RRHH de su aplicacin de gestin lean ver ventajas significativas a largo plazo.
demasiado estrecho tambin significar Los cambios peoplerelated de que un productor de acero de Estados
Unidos hizo (a travs de toda su organizacin, incluyendo las funciones
internas) han permitido que prospere, incluso despus de la crisis
financiera redujo la demanda mundial de sus productos a la mitad casi
toda la noche. Y una aseguradora europea soport una reestructuracin
de su marco regulador para convertirse en uno de los de mejor
En la transformacin de nuestra desempeo en las circunstancias econmicas difciles.
organizacin, nos pareci que era difcil

sobrestimar la necesidad de apoyo de recursos
Una asociacin con HR
humanos en todos los niveles. Realmente fue Hemos visto que cuando HR no est claramente establecido como un
crucial para el xito de la transformacin.

socio de apoyo mutuo con otros en la transformacin, las
organizaciones tienden a luchar. El riesgo ms importante con HR es
involucrar en el proceso de transformacin slo despus de que las
decisiones con implicaciones personas ya han sido hechos a los que
- Suhail Bin Tarraf, CEO, Tanfeeth incluso pueden parecer positivo. En un banco minorista, por ejemplo,
un equipo ayudando a transformar las ramas estaba tan convencido de

(Vase "Lean Management a partir de cero en el Medio Oriente: Una que se acurruca diarias mejoraran el rendimiento
entrevista con Bin Suhail Tarraf de Tanfeeth", pgina 89.)
Guiar la transformacin de las personas 81
La comisin de gestin a inclinarse significa misin clara a seguir, los especialistas terminaron las manos como se acaba
adicionales para la aplicacin en lugar de socios reales de los asuntos sobre los
hacer algunos sacrificios. Uno de los ms que podran contribuir con ms eficacia. Teniendo en cuenta que la hora debe
suelen esforzarse para encontrar la capacidad para apoyar una transformacin en
importantes que tomamos fue el personal del el primer lugar, este tipo de desconexin afecta solamente an ms su capacidad
equipo slo magro con los jugadores A, de

para cumplir con todas sus obligaciones. (Para ms informacin sobre modelos de
participacin que la HR puede seguir, consulte la seccin "Cmo se involucra
hecho, la cabeza de ese equipo fue uno de mis

recursos humanos en la transformacin.")
mejores gestores.
Cinco reas de recursos humanos para apuntar
Una perspectiva ms equilibrada entiende las limitaciones que
- Carlos Zuleta Londoo, director de operaciones, Porvenir enfrenta HR. En la identificacin de las cinco reas en las que puede
HR de mximo valor aadido, los ejecutivos entrevistados citaron una

(Ver "Muchas ideas pequeas suman gran impacto: Una entrevista con Carlos
cronologa bsica, desde la etapa de planificacin para sostener los
Zuleta Londoo, director de operaciones de Porvenir", pgina 117.)
cambios.
Construyendo el equipo de transformacin
Antes de iniciar una transformacin lean management, la empresa debe
establecer un equipo central para planificar y coordinar la transformacin
que se inici la aplicacin sin el tipo de estrategia de comunicacin que puede y proporcionar la supervisin de equipos de cambio a nivel de trabajo, o
ayudar a desarrollar recursos humanos. En su lugar, el equipo se traslad hacia los "navegantes" que guiarn negocio y reas funcionales mediante la
adelante pese a las preocupaciones claramente establecidos de personal de las transformacin. Los equipos tendrn mejores talentos, tanto para
sucursales que los cambios seran demasiado perjudicial. Los pobres resultados satisfacer las mltiples demandas de gestin inherentes a una
que sigui daaron la imagen de la transformacin en un grado tal que el trabajo transformacin que a menudo se traduce en compromisos de viaje y el
ulterior sobre el mismo fue suspendido y se podran empezar a tomarlo cuando tiempo que son mayores que la mayora de los gerentes pueden haber
los administradores han vencido an mayor resistencia de los empleados. Y esto experimentado-y subrayar la prioridad que los lderes estn dando a la
fue una consecuencia de moverse demasiado rpido slo en corrillos. de transformacin . En una aseguradora de vida de Estados Unidos, por
entrada de recursos humanos puede ser an mayor cuando una transformacin ejemplo, recursos humanos elaborado una propuesta de valor para los
reestructurar de forma ms sustancial de los empleados en el da a da de candidatos a su equipo de transformacin que hizo hincapi en la
trabajo. exclusividad de la denominacin, dicindoles que haban sido
cuidadosamente seleccionados en base a sus registros de progreso, y
que la finalizacin con xito los califiquen para recibir acelerada
promocin, junto con beneficios especiales tales como el pago de la
dificultad y mejores adaptaciones de viaje.
No definir los objetivos de recursos humanos es otro error. Como un gestor de
activos de Estados Unidos comenz el despliegue de su transformacin, el jefe de
recursos humanos comenz a asignar especialistas a asistir a las reuniones de
planificacin para cada unidad a ser transformada. Pero sin una

HR tambin tendr que trabajar con lderes de alto nivel para elaborar un mejora continua, las necesidades de recursos disminuir,
plan de carrera para las personas que se incorporan al equipo. Eso va a permitiendo a ms miembros del equipo para poner sus capacidades
tener gran importancia a los mejores candidatos, que va a querer saber que de gestin magra a utilizar en otras partes de la organizacin.
sus contribuciones ayudarn a su avance en lugar de impedirlo. Tambin
tendr importancia a las unidades que estn sacrificando sus mejores
trabajadores y pueden esperar su retorno. Y se va a importar al equipo de El diseo de una nueva estructura organizativa
transformacin en s, cuyas necesidades van a evolucionar una vez que el Desde la primera lnea hasta lderes de alto nivel, la administracin lean crea
esfuerzo de transformacin primaria se estrecha y la organizacin aprende nuevas funciones y cambios de los antiguos significativamente a medida que
conceptos leanmanagement. A medida que las actividades del equipo la organizacin se rompe las paredes internas y redisea sus patrones de
comienzan a centrarse ms en la sostenibilidad y funcionamiento. La redistribucin de los directivos y los empleados requerir
una amplia colaboracin de recursos humanos para la transformacin a
afianzarse. El apoyo de recursos humanos en la identificacin y dotacin de
personal de un ncleo estable de gestin en todos los niveles, con personas
comprometidas con el nuevo nfasis en el entrenamiento y retroalimentacin
en lugar de slo en competencias tcnico ser crucial para reforzar los
cambios. Al mismo tiempo, las nuevas pistas para los administradores,
expertos y lderes de proyecto ayudar a retener el talento en puestos en los
Tenemos que pensar cuidadosamente acerca de que sean ms adecuados.
quin es en este equipo, cules son sus objetivos,

y asegrese de que estn siendo capacitados,
En un gestor de activos global, los lderes dieron cuenta de que
evaluados y motivados. La gente en estas necesitaban para reestructurar casi toda la grada de posiciones
posiciones deben seguir creciendo a medida que

vice-presidente de nivel. El departamento de Recursos Humanos trabaj
con los principales lderes de entender todos los factores en el nuevo
desarrollan sus capacidades leanmanagement, y diseo de la organizacin que necesitaba ser equilibrada, como las
limitaciones en habilidades especializadas, preguntas de compensacin, y
an as tener tanto el incentivo y la capacidad de las aspiraciones de las polticas de diversidad y de igualdad de
oportunidades. Navegando este potencial campo minado permiti a la
volver a sus organizaciones originales. nueva estructura para seguir adelante con un mnimo de interrupcin.
Si uno de los objetivos de la transformacin es de liberar la capacidad
sustancial de personas, la experiencia de recursos humanos ser an ms
-
valioso, dada su capacidad de encontrar oportunidades de redistribucin
Susanne Laperle, vicepresidente retirado de recursos
inyeccin de moral. Antes de la transformacin se inicia, pasos bsicos de
humanos y de las comunicaciones, Export recursos humanos tales como la reduccin de los esfuerzos de reclutamiento,
Development Canada (EDC) terminando los contratos para trabajadores temporales, y

EDC ha beneficiado de tener algunos altos un ejemplo. Su departamento de TI haba luchado durante mucho tiempo para
el personal de proyectos estratgicos consistentemente, con gente
directivos que eran excelentes lderes en el constantemente atrados a trabajar en tareas ms urgentes. Sin embargo, con
el sistema de gestin diaria leanmanagement bsica (como se acurruca

entorno leanmanagement. Nuestro maana, pizarras progreso de seguimiento y una mejor gestin de la
siguiente paso es inculcar que la

capacidad) y las normas de trabajo claramente definidos, medios empleados
fueron capaces de producir mucho ms, con mayor calidad y consistencia. El
mentalidad a travs de todo el grupo. efecto fue el de liberar aproximadamente un 20 por ciento de la capacidad del
departamento. Pero en lugar de simplemente reducir el tamao del
departamento de un 20 por ciento, de recursos humanos y de TI lderes
trabajaron juntos para volver a desplegar un grupo de profesionales de alto
- Susanne Laperle, vicepresidente retirado de rendimiento como un equipo dedicado a la flexin por alto las iniciativas a
largo plazo. Entre sus primeros xitos: supervisar la integracin de TI de una

recursos humanos y de las comunicaciones, la
empresa grande, recin adquirido sin tener que contratar personal adicional o
EDC contratistas externos.
la mejora de la transparencia de las posiciones abiertas se puede subrayar el
compromiso de la organizacin a sus empleados. captura de valor a largo Comunicaciones y seguimiento del pulso de
plazo puede venir de internalizacin de trabajo del proveedor, la reasignacin la gente
de las personas a las crecientes nuevos productos o mercados, Los cambios en el liderazgo, la estructura del equipo, la transparencia y el
proporcionando el entrenamiento cruzado en las capacidades miquina de hallar rendimiento pueden ser profundamente estresante para los empleados de primera
o montaje de una piscina de talento para el personal requisitos abiertas en lnea y los mandos medios. Esto nos lleva a la siguiente contribucin importante de
otras partes de la organizacin. recursos humanos, que es ayudar a comunicarse con la transformacin,
seguimiento de las reacciones de los empleados a la misma, y abordar las
preocupaciones que surgen.
Los empleados se deja inactivo se convierten en una fuente de ansiedad no slo
a ellos sino tambin a sus colegas, por lo HR deben moverse rpidamente. La En las primeras etapas de una transformacin, una de las tareas bsicas
creatividad ayuda a: personas que se desplazan temporalmente para hacer frente para el equipo de liderazgo es el desarrollo de un plan de comunicacin. 1 En
a los retrasos, los proyectos especiales del personal, o en coche esfuerzos sintona con las sensibilidades de los empleados y de los requisitos
servicio comunitario, por ejemplo, pueden fortalecer sentido de propsito del contractuales y legales, profesionales de recursos humanos estn bien
empleado mientras que calma el resto del equipo. posicionados para ayudar a los mensajes de artesana y estrategias que
estimulen en lugar de socavar los empleados de buy-in. Y a medida que
pone en marcha la transformacin, de recursos humanos puede ayudar a

1 Steve Sakson y George Whitmore,
construir las capacidades de comunicacin de los directivos y gerentes
"Estrategia de comunicacin: A (pero a
menudo se pasa por alto) elemento vital El mayor valor a menudo proviene de la bsqueda de nuevas oportunidades encargados de persuadir a la organizacin para dar su respaldo.
en las transformaciones de gestin
para los empleados de alto rendimiento cuyo trabajo actual no comprometer
magra," McKinsey Operaciones Extranet
la totalidad de sus capacidades. El gestor de activos proporciona de nuevo
de 2013.
La integracin de la gestin lean en el sistema
de talentos
Entre los legados ms visibles de una transformacin leanmanagement
son las herramientas y prcticas a las matrices de competencias e
instrucciones de entrenamiento y el rendimiento en el dilogo formatos-
que, fundamentalmente redisear la forma en que la gente hace su
trabajo y colaborar con clientes y colegas. Cuando se ejecuta
constantemente, el resultado es un nuevo conjunto de normas culturales.
El mantenimiento de la base de conocimientos de gestin magra y la
transmisin de los modos de pensar de los trabajadores actuales y futuros
depender en gran medida de los sistemas de base de talentos de recursos
humanos para la contratacin, formacin, desarrollo de personas, y la
compensacin. Los que necesitarn sus propios ajustes y mejoras como
parte de la construccin de la organizacin transformada.
Lderes continuacin, tendr que saber si las comunicaciones estn
funcionando, y HR pueden aadir un tremendo valor para ayudar a
encontrar la respuesta. Algunos toman ventaja de los mecanismos que
muchas organizaciones ya tienen incluso antes de una transformacin, Reclutamiento. Las organizaciones ms visin de futuro reconocen que
como las encuestas peridicas employeeengagement. Recursos Humanos inculcar valores de gestin magra de los empleados comienza incluso antes
puede adaptar esta infraestructura para aadir elementos de gestin magra de la primera entrevista, en la definicin de los perfiles de los candidatos
y para llevar a cabo encuestas "Pulse", ms frecuentes que piden cmo los ideales. Por lo tanto, necesitar recursos humanos para actualizar las
equipos transformadas se sienten acerca de su progreso en una forma fcil descripciones de trabajo y documentos relacionados para incorporar
de entender conjunto de mediciones. caractersticas y comportamientos magras. Reconociendo la importancia de un
fuerte trabajo en equipo en su negocio, el gestor global de activos redactarse
de nuevo sus materiales de reclutamiento de presentarse como un lugar
donde la gente pudiera unirse y construir grandes equipos. Del mismo modo,
el reclutamiento de los equipos y los entrevistadores pueden requerir
Otros se basan en herramientas estndar de gestin magra, como el reentrenamiento para que puedan comprender y reconocer importantes
"piso camina" en la que los lderes de ir a visitar a los equipos de trabajo capacidades de administracin magra; para la gestin de activos, que
en persona para ver cmo se realiza el trabajo y ayudar a resolver significaba entrevistadores guiar a pedir a los candidatos ms acerca de su
problemas. HR puede trabajar con equipos de transformacin para experiencia en equipos highperformance.
agregar paseos de propsito especial diseado para observar el
compromiso del empleado y reunir retroalimentacin informal. Una ltima
opcin es trabajar con la funcin de comunicaciones para establecer
"equipos de escucha" expresamente encargado de la evaluacin de las
comunicaciones (vase el recuadro "El equipo de escucha").
Formacin. Una vez que un candidato se une a la organizacin, los
programas onboarding y formacin deben incorporar los principios de
gestin magra,
sistemas y herramientas, as, tanto para la orientacin inicial y de y la eliminacin de puntos nicos de dependencia. Estos son ms difciles
crecimiento ms adelante en cada etapa de su carrera. Para construir estos de transportar y requieren un mayor esfuerzo para reforzar. Para el
recursos, las organizaciones deben asociarse con el equipo de fabricante de acero, que no slo signific la creacin de un nuevo programa
transformacin para extender sus prcticas y materiales de construccin de de certificacin interna, sino tambin la limitacin de los niveles de
capacidad en toda la empresa. habilidades "duras", como el mapeo del flujo certificacin superiores a los candidatos que ellos mismos se convirtieron
de valor o capacitymanagement anlisis, pueden atraer ms la atencin en en entrenadores. Haciendo el papel formador de tanto prestigio de relieve
un primer momento, ya que parecen ms tangible. Pero las habilidades ms la importancia de la creacin de capacidades y al mismo tiempo reducir la
importantes de la administracin magra son generalmente ms suave: el dependencia de la compaa en formadores externos y asegurando que la
entrenamiento, la facilitacin de reuniones, reconocimiento y resolucin de formacin en s era ms creble, ya que provena de personas a las que los
problemas, discusin de las tendencias de rendimiento a la intemperie, empleados ya se conocan.
El equipo de escucha
Steve Sakson y George La mejor manera de saber si una estrategia de comunicacin est cumple (con un gestor de comunicaciones inicialmente en calidad de
Whitmore trabajando es pedir a las personas que estn siendo comunicados con. El facilitador) para comparar notas. Es la comunicacin a travs
reto, sin embargo, est recibiendo suficientes personas dentro de una recibiendo? Parece ser buy-in? Se ningn grupo luchando para dejar
organizacin gigante para abrirse y proporcionar una seccin transversal de lado las viejas formas? Hay polticas, prcticas o estructuras que
exacta de puntos de vista. Los grupos focales, encuestas y entrevistas estn obstaculizan la transformacin? Qu informacin adicional,
bien, pero son mano de obra y puede ser costoso. Hay un recurso adicional habilidades, o ayuda necesita la poblacin? Qu nuevos canales
que va a costar menos y puede proporcionar una visin ms matizada: lo estn disponibles?
llamamos un "equipo de escucha."
La existencia del equipo debe ser conocido, y todo el mundo debe ser
invitado a hablar con los miembros del equipo. De esta manera, todo el
El equipo incluye generalmente hasta 12 gestores, procedentes de los mundo va a entender que los lderes respetan y quieren que sus puntos de
altos ejecutivos hasta la lnea de frente. Ellos pueden venir de diferentes vista. El equipo codifica hallazgos y luego informa a los lderes de
partes de la organizacin, con diferentes rangos y la tenencia, pero todos transformacin, que deben adoptar una accin visible para abordar las
deben tener una reputacin como alguien la gente confa. Cada miembro preocupaciones y comunicar esta accin en trminos generales.
de escucha equipo hace escuchar a su gente un trabajo bsico
responsabilidad- a travs de las conversaciones cotidianas, corrillos, e
incluso entrevistas ocasionales de los empleados influyentes. Cada dos
semanas ms o menos, el equipo Steve Sakson es un consultor de comunicaciones basada en Nueva York
independientes, y George Whitmore es un especialista en comunicaciones de alto
nivel en la oficina de McKinsey Londres.

Desarrollo de las personas. El tercer sistema central talento, deber evaluarse basndose en parte en lo bien que siga el ejemplo
desarrollo de personas, se someter a un cambio radical como el y las prcticas de gestin magra. Los cuadros deben ser calificados
rendimiento individual y de equipo a ser mucho ms transparente en de acuerdo con su compromiso de renovar sus horarios para
toda la organizacin. Estructuras diseadas alrededor de alta enfatizar retroalimentacin y asesora, mientras que los trabajadores
tensin, de altas apuestas revisiones anuales o semestrales deben de primera lnea deben demostrar la causa raz resolucin de
evolucionar para apoyar las conversaciones comunes y corrientes problemas.
sobre la marcha del trabajo y donde se podra mejorar.
Compensacin. Por ltimo, en la mayora de las organizaciones, la

2 Costello y Laura
Remco Vlemmix, "La construccin de los compensacin y el diseo de incentivos pueden necesitar una revisin radical,
lderes magras," Apoyarse La sustancia de la evaluacin va a cambiar dramticamente. A especialmente en lo que los lderes empiezan a redefinir lo que entendemos
Gestin: Nuevas fronteras para las
lo largo de la organizacin, la gente del CEO abajo a la por un "ejecutante de la estrella." Mientras que en el pasado, los trabajadores
instituciones financieras,
mckinsey.com de 2011. primera lnea se estelares eran susceptibles de ser considerados gran principalmente a
Habilidades de especializada si la escritura de cdigo de software, responder a
las llamadas de los clientes, o la venta de productos-financiera del ejecutante
de la estrella en una organizacin-gestin lean tendr que ser grande en el
desarrollo de los dems y la resolucin de problemas, adems de los requisitos
Cada uno de nosotros est valorado en funcin de la tcnicos de sus puestos de trabajo. El miembro ms valioso del equipo puede
no ser el que ms produce, pero el nico que puede estirarse para usar
forma en que estamos desarrollando desde una muchas habilidades, sin ser necesariamente el mejor en cualquiera de ellos.
perspectiva basada en la gestin de tamao reducido,
incluyendo detalles como cmo hacemos preguntas para
obtener retroalimentacin. Ahora tenemos una gran

Eso puede significar una transicin a planes de compensacin que hacen
cantidad de herramientas para reforzar estas ideas hincapi en el rendimiento del equipo y la empresa en lugar del individuo. Uno
de los bancos de los mercados emergentes ahora utiliza mtricas de
centrales, tanto desde una perspectiva rendimiento individuales exclusivamente para evaluar las necesidades de
desarrollo de las personas. La compensacin se basa enteramente en metrics-
performancemanagement y como una cuestin de en grupo y en toda la empresa creando un poderoso incentivo para que los
profesionales de alto rendimiento para entrenar a sus pares de bajo
desarrollo. rendimiento.
La integracin de la gestin lean en el modelo
de liderazgo
-
Entrenamiento, retroalimentacin, la capacidad de construccin-en conjunto, stos
Catalina Decarie, vicepresidente senior de recursos humanos y forma el nuevo modelo de liderazgo. 2
de las comunicaciones, la EDC A medida que los lderes actuales y futuros aprenden los nuevos
comportamientos y aprender a exhibir ellos- que necesitarn
apoyo integral. Horas

Cmo HR se dedica a la transformacin
Un dilema que enfrentan las organizaciones relativamente pronto en una seguido este enfoque cuando se decidi transformar sus funciones de
transformacin es que para el personal de recursos humanos para proporcionar apoyo empresarial, incluyendo finanzas, legal, y la propia funcin de RH.
un apoyo efectivo, que necesitan para entender la gestin magra y la mejor Por lo tanto, el xito de HR tena un doble impacto: se dio la credibilidad de
manera de aprender la gestin magra es experimentar una transformacin a s transformacin mientras que tambin ayuda a encontrar recursos humanos
mismos. Pero las circunstancias de una organizacin a menudo conducen a la capacidad de ser mucho ms eficaz para las etapas restantes.
favorecer a otras unidades de negocio o funcionales que ir primero, por lo que la
transformacin del departamento de Recursos Humanos se inicia uno o dos aos
ms tarde.
Cuando eso no es posible, como suele ser el caso- la tercera opcin, la
configuracin de la transformacin, permite a los actores importantes en recursos
humanos para construir capacidades, mientras que el apoyo a la transformacin de
Como resultado, en el trabajo con las empresas sometidas a una unidad diferente. Teniendo en cuenta las demandas en conflicto, puede ser
transformaciones y sostener de gestin magra docenas, hemos visto tres tentador para asignar personal de recursos humanos slo en una base a tiempo
modelos de participacin generales surgen. La eleccin de cul es el mejor parcial. En la prctica, sin embargo, la gestin del aprendizaje magra requiere ms
depende en gran medida de lo familiar que los lderes de recursos humanos compromiso que la mayora de la gente puede dar a un papel a tiempo parcial. Por
son crticos con los conceptos de escasez, cuando comienza la lo general es ms realista para un especialista en recursos humanos para servir
transformacin. En algunas organizaciones, capacidades esbeltas de como un socio de negocios o incluso un agente de cambio en el terreno para que la
recursos humanos ya son suficientes (tpicamente de transformaciones unidad se transformar, el aprendizaje de ambos conceptos de gestin magra y las
anteriores, en pequea escala) que la funcin puede conducir de manera necesidades de la unidad a una profundidad suficiente para lograr un impacto real .
creble la transformacin profunda. Una empresa de telecomunicaciones
europea sigui este modelo, con HR lder de un equipo de gestin del cambio
de diez personas que ahora est aprendiendo magra y conducir una
transformacin en gran parte de la empresa.
Una aseguradora lder multinacional propiedad y contra accidentes aplicado
con xito este modelo en la transformacin de sus negocios en el Reino
Unido. En la fase inicial, un ejecutivo de recursos humanos de alto nivel
dedicado una gran parte de su tiempo a toda la primera fase de la
Ms tpicamente, sin embargo, HR no tiene experiencia en la administracin lean transformacin de uno de los centros de operaciones de la aseguradora. Al
antes, y el personal debe aprender a medida que avanzan. Esto puede ser difcil e aprender los conceptos, ella comenz a ensear a sus colegas de recursos
incluso intimidante. Cuando es posible que los recursos humanos para comenzar humanos, lo que les permite encontrar su propia eficiencia. Como resultado,
temprano en la lnea de tiempo, de recursos humanos puede modelo a seguir la HR fue capaz de apoyar la expansin de la transformacin con slo sus
transformacin para el resto de la organizacin y se sienten ms confianza en su recursos existentes continuando al mismo tiempo para cumplir con sus
capacidad para asociarse con el equipo de cambio sobre los temas tratados en responsabilidades en curso.
este artculo. Un operador de telecomunicaciones multinacional

los recursos sern llamados para incorporar los conceptos de gestin de Una transformacin exitosa basada en la gestin lean produce un
inclinacin en el modelo leadershipcompetency, para disear e profundo cambio cultural, con gran impacto para las personas de la
implementar programas de liderazgo "magra" para complementar los organizacin. A medida que el formador y custodio de las prcticas de
recursos de desarrollo de liderazgo existentes y revisar los mecanismos las personas, la funcin de Recursos Humanos ser fundamental para
de entrenamiento y retroalimentacin de los lderes con nuevas conservar esa nueva cultura para el beneficio de la organizacin, su
oportunidades de tutora. gente, y sus clientes.
Una vez que estos cambios estn completos, responsabilidad continua de Los autores desean agradecer a Alison Jenkins por su contribucin a
este artculo.
recursos humanos ser revisar y realinear ellos continuamente a medida que
las prioridades de la organizacin transformado evolucionan. En la siderrgica Erin Frackleton es director asociado en Washington, DC, la oficina de McKinsey; Robert
Girbig Es un experto de alto nivel en la oficina de Hamburgo; David Jacquemont es

citado anteriormente, los principales lderes han demostrado an ms su
un director de la oficina de Pars; y AJ Singh es director asociado de la Oficina de
compromiso por promover rpidamente candidatos con conocimientos
Dubai. Copyright 2014 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados.
magras. Varios de los campeones de la transformacin han sido nombrados
arriba funciones ejecutivas, mientras que un especialista funcional que se uni
al equipo de transformacin desde el principio fue promovido a un puesto de
alto nivel-manager despus de dos aos en lugar de los habituales diez.
Tabla de contenido
89
Lean Management a partir de

cero en el Medio Oriente
Una entrevista con Bin Suhail Tarraf, CEO de Tanfeeth
Mediante la incorporacin de los principios de gestin de inclinacin
desde una etapa temprana, un proveedor de servicios compartidos
basados en Golfo ha aumentado el compromiso y la eficacia de los
empleados, incluso mientras crece rpidamente.

Tanfeeth, cuyo nombre es rabe para "conseguir que se hagan el Un concepto bsico que todava est en desarrollo es la idea de un
trabajo" es una Emiratos rabes Unidos (EAU) a base de proveedor de nivel de servicio de la promesa-la barra an no est establecido. Por
servicios compartidos y una filial de Emirates NBD, uno de los mayores ejemplo, si usted solicita una tarjeta de crdito y usted sabe que
bancos de la regin del Golfo. Tanfeeth ha estado creciendo rpidamente, conseguir la tarjeta de crdito se llevar a tres das, esa es la promesa.
trabajando con los clientes para impulsar mejoras en la calidad, la Entonces es posible mejorar el desarrollo de su dos das o menos.
eficiencia, la coherencia, y el costo de voz y datos en las funciones de Todo ese concepto no existe en esta regin.
negocio, tales como operaciones de centros de llamadas, servicios de
recoleccin, finanzas y contabilidad, recursos humanos, servicios y
operaciones bancarias.
Vimos una oportunidad all. En la banca, por ejemplo, los productos
son bastante similares en estos das; que es el servicio que hace la
diferencia. Pero lo que es el servicio, y cmo se mide? Hemos
Aunque Tanfeeth fue fundada slo en el comienzo del ao creado Tanfeeth para llenar este vaco. Ayudamos a nuestros
2009, que ya se est expandiendo ms all de su enfoque clientes ofrecer un mejor y un mejor servicio a sus clientes.
inicial en el apoyo Emirates NBD para servir a otras
organizaciones tambin.
McKinsey: Que se propuso hacer Tanfeeth derecho magra
CEO Suhail Bin Tarraf, habiendo ayudado a dirigir la integracin de desde el principio, por qu hiciste eso?
recursos humanos de la fusin de 2007 entre Emirates Bank y el
Banco Nacional de Dubai, reconoci una oportunidad para construir Suhail Bin Tarraf: Siempre estoy tratando de hacer que las cosas funcionen
una nueva organizacin basada en los principios de gestin magra. A mejor. Incluso en mis das de Recursos Humanos, un objetivo importante era
travs de una mayor productividad, gestin de costes, encontrar maneras de llevar nuestra filosofa de recursos humanos ms cerca
profesionalismo y compromiso de los empleados, Tanfeeth ya haya de un enfoque de negocio. En una visita a un programa de gestin de tamao
emitido un impacto financiero neto de 36 por ciento a la sociedad reducido a un banco del Reino Unido en 2009, vi una forma de trabajo y gestin
dominante. que complementa mi forma de pensar y estilo. Por lo que ya era creyente
natural. A medida que comenzamos a construir Tanfeeth, esa experiencia me
confirm que la gestin magra es lo Tanfeeth necesita con el fin de cumplir con
sus promesas y competir de manera diferente en nuestro mercado.
McKinsey habl con el Sr. Bin Tarraf en su oficina en Dubai.
McKinsey: Vamos a empezar por el comienzo-cmo se le
ocurri la idea de crear una empresa serviceexcellence? McKinsey: Qu le pareci tan atractivo sobre la
gestin lean?
Suhail Bin Tarraf: Nac y crec en Dubai. Dubai es un lugar Suhail Bin Tarraf: Esto ayuda a explicar las ideas importantes para
muy joven. Puede ver todos los rascacielos, pero he nuestro pueblo. lean management nos da formas rigurosas para el
encontrado que algunas prcticas de negocio y sistemas de diseo de nuestros procesos y sistemas de gestin. Por otra parte,
gestin todava tienen que ponerse al da con la todo tiene sentido para nuestra gente y les ayuda a desarrollar sus
infraestructura. habilidades.
Lean Management a partir de cero en el Medio Oriente 91
Suhail Bin Tarraf
Suhail Bin Tarraf, CEO de Tanfeeth, tiene 11 aos de experiencia en el sector bancario de los Emiratos
rabes Unidos, especializada en recursos humanos y desarrollo organizacional. Antes de su nombramiento
como director general, l era el gerente general de Emirates NBD de HR. Esta funcin incluye la direccin del
proceso de integracin de recursos humanos para ms de 8.000 miembros del personal durante la fusin de
Emirates Bank y el Banco Nacional de Dubai en 2007.
El Sr. Bin Tarraf tiene una licenciatura en administracin de empresas por la Universidad
Americana de Dubai y un MBA de la Universidad Internacional de EAU.
McKinsey: Cules son sus objetivos para la gestin magra ver cmo nuestro proceso es slo un paso en la fabricacin de
en Tanfeeth? objetivos de ese cliente suceden. Igualmente importante es la
transparencia que lean management crea. Aqu sus objetivos son
Suhail Bin Tarraf: Para m, el xito es bastante simple. El nmero tan transparentes que el gestor no puede cuestionar si o no los ha
uno es para Tanfeeth para ser el proveedor de servicios de primer entregado. De hecho, se puede cuestionar sus gerentes si usted
nivel en la regin con sistemas de gestin robustos que son no est de acuerdo con su evaluacin.
difciles para que otros la copien. Llamamos a nuestra nueva
forma de gestin del "modelo operativo Tanfeeth" (TOM).
Se parte de mi oficina. Guardo un visualmanagement tablero-pizarra
que muestra un gran rendimiento actual a nivel de toda la empresa. Lo
El nmero dos es convertirse en un instituto de talento. Si nos mismo ocurre con todos en nuestro equipo ejecutivo. Nuestras placas
sobreinvertir en nuestro talento para el futuro, vamos a crear estn ah para que todos lo vean.
sostenibilidad y empuje Tanfeeth al siguiente nivel de rendimiento y
ms all.
Pero nada de esto funcionar a menos que la gente lo abrazan. Esa es
McKinsey: Cmo se lean management que contribuye a la tercera cosa acerca de la gestin magra que es tan importante, que
lograr eso? no es un proyecto, es una cultura. Esto es algo que hemos trabajado
duro para crear, y es la razn de nuestro xito hasta el momento.
Suhail Bin Tarraf: Es una mezcla de cosas. Que nos ayuda a centrarnos en
las promesas de nuestros clientes para sus clientes. Superficialmente, una
solicitud de prstamo puede parecer slo el comienzo de un proceso. Sin
embargo, para que el cliente es mucho ms, se podra pagar la matrcula de McKinsey: Cmo se ha creado su cultura?
un nio o la compra de una casa. lean management nos ayuda, as como a
nuestros clientes, Suhail Bin Tarraf: Nos tom alrededor de seis meses, correr dos
o tres a la semana con talleres
el equipo de liderazgo, para llegar a la visin, la misin, los As, se plantea ms problemas y ms mejoras ser
cinco valores y los comportamientos. ejecutado por la gente ms cercana a la obra.
Pero vali la pena. La alta direccin conoce por dentro y por fuera y
cree en ella. Y los gerentes no pueden decir: "Oh, algunos consultor "Respeto" significa algo ms que los fundamentos de tiempo llegar a
nos lo dio." Nosotros lo hemos creado nosotros mismos. Esa misma tiempo, dejando a tiempo, centrndose en la reunin que se encuentre,
muestra, por falta de una palabra mejor, "pertenencia" - lo cual es muy responder a sus correos electrnicos o la diversidad, la religin, el sexo, y
importante para cualquier organizacin. as sucesivamente respetando. Significa desarrollar sus habilidades a su
mximo potencial y ayudar a los colegas a desarrollar el suyo tambin.
McKinsey: Es la pertenencia a uno de sus cinco valores?
"Integridad", para nosotros, significa que lo que decimos y lo
Suhail Bin Tarraf: No es que la palabra exacta, pero "un que prometemos es lo que entregamos. Si prometes algo,
equipo" es, y que incluye un elemento de pertenencia. se asegura de que lo entrega.
"Mejora continua" es un valor que trabajamos duro en, porque nuestro Y, por supuesto, "el cliente es lo primero." Por ejemplo, esta
viaje acaba de comenzar y todava est en evolucin. El modo de tarde tengo una reunin a las 8 horas con un cliente. Nunca
pensar que estamos tratando de inculcar es que est bien cometer un decimos no!
error, que
McKinsey: Qu significa estar a la altura de esos cinco
valores en una base del da a da?
Suhail Bin Tarraf: Me paso 50 al 70 por ciento de mi tiempo en el suelo,
oficina- esta oficina-el de director general con piso camina todos los das. Al principio el personal era incmodo,
pero ahora sonren y dicen hola y abrir una conversacin. Me dicen que
puede ser bastante solitaria, si usted permite los problemas que estn enfrentando y pedir ayuda cuando la necesitan.
Recientemente, por ejemplo, en el centro de llamadas, uno de los

que sea. . . No quiero estar solo, as que salir agentes dijeron que los agentes ms antiguos estaban manejando ms
llamadas que los nuevos agentes porque son ms experimentado. Esto

y pasar tiempo con nuestra gente en los que era algo que ya se haba recogido en tres semanas antes, y por lo que
trabajan. Si visita la gente a su nivel, ellos te

fue capaz de explicar que estamos poniendo un programa de formacin
en su lugar. Ellos escuchan directamente de m que estamos trabajando
respetan. en cosas.
Tambin hago salas semanales ciudad; durante estos, tenemos sesiones de
recompensa y reconocimiento, concursos de talentos que ofrecen los
empleados, y Q & A, donde

la gente me pueda hacer cualquier pregunta que quieran. Esto es algo Ment ser libre para caminar por las plantas. Les dejo una gran cantidad de
que estoy bastante seguro de que nunca existi aqu en la regin antes tareas de la comisin ejecutiva y asegurarnos de que nuestros horarios
de Tanfeeth. estn sincronizados. reuniones Executivecommittee siempre tienen lugar
despus del medioda, porque por la maana todos estamos cuidando las
Por ltimo, tengo un portal de "Ask Suhail" donde me pueden hacer plantas. Eso tiene que ser lo primero.
cualquier pregunta y voy a responder dentro de 48 horas.
Todo esto es parte de nuestro proceso de resolucin de problemas de causa
Estar abierto a esta retroalimentacin es nuevo para m. Antes de que de origen estructurada, a travs del cual quedan cuestiones planteadas al nivel
acaba de asumir la gente era feliz. Pero ahora me siento y hago ejecutivo de los comits. La mayor parte de nuestras reuniones a continuacin
"confirmaciones de proceso" con los agentes y gestores en cada nivel se centran en la resolucin de problemas como un grupo, que es un mucho
de sesiones de corta uno-a-uno, donde se habla de cmo el proceso mejor uso de nuestro tiempo que la reunin ejecutiva estndar.
est funcionando y cules son sus problemas, puntos de dolor, y los
desafos son.
McKinsey: Suena como si usted ha tenido que cambiarse a s mismo
oficina-puede-Esta oficina del director general de ser bastante solitaria, si como un lder, tambin.
usted permite que sea. Si quieres estar solo, es su decisin. No quiero
estar solo, as que salir y pasar tiempo con nuestra gente en los que Suhail Bin Tarraf: Se siente como si cada vez mayor de diez aos en un
trabajan. Si visita la gente a su nivel, ellos te respetan. Es una ao. Una vez que acepte que usted necesita aprender, te abres a
expectativa que nos hemos fijado para todos los ejecutivos. En cada nuevas ideas, a la retroalimentacin, ya los retos.
planta, cada tabla de rendimiento tiene un lugar para que los directivos
relevantes que lo firme cada vez que visitan. Si vemos muy pocas firmas,
que es un problema que nos dirigimos rpidamente. Fui volver a lo bsico, me di cuenta de que tena que ser parte del centro de
atencin telefnica, para sentarse en la llamada, para ver la aplicacin y
cmo funciona. Esto demuestra a todos que la resolucin de problemas es
fundamental en toda la empresa, de abajo hacia arriba.
McKinsey: Cules deberan ser las prioridades del lder
magra?
Es importante volver a cosas simples. Creo que todo el mundo es lo
Suhail Bin Tarraf: Para m, lo ms importante es la gente que suficientemente responsable y lo suficientemente inteligente. Una sola
trabaja aqu. Es tan simple como eso. Soy un costo para persona no puede hacerlo solo, as que capacitar a nuestra gente. Creer
ellos-que pagan mi salario. en su gente. Y divertirse!
Mi nico consejo a inclinarse lderes sera utilizar el "da en la vida McKinsey: Cul fue el mayor desafo que enfrenta?
de", o DILO, ejercicio, en el que va a travs y grabar todo lo que
haces por un da. Eso es lo que me dio el tiempo para ir a la planta.
Sola quedar atrapado en una gran cantidad de reuniones, pero ahora Suhail Bin Tarraf: Subestim la necesidad de capacidad de recursos
elijo mis reuniones de modo que pueda mantener mi 50 y el 70 por humanos. Hubo problemas de recursos humanos en el suelo, como la mala
ciento de compromiso puntualidad y bajos niveles de participacin del personal, que estaban
tomando una
mucho tiempo los encargados de piso. Algunos de los encargados de por las mejoras de rendimiento y orgulloso de su capacidad para cumplir
piso todava no tena las habilidades de las personas para manejar con las promesas a los clientes. Se sienten ms conectados con nuestra
esto de manera efectiva. Se nos ocurri la idea de introducir "HR lnea" forma de lograr estos resultados: el sentido de comunidad que surge con
en las plantas. los corrillos diarias, sesiones de resolucin de situaciones semanales, y los
ayuntamientos. Agentes de cambiar de marcha y piensan, "S, esta es una
mejor manera de trabajar. . . este es el cambio que queremos ".
McKinsey: Cmo funciona la lnea de HR?
Suhail Bin Tarraf: Por cada 200 o ms empleados, dedicamos una lnea
profesional de recursos humanos que trabaja con el equipo de operaciones local Los ltimos tres meses son cuando vemos un gran
para monitorear el pulso del grupo. Ese individuo ayuda a reforzar nuestros aumento en el nmero de ideas de mejora procedentes
valores de la organizacin al mismo tiempo garantizar que cualquier problema de de la planta. Pueden sentir su potenciacin; se sienten
recursos humanos que plantean los empleados consiguen dirigirse. Es una animados a cuestionar las cosas.
estructura que nos permite hacer nuestro talento, la evaluacin, la recompensa, y
prcticas de reconocimiento de todo el trabajo de una manera imparcial.
McKinsey: En la construccin de una institucin magra, que
viaj por el mundo y escogi los mejores talentos de alto nivel

de una amplia gama de organizaciones y culturas. Cmo les
McKinsey: Que ha tocado en la gestin del rendimiento. Qu reunir en torno a una sola cultura de gestin magra?
ms se puede compartir con nosotros sobre eso?
Suhail Bin Tarraf: Todos ellos llegaron con sus experiencias, y
Suhail Bin Tarraf: La transparencia es esencial. la gestin del todos ellos queran poner en prctica sus propias ideas. Lo que les
rendimiento robusto ayuda a los gerentes a desarrollar volvi a inclinarse gestin fue una visita a un banco
sistemticamente las capacidades de sus equipos y al mismo tiempo estadounidense. La mayora de ellos vio el beneficio de una
cumplir con los objetivos presupuestarios y de rendimiento. Eso es lo gestin simple y lo abrazaron ese da. A partir de entonces, no era
que el xito es para nosotros. necesario empujar ms; empezaron a predicar los conceptos
mismos.
McKinsey: Usted est en rpida expansin en nuevas reas.

Cmo controla el proceso? McKinsey: S que parte de su objetivo como un instituto talento es para
ayudar al desarrollo de los Emiratos mediante la creacin de
Suhail Bin Tarraf: Nuestro enfoque consiste en romper una oportunidades y el desarrollo de habilidades. Cmo haces eso?
transicin de nueve meses en tres fases de tres meses cada uno.
Suhail Bin Tarraf: Quiero desarrollar emirates y todas las
Los primeros tres meses de un piso es catica. Introducimos personas con talento en esta regin que no diferencian entre
TOM y redisear los procesos. Los agentes son totalmente emirat y no emirat. Un emirat pasa por el mismo
confundido. entrenamiento regular como todos los dems. l o ella est
compitiendo con los expatriados que tienen talento de clase
Los prximos tres meses son la cosecha, cuando se empiezan a ver los mundial.
frutos, la cosecha. El personal es sorprendido

Hay una gran brecha entre los nuevos empleados que son los emigrantes y los McKinsey: Qu haras diferente si tuviera que empezar
que son nacionales de los EAU. Los expatriados tienen tpicamente cuatro o todo de nuevo?
cinco aos de experiencia, mientras que un nacional habr un graduado fresco.
Nuestro trabajo consiste en reducir esa brecha. Suhail Bin Tarraf: Siempre pienso en eso. No tengo prisa en el
proceso tanto como lo hicimos. Pasamos de 200 personas a
2.000 personas en menos de 18 meses, y el gran volumen que
Utilizamos un enfoque diferenciado que monitorea su progreso sobre una hemos tenido que manejar en la transformacin fue increble.
base trimestral. Asignamos un compaero para ellos y los inscribimos en
nuestro programa de mentores, donde los empleados de alto potencial
llegar a guiar a dos o tres personas durante un perodo de nueve meses.
Pero, de nuevo, esto se aplica a los nacionales y extranjeros por igual. En segundo lugar, me gustara pasar ms tiempo y esfuerzo para
asegurarse de que el equipo adopta la cultura para que sea un
equipo y cuida de s mismo.
McKinsey: Es el proceso de seleccin diferente, Por ltimo, construira en el elemento de lnea-HR antes para que
tambin? se integra con la operacin.
Suhail Bin Tarraf: Como lo hacemos para todos nuestros McKinsey: Qu le diras a alguien pensando en probar la
empleados, pensamos mucho acerca de qu tipo de emirates a la gestin lean?
fuente. Tienen hambre para el cambio? Estn dispuestos a
desafiar el status quo? Adems de talento, tienen fuego en el Suhail Bin Tarraf: Si no hubiramos ido con un sistema de gestin
vientre? basado en los principios de eficiencia, en el mejor de los casos, nos
habra tomado muchos aos para llegar a donde estamos ahora.
Con una gestin simple tenemos un cohete en la espalda. Nos
Tambin pensamos en cmo desarrollarlas. Queremos que provisto de un sistema y una estructura para la aceleracin de
aaden valor a la organizacin en lugar de ser un costo. nuestro viaje.
Estamos empezando a enviarlos al extranjero para entender

las diferentes culturas, por lo que salir de su pecera y ver
otra pecera. Copyright 2014 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados.
Queremos capacitar a convertirse en nuestros lderes del futuro.
Tabla de contenido
96
Lecciones de los mercados

emergentes
Tres casos de xito ilustran cmo las organizaciones de
mercados emergentes estn utilizando lean management
para navegar por las limitaciones e inspirar a nuevos niveles
de compromiso por parte de su pueblo.

97
Khurram Masood, Al igual que sus pares en otros lugares, a finales de la dcada la reduccin de tiempos de espera en la tienda en un 50 por ciento y el campo de
Francisco Ortega, Joydeep pasada, los servicios de empresas lderes en lugares como Amrica repeticin de visitas en un 40 por ciento. En la operacin de crdito comercial de un
Sengupta, y AJ Singh Latina, el subcontinente indio, Oriente Medio y frica subsahariana banco de Amrica Latina, el tiempo de procesamiento total se redujo entre un 30 y
estaban aplicando las ideas de gestin magra para re-imaginar sus un 70 por ciento, y la productividad aument en un 15 a 25 por ciento. En la India,
modelos de negocio. Los cambios que se hicieron los primeros un banco minorista adelantado aument la productividad de ventas en un 50 por
impulsores no les permitieron slo para responder a la creciente base ciento, mientras que casi triplicando sus cliente-puntuaciones de satisfaccin-en
de clientes, pero se expanda an ms, ya costos ms bajos y una efecto, una triple play de mejores relaciones con los clientes, la reduccin de
mayor flexibilidad significaba que previamente inalcanzables costos, y el aumento de las ventas.
poblaciones podran convertirse en segmentos de mercado atractivos. 1
Por otra parte, el xito de estas organizaciones en la superacin de
retos gente vino de la aplicacin de disciplinas de gestin magra.
Una ola ms reciente de la transformacin, sin embargo, muestra la por lo tanto, sus historias proporcionan lecciones que cualquier
rapidez con prioridades de las organizaciones de mercados emergentes organizacin puede utilizar.
estn cambiando. Habiendo resuelto muchos problemas tangibles, tales
como los procesos de papel pesado y diseos de rama ineficientes,
estas empresas se enfrentan ahora a lo que para muchos de ellos es su Tres casos de xito
mayor desafo: el desarrollo con xito a la gente a su mximo potencial Algunas de las preocupaciones comunes entre la mayora de las organizaciones
y reducir los altos niveles de variabilidad en su eficacia. de mercados emergentes reflejan las tensiones inherentes a un alto crecimiento.
Aprovechando el momento en que millones de personas se estn convirtiendo en
consumidores por primera vez, los lderes comprensiblemente se centran ms en
los ingresos que se obtuvo en lo posible los costes que deben ser evitados. Los
Es cierto, el trmino "mercados emergentes" es un paraguas muy grande para sistemas de regulacin estn en constante cambio, mientras los reguladores
1 Marco Breu, Francisco Ortega, y Roeland
los pases y regiones con diferentes contextos culturales violentamente. Sin responden a cambios rpidos. Y necesidades de los clientes son ms diversos,
Vertriest, "Captura de crecimiento en los
mercados emergentes a travs de magra," embargo, a pesar de su diversidad, a pocos puntos en comn forman un con las normas culturales tradicionales y modernos que funcionan en tndem como
Lean Management: Nuevas fronteras para potente conjunto de razones por las organizaciones de mercados emergentes aumento de los ingresos exponen a los consumidores a nuevas experiencias.
las instituciones financieras,
para hacer frente a sus problemas de las personas de frente. Probablemente
el ms grave es que las organizaciones en casi todas partes reconocern: la
mckinsey.com, 2011. 2 Martin escasez de talento, que son ms agudos en los mercados emergentes, pero
Dewhurst, Mateo Pettigrew, y Ramesh
se hacen sentir en cierto grado en todo el mundo.
Srinivasan, "Cmo las multinacionales
pueden encontrar el talento que Pero tan diferentes como puedan parecer estas presiones a ser de los
necesitan" Ganar los $ 30 trilln
que ms afectan a las empresas en Amrica del Norte o Europa, el
decatln: A por el oro en los mercados
emergentes, mckinsey.com, agosto de resultado es en realidad la misma: la necesidad de maximizar el valor de
2012; para las economas avanzadas, Al abordar las cuestiones directamente a travs de tres tipos distintos de los recursos limitados. Y en los mercados emergentes, en un grado an
vase Byron Auguste, Susan Lund,
intervencin integral, las organizaciones de mercados emergentes estn mayor que en otros lugares, uno de los recursos ms limitados es el de
James Manyika, y Sreenivas
Ramaswamy, Se necesita ayuda: El logrando mucho ms que sus lderes hubieran credo posible y en mucho talento calificado. 2
futuro del trabajo en las economas
menos tiempo. Una compaa de telecomunicaciones con sede en Oriente
avanzadas,
Medio recientemente elev la satisfaccin del cliente para sus operaciones
del almacn y sobre el terreno de un 15 a un 35 por ciento, mientras que La escasez de talentos son tanto un resultado como una causa de un segundo
tambin factor que exacerba problemas de las personas: el modelo de organizacin

McKinsey Global Institute, marzo de
2012. ms rgidamente jerrquica
Identificar, reconocer y recompensar a los ellos son los guardianes de la informacin entre los responsables de
las decisiones en la sede y los que hacen en las trincheras, si perciben
gerentes que estn prosperando bajo una que los cambios propuestos como una amenaza, pueden socavar
fcilmente todos los esfuerzos de transformacin del liderazgo.

transformacin de relieve cmo los cambios Mostrando su oposicin es fcil: todos los gerentes deben hacer es
seguir comportndose como siempre cuando no est bajo escrutinio.

ayudan a los administradores a tener xito. Pero algunas tcticas juiciosas han permitido a varias empresas de
mercados emergentes vuelven a sus mandos medios en partidarios
entusiastas.
se encuentra en muchos mercados emergentes, 3 en el que la promocin a Introducir la transparencia radical. El primer paso es la debilitacin de
menudo depende principalmente de la voluntad de seguir las instrucciones. estrangulamiento los mandos medios de la informacin mediante la
Despus de haber subido en virtud de dicho modelo, los lderes y gerentes de creacin de muchos nuevos canales que permiten que los datos fluyen
lnea-cuyas medias todos los dems ejemplo se incluyen tienden a ver el directamente a la parte superior de equipo y todos los dems en la
cambio como una amenaza. Y, a falta de apoyo de esta circunscripcin organizacin tambin. Parte de la tarea es tcnico. Con una inversin
fundamental, empleados de primera lnea pueden mostrar poco inters en los modesta, nueva informacin puede recopilar datos de forma automtica y
cambios que a primera vista parecen requerir ms de ellos. distribuir informacin sobre las tendencias bsicas a todos los niveles de la
organizacin. Pero an ms importante es la disciplina para controlar y
utilizar los datos de manera eficaz. Algunos de que vendrn de la cascada
de corrillos y reuniones diarias y semanales, que se centran en la revisin
Sin embargo, tal vez debido a estas limitaciones, tres xitos ilustran de datos. Pero pueden no ser suficientes para garantizar el seguimiento.
cmo la aplicacin inusualmente intenso de la administracin lean ha Una vez ms, una mayor transparencia ofrece una respuesta: un banco de
ayudado a las organizaciones de mercados emergentes lograr la India cre "grupos cuestin de incremento gradual de" basadas en la
avances reales. La primera se centra sobre todo en las capas de Web utilizando plataformas de mensajera populares, tales como
gestin del medio, donde la resistencia al cambio es a menudo ms WhatsApp. La compaa establecer reglas claras para los tipos de temas e
fuerte. En el segundo, la organizacin trat de cortar a travs de las ideas que se discutirn en cada grupo, junto con una plantilla de mensajes
jerarquas y liberar el espritu empresarial de primera lnea a travs de de comunicacin y mecanismos de gobernanza eficaces para ayudar en el
una organizacin de ventas. Y el tercer ejemplo muestra cmo una seguimiento, priorizar y ejecutar las acciones resultantes. Obstculos
organizacin puede integrar sus funciones y negocios en un surgieron anteriormente, los beneficios potenciales de la fijacin de ellos
ecosistema que apoya el cambio. se hicieron ms claras, y las acciones correctivas se afianzaron ms
rpido.
Los mandos intermedios: A partir de piedras de tropiezo
3 Ayse A. Akal, S. Tamer Cavusgil, y

para los partidarios
Pervez N. Ghauri, Haciendo negocios Como intermediarios entre el liderazgo empresarial y la lnea del frente,
en los mercados emergentes,
los mandos medios juegan un papel fundamental tanto en la
transformacin de una organizacin y ms adelante en la mejora Dar prioridad a los cambios de comportamiento. Las personas que han
segunda edicin, Londres: Sage
Publications, 2013. continua. Pero porque pasado toda su carrera navegar por la edad
Lecciones de los mercados emergentes 99
cuestionarn maneras por las que deben renovar la forma en que operan. progresado, con la productividad en funciones especializadas
Simplemente ignorar el escepticismo puede convertirse fcilmente de duplicacin y la empresa ganadora reconocimiento
contraproducentes, como una institucin de Amrica Latina descubri nacional por su entrega de servicio al cliente.
cuando se trat la implementacin de cambios ms rpidamente que su
gente podran digerir. Lderes entonces descubrieron que era ms productivo
para estimular a los administradores a adherirse a slo unos Celebre las estrellas en ascenso. Una de las maneras ms eficaces
comportamientos fundamentales que son cruciales para la gestin de para impulsar el impulso entre los mandos medios es poner de relieve
tamao reducido se afiance: la celebracin de los corrillos todos los das, por aquellos que estn defendiendo la transformacin y prspera como
ejemplo, o la realizacin de dilogos de rendimiento basados en datos con resultado. Identificar, reconocer y recompensar a estas personas de
cada miembro del equipo. As que siempre que los directivos siguen las una manera muy pblica muestra cmo los cambios ayudan a los
normas, podran tener an ms libertad de accin para dirigir a sus equipos. administradores a tener xito, estimular la sana competencia. Durante
Desde el director de operaciones para abajo, los lderes emplean su transformacin, el banco de la India aadi nuevos, indicadores de
rigurosamente reuniones semanales proceso de confirmacin para rendimiento orientados al cambio de mtricas de evaluacin de los
comprobar que los gerentes estaban siguiendo las normas, con resultados directivos, que el banco integrado en un panel de control fcil de leer
rastreados en pizarras; las mtricas variaron con el gerente de la que pone de relieve los individuos de alto potencial. Aquellos
antigedad-que van desde la ejecucin de los procesos de los jefes de candidatos que mostraron promesa sostenida se celebraron bajo un
equipo de primera lnea a toda la empresa de empleados y de nuevo programa de recompensas de lite, bien publicitada y se
cliente-puntuaciones de satisfaccin para la alta direccin. La transformacin convirti en elegible para programas de formacin exclusivos
de nuevo diseados para acelerar su trayectoria.

Compendio magra 2013 Los

mercados emergentes Exponer 1 de
1
Exposicin Despus de la intervencin, los mandos medios producen los mejores resultados.
Impacto; la lnea de base en un ndice de 100
El costo por transaccin El tiempo de respuesta
La transformacin se
2011 Mayo 100 100
inici
junio 84 100
Julio 87 70
intervencin
Middlemanagement
agosto 90 70
inici
septiembre 84 50
octubre 72 41
noviembre 74 35
diciembre
2012 enero 75 30 Despus de la
intervencin
febrero 70 33 middlemanagement
marzo 71 42
abril 73 37
Mayo 71 35
junio 67 72 32 37
La combinacin de estas tcticas puede tener efectos dramticos, especialmente interactuar cada cambio de da tambin. Sin embargo, en entornos
cuando la energa de una transformacin comienza a bandera en el que en el intensamente jerrquicos, los trabajadores pueden tener poco control
banco de la India, donde la reduccin de costes conseguidos con tanto esfuerzo se sobre lo que hacen o cmo lo hacen, reducindolos a la condicin de
acercan lentamente poco a poco despus de grandes victorias iniciales. Dentro de tomadores de pedidos. La mentalidad que resulta "caja de tic-tac" puede
los diez meses de la intervencin del personal directivo intermedio, los tiempos de salir de la organizacin con pocas vas para generar nuevas ideas o
respuesta se haba reducido en ms de 38 puntos porcentuales y el costo de ms mejorar la calidad del servicio.
de 20 (exhibicin). Ambas cifras fueron ms del doble de los resultados iniciales.
Como una empresa del sector de servicios medio oriente descubierto, la
clave para convertir en torno a que se encuentra en el primer mecanismo de
defensa que los empleados utilizan en las grandes organizaciones: el espritu
Descorchar un genio empresarial empresarial, aunque de un tipo que puede ayudar al empleado ms de la
Incluso un complemento totalmente comprometida de lderes y empresa. Con demasiada frecuencia permanece oculto. Los empleados
gerentes ser de poco si los empleados de primera lnea con hacen "lo que sea necesario"
los que los clientes

para trabajar alrededor de obstculos, a menudo lograr resultados entre los vendedores, desarrollar las habilidades del equipo (eligiendo entre
superiores pero de una manera que a veces plantea riesgos. Por otra parte, una amplia gama de herramientas, instalaciones de apoyo, y los mdulos de
el tipo de conocimiento que estos empleados adquieren se convierte en una aprendizaje), y entregar excelentes resultados. equipos de mayor rendimiento
especie de moneda que los hace ms valiosa en comparacin con sus seran entonces ganan reconocimiento y recompensas, y sus campeones
compaeros, por lo que no hay razn para compartirlo. seran elegibles para los incentivos financieros y de carrera especiales. Para
demostrar la importancia del programa, crear entusiasmo, y-
crucialmente-polinizacin cruzada de las prcticas efectivas en toda la
Lo que una organizacin debe hacer es liberar este espritu compaa, los principales lderes se reunieron con equipos cada dos semanas
empresarial de una manera guiada, por lo que las ganancias se en la sala de juntas de empresa para revisar las decisiones hechas por los
acumulan de manera ms amplia en toda la empresa. lderes de la equipos, evaluar los resultados siguientes, y estn de acuerdo en acciones
empresa medio oriente hicieron que a travs de un modelo de basadas en las lecciones aprendidas entre los equipos.
competencia radical que afloja el control central sobre los empleados
de ventas, anim aprendizaje y creacin de capacidad voluntaria, hizo
que el sistema operativo ms flexible, y renovado por completo el
sistema de incentivos.
Al cabo de tres meses, la productividad de ventas se duplic en el
segmento de la masa de la compaa; en el segmento superior, el
volumen se duplic mientras que el tamao total de la cartera aument
La empresa sustituy un enfoque rgido, prescriptivo ventas en un 10 por ciento. Y la gestin se alz con una mejor comprensin
con uno que era mucho ms abierto y transparente. Cada de los cambios que realmente trabajaban en el campo, sealando que
ejecutante alto, o "campen", era necesario reunir un equipo cambia necesaria una inversin adicional y que podra ser cancelada.
La remodelacin del ecosistema para crear un
ambiente saludable para el cambio
Al reunir las funciones de apoyo en la La tercera historia de xito aborda las profundas desconexiones entre las
funciones y las empresas que a menudo se encuentran justo debajo de la
transformacin desde el principio, la superficie en la mayora de las organizaciones. Una mejor integracin de
los dos lados hace que todo el ecosistema de organizacin ms

empresa fue capaz de aumentar el productiva y estable, y por lo tanto ms capaces de apoyar el cambio y
rendimiento tanto del negocio y las

responder a las fuerzas externas.
funciones. conexiones ms cercanas son especialmente importantes durante la
transformacin, cuando hay un impulso natural a centrarse en las unidades
operativas primera (una tendencia que est especialmente marcada entre
las organizaciones de mercados maduros). Pero una brecha a
continuacin, puede surgir entre las unidades que son transformadas y el
resto de la empresa. Las funciones que an operan en el antiguo camino y
no lo hacen
entender los cambios en el proceso de convertirse en un obstculo para el cada unidad a travs del perodo ms intenso de transformacin. Utilizando un
negocio transformado en lugar de una ayuda. Dada la escasez de talentos modelo de servicios compartidos, el presupuesto de TI fue controlada en parte por
emergentes mercados, las organizaciones que operan en esas regiones ya las propias empresas, lo que garantiza una alineacin ms cercana en la
luchan para asegurarse de que las funciones son realmente capaces de adaptacin de soluciones de TI para cumplir con los nuevos objetivos de
trabajar en conjunto con las empresas, con carcter general. por lo tanto, rendimiento de los distintos negocios.
hacer frente a las capacidades de soporte de funcin ha demostrado ser
esencial para las transformaciones de los mercados emergentes para tener
xito. La compaa est creciendo rpidamente. satisfaccin de los empleados
se ha duplicado. Y las funciones estn mejorando sus resultados, as: el
tiempo que se tarda en llenar una posicin vacante ha cado en un 75 por
ciento, al tiempo que permite a 5 mejora de la eficiencia por ciento al ao
Por un proveedor de servicios en expansin, que la limitacin a travs de una mayor automatizacin.
de hecho se convirti en una oportunidad. Al reunir las
funciones de apoyo en la transformacin desde el principio,
con el personal de soporte de la funcin dedicada al equipo
para iniciar el cambio y aplicar los mismos conceptos a su
propio trabajo, la empresa fue capaz de aumentar el Como interconexiones del mundo se vuelven ms complejas, las
rendimiento tanto del negocio y las funciones . organizaciones de todo el mundo se estn dando cuenta de que tienen
mucho que aprender de sus pares en los mercados de las ideas que
pueden utilizar tanto en el extranjero y en el pas emergente. El aumento
de la incertidumbre econmica significa que ahora es el momento para
Cuando sea necesario, los especialistas funcionales trabajaron con los negocios una mejor comprensin de "lo que funciona" con una gestin simple,
sobre una base de tiempo completo, en algunos casos, incluso trabajando en llegando ms all de la mejora de procesos a las personas que hacen
persona junto con personal de la empresa para que pudieran comprender las procesos- y transformacin real-posible.
necesidades de apoyo con mayor claridad. especialistas en recursos humanos,
por ejemplo, fueron incorporados en cada unidad de negocio, con su desempeo
evaluado conjuntamente por la empresa de recursos humanos y en contra de las
mtricas que se relacionan tanto con los resultados de Recursos Humanos y de Los autores desean agradecer a Pablo Correa, Andy Eichfeld, y Pishu
Ganglani por sus contribuciones a este artculo.

negocios. La estrecha integracin permiti a los especialistas que se centran en la
comprensin de las preocupaciones de los empleados de primera lnea ',

khurram Masood es director asociado en la oficina de McKinsey en Dubai,
dirigindose a ellos rpidamente para minimizar cualquier efecto sobre la moral, y donde Joydeep Sengupta es un director y AJ Singh es director asociado; Francisco
la creacin de un sistema de alerta temprana para reducir las prdidas no Ortega

es un director de la oficina de Buenos Aires. Copyright 2014 McKinsey & Company.
deseadas entre el talento y difciles de tofind.
Todos los derechos reservados.
Bajo un enfoque ligeramente diferente, el personal de TI se

uni al equipo-mejora continua de la empresa, que era
responsable de apoyar
Tabla de contenido
El descubrimiento de mejores formas de

trabajar
105
La mayora de las empresas, y la mayora de los lderes, han desarrollado un sesgo hacia la lucha contra lo que
podramos llamar "rocas": intervenciones grandes, de arriba hacia abajo, como reorganizaciones, las inversiones en
TI, o fusiones. Para la mayora de las organizaciones, la jerarqua, las mtricas de rendimiento, y los ritmos de
interaccin de todo centro de gestin de rocas, que por lo general se traducen en proyectos, cada una con un director,
un conjunto de objetivos e hitos.
Pero el negocio no es todo acerca de las rocas. Tambin hay "arena": los innumerables pequeos problemas que
acumulativamente pueden causar estragos en el trabajo diario. La arena puede tomar la forma de aplicaciones que
siempre parecen tener errores, progresar actualizaciones que llegan demasiado tarde, o cargas de trabajo que se elevan
sbitamente y luego estrellarse. La arena es omnipresente, especialmente en la primera lnea. Sin embargo, un enfoque
basado en el proyecto es demasiado engorroso para trabajar a una escala tan granular: la nica manera de lidiar con la
arena es de atraparlo, ya que entra y constantemente barrer la basura. Eso significa capacitar, entrenar, y confiar en la
gente en todos los niveles de la organizacin para ver los problemas (la arena) alrededor de ellos, trazan sus causas
profundas (donde la arena est viniendo), y tomar medidas para resolverlos (para barrer el arena de distancia).
Para entender lo que buena resolucin de problemas parece, tenemos que pagar otra visita a Mara y su equipo. Su
experiencia muestra que el tratamiento de los problemas como oportunidades para mejorar, junto con la aplicacin de
los principios, herramientas y modos de pensar que fomenta la gestin de tamao reducido, tejidos de manera efectiva
la resolucin de problemas en el tejido de una organizacin. En lugar de despedir a los problemas operativos cotidianos
como rutina, demasiado triviales para molestarse con, o irreparable, organizaciones ligeras buscan problemas cabo,
buscar sin cesar para buscar sus causas fundamentales, e involucrar a las personas ms afectadas por ellos para
ayudar a desarrollar una cura.

herramientas y
La bsqueda de fuentes ms profundas de un problema comportamientos magras
lunes
Axel se rene con Eric de confirman el proceso de para un nuevo tipo de reclamacin. pantalla de Eric congela al entrar el cdigo del
Proceso contra?
proveedor, por lo que comienza de nuevo, perdiendo 15 minutos de trabajo. La afirmacin es? Nalmente aceptada, pero Axel observa que la de
Rmacin
respuesta estndar se supone que es de 20 minutos.
Trabajo estndar
mircoles
Graciela experimenta la misma pantalla congelada. Axel comienza a sugerir una solucin, pero en vez pide Graciela comenzar una equipo de
resolucin de problemas con Eric. Ella es escptico: "es el ahorro de 15 minutos realmente vale la pena" "Puede haber un problema ms
profundo que afecta a otras reivindicaciones. Si no lo hay, todo lo que se pierde es cierta el tiempo de resolucin de problemas -y eso es para lo
que sirve. "Axel hace una nota para discutir la solucin en la prxima sesin de entrenamiento uno-a-uno de Graciela problema.
problemas
destinado a la resolucin de
en el equipo de impacto
problema de capacidad basado
problema con la resolucin de un
Claro, descripcin cuantitativa del
jueves
Graciela, Eric, y Carlos-un especialista en TI de inicio-acuerdo en que el obstculo es el cdigo de proveedor, lo que hace una
reclamacin de 20 minutos tomar 35 minutos. Graciela maravillas si el campo est codificado correctamente, y Carlos sugiere probar
una reclamacin de un proveedor diferente. Se va sin problemas. Pero probar el mismo cdigo de proveedor de Eric entr el lunes falla.
"Tal vez es slo que el proveedor", Eric sugiere, pero Graciela dice que el cdigo que entr era diferente. Ella pregunta, " Por qu
hiptesis
Prueba estado actual de la
Cinco porqus" Evaluar
El? En primer lugar de "?
se acaba de estos dos proveedores de ser un problema? "Carlos sugiere reunin de nuevo despus de que hace ms investigacin.
viernes
Carlos explica que los sistemas de datos de los proveedores registran el cdigo en dos formatos ligeramente diferentes.
Por qu hara que la materia? Debido a que la exportacin de datos de forma ligeramente diferente a las hojas de clculo que l y sus
porqus"
colegas usan para construir formularios de reclamacin. Se descubri que la nueva forma no slo con un formato de datos. Cuando sus
colegas aplicaron el mismo formato a todos los datos y se actualizan en la forma, funcion de forma coherente. Una prueba con Eric y
Graciela obras; validan que volviendo a la vieja forma una ltima vez, lo que vuelve a fallar. Carlos mviles a sus colegas que tienen la aplicacin de "? Ve
Prueba de la solucin de
forma revisada subido a todos los sistemas.
La segunda
viernes
Axel se rene con Mara cuando el equipo de resolucin de problemas? Acabados de la prueba. "Creo que hemos terminado", dice Carlos. Despus Carlos
describe la solucin, Axel pregunta: "Usted realmente ha llegado al final" por qu "??" "Significado?" " Bueno, por qu estas formas todava se basan en
los datos exportados de hojas de clculo? "" Buen punto ", dice Carlos. "Hablamos de eso contigo ao-all el pasado no era el presupuesto para construir
El alcanzar para la
un enlace de datos directo a los proveedores." Mara interviene: "Vamos a revisar la misma. Esto realmente podra interrumpir nuestras operaciones. Puedo
causa raz
cambiar la prioridad de nuestro presupuesto. "Ella le pide a Axel, Carlos, Graciela, y Eric para formar un nuevo equipo de resolucin de problemas y hace
una nota para actualizar su plan de mediano plazo re? ejan el cambio. plan de
implementacin
tctica
El descubrimiento de mejores formas de trabajar 107
La resolucin de problemas que el equipo de Mara se compromete representa una fuente importante de valor sin explotar en la mayora de las
organizaciones.
Se inicia con un procedimiento cuidadoso para evaluar cmo se est realizando actualmente el trabajo. Proceso
confirmaciones-primera discutidos en la introduccin a la seccin dos juegan un papel mediante el descubrimiento de los aspectos de
un proceso estndar que pueden no estar funcionando tan bien como podran ser. Al llevar a cabo un proceso de confirmacin, el lder
est buscando tanto a si las necesidades de los miembros del equipo de ayuda y si la norma en s necesita revisin.
Aqu, el problema con el proceso es claro: un problema tcnico con el formulario. Cuando sucede dos veces en una semana, Axel se da
cuenta de que necesita una segunda mirada. Por lo tanto, pide a sus colegas que experimentaron directamente el problema de formar un
equipo de esa manera, las personas que trabajan en el problema se puede describir con precisin lo que es y el impacto que est teniendo
en su trabajo. En lugar de sugerir una solucin a s mismo, que se basa en su equipo para hacerlo, ya que estn ms cerca del trabajo.
Cuando empuja hacia atrs Graciela, lo que sugiere que el problema es demasiado pequea como para molestarse con, Axel reafirma que
los pequeos problemas son importantes. Se entiende que todo lo que es demasiado fcil permitir que los pequeos problemas se agraven
hasta que se convierten en los grandes que son mucho ms caros y difciles de curar. Por otra parte, l sabe que su organizacin ha
asignado una cierta cantidad de tiempo especfica para la resolucin de problemas. Este paso, decisivo para que la resolucin de problemas
a escala, es posible debido a los aumentos de la productividad que se logra una organizacin transformada; en esencia, la organizacin
reinvierte parte de la actual mejora la productividad para permitir una mejora adicional en el futuro.
El dilogo entre Carlos, Eric, y Graciela ilustra lo que es un proceso de resolucin de problemas simples y debe ser similar a la forma en que
un equipo puede evitar los errores tpicos que hacen que la solucin de tan inconsistente en la mayora de las organizaciones problema. El
ms importante es resistir el impulso de saltar a conclusiones, tal como lo hizo Graciela cuando asuma el problema es un error de
codificacin o Eric hizo cuando sugiere que es slo un proveedor que est en cuestin. Pero el equipo presiona hacia adelante en un
proceso de resolucin de problemas ms riguroso.
Empiezan por la definicin del problema, la comparacin de lo que debera estar sucediendo en contra de lo que realmente est sucediendo: los
15 minutos de la prdida de productividad cuando la forma de falla. Identifican y probar posibles causas fundamentales, pidiendo repetidamente
por las que un resultado particular est sucediendo. Una vez que los colegas de Carlos han desarrollado una solucin, prueba de Graciela y Eric
y validarlo. Carlos continuacin, llama a sus colegas para pedirles que implementar la correccin.
El equipo piensa que ya han cesado, pero en realidad no lo son. Hay ms niveles de preguntas para hacer clsicamente, la
causa raz resolucin de problemas sugiere "cinco porqus." La solucin de Carlos slo llega a dos porqus, por lo empuja
Axel el equipo an ms.

La ltima conversacin con Mara ilustra el poder y los lmites de la escalada. Su participacin es necesaria porque hay una cuestin
presupuestaria que slo ella puede resolver. Pero ella misma no ofrece una solucin; En cambio, como Axel hizo antes que ella, le
pide a las personas que conocen el problema de la mejor manera de formar un equipo.
En este caso, el problema inmediato ha sido resuelto, sino una resolucin real ser posible slo con un esfuerzo adicional durante un
perodo de varias semanas, meses, o tal vez incluso ms. De acuerdo con ello, Mara lo aade a su planificacin a medio plazo. A
veces se refiere como un "plan de implementacin tctica", esto proporciona una estructura para trabajar en cambios a largo plazo que
pueden ser necesarias para resolver un problema totalmente, que detalla los pasos necesarios para lograr el cambio, cundo se
producirn los pasos, y quin lo har s responsable.
Artculos de esta seccin y entrevistas tocan en muchos de estos puntos. El primero, "La construccin de una cultura de
resolucin de problemas que dura" identifica los cinco rasgos que los lderes deben desarrollar en s mismos para que sus
organizaciones pueden resolver los problemas de forma sistemtica y eficaz. Los que lo hacen crear una capacidad que es
fundamental para la mejora continua, no slo para la organizacin, sino tambin para sus empleados, cuya inversin emocional
en su trabajo profundiza.
Siguiente, Carlos Zuleta Londoo , Jefe de operaciones en el Porvenir administrador de fondos de pensiones de Colombia,
explica cmo la compaa est mejorando su experiencia del cliente lder en la industria a la vez que mejora la productividad.
Sostiene que la innovacin no es la bsqueda de una gran idea, sino ms bien la capacidad de mantener la aplicacin de
pequeas ideas que tienen un poderoso efecto acumulativo. Adems, seala que "las mejores ideas suelen venir de la gente
en la lnea de frente que atienden a los clientes y operar ncleo procesa da a da."
La comprensin de que los lderes deben dar un paso fuera del camino y permitir a sus equipos para resolver problemas por s
mismos es uno de los mensajes en "El rendimiento de resolucin de problemas: Una entrevista con tres lderes en MassMutual." Como
uno de los ejecutivos de la compaa seala, "los cambios que necesitamos para hacer que eran mucho ms en el nivel de
liderazgo que en la primera lnea." Tambin es importante tener en cuenta el fin ltimo de una empresa est trabajando para: "la
solucin de problemas no es la meta; el objetivo es ayudar a la organizacin a mejorar ".
Tabla de contenido
109
110
La construccin de una cultura de resolucin de Las organizaciones no pueden mejorar a menos que busquen
problemas que dura constantemente y resolver sus problemas. Para la mayora, esto
significa emprender un profundo cambio cultural, -que debe
comenzar desde la parte superior.
117
Muchas ideas pequeas suman gran A mayor fondo de pensiones privadas de Colombia, lean
impacto management ha desatado la innovacin en toda la
Una entrevista con Carlos Zuleta Londoo, director de operaciones organizacin.
de Porvenir
123
Rendimiento de la solucin En MassMutual, resolucin de problemas conduce a niveles
de problemas ms altos, que a su vez significa ms problemas que resolver.
Una entrevista con tres lderes en El ciclo constante es elevar el rendimiento en todos los niveles
MassMutual de la organizacin.
110
La construccin de una cultura de resolucin de

problemas que dura
Las organizaciones no pueden mejorar a menos que busquen
constantemente y resolver sus problemas. Para la mayora,
esto significa llevar a cabo un profundo cambio- cultural que
debe comenzar desde la parte superior.

111
Randy Cook y Alison Cuando una empresa se dedica a su gente en la resolucin de en lugar de tomarse el tiempo para analizar los problemas para descubrir
Jenkins problemas como parte de su trabajo diario, se sienten ms sus causas fundamentales. Buscando un culpable ms que una causa
motivados, que hacen mejor su trabajo, el desempeo de la puede ser un hbito difcil de romper, incluso para aquellos que saben lo
organizacin mejora, y un ciclo virtuoso empieza a girar. Este enfoque perjudicial que puede ser. Un ejecutivo de seguros estaba asistiendo a un
puede aprovechar un enorme potencial para la empresa y sus taller sobre la creacin de una cultura de la mejora continua. Durante una
clientes. En un fabricante de auto-partes, cada empleado genera un pausa, que recibi una llamada sobre un sistema lo que se haba
promedio de 15 propuestas de mejora cada ao. Durante un perodo desencadenado una avalancha de notificaciones pueden inducir a error a
de 16 aos, estas sugerencias han contribuido a importantes avances un pequeo grupo de clientes. Olvidando todo lo que acababa de or, dijo
seguras que llegaron mucho ms all de la productividad con la el ejecutivo, "Quin es el responsable? Esperar hasta que llegue el
seguridad y la calidad. asimiento de ellos! "
Entonces, cmo pueden los lderes de liberar la capacidad de resolucin de En el extremo opuesto del espectro, algunas personas recurren
problemas de su organizacin? A partir de nuestra experiencia con decenas de a la evitacin estrategias, bordeando un problema para
empresas, ha surgido un mensaje claro. A travs de una combinacin de puntos mantener la paz con los colegas. El equipo de suscripcin en un
ciegos y los comportamientos habituales, los lderes pueden impedir, sin prestamista comercial rehuy discutir un problema particular
saberlo, los mismos cambios que quieren ver. En este artculo, nos fijamos en abiertamente, pero nos dijo en privado que estaban convencidos
cinco rasgos comunes que los lderes necesitan desarrollar en s mismos como de que fue causada por prcticas inconsistentes entre su
parte de un esfuerzo consciente para construir una cultura de resolucin de departamento y otro. La renuencia a hablar impidi que el tema
problemas. de ser reconocido y estudiado objetivamente.
1
La apertura a hablar de los problemas Ni atribuir la culpa ni el cepillado un problema debajo de la
En vista de ello, hablar de "problemas" o "oportunidades" en lugar alfombra es til. Las organizaciones que adoptan la mejora
de "problemas" suena como una buena manera de evitar que continua toman el camino contrario. Ellos entienden que cuando se
suene negativo o crtico. En la prctica, sin embargo, gran identifica un problema correctamente, la causa fundamental por lo
resolucin de problemas comienza con la capacidad de reconocer general resulta ser no un grupo en particular o individual, sino un
los problemas y la voluntad de verlos sin juicio. Cuando una factor subyacente que la organizacin puede abordar, como la falta
organizacin trata problemas como cosas-como grandes errores, de transparencia, falta de comunicacin, la formacin inadecuada,
defectos, fallos o-haberlos sacado a la luz har que la gente o incentivos desalineados .
incmoda. Pero los problemas que permanecen ocultos no recibir
fijo. Y los problemas que van sin fijar mantienen la organizacin de
alcanzar sus objetivos.
Esto significa que las organizaciones deben ver los problemas como
algo que premio, no enterrarlo. La elevacin y discusin de los
problemas no es slo normal, sino deseable y fundamental para el
La renuencia a reconocer problemas a menudo se debe a la xito. Como un lder magra nos dijo: "Los problemas son las pepitas de
tendencia a personalizarlos a verlos como alguien de fallo (por lo oro que tenemos que buscar. Es cuando no tenemos problemas que
general de otra persona). Algunos lderes son rpidos para sealar tenemos un problema ".
con el dedo
2 manipulacin, que dejaran de forma rutinaria sus escritorios para
La voluntad de ver problemas donde quiera que se aprovechar los hombros de especialistas para la informacin ms
reciente. La compaa era tan ajeno al problema de que incluso
Antes de que pueda reconocer un problema, usted tiene que ser consciente de comenz a tratar de estandarizar las soluciones temporales y animar
ello. La identificacin de los problemas, sobre todo antes de que se conviertan a otros a seguirlos.
en una crisis, es una habilidad que se puede aprender. En el pensamiento lean,
todos los problemas se pueden atribuir a algn tipo de residuos, la variabilidad, o
sobrecarga. Aprender cmo detectar estos factores a medida que surgen es uno Una forma segura para ayudar a las personas a aprender a detectar los
de los lderes de las habilidades ms importantes y sus organizaciones pueden problemas es hacer que el resultado ideal para su trabajo como obvio y fcil
desarrollar. de seguir ya que las lneas entre los espacios en una playa de
estacionamiento. En una organizacin disabilityclaims, afirma gerentes se
les dio una breve lista de preguntas para resolver durante las llamadas
telefnicas iniciales con los demandantes. Al proporcionar una fcil
Imagen de un supervisor bancario que toma una llamada de un comprensin de destino, la lista se asegur de que los gestores de
cliente furioso exigiendo saber qu ha pasado con el prstamo reclamaciones probaron para la informacin crtica, y ayud a los gerentes
que solicit hace dos semanas. Qu debe hacer el gerente? entrenan a sus miembros del equipo hacia el desempeo ideal.
Decirle al cliente su aplicacin est en el sistema y se debe
conseguir su decisin pronto? Encuentra a la aplicacin y en
silencio se acelere? O ir y averiguar qu est causando el retraso
y si est afectando a otras aplicaciones? Slo la tercera opcin A menudo las organizaciones pueden lograr mejoras significativas
permitir al gerente para llevar causas reales del problema a la luz simplemente mediante la exploracin de lo que les est impidiendo la
y conseguir el equipo involucrado en la identificacin y la fijacin aplicacin de las mejores prcticas actuales constantemente a travs de toda
de la misma. la plantilla. Una vez que alcanzan un rendimiento estable en este nivel, un
incremento del objetivo crea una nueva brecha para ser explorado.
Los problemas son particularmente difciles de ver cuando estn cableados
en "la forma en que hacemos las cosas aqu". Por ejemplo, algunas 3
organizaciones colocar una gran cantidad de valor a ciertas tareas que sus La comprensin de que los pequeos problemas de la materia
mejores empleados realizan con el fin de trabajar socios de negocios organizaciones ms grandes disean sus procesos para la gestin de
alrededor que no cooperan o engorroso TI los flujos de trabajo. Sin grandes, de arriba hacia abajo estratgicas intervenciones de
embargo, bajo un examen ms detallado, muchas de estas tareas resultan reorganizacin, la migracin a una nueva plataforma de TI, o la
de aadir ningn valor en lo que se refiere a los clientes. externalizacin de un proceso. Han rutinas para el manejo de ellos bien
afinado: nombrar a un gerente, objetivos fijados, y comprobar el progreso
a intervalos regulares. Si el esfuerzo no se mueve en la direccin correcta
o a la velocidad adecuada, los lderes intervienen. Los lderes s mismos,
En un prestamista comercial, los suscriptores de alta graduacin fueron despus de haber crecido en este tipo de entorno, creen que la aplicacin
tan habituados a procesos complejos, mltiples traspasos, y las largas de estos grandes proyectos estratgicos es fundamental para su trabajo, y
demoras que haban llegado a definir su valor por su destreza en la tal vez su prxima promocin tambin.
navegacin en torno a estos obstculos. En lugar de esperar a las
actualizaciones automticas en los casos que eran

La construccin de una cultura de resolucin de problemas que dura 113
Sin embargo, este punto de vista se pierde una importante verdad. Las Si un enfoque basado en proyectos no funciona, qu har? De hecho, la
empresas no estn o se pierden por los grandes proyectos independientes. nica manera de manejar estos pequeos problemas cotidianos, es
Los problemas pequeos tambin son importantes y, a menudo son ms detectar y resolverlos a medida que surgen (o incluso antes). Esto exige
crticos para una gran ejecucin. Una forma de aplicacin bien diseada y una lderes a cambiar su dominante mentalidad de la de "conocer las
mano-off bien engrasada entre las ventas y de suscripcin pueden reducir el respuestas y la direccin de los empleados" a "aprender y entrenar a las
trabajo redundante y el estrs para los empleados y dar a los clientes un personas que estn ms cerca de los problemas." Solucin de cientos de
mejor servicio. Por el contrario, la falta de flexibilidad para acomodar diversos pequeos problemas cada ao, a diferencia de la gestin una docena de
niveles de la demanda puede crear retrasos en el procesamiento de nuevos grandes proyectos requiere una organizacin para desarrollar una
negocios y disparo llamadas de seguimiento de los vendedores y sus clientes. capacidad de resolucin de problemas ms distribuida. Los lderes tienen
la responsabilidad para modelar el comportamiento de entrenamiento y
anlisis de resolucin de problemas y asegurar que se adopta en todos los
niveles de la organizacin.
Seguimiento de los problemas de este tipo requiere un esfuerzo
constante y un mtodo sistemtico para traerlos a la luz. El enfoque
basado en proyectos se utiliza para gestionar grandes intervenciones
es ineficaz en una escala tan pequea y fragmentada. Aun as, puede Puede tomar aos de prctica de esta forma de trabajo para convertirse en
llegar a ser utilizado por defecto: hemos visto ms de una organizacin verdaderamente arraigada, pero cuando lo hace, las organizaciones ver los
introducir un nuevo sistema informtico para "resolver" varios pequeos resultados ao tras ao. El objetivo final es que todos los miembros de la
problemas que la organizacin no ha adecuadamente definidas o organizacin para tomar la iniciativa para resolver los problemas que son
entendidas. ms relevantes para ellos. Por ejemplo, mientras que un equipo de primera
lnea en un banco est trabajando para renovar un formulario de solicitud de
cuenta para evitar un error del cliente, un administrador podra ser la revisin
de la gestin de capacidad a travs de la red de sucursales o hacer frente a
un problema de tiempo extra persistente, mientras que un alto lder podra
estar estudiando qu nuevas tipo de productos ofrecen la mejor oportunidad
para satisfacer las aspiraciones de crecimiento de la institucin.
Los lderes tienen la responsabilidad para el
entrenamiento de modelado
y analtico comportamiento y asegurar que se

4
adopta en todos los niveles de la organizacin Compromiso de abordar los problemas
metdicamente
de resolucin de problemas.
La mayora de los lderes que conocemos se enorgullecen de su capacidad
de resolucin de problemas. Pero cuando vemos cmo funcionan, a menudo
vemos a comportarse por instinto en lugar de seguir un enfoque de
resolucin de problemas rigurosa. Con demasiada frecuencia, son capaces
de definir el problema real, se basan en el instinto en lugar de los hechos, y
saltar a conclusiones bastante

que dar un paso atrs y haciendo preguntas. Caen en la trampa de entre los dos es donde radica el problema. Definiendo as el
confundir firmeza con la resolucin de problemas y se precipitan en problema se asegura de que el equipo tiene una comprensin
accin en lugar de tomar tiempo para reflexionar. compartida del problema real.
2. Identificar las causas fundamentales. Aprender tanto como sea posible
Por qu pas esto? Despus de un proceso sistemtico de resolucin sobre el problema, preferentemente mediante la observacin, ya que se
de problemas requiere disciplina y paciencia. No hay atajos, incluso produce. Este paso se omite a menudo, pero es esencial; sin ella no hay
para los lderes con una gran experiencia. Una organizacin que utiliza manera de saber si est resolviendo el problema real.
constantemente un enfoque nico, la solucin de problemas sencilla a
travs de toda su empresa puede lograr algo ms que un mayor rigor
en hacer las correctas preguntas que puede crear un nuevo "lenguaje 3. Desarrollar una solucin. La elaboracin de una buena solucin
comn" que ayuda a las personas a construir capacidades con mayor se basa en distinguir la causa del efecto. Una solucin que fuerza
rapidez y colaborar a travs de las fronteras internas ms eficazmente. a la causa raz eliminar el sntoma que causa el problema; si
Pero, para ello, ser necesario para evitar quedar atrapados en realmente ha descubierto la causa raz, la eliminacin de la
sofisticadas tcnicas de resolucin de problemas hasta que se captura solucin propuesta dar lugar a la vuelta de los sntomas.
todo lo que se puede aprender de los sencillos. El objetivo principal es
descubrir problemas, hacer las preguntas correctas, involucrar a todos
en el esfuerzo de resolucin de problemas, y desarrollar los msculos
de resolucin de problemas de la organizacin. Un proceso eficaz para 4. Probar y mejorar la solucin. La solucin debe ser probado para
identificar y resolver problemas consta de cinco pasos: asegurarse de que tiene el impacto esperado. Si se resuelve slo una parte
del problema, nuevas rondas del proceso de resolucin de problemas
pueden ser necesarios antes de que el problema desaparece por completo.
Para la validacin, llevar a cabo un experimento final sin la solucin para
ver si el problema se repite.
1. Definir el problema. Aclarar lo que debera estar sucediendo y 5. Adoptar nuevas normas. El ltimo paso es incorporar la solucin en
lo que est sucediendo. El hueco las normas para el trabajo, con la formacin y seguimiento para
asegurarse de que todo el mundo ha adoptado el nuevo mtodo. Esto
debera eliminar cualquier posibilidad de recurrencia; Por otra parte, el
intercambio de la solucin ms ampliamente en toda la organizacin
permite a otros a recoger ideas que pudieran ser de aplicacin en
escenarios aparentemente diferentes.
Aunque es fcil de entender, este proceso es difcil de dominar. En
nuestra experiencia de los dos primeros pasos son a menudo
omitidos, por lo que el tercer paso se vuelve dbil y est lejos de ser
raro ver a los dos ltimos pasos omitidos tambin.

La construccin de una cultura de resolucin de problemas que dura 115
5 ellos no necesitan encargando nuevos informes sino simplemente mediante la
El reconocimiento de que las observaciones son a menudo ms observacin de los miembros del equipo a medida que trabajan y hablar con
valioso que los datos ellos para saber exactamente lo que estn haciendo y por qu. La observacin y
La mayora de las organizaciones son buenos en la recopilacin y anlisis el interrogatorio proporcionar una fuente poderosa e inmediata de los
de datos financieros y contables a efectos de notificacin. El ejecutivo conocimientos sobre los procesos, flujos de trabajo, las capacidades y las
promedio est inundada de informacin sobre la gestin de los ingresos, el frustraciones con las formas actuales de trabajo. Los equipos normalmente
costo de ventas, valoraciones, varianzas y volmenes. Sin embargo, esta pueden obtener la informacin que necesitan dentro de una semana, a veces
informacin est orientada hacia los resultados financieros, no los procesos antes.
operativos, y funciona como un espejo retrovisor, que muestra que la
organizacin ha sido, no hacia dnde se dirige. Es de poca o nula utilidad
para la identificacin de problemas de funcionamiento y el descubrimiento Considere un equipo que experimenta una variabilidad sustancial en
de las causas de raz o de ayudar a los lderes y equipos de primera lnea el tiempo de la gente toma para completar una tarea comn, tales
hacer mejor su trabajo. En lugar de ello, las organizaciones se esfuerzan como el inicio de una solicitud de hipoteca. Un socio capaz y
por comprender las preguntas bsicas acerca de su capacidad y el nivel de experimentado puede completar el trabajo en 30 minutos, pero
la demanda. Cuntas solicitudes de transaccin tuvimos que recibimos algunos colegas de tomar 40 minutos y unos pocos necesitan 60
hoy? Cul fue nuestra capacidad planificada? Cuntas transacciones minutos. La compaa podra pasar mucho tiempo investigando el
nos completamos? Cul fue la calidad de la obra? nmero de asociados completan la tarea a varias velocidades. A los
efectos de hacer mejoras, sin embargo, es suficiente para saber que
hay una diferencia de 100 por ciento entre los ms rpidos y
velocidades ms bajas. El equipo no necesita de ms datos o
informes para comenzar reduciendo la brecha. Al codificar cmo los
de mejor desempeo estn haciendo su trabajo y la reproduccin de
sus prcticas para el resto del equipo, los propios trabajadores deben
Por qu no las organizaciones tienen esta informacin a su alcance, ser capaces de llevar la brecha ms cerca de un 10 por ciento. En ese
como lo hacen con la informacin financiera? Probablemente porque momento, todo el proceso alcanzar un nivel de estabilidad y
nunca han hecho estas preguntas o entendido cmo las respuestas previsibilidad que dar lugar a mejoras adicionales significativas, tanto
podran ayudar a mejorar su forma de trabajar. Una vez que aprecian ahora como en el futuro.
la utilidad de la informacin podra ser, tienden a asumir que algn
tipo de solucin de TI debe ser puesto en marcha antes de ir ms
lejos. Sin embargo, el costo y el tiempo involucrado en el desarrollo
de aplicaciones puede ser suficiente para detener el esfuerzo de
resolucin de problemas en sus pistas.
De la resolucin de problemas con

la mejora continua
Los profesionales se desplazan a menudo sorprendidos por el gran nmero
Hay otra manera. Taiichi Ohno, el ejecutivo a menudo citado como el "padre" de problemas de su organizacin es capaz de identificar y corregir en los
de la manufactura esbelta, seal que aunque los datos son buenos, los primeros meses de una transformacin lean. Algunos se preguntan si puede
hechos son ms importantes. Cuando los datos operativos no estn durar. Pero la buena noticia es que, en nuestra experiencia, la resolucin de
disponibles rutinariamente, los equipos a menudo pueden encontrar lo problemas es inmune a la ley de
los rendimientos decrecientes. Todo lo contrario: los problemas no tarea de una manera diferente, ser ms fcil o mejor? La participacin en
dejan de surgir. Una empresa que sabemos ha estado en un viaje el equipo de resolucin de problemas da puestos de trabajo de las personas
magra durante 20 aos sin ver a ningn descanso en el flujo de ms significado y crea la base para una tica de la propiedad, el orgullo y la
oportunidades de mejora. Ao tras ao sorprende a s mismo mediante confianza. Lo que podra lograr una organizacin si todo el mundo desde la
la gestin para lograr otro aumento del 10 por ciento en la primera lnea de la gerencia media a la suite ejecutiva dedicada
productividad y la velocidad. habitualmente una hora a la semana para la resolucin de problemas?
La construccin de una cultura de resolucin de problemas que dura no
se trata de la solucin de problemas particulares, sino de siempre con el Para ayudar a crear este tipo de ambiente, los lderes deben cambiar a
objetivo de hacer las cosas mejor. La eliminacin de quejas de larga data s mismos, respetando la experiencia de las personas en su equipo y
y la introduccin de formas ms eficientes de trabajo no son las nicas encontrar maneras de apoyarlos. Ya no pretender tener todas las
ganancias; empresas con una cultura bien establecida la solucin de respuestas, deben centrarse en objetivos que definen, creando un
problemas tambin se benefician de la fortaleza de las capacidades de ambiente seguro para plantear los problemas, asegurar que las
las personas desarrollan y por el compromiso y el entusiasmo que personas tengan tiempo suficiente para la resolucin de problemas, y
aportan a su trabajo. Estos dan a las organizaciones de los medios y el ayudarles a desarrollar sus habilidades. La adaptacin a este cambio de
impulso para mantener su rendimiento en el futuro. funcin puede tomar tiempo para que los lderes acostumbrados a ser el
"hroe del equipo." Pero al aprender cmo ayudar a otros participan al
mximo, que pueden encontrar una nueva identidad y una forma an
ms potente para agregar valor a su organizacin .
empleados de primera lnea vienen a ver su trabajo de una manera
diferente. Ya no son peones haciendo una oferta a sus superiores;
ahora su papel es el de mejorar su forma de trabajar y poseer los
procesos que utilizan a diario. Su trabajo se convierte en una serie Randy Cook, Es un experto en la oficina de Detroit de McKinsey, y Alison Jenkins Es
un experto de alto nivel en el Washington,

de experimentos: Si me acerco a este
DC, oficina. Copyright 2014 McKinsey & Company. Todos los derechos
reservados.
Tabla de contenido
117
Muchas ideas pequeas suman gran

impacto
Una entrevista con Carlos Zuleta Londoo, director de operaciones de Porvenir
A mayor fondo de pensiones privadas de
Colombia, lean management ha desatado la
innovacin en toda la organizacin.

Porvenir, un miembro de la lder de Colombia conglomerado Grupo Incluso cuando una idea era conceptualmente atractivo, pero no pudimos
Aval, es el mayor administrador de fondos de pensiones privadas en encontrar una manera de traducirlo en un contexto de vida real.
Colombia, sirviendo alrededor del 11 por ciento de la poblacin del
pas. A principios de 2012, la compaa puso en marcha un programa
de gestin de tamao reducido, Innovacin y Productividad ( McKinsey: Esa es una grave laguna.
"Innovacin y productividad"), para reforzar su experiencia del cliente
industryleading al tiempo que mejora la rentabilidad. Carlos Zuleta Londoo: S. Pero cuando empec a leer sobre una
gestin simple y llegar a conocer la metodologa, me di cuenta de
que tenamos que pensar en la innovacin de una manera diferente.
Creo que la mayora de la gente ve la innovacin como la bsqueda
de una "gran idea", por un momento de epifana que empuja a una
El programa est a cargo de Carlos Zuleta Londoo, un empresa en el futuro. Lean Management ayud a reconocer que la
vicepresidente que sirve como jefe de operaciones de Porvenir. innovacin es mucho ms que eso. Se trata de pequeas ideas que
McKinsey habl con el Sr. Zuleta en su oficina en Bogot. en conjunto tienen un gran impacto. Y las mejores ideas suelen venir
de la gente en la lnea de frente que atienden a los clientes y operar
ncleo procesa da tras da.
McKinsey: Lo Porvenir motivado para comenzar su

transformacin lean management en 2012?
Carlos Zuleta Londoo: Desde Colombia reform su sistema de
pensiones en 1993, los fondos de aportacin definida privadas como Para Porvenir, esto era una visin realmente importante. Pude ver
Porvenir han desempeado un papel cada vez ms importante para que lean management podra darnos una metodologa concreta y
ayudar a los trabajadores colombianos ahorrar para su retiro. A prctica para ejercitar la mentalidad de la innovacin en nuestro
medida que el sistema madura, se encontr que los mrgenes de trabajo diario.
beneficio eran cada vez ms y ms estrecho, mientras que el nivel de
escrutinio regulador pareca probable que aumente. Se haca
evidente que los factores que nos hicieron el lder de la industria no McKinsey: Cmo convenci al resto de la direccin de
era probable que nos ayuden a mantener esa posicin de liderazgo Porvenir que lean management fue la eleccin correcta?
en los prximos 10 o 20 aos.
Carlos Zuleta Londoo: Yo saba que la venta de un
compromiso de esta magnitud en nuestro CEO y el resto del
equipo ejecutivo no iba a ser fcil. As que decid probar un piloto
McKinsey: Qu medidas tom usted inicialmente? por mi cuenta, sin ayuda externa, slo mi equipo, centrndose en
un solo proceso para el pago de prestaciones de jubilacin.
Carlos Zuleta Londoo: Sabamos que tenamos que llegar a ser una
compaa de innovacin. Sin embargo, las limitaciones
reglamentarias limitan nuestra capacidad de lanzar nuevos productos
o disear nuevos enfoques de marketing. Tratamos de trabajar con En tan solo tres meses, y el resultado fue increble, realmente increble: en un
expertos en innovacin, con lo que en los altavoces, el estudio de primer momento, la gente no lo crea. El piloto logr una reduccin del 98 por
casos, pero todo era demasiado terico. ciento en el tiempo de procesamiento, por lo que los beneficios que se utilizan
Muchas ideas pequeas suman gran impacto 119
tomar ms de 100 das para procesar ahora se hacen en 48 horas Tambin nos dimos cuenta de que para la gente aceptar y abrazar
de principio a fin. Una vez hemos demostrado que la reduccin era una transformacin tan profunda, que necesitaban para entender lo
real, que tena la atencin de los lderes. Se pusieron de acuerdo que significara para ellos. Esto era especialmente importante para los
para seguir adelante con un programa a gran escala que involucrar empleados de primera lnea. Al explicar por qu beneficios-racionales
a todos en la compaa y asegurar la sostenibilidad cambiando la del programa que sera bueno para la empresa, para los accionistas,
manera en que manejamos en todos los niveles. o incluso para el cliente sera convencer a algunas personas, pero no
la mayora. Necesitbamos encontrar un incentivo convincente.
McKinsey: Ahora que tena el equipo ejecutivo a bordo, lo que

le hizo a ganar el resto del apoyo de la organizacin?
McKinsey: Un incentivo financiero?
Carlos Zuleta Londoo: Decidimos crear una marca que Carlos Zuleta Londoo: No, eso no era realista para nosotros. Y, ms
comunicar claramente nuestro objetivo. Debido a que muy pocos importante, tenamos que transmitir un sentido ms profundo del propsito
de nuestros empleados hablan Ingls, optamos contra el uso de la de lo que podra lograr mediante la entrega de cheques. Queremos apelar
palabra "pobre" y en su lugar lleg con Innovacion y al sentido de orgullo de los empleados. La verdad es que no estamos
Productividad. vendiendo aparatos: estamos vendiendo
Carlos Zuleta Londoo
Carlos Zuleta Londoo es un vicepresidente que sirve como el jefe de operaciones de Porvenir SA, el
administrador principal de fondos de pensiones de Colombia, con casi cinco millones de clientes y $ 25 mil
millones en activos bajo administracin. Despus de iniciar su carrera como consultor en Booz Allen Hamilton,
el Sr. Zuleta se uni a Porvenir en 2004. Anteriormente se desempe como gerente de planificacin
corporativa y como jefe de una subsidiaria de procesamiento de pagos. Luego se uni a equipo ejecutivo de
siete personas de Porvenir en 2009.
El Sr. Zuleta tiene una licenciatura en administracin de empresas de la Universidad de los

Andes y un MBA de la Darden School of Business de la Universidad de Virginia.
Para m, el atributo ms reclamaciones estn en proceso a la vez, en otras palabras, el tamao de su
inventario es. Ahora tenemos ese tipo de datos disponibles a simple vista,
sorprendente nica de gestin con slo mirar a nuestras tablas de rendimiento-las pizarras de todo el suelo
que hacen un seguimiento nuestras mtricas de rendimiento.

magra es cmo se hace visible lo
invisible. Eso le da a la gente un lenguaje que simplemente no exista antes. La
gente habla de la productividad, la eliminacin de los residuos, y los
tiempos de ciclo de una manera que realmente mejoran el rendimiento.
futuro tranquilidad econmica. Eso es muy sensible, sobre todo McKinsey: Cules han sido algunos de los
en un pas como Colombia. Mejorar la productividad y reducir el retos?
tiempo de ciclo no se trata slo de la parte inferior de lnea que
tiene un impacto en la sociedad y en el individuo. Carlos Zuleta Londoo: Han habido muchos. Este tipo de
transformacin se lleva a la gestin de la persistencia-magra
no va a resolver todos sus problemas en tan slo unas
semanas. Pero la evolucin es muy positiva.
En su lugar, nos centramos en el reconocimiento. Por ejemplo, los
equipos que superan reciben un mensaje del director general, o
incluso el almuerzo con l en un restaurante de ese buen tipo de Hemos aprendido mucho a lo largo del camino. Uno de los primeros
visibilidad es muy valioso. Los participantes tambin reciben la procesos que empezamos a transformar incluy una etapa de
admisin preferente a nuestros programas universitarios corporativos. revisin legal, por lo que necesita para incorporar los abogados en el
Y constantemente de relieve que las personas que decidan continuar nuevo equipo. Hubo resistencia sustancial. Ellos estaban
sus carreras fuera de Porvenir tendrn una gran ventaja en su preocupados de que la nueva estructura devaluara su experiencia.
entrevista de trabajo siguiente: sern capaces de decir que tomaron
parte en una transformacin que aumenta la productividad en un 50,
70, o 80 por ciento.
McKinsey: Muchas empresas tienen un tiempo muy difcil
convencer a los profesionales altamente capacitados para apoyar la
gestin de tamao reducido. 1
McKinsey: Teniendo en cuenta que la motivacin, cmo han cambiado las Lo que funcion?
personas su forma de trabajar?
Carlos Zuleta Londoo: Dos cosas. En primer lugar, nos aseguramos de que
Carlos Zuleta Londoo: Para m, el atributo ms sorprendente los lderes de los dos grupos: a m mismo como jefe de operaciones y mi
1 Para obtener ms informacin, consulte nica de gestin magra es cmo se hace visible lo invisible. En las colega al frente de la Department- legal estaban completamente alineados.
"Bringing magra a una mano de obra
grandes empresas, por lo que muchas cosas tienden a ser En segundo lugar, volvimos a examinar nuestras comunicaciones para
altamente cualificada: Una entrevista con
invisibles. No es porque la gente est tratando de ocultarlos, sino asegurarse de que nos encontramos con las preocupaciones de los
Thierry Pcoud de BNP Paribas," Lean
Management: Nuevas fronteras para las porque es difcil ver a travs de las capas de burocracia. Por abogados. El jefe del departamento legal hecho hincapi en que todo el
instituciones financieras,
ejemplo, como un alto ejecutivo, no puede tener ninguna forma mundo todava sera reconocido como abogados, que lo haran todava
rpida de averiguar cuntas
mckinsey.com de 2011.
Muchas ideas pequeas suman gran impacto 121
estar cumpliendo un papel legal, y que tendran una nueva oportunidad Carlos Zuleta Londoo: Seguro. Tenemos tablas en cuatro niveles
para aprender. No nos retiramos en la necesidad de una nueva de la organizacin. El que est detrs de m es un tablero de nivel
estructura, pero lo presentamos de una manera que los abogados cuatro. Cuando alguien entra en mi oficina y que mira a bordo,
podran apoyar. saben que estoy totalmente consciente de lo que est sucediendo
en los procesos en los que Innovacion y Productividad est en
Usted tiene que dar a la gente la oportunidad de hablar acerca de sus funcionamiento. Desde el punto de vista de gestin, que hace una
preocupaciones. Nos aseguramos de hacer que cada vez que hacemos uso gran diferencia.
en una nueva zona.
McKinsey: Qu efecto ha tenido la administracin lean en usted gestin magra tambin me ha llevado mucho ms cerca de mi equipo, ya que
como un lder? ahora tenemos una comunicacin constante a travs huddles diarias, sesiones
de resolucin de situaciones, como entrenador, y el piso paseos. La gente no
Carlos Zuleta Londoo: Me ha cambiado de muchas maneras. El puede simplemente sentarse tranquilamente da tras da hasta el final del mes
impacto social de nuestro trabajo siempre ha sido importante para o trimestre. Cada uno tiene que ser capaz de saber lo que est pasando todos
m, el 11 por ciento de la poblacin de Colombia son nuestros los das, todas las semanas. Ahora estoy regularmente en contacto con
clientes, y trabajamos con ellos en algunos de los momentos ms personas que antes nunca tuvieron la oportunidad de mostrar sus resultados.
importantes de sus vidas. A partir de aqu, la administracin lean
es cmo yo personalmente prefiero el trabajo de modo que pueda
ayudar a cumplir esa responsabilidad. No me veo trabajando sin
gestin visual; No me veo trabajando sin equipos
interdisciplinarios; No me veo trabajando sin un anlisis que pone McKinsey: Ahora que la transformacin se est consolidando,
de relieve, donde los residuos son y cmo podemos eliminarlo. lo que est haciendo Porvenir de mantener su impulso?
Cmo se asegura de que las mejoras son sostenibles?
Carlos Zuleta Londoo: Desde el principio, hemos establecido un
McKinsey: Y en el fondo puedo ver su propio tablero "equipo magra" para gestionar la transformacin bajo la bandera
rendimiento. Innovacin y Productividad. Pero debido a la necesidad de una
mayor innovacin y productividad nunca desaparecer, hicimos esta
organizacin permanente.
La comisin de gestin a inclinarse significa hacer algunos sacrificios.
Uno de los ms importantes que tomamos fue el personal del equipo slo
magro con los jugadores A-y, de hecho, la cabeza de ese equipo fue uno
de mis mejores gestores. En ese momento, me di cuenta de que si yo
estoy muy convencido de que la administracin lean es el camino a
seguir, no puedo ser egosta. En el futuro, realmente debemos prestar
atencin a ese equipo, mantenerlos motivados, y recompensarlos por
resultados. Ellos sern responsables no slo de

el mantenimiento de lo que hemos logrado, sino tambin para el fortalecimiento Carlos Zuleta Londoo: Esto va a sonar como un clich, pero el
de nuestras capacidades con el tiempo. que se va a dirigir el esfuerzo debe sentir desde el corazn. Si su
inters en la gestin magra es slo a nivel intelectual, se arriesga a
La comunicacin es la segunda clave para la sostenibilidad. Si estamos perder la energa que se necesita para superar todos los
cumpliendo con nuestros objetivos de productividad y el cliente est teniendo obstculos. Me gustara preguntar: Est realmente convencido?
una experiencia mucho mejor, toda la organizacin necesita saber. Y las Siente que tiene la pasin interior para mover hacia adelante esta
personas que ms contribuyeron necesitan sentirse reconocido, no transformacin?
necesariamente econmicamente, sino de manera tangible. Incluso algo tan
simple como un correo electrnico desde el director general funciona de
maravilla.
Si la respuesta es s, se necesita un equipo dedicado de los jugadores
A. Si no est dispuesto a asignar un nmero significativo de alto
El tercer elemento es la responsabilidad. Nunca podemos perder nuestra disciplina desempeo para dirigir la transformacin para nosotros, que significaba
sobre los fundamentos de la administracin lean: la celebracin de los corrillos cinco o seis personas realmente buenas-olvidarlo.
diarias, la actualizacin de las tablas de rendimiento, la revisin de los datos. Si nos
detenemos un componente cualquiera, sabemos que nuestro progreso puede
comenzar erosionando rpidamente. Por ltimo, busque donde se puede hacer un impacto inmediato.
Cuando digo "inmediata", no me refiero a maana-nos tom tres meses
para activar un proceso de 100 das en un proceso de 2 das. Pero lo
McKinsey: Porvenir fue reconocida recientemente por el servicio que necesita una victoria antes de tiempo porque esa es su boleto a la
al cliente. Cmo se puede evitar que la gente dormirse en los credibilidad.
laureles?
Carlos Zuleta Londoo: El premio era de peridico de negocios ms McKinsey: Cunta confianza tiene usted acerca de la siguiente
importantes de Colombia y fue un honor increble. Pero tambin hay etapa del viaje de Porvenir?
que recordar que hemos ganado antes de que el programa de
leanmanagement lanzado oficialmente. Como parte del proceso de Carlos Zuleta Londoo: Es como aprender a montar en bicicleta.
competencia, documentamos nuestra experiencia del piloto-la Estamos pedalear por nuestra cuenta, todava no muy firme, pero
reduccin del 98 por ciento en el pago de tiempo, pero eso era todo. estoy seguro de que vamos a seguir para hacerse ms fuerte. Estoy
En estas circunstancias nos ayuda a poner el premio en perspectiva, convencido de que Innovacion y Productividad es la base de nuestro
ya que da a nuestra gente la sensacin de que podemos hacer mucho continuo liderazgo para los prximos 20 aos.
ms.
McKinsey: Si habla con un ejecutivo de pares que est

pensando en una gestin simple, qu dos o tres cosas le
dgale a tener en cuenta al iniciar una transformacin?
Tabla de contenido
123
Rendimiento de la solucin
de problemas
Una entrevista con tres lderes en MassMutual
En MassMutual, resolucin de problemas conduce a niveles
ms altos, que a su vez significa ms problemas que resolver.
El ciclo constante es elevar el rendimiento en todos los niveles
de la organizacin.
Con ms de $ 600 mil millones en activos Al mismo tiempo, la direccin comenz a pensar en dnde llevar a la
bajo gestin a partir del tercer trimestre de 2013, Massachusetts compaa durante los prximos diez aos ms o menos. La ambicin no
Mutual Financial Group- ms conocido como MassMutual-es una tan slo en el crecimiento de la lnea superior o llegar a ser ms eficiente,
de las mayores empresas de servicios financieros en los Estados sino tambin en una mejor comprensin de nuestros clientes-nuestros
Unidos. Aunque su funcionamiento homnimo-seguro de vida es socios de distribucin, los asegurados y participantes en nuestro negocio
an ms grande su negocio nico, MassMutual tambin ofrece de servicios de jubilacin. Haba una creencia cada vez que tenamos
servicios de jubilacin y AssetManagement, en particular que mejorar el valor que estbamos proporcionando para ellos y un
mediante MassMutual Servicios jubilacin y afiliados MassMutual reconocimiento de que tena que ser un esfuerzo de la empresa dirigidas.
Babson Capital Management, Baring Asset Management, y
Oppenheimer.
McKinsey: Y, sin embargo, por muchas medidas, pareca que
La compaa tiene una historia de fortaleza financiera. En 2012, las ventas MassMutual estaba empezando desde una posicin fuerte.
de producto fundamental de todo el lifeinsurance de MassMutual muescas
en un sptimo rcord consecutivo, mientras que las ventas de servicios de
jubilacin-fijan un cuarto registro consecutivo. El ao termin con el mayor Mike Fanning: Este fue un crecimiento de transformacin de una manera
dividendo de la historia de la compaa. que se podra construir en nuestra posicin. Al salir de la crisis financiera,
nuestras calificaciones y los dividendos estaban entre las ms altas de la
industria. Esta fue una oportunidad real para crear ventajas a largo plazo
Sin embargo, para fortalecer su futuro, en 2011, MassMutual comenz a para toda la institucin.
adoptar principios de gestin magra como parte del "Camino de
MassMutual." Comenz con el negocio de seguros de Estados Unidos,
en una transformacin que con el tiempo llegar a toda la empresa. Doug Russell: Tradicionalmente, vimos a nosotros mismos como una
Hablamos con Mike Fanning, vicepresidente ejecutivo del grupo "fabricacin" firme-fabricamos productos, que se venden a travs de
estadounidense de seguros; Mike Rollings, vicepresidente ejecutivo y nuestras slidas alianzas con agentes y distribuidores. Pero teniendo en
director financiero; y Doug Russell, vicepresidente de estrategia y cuenta los cambios en el entorno regulatorio y econmico, junto con los
desarrollo corporativo. Los tres ejecutivos hicieron hincapi en el papel avances en la tecnologa y las tendencias demogrficas a largo plazo,
fundamental que ms riguroso resolucin de problemas ha como el aumento de la generacin del milenio, sabamos que tenamos que
desempeado en el xito de la transformacin. volver a examinar nuestras suposiciones. En cuanto a cmo operan otras
compaas que nos dio la sensacin de que podamos mejorar
fundamentalmente la forma en que manejamos nuestro negocio si
podamos profundizar nuestra comprensin de la evolucin de las
McKinsey: Cmo comenz la transformacin? necesidades de nuestros clientes.
Doug Russell: Durante tres o cuatro aos antes de este esfuerzo
de toda la empresa, un nmero de grupos internos comenz a
aplicar ideas como "Lean Six Sigma" y mapeo del flujo de valor. McKinsey: ha habido una mejora?
El xito de estos esfuerzos, medido en gran medida de la
productividad, comenz a crear un impulso de base real. Doug Russell: Es todava pronto, pero ya hemos visto algunos
resultados muy alentadores: respuestas ms rpidas a
nuestra distribucin
Rendimiento de la solucin de problemas 125
Cuando la gente ve que se tome en serio la que en el diseo del MassMutual manera, si no nos ponemos la resolucin
de problemas en su ncleo, todas las herramientas y todo nuestro trabajo
resolucin de problemas como parte de su en el establecimiento de los otros elementos fundamentales colapsara en
algn momento en el futuro.

trabajo diario, se hace una diferencia.
McKinsey: Cmo describira la solucin al problema antes

de MassMutual comenz la transformacin?
Mike Fanning: Probablemente no fue muy diferente de otras grandes
socios, las tasas ms altas de colocacin, una mayor flexibilidad en el empresas. Cuando la gente vio por primera vez un problema, haba un
alojamiento de los tiempos de mxima demanda, y an ms fuerte de nuestro sentido de urgencia para excavar y solucionarlo, pero despus de 3 6
sistema de gestin de efectivo. Todo esto en ltima instancia, fluye de una 12 meses ms tarde, el problema sera resurface- por lo general debido
mejor comprensin de lo que los valores de los clientes. a que la primera vez, nadie pasado suficiente tiempo para encontrar cul
es el causas subyacentes eran en realidad.
Mike Rollings: Tratamos de ver cada accin de la perspectiva de un
cliente-qu un cliente nos pagan por hacer lo que estamos haciendo en este
momento? Si la respuesta es no, entonces tenemos que entender por qu lo Doug Russell: En nuestra cultura, la gente pensaba que si tenan
estamos haciendo. Podemos encontrar la capacidad de hacer cosas que no un problema que debe ir a la persona de ms alto rango en el
podramos haber hecho antes y satisfacer mejor las necesidades de equipo para resolverlo. Adems, en cualquier organizacin, hay
nuestros clientes. una tendencia natural a que los gerentes a pensar que cuanto
ms se elevan en la organizacin, ms se tiene que tener la
respuesta.
McKinsey: Al otro lado de la organizacin, cules son algunas
de las diferencias ms importantes entre los que se ven

MassMutual de hoy y el MassMutual de hace dos aos? Mike Rollings: El enfoque sera que intervenir y hacer algo
para ayudar a solucionar el problema en lugar de parar,
retroceder, hacer preguntas, y el entrenador.
Mike Fanning: Cuando empezamos a aprender acerca de las empresas
que visitan una gestin simple y que ya estaban haciendo-algunos de
ellos durante 10 o 20 aos, uno de los temas recurrentes era que la Mike Fanning: Necesitbamos un poco de humildad y la disposicin a
resolucin de problemas era fundamental para sus sistemas de decir: "Tal vez eso es lo que el problema y la respuesta fueron hace 25
negocios. Era visible en todos los niveles de la organizacin, desde aos, o hace 20 aos, o hace 5 aos, pero puede no ser la respuesta
personas que responden las llamadas de clientes hasta el CEO. Todo el hoy." Hemos tenido que reconocer que nos tener un montn de gente
mundo particip activamente en el proceso de resolucin de problemas. inteligente en la organizacin que realmente saben lo que estn
haciendo y que podemos confiar en ellos.
Doug Russell: Y ese proceso era esencial para mejorar con el tiempo. McKinsey: Cmo fue que cambiar mentalidad?
Como resultado de ello, hemos credo
Mike Fanning Mike Rollings Doug Russell
Mike Fanning fue nombrado vicepresidente ejecutivo Mike Rollings ha servido como vicepresidente Doug Russell ha sido vicepresidente de
de grupo de seguros estadounidense de ejecutivo y director financiero de MassMutual desde MassMutual de estrategia y desarrollo
MassMutual en 2006. Lleg a MassMutual de 2006, despus de haber servido a la compaa corporativo desde
MetLife, donde ascendi a travs de varias durante varios aos en otras capacidades financieras. 2009. Se incorpor MassMutual en 2007 como
funciones operativas, ms recientemente como El Sr. Rollings recibi su licenciatura en finanzas de la vicepresidente, director de operaciones y director
vicepresidente de nuevos negocios individuales. El Universidad de Georgetown y tiene un ttulo de financiero de negocio ingresos de jubilacin de
Sr. Fanning es licenciado en economa y en el postgrado de la Escuela de Administracin Kellogg de MassMutual. Al principio de su carrera, el Sr. Russell
comportamiento de la organizacin y gestin de la la Universidad Northwestern. era un ejecutivo de las aseguradoras, incluyendo
Universidad de Brown. Cigna, ING, y Prudential. Tiene una licenciatura en
economa de la Universidad de Brown y un MBA de la
Escuela de Negocios Tuck en Dartmouth College.
Mike Fanning: Se requiere mucha paciencia. Hemos tenido que dejar de propio. En el sistema antiguo, cuando los problemas se intensificaron
pensar, "Tenemos un problema, vamos a solucionar este problema hoy." En por lo general, ya sea que se perdieron entre una capa de gestin y el
su lugar, tuvimos que aprender a mantener nuestro sentido de urgencia siguiente y nunca fueron revisados o la accin recomendada era
mientras metdicamente preguntando: "Tenemos el problema de la demasiado superficial y en realidad no resuelven el problema.
derecha? Podemos describir el problema? Realmente hemos llegado a la
raz? "
McKinsey: Qu efecto tuvo la evolucin que tiene en usted como
Doug Russell: En los primeros das, se senta como si nos movemos ms lderes?
lentamente en la solucin de problemas, pero significaba que estbamos
finalmente la solucin de los problemas correctos, ya que estbamos Mike Fanning: Tengo que algn da punto en que me di cuenta que tena
siendo ms reflexivo acerca de no slo lo que hacemos, sino cmo, y que salir de la manera. Estbamos trabajando en la transformacin de
sobre todo por qu, lo hacemos cosas. Volver a examinar por qu nuestra nueva zona de negocios y de suscripcin. Despus de haber
hacemos algo es lo que nos deja a mejorar el "qu" y el "cmo". dirigido una gran tienda de suscripcin principio de mi carrera, mi reaccin
a algunas de las ideas era que no iba a hacer las cosas de esa manera.
Ms importante, si se hace bien, la resolucin de problemas trae el
diseo y ejecucin de soluciones ms cerca de la fuente de los Pero sabes que? Lo que creo que no es la cuestin. Estas
problemas. Con el tiempo, ese es el poder real: asociados frontales personas estn operando el negocio, tienen los datos
reconocen un problema, el trabajo en la solucin con su equipo de correctos, y terminaron el proceso correcto de pensar en el
gestin, a continuacin, poner en prctica todo en su problema y resolverlo. Lo que piensan es lo que importa.
Doug Russell: Como lder, usted comienza a establecer la expectativa de As, los equipos aprenden que la solucin de los problemas no es la
que la gente debe resolver sus propios problemas. Los nicos problemas meta; el objetivo es ayudar a la organizacin a mejorar.
que deben estar llegando a su escritorio son los que requieren su
participacin, ya sea porque usted es realmente la nica persona que
puede resolverlos o, ms generalmente, porque se puede eliminar una McKinsey: Qu solucin de un problema de
barrera que el equipo se est ejecutando en, por ejemplo, una poltica MassMutual parezca ahora?
fuera ofdate que se puede revocar. Tambin hay que establecer la
expectativa de que una vez que se resuelven los problemas, hay que ver Mike Fanning: Identificacin del problema opera principalmente a travs
los beneficios en nuestro rendimiento. de nuestras reuniones Abrazo de grupo, que tienen lugar en cada nivel,
hasta seis niveles CEO del equipo y el liderazgo. Si un problema no se
puede resolver en un nivel ms bajo, por lo general, ya que requiere la
coordinacin entre los diferentes equipos o unidades internas, que se
McKinsey: Son personas generalmente estn dispuestos para identificar pasa al siguiente nivel. Por ejemplo, hubo un problema con respecto a
los problemas? las polticas de asignacin de espacio en el grupo estadounidense de
seguros. Eso tena que venir a m porque necesitbamos un estndar
Mike Rollings: Siempre hemos trabajado con los empleados para consistente en toda la empresa.
abordar los problemas y mejorar. An as, para nosotros fue un
cambio de mentalidad para decir: "Vamos a ser muy cmodo en el
reconocimiento de que tenemos problemas y que hay lugares en los
que podemos mejorar". Una de las cosas que se han centrado en y
entrenar a mi lderes en es cmo crear un ambiente seguro para el Doug Russell: Los corrillos tambin ayudaron a encontrar el tiempo
descubrimiento de problemas. para disear y ejecutar soluciones. Con el ciclo se apian, podramos
eliminar reuniones semanales del personal del todo-liberando
alrededor de ocho horas por persona por reuniones de un mes
onOne-y muchos tambin. Y mientras los corrillos todava se tom el
Mike Fanning: En las grandes organizaciones, por lo general hay un tiempo, el total que requeran era sustancialmente menor.
miedo al fracaso. Es muy importante definir una norma que siempre
vamos a tener problemas-por otra parte, los problemas son nuestras
oportunidades. Celebramos la identificacin de problemas. Si, en una
pizarra, vemos que todas las cajas son de color verde, que es McKinsey: Cmo una organizacin tan grande como
probablemente una indicacin de que el sistema no est funcionando. MassMutual hacer eso a escala?
Puede haber problemas que no estamos encontrando, o que tenga que
recalibrar nuestros objetivos. Seguimos diciendo a todos, "Rojo significa Doug Russell: Uno de nuestros objetivos este ao es para asegurarse de que
que las cosas van bien." tenemos una cultura de resolucin de problemas eficaz en toda la empresa
que vemos un conjunto comn de prcticas, independientemente de cul sea
su negocio o el nivel de la organizacin en que estamos. Por lo tanto,
construimos la resolucin de problemas en nuestras definiciones de lo que
Doug Russell: La gente tiene que adquirir el hbito de identificar los hacen los gerentes y lderes. Para tomar prestada la terminologa de gestin
factores que estn inhibiendo el equipo contra el desempeo en un nivel magra, la resolucin de problemas es ahora parte de las expectativas de los
superior. Por lo tanto, los objetivos ms altos se traducen de forma casi roles de los lderes, por lo que una gran parte de su tiempo
automtica en ms problemas que resolver. En esto

est invertido en la observacin y los gerentes de entrenamiento en cmo lo hacen McKinsey: Qu cambios ve usted entre el equipo
la resolucin de problemas. ejecutivo?
McKinsey: Como ejecutivos de alto nivel, cmo saber que Mike Fanning: Fundamentalmente, los cambios que necesitamos para
se est trabajando en los problemas correctos? hacer que eran mucho ms a nivel de liderazgo que en la lnea de nuestros
propios comportamientos y prcticas delanteros, no los de las personas
que trabajan directamente con nuestros clientes. Fue difcil dejar ir, pero al
Mike Fanning: Menos problemas estn burbujeando hasta la seleccin final hemos querido nuestro legado para ser una organizacin que pueda
absoluta ejecutivo, lo cual es una buena seal de que las soluciones estn resolver los problemas y operar por su cuenta.
sucediendo a nivel local. Tambin estamos impulsando un menor nmero
de problemas por la organizacin desde arriba. Recientemente, un par de
ejecutivos de alto nivel escuch ancdotas que sugiere que puede haber
problemas con nuestra inteligencia competitiva. Fuimos a travs de nuestro Mike Rollings: No se puede decir: "Esto es grande y queremos que
proceso de resolucin de problemas estndar y la conclusin de que, de todo el mundo lo hace, pero no es relevante para m." Tienes que
hecho, no haba ningn problema: no pudimos encontrar ninguna base estar en ella. Cuando la gente ve que se tome en serio la resolucin
objetiva para las preocupaciones. As, en lugar de tomar un montn de de problemas como parte de su trabajo diario, se hace una diferencia.
tiempo de los empleados para llegar a la misma conclusin, tomamos el
tema de la lista.
Doug Russell: Nuestro CEO ahora conduce un corrillo semanal, as, lo
que permite que el equipo de liderazgo

para discutir temas que pudieran haber surgido slo un da o dos antes. que tiene para nuestros clientes, lo cual fortalece la alineacin en torno a
La informalidad significa que un ejecutivo puede plantear un problema sin nuestro propsito: ayudar a las personas a proteger a sus seres queridos.
tener la sensacin de que l o ella tiene que pensar a travs de cada
posible implicacin en primer lugar.
Mike Fanning: El porcentaje de empleados diciendo que son el orgullo de
trabajar en MassMutual salt desde mediados de los aos 70 hasta
McKinsey: Cmo describira el impacto hasta ahora? mediados de los aos 80; nuestra meta es llegar a 90 por ciento. Estoy
viendo el surgimiento de una verdadera cultura de la propiedad, donde la
gente quiere no slo para trabajar sino para tener una carrera. La gente
Mike Rollings: Como CFO, me gusta medir el retorno de la inversin entiende mejor al cliente. Ellos no esperan a que alguien les diga qu
(ROI), y en este contexto, tanto a corto como a largo plazo ROI son hacer: si el cumplimiento dice que nuestro proceso es x, pero el cliente
convincentes. Pero el valor es mucho ms que dlares y centavos. Se quiere y, que encontrar la manera de proporcionar lo que los valores de los
trata de un cambio cultural que nos permite cambiar la forma en que clientes de una manera compatible.
servimos a nuestros clientes.
Mike Fanning: Y aunque todava estamos en los primeros das, los Empezamos hace 162 aos con un solo tomador y un agente.
clientes parecen estar respondiendo. Histricamente, sabamos qu Cada vez ms cerca al cliente nuevo es altamente satisfactorio.
porcentaje de nuestras aplicaciones terminaran suscritos, entregado,
y pagados por el cliente. Y sabamos que si acortamos nuestro tiempo
de respuesta de las aplicaciones, se podra aumentar esa cifra. Ahora McKinsey: Qu lecciones le ofrecer a los dems acaba
se ha incrementado en un 10 por ciento. En 2012, hemos crecido de empezar?
nuestro negocio principal en ms del 20 por ciento. Y nosotros no
tuvimos que aadir una sola persona a la organizacin. Mike Rollings: Hay muy pocas personas que de manera natural son
grandes solucionadores de problemas. Casi todo sobre la resolucin de
problemas es una caracterstica aprendida. Usted necesita entrenar,
prctica, consigue mejor en l-que es el crculo virtuoso que permite a
una organizacin a mejorar continuamente.
Doug Russell: Nuestros empleados estn ms comprometidos, as,
en parte porque en lugar de revisar los datos de rendimiento en el
agregado y en mora, lo vemos a nivel individual en tiempo real. Copyright 2014 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados.
Ahora, los empleados a entender el impacto que estn
Tabla de contenido
Conexin de la estrategia, los objetivos y

propsitos racionales
131
Dentro de cada uno de los de la administracin lean otros tres disciplinas, la entrega de valor a los clientes, lo que
permite a la gente a conducir y contribuir, y descubrir mejores formas de trabajar, se encuentra una pregunta
relacionada con la direccin. Qu valor estamos tratando de entregar? Cmo queremos que nuestros empleados
contribuir? Qu formas de trabajar la materia ms nueva?
Las respuestas dependen de la cuarta disciplina: la estrategia de conexin, las metas y propsito significativo.
Esta disciplina busca alinear lo que la organizacin en su conjunto quiere lograr, teniendo en cuenta su contexto
de negocios ms grande, con lo que las personas que trabajan en ella quieren lograr todos los das.
La organizacin hace de dos maneras. En primer lugar, se desarrolla aspiraciones que proporcionan una
idea clara tanto de lo que la organizacin quiere lograr y cmo. Comunicar las aspiraciones ampliamente y
con frecuencia se asegura de que toda la organizacin tiene un conocimiento general de hacia dnde se
dirige.
En segundo lugar, e igualmente importante, la organizacin apoya sus aspiraciones con una infraestructura que
les hace tangible. Las aspiraciones informan a los objetivos que la organizacin establece por s mismo, las
tareas que realizan las personas, y las medidas que aplican para evaluar su rendimiento. Con el tiempo, la
organizacin tambin reexamina las aspiraciones mediante la construccin de mecanismos de retroalimentacin
que permiten que ver lo bien que se est cumpliendo con sus aspiraciones y si se necesita cambiar.
herramientas y
Del compromiso con un propsito ms grande comportamientos magras
jueves
Phil, subgerente de Mara, dimite porque siente que la compaa no est cumpliendo con su promesa de " construir las
Declaracin clara de
soluciones e fi cientes ms creativas. "l es el tercer empleado de alto potencial de Mara a dejar en seis meses. Mara llama a
aspiracin
su jefe, Sandra, para decirle. Sandra dice que el problema es generalizado y la CEO ya se ha convocado a un equipo para
abordar la cuestin.
hacia arriba
aspiracin dar feedback
Nueva evaluacin de
martes
Un todo-CEO de la compaa de e-mail anuncia la creacin prevista de un nuevo servicio. "Ahora, ms que nunca, tenemos que vivir nuestra principios
de desarrollo, soluciones creativas e fi cientes. "Citando el rpido procesamiento de las nuevas ofertas de servicios, se plantea la meta de
ingresos por dos puntos porcentuales. "Pero hay un presupuesto adicional, que es lo que 'ef ciente?' Significa." Mara ve una oportunidad de
oro para evitar un mayor desgaste: su equipo es el dueo natural de este nuevo servicio.
significado Absorbente historia
diferentes fuentes potenciales de
atractivo para la audiencia de
convincente para un nuevo
martes La adaptacin de la historia
Mara rene a su equipo, adaptando el mensaje del director general para inspirar a su gente. "Usted ha odo nuestra llamada CEO para un
nuevo servicio que ser la prxima ventaja competitiva. Como individuos, vamos a desarrollar nuevas habilidades para hacer este trabajo producto.
Ms rpidos, ms precisos reclamaciones rotaciones ayudarn a nuestros agentes proporcionan una mejor tranquilidad a los clientes al tiempo que
evita el fraude y mantener a raya los costes de los seguros. Podemos hacer esto, esta es nuestra oportunidad como un equipo para brillar. "Ella
termina por la designacin de un nuevo equipo para dirigir el desarrollo del producto. Phil pide a Mara si puede retirar su renuncia y unirse al
equipo-ella est de acuerdo.

diseo organizativa clara,
con de? nidas papeles
Viernes, dos semanas ms tarde
En una reunin de gerentes que cubre el ltimos datos de rendimiento, Mara seala que las mtricas para centro de innovacin
principalmente en nuevos ingresos. Un equipo que disea nuevos productos sin recursos adicionales obtendra el mismo como uno
que tiene fondos de desarrollo adicionales. " Dnde est la e fi ciencia? " ella pregunta. El jefe de contabilidad explica que la
retroalimentacin
rendimiento (KPI)al alza
mtrica se dise cuando los ingresos eran un foco mayor y se obliga a aplicar el problema con el COF.
indicadores clave de
aspiraciones Examen de los
actualizados de volver? ect
Medicin de los resultados
Mircoles, una semana ms tarde
Las versiones revisadas del CFO innovacin mtrica, en el que los ingresos proyectados nuevos productos sern ajustados por los
presupuestos estimados de desarrollo. Mara revisa de inmediato a su equipo de
medidas de rendimiento individual re? ejar los cambios.

KPI en cascada
Jueves, tres meses ms tarde
El nuevo servicio entre en funcionamiento. Reasignando personal de un producto en declive, el equipo de Mara ha sido capaz de poner en marcha con
el personal existente. Asimilacin de resultados es rpida: el objetivo del director general de un aumento de los ingresos twopercentage punto se parece
a una subestimacin.
Conexin de la estrategia, los objetivos y propsitos racionales 133
Para una organizacin como la de Mara, la brecha entre la promesa de su aspiracin de larga data y su realidad se ha
convertido en una amenaza real a causa de desgaste entre los empleados de alto potencial. La organizacin, sin embargo,
cuenta con mecanismos de retroalimentacin hacia arriba-a la superficie del problema y responder. Mara siente la
suficiente confianza en su capacidad de ser abierto con su jefe acerca de los problemas que ella llama inmediatamente a
Sandra para hacerle saber de la partida de Phil. Resulta que Mara no est sola en el tratamiento de la cuestin: Sandra es
capaz de decirle que el CEO sabe del problema y est trabajando en una respuesta.
Una parte crtica de esa respuesta es el anuncio de un nuevo servicio, el desarrollo de lo que requerir la organizacin
para cumplir su aspiracin de una manera renovada. Mara reconoce inmediatamente que la llamada del CEO a la accin
le proporciona una manera de combatir ms desgaste. Pero tambin sabe que simplemente reenviar el correo electrnico
no puede motivar a su equipo de la manera correcta. Ella tiene que traducir el mensaje de lo que ser relevante para su
equipo. Su conversacin con su equipo, por lo tanto vuelve a enfocar en lo que el producto significar en los niveles
individuales y de equipo, y se apela a mltiples fuentes potenciales de significado para cubrir todos en el grupo. una
accin rpida y decisiva de Mara es suficiente para convencer a Phil para rescindir su renuncia, la creacin de un
beneficio inmediato para la organizacin.
organizacin de Mara ya tiene un proceso para revisar el rendimiento, que proporciona un foro adicional para la
retroalimentacin hacia arriba. En una de las reuniones de directores regulares ', Mara aprovecha la oportunidad para
plantear una preocupacin por la innovacin mtrica, lo cual es ms importante para su equipo de lo que era antes.
Seala que el enfoque de la mtrica de los ingresos socava la parte eficiencia de la aspiracin. El contador explica por
qu la mtrica evolucionado como lo hizo y se compromete a plantear el problema al CFO.
anuncio de una mtrica revisada del CFO refleja cmo la organizacin se adapta a sus indicadores de rendimiento segn sea
necesario para que coincida con sus aspiraciones. Mara es entonces capaz de incorporar la nueva mtrica en las
evaluaciones de sus miembros del equipo.
La forma en la organizacin de Mara responde a los retos que se le plantean en cuanto a sus aspiraciones
refleja varias de las lecciones discutidas en el artculo y entrevistas que completan esta seccin (y este
compendio). El primero, "La organizacin alineada"
describe la importancia de las conexiones entre la estrategia, los objetivos y propsito significativo, sobre todo a nivel
individual. Los autores sealan que la necesidad de cambiar radicalmente la visin-veces-una de organizacin debe
coincidir con los cambios en la planificacin y en la comunicacin que transmite la nueva visin de manera adecuada
en todos los niveles.

En "Un camino ms corto a una decisin de asilo" Marcus Toremar, gerente magra de la Junta de Inmigracin (Migrationsverket), relata
los desafos de equilibrar mltiples aspiraciones a la vez, mientras que hacer un compromiso renovado para reducir drsticamente el
tiempo que los solicitantes de asilo tendran que esperar una decisin. Su organizacin se enfrent a la complicacin adicional de tener
que convencer a los abogados altamente especializados, trabajadores sociales y otros miembros del personal a abrazar un estilo de
trabajo que difera significativamente de sus prcticas anteriores.
Yves Poullet, CEO de Euroclear Bank, se centra en el valor que lean management ofrece como herramienta de apoyo en el
desarrollo estratgico "El factor estratgico en Euroclear Bank". Al tiempo que advierte que la gestin magra en s no es una
estrategia, se observa que permite a una organizacin para ejecutar una estrategia ms eficiente y eficaz.
Finalmente, en " 'El descubrimiento de Amrica mediante la bsqueda de la India,'" el ex jefe de operaciones del TDC, que conduce compaa
de telecomunicaciones de Dinamarca, habla de ruta inusual de la empresa a una transformacin lean. En sus palabras, era "casi por accidente,"
a partir de un equipo de ventas representa una alternativa seria y creciente para abarcar prcticamente la totalidad de la empresa. La
satisfaccin del cliente y la mejora de la productividad que ha iniciado sesin TDC estn permitiendo a la empresa a invertir en el crecimiento
futuro en un grado que de otro modo habra sido bastante difcil.
Tabla de contenido
135
136
La organizacin alineada Llevar propsito significativo, estrategias prcticas y metas
juntos hace que las aspiraciones de una organizacin ms
credible- y ms probabilidades de ser alcanzado.
143
Un camino ms corto a una Para una agencia del gobierno frente a un intenso escrutinio y
decisin de asilo un aumento dramtico en las aplicaciones, gestin magra fue la
Una entrevista con Marcus Toremar, solucin que dejar reducir los tiempos de espera en dos tercios,
gerente magra de la Junta de Inmigracin mientras que el cumplimiento de las limitaciones
presupuestarias, legales y de poltica.
149
El factor estratgico en Euroclear Seis aos despus de la transformacin de Euroclear Bank, el
Bank CEO reflexiona sobre cmo la gestin magra ha evolucionado
Una entrevista con Yves Poullet, CEO para permitir que su institucin ejecutar su estrategia de manera
ms eficaz en tiempos turbulentos.
154
"El descubrimiento de Amrica mediante la Para TDC, el proveedor de telecomunicaciones de Dinamarca, una
bsqueda de la India ' transformacin lean management ha sido una "condicin
Una entrevista con Martin Lippert, ex director de necesaria" para invertir en el crecimiento futuro.
operaciones de TDC
136
La organizacin alineada
Llevar propsito significativo, estrategias prcticas y metas
juntos hace que las aspiraciones de una organizacin ms
credible- y ms probabilidades de ser alcanzado.

137
Thierry Nautin Pensar en una organizacin exitosa, Sin embargo, algunas organizaciones hacen todos los enlaces, por lo que
independientemente de la industria. Una de las medidas del xito de una la visin, la estrategia y los objetivos se unen para convertirse en un
organizacin es su agilidad, ya sea que se las arregla para permanecer por trabajo significativo. Al hacerlo as que inculcar un sentido de logro que, a
lo menos un paso por delante de su mercado. El logro de la alineacin real, su vez, permite a su gente para lograr ms y ms.
donde la estrategia, los objetivos y propsitos racionales se refuerzan
mutuamente, da una organizacin una ventaja importante, ya que tiene una
idea ms clara de qu hacer en un momento dado, y se puede confiar en la Visin de la estrategia de metas
gente para moverse en la direccin correcta. El resultado es una Las organizaciones que estn comenzando sus transformaciones
organizacin que pueda centrarse menos en decidir qu hacer-y ms en normalmente se encuentran en una de dos categoras cuando se trata
simplemente obra. de sus visiones. La categora ms grande consiste en organizaciones
cuyas visiones se han debilitado, como puede ocurrir por negligencia o
entendimiento inconsistente. Una organizacin cuya visin se centra en
la calidad y la eficiencia operativa puede descubrir, por ejemplo, que las
La investigacin reciente acenta la importancia de las conexiones entre decisiones se hizo para aumentar la eficiencia han minado la calidad. O
la direccin, estrategia, objetivos y finalidad son de un rendimiento la organizacin que pretende ser creble en los principales segmentos
sostenido de una organizacin. Un estudio encontr, por ejemplo, que del mercado compruebe que la competencia interna reduce el enfoque
cuando las personas entienden y estn entusiasmados con la direccin de la organizacin, lo que lleva a una disminucin en casi todos los
de su compaa est tomando, el margen de ganancias de la compaa segmentos.
es dos veces ms propensos a estar por encima de la mediana. Y
mostr que las organizaciones de alto rendimiento tambin son mejores
que otros para convertir sus visiones en las estrategias viables que guan
algo que muchos lderes de negocios Planning- operacionales pueden
creer que ya lo hacen bien, pero que a menudo resulta difcil en la La categora ms pequea se compone de organizaciones cuyas
prctica. visiones son todava bastante fuerte, pero cuando las circunstancias
cambiantes-desarrollos tecnolgicos, condiciones econmicas, o tal
vez nuevo mercado aberturas-medias que ya no sern capaces de
alcanzar la visin de la misma manera. Massachusetts Mutual
Financial Group (MassMutual), por ejemplo, comenz su
La conexin final es que los objetivos que motivan a las personas transformacin cuando fue superando su industria por muchas
como individuos. En su libro de 2011 medidas. Sus lderes, sin embargo, sintieron que demogrficos,
El principio de progreso, profesor de Harvard Business School econmicos, y otros cambios significaron que era necesario volver a
Teresa Amabile y Steven Kramer investigador independiente evaluar su posicin competitiva a largo plazo (Ver "El rendimiento de
encontr que las organizaciones ms fuertes fueron las que nutre la resolucin de problemas: Una entrevista con tres lderes de
vida de trabajo internas de sus empleados por lo que les permite MassMutual", pgina 123) .
avanzar en un trabajo significativo.
Eso es raro. Ms tpicamente, el nivel individual es donde la

visin se descompone: empleados slo ven la brecha entre el Organizaciones de la primera categora deben empezar por la
lenguaje de aspiraciones y su vida laboral diaria y pueden realineacin de acuerdo a lo que debe ser la visin. Organizaciones de la
llegar a ser cnico en vez de motivado. segunda categora pueden omitir este paso, pero en todo caso, que
puedan enfrentarse a
desafos ms grandes ms adelante, en convencer a su gente que a pesar aproximadamente 20 por ciento de la poblacin, por lo que toca en los cinco
del xito de hoy, la estrategia y los objetivos que poner en prctica la visin es esencial.
de que cambien radicalmente a la luz de las condiciones externas.
Pero dentro de esas orientaciones generales, no hay ningn contenido
particular que parece ofrecer una ventaja: las organizaciones han tenido
Imaginando un futuro el mismo xito con visiones centradas en la mejora de costes, el
En nuestro trabajo con las organizaciones, hemos encontrado que una crecimiento, la cuota de mercado, ventas, o incluso restricciones externas.
visin es eficaz slo si se equilibra mltiples dimensiones a la vez. En Lo que importa es que la organizacin se encuentra la visin correcta por
primer lugar, tiene que ser lo suficientemente amplio como para ser s mismo y luego se comunica y lo persigue de una manera que es
reconocido por todo el mundo, incluso en un entorno amplio y concreto, relevante y significativo para los individuos (vase el recuadro
diversificado, sin embargo, tambin debe ser lo suficientemente "La visin de un hospital).
1 Danah Zohar, Volver a cablear el especfica para diferenciar claramente la organizacin de sus
cerebro corporativa: El uso de la
competidores. Debe estar soportando suficiente para servir a la
nueva ciencia a pensar cmo
estructurar y dirigir las organizacin a largo plazo, adems de facilitar su ejecucin cambie a
organizaciones, San Francisco: medida que la empresa evoluciona. Se debe articular ideales mientras Antes de 2008, los lderes de una empresa europea especializada de
BerrettKoehler Publishers, 1997;
que describe cmo la organizacin quiere progresar de manera que servicios financieros ya haban reconocido que su visin de largo plazo, que
Richard Barrett,
parecen alcanzables. Y, para ser verdaderamente convincente, la historia se centr en la calidad del servicio, independientemente del costo, estaba
Liberando el alma de las empresas: debe ser atractivo para las cinco fuentes de sentido que la investigacin bajo la amenaza de una nueva competencia. A medida que la crisis financiera
La construccin de una organizacin
ha identificado la organizacin, que se derivan de cmo los cambios se espera, la vieja visin comenz a mostrar grietas: uno de los principales
visionaria, Woburn, Massachusetts:
ButterworthHeinemann, 1998; y Don afectarn a los mismos, de sus equipos, sus clientes, la organizacin y la clientes de la compaa amenazaron con poner fin a su relacin a menos que
Beck y Christopher Cowan, Dinmica
sociedad los individuos. 1 Cada una de las cinco fuentes es la principal la empresa accedi a una reduccin de precios del 50 por ciento. Mensajes
Espiral: El dominio de Valores,
Liderazgo y Cambio, motivacin para similares de otros clientes subrayaron que una vez que lo tena que pareci
una visin perdurable simplemente
Malden, Massachusetts: Blackwell

negocios de 1996.
La visin de un hospital,
Para un hospital tratando de mejorar los resultados del tratamiento y reducir evalu la calidad y la puntualidad de los pacientes descargas de cunto
los tiempos de espera, la visin se enmarca en torno a la seguridad del tiempo tom el proceso, si la totalidad de la informacin requerida estaba
paciente. Los lderes refuerzan continuamente el mensaje de que un hospital disponible cuando sea necesario, y si los pacientes fueron posteriormente
podra ser un lugar peligroso para una persona enferma; cuanto ms tiempo readmitidos por complicaciones prevenibles. El tiempo medio para la
un paciente permaneci en el hospital innecesariamente, mayor es el riesgo descarga se redujo en un 45 por ciento sin ningn impacto negativo sobre
de un evento adverso tal como una nueva infeccin o lesin. Ese mantra se la readmisin TARIFAS- la creacin de capacidad para tratar a ms
convirti en la base para una nueva serie de mtricas que pacientes, ms rpidamente, con costos reducidos de complicaciones.
La organizacin alineada 139
no era ms. Por lo tanto, la empresa dio a la tarea de desarrollar al tiempo que elimina las barreras internas que impiden el
una nueva visin, una en la que mantena su compromiso con la intercambio de informacin.
calidad, pero aade una dimensin de servicio al cliente que
incluye la atencin aguda a los costos y ms opciones de Comunicar el cambio y el establecimiento de objetivos
personalizacin. La tercera conexin trae la visin y la estrategia en el trabajo diario de
las personas, que plantea la cuestin de cmo la organizacin se
comunicar la transformacin ms amplia. Si se comunica los
La creacin de una estrategia cambios demasiado pronto, antes de que la gente puede ver ninguna
Sin embargo, una nueva visin es de poca utilidad por s, si se evidencia de que ellos son importantes y realmente funcionan, la
convierte en una estrategia que soporta un conjunto tangible de las organizacin corre el riesgo de perder su credibilidad; la gente puede
metas organizacionales. En conjunto, esbozan la que la ventaja ver la transformacin como otra iniciativa corporativa destinada a
competitiva de la organizacin provendr y cmo va a ser quedarse en el camino. Pero si la organizacin comunica los cambios
sostenida. demasiado tarde, sobre todo si los cambios reducirn talla rumores
de la organizacin puede extenderse, incluso con mayor dao a la
moral.
La firma europea determin que, si bien poda seguir confiando en
cierta medida de su producto de cabeza desde hace mucho tiempo, era
necesario aumentar el ritmo de la innovacin. Ambas realizaciones
tendran efectos importantes sobre la estrategia de la empresa. Para el
producto de la parte superior para mantener su posicin, su precio La mejor opcin, por lo general, es esperar hasta que la organizacin ha
tendra que caer, con ramificaciones en todos seran necesarios el terminado de probar la transformacin con unos pocos equipos. Esos
costo total de bases recortes de 25 por ciento. Al mismo tiempo, la primeros xitos ayudan a refinar la historia de la transformacin de la
mejora de la innovacin requerira nuevas inversiones, junto con un organizacin (vase el recuadro "La historia de transformacin"). A medida
profundo cambio cultural con el fin de dominar la burocracia y fomentar que la historia se propaga a travs de la organizacin, los gerentes y sus
el espritu empresarial. Estos se convirtieron en los elementos personas a adaptarse a la visin de trabajo de un proceso de sus grupos
centrales de la transformacin de la compaa, que puso a prueba el que da la visin de la credibilidad bottomup que necesita. En MassMutual,
CEO (con la tarjeta estmulo) a pequea escala para conseguir apoyo. por ejemplo, "administradores de fortaleza financiera" se convirti en la
alentadores resultados preliminares alineados los lderes detrs de un idea central para la reevaluacin de las prioridades de la funcin y la
plan mucho ms amplio, que la compaa ha desplegado con xito en creacin de nuevos objetivos que reforzaron el punto para cada empleado,
los prximos dos aos y se ha actualizado continuamente desde desde el director financiero de abajo.
entonces.
A medida que las personas de todos los niveles empiezan a entender la
necesidad de la transformacin, que tambin comienzan a ver los efectos
MassMutual, por el contrario, saba que tena que ser ms giles en de la transformacin. El mayor impacto sobre los empleados ser que los
respuesta a las cambiantes condiciones externas y las necesidades del objetivos que se pretenden cumplir cada da va a cambiar; de hecho, en
cliente. La nueva estrategia y metas aprobadas por el Comit trat de algunas organizaciones, los empleados pueden conseguir unos objetivos
alentar nuevas formas de trabajar con los clientes explcitos por primera vez. Estas
La historia de transformacin
Adaptado de Steve Sakson y George Whitmore, "Estrategia de requerir, y es natural que resistir. En situaciones especialmente difciles,
comunicacin: A (pero a menudo se pasa por alto) elemento los empleados pueden ver los cambios como una agravacin de sus
vital en las transformaciones leanmanagement," McKinsey problemas. Si, sin embargo, la organizacin presenta los cambios como
Operaciones Extranet de 2013. una manera de ayudar a las personas frente a los retos que ya se
enfrentan, la gente comenzar a desear los cambios. En consecuencia,
una doble estrategia es a menudo mejor: la organizacin se comunica
Antes de que los lanzamientos de transformacin, la visin, la primera de las circunstancias que hacen necesario el cambio y luego
estrategia y los objetivos deben estar todos en su lugar. Pero las enmarca los cambios como que las personas puedan responder a las
transformaciones ms exitosas tambin incorporan un plan de circunstancias.
comunicaciones detallado guiar todas las etapas de la transformacin,
desde el lanzamiento inicial para el sostenimiento y aprovechando la
mejora.
Escribir la historia de transformacin. A medida que la base sobre la
cual todas las dems comunicaciones se construyen, la historia de
comunicaciones de arriba hacia abajo de una transformacin comienzan transformacin es el elemento ms importante de cualquier estrategia
con una "historia de transformacin" personal convincente en el que el de comunicacin. Para ser eficaz, la historia debe ayudar a las
lder de la organizacin resume una profunda necesidad de cambio personas dan sentido y sea partcipe de los cambios que se les pide
mientras que tambin da una visin inspiradora del futuro. Sin embargo, hacer. Eso significa que debe ser personal, que refleja no slo la
la historia en s es slo una parte del esfuerzo. El lder debe empezar la organizacin, sino tambin el compromiso sincero de la persona
historia en cascada a travs de cada capa de gestin. A medida que la contarla. Adems, debe ser flexible para que pueda motivar a los
historia se mueve hacia abajo, cada gestor-narrador personaliza a su empleados con muy diferentes prioridades y tipos de personalidad.
pblico de manera que, con el tiempo, todos los empleados a entender
por qu y cmo tienen que cambiar, y lo que van a salir de ella.
Estos requisitos significan que el lder de la organizacin, y no slo el
personal de comunicaciones o de recursos humanos, deben estar
involucrados en escribir la historia inicial. De esa manera el lder
De esta forma, las comunicaciones empiezan a incorporar un componente de "posee", usando su propio idioma y la conexin con los valores
abajo hacia arriba. Puramente mensajes de arriba hacia abajo rara vez trabajan autnticos que tienen sentido para el pblico ms amplio.
para el cambio cultural; la gente ve el esfuerzo que las nuevas creencias y
comportamientos
La organizacin alineada 141
La elaboracin del mensaje requiere atencin. mtricas corporativas como resonar con sus subordinados directos y abajo. Cada nivel de gestin se
valor para los accionistas pueden excitar el CEO, pero stos tienden a no repite el proceso, en ltima instancia, con los gerentes de primera lnea
motivar a la mayora de los empleados. En lugar de ello, al igual que con la compartir sus historias con los trabajadores. (Para mantener la autenticidad
visin, el mensaje de transformacin debe ser atractivo para las cinco de la historia, esto se hace mejor cara a cara como en pequeas reuniones
fuentes potenciales de significado sealadas en el texto principal: los o ayuntamientos, no por nota o por correo electrnico.)
propios, sus equipos, sus clientes, la organizacin y la sociedad los
individuos.
Un banco minorista europeo ilustra cmo una historia de transformacin
Uno de los bancos cuya historia cumplido todos estos requisitos fue capaz de evoluciona a travs de una cascada de xito. Comenz con el CEO
aumentar drsticamente sus mediciones de la motivacin de los empleados explicando a sus subordinados directos que la nica forma de aumentar
para el cambio. La historia describe la forma en la transformacin del banco los ingresos y beneficios en los resultados importantes para este
ofrecera empleados puestos de trabajo ms atractivos y oportunidades para pblico-sera la de ofrecer resultados mucho mejores de los clientes a
dar forma a la institucin; ayudan a los equipos de trabajo cortan la duplicacin un menor costo. La cultura bancaria, continu, tendra que cambiar de
innecesaria y se sienten ms influyente sobre los resultados; dar a los clientes una burocracia a una federacin de empresarios. La naturaleza del
ms simple, un servicio ms confiable a precios ms bajos; permitir a la trabajo cambiara, con los directores premiados por hacerse cargo de
compaa para reducir el crecimiento insostenible de costos; y beneficiar a la los problemas y decidir cmo solucionarlos.
sociedad ofreciendo ms servicios para ofrecer vivienda asequible. Con esa
historia, la transformacin alcanza 10 mejoras en la eficiencia por ciento en el
primer ao, muy por encima de las expectativas iniciales. 1
De refundicin de la historia para su audiencia, el director HumanResources
trat de mejorar el sistema de la empresa para la identificacin y el cuidado de
altos vuelos posibles para que pudieran pasar menos tiempo en trabajos de
bajo impacto. El director de operaciones de venta al por menor centrado en el
En cascada la historia de transformacin. Una vez que el lder refina la historia, servicio al cliente ms rpido. A nivel de rama-gerente, esto inclua la
1 Carolyn Aiken y Scott Keller, "La verdad
incmoda sobre la gestin del cambio," con los comentarios de los informes directos, es el momento de empezar a sustitucin de imgenes de documentos defectuosos que retardaron las
mckinsey.com, mayo de 2008. 2 Emily
difundir la palabra. Los informes de refundicin de la historia por s mismos, operaciones y personal de la sucursal frustrado. 2
Lawson y Colin Price, "La psicologa de la
gestin del cambio," mckinsey.com, junio conservando los temas principales del lder pero usando sus propias palabras
de 2003.
y proporcionando ejemplos que le
objetivos reflejarn la visin en condiciones muy En conjunto, ms profundo significado y progreso tangible cimentar la
prcticos. confianza que la organizacin se basa transformado, ya que ofrece ms
eficiente para los clientes, permite a su gente al plomo, y
La firma europea de servicios financieros comenz a evaluar los (especialmente) descubre mejores maneras de trabajar. Las
empleados basndose en parte en su contribucin a la reduccin de organizaciones que ganar y mantener la confianza son aquellos que
costes y la innovacin. Dentro de un ao, todas las funciones, pueden seguir mejorando indefinidamente.
procesos de negocio, y la ubicacin de la empresa haban identificado
oportunidades de mejora de entre el 30 y el 50 por ciento. En
MassMutual, una parte crucial de opiniones de Manager ahora se basa Thierry Nautin es un director de la oficina de McKinsey en Pars. Copyright 2014
McKinsey & Company. Todos los derechos reservados.

en lo bien que fomentan la identificacin y resolucin de problemas,
mejorando as el servicio al cliente. Con la cada de los plazos de
entrega, la colocacin TARIFAS- el porcentaje de solicitudes de
seguro que los clientes se comprometen a haber aumentado en un 10
por ciento.
Tabla de contenido
143
Un camino ms corto a una

decisin de asilo
Una entrevista con Marcus Toremar, gerente magra de la Junta
de Inmigracin
Para una agencia del gobierno frente a un intenso escrutinio y
un aumento dramtico en las aplicaciones, gestin magra fue la
solucin que dejar reducir los tiempos de espera en dos tercios,
mientras que el cumplimiento de las limitaciones
presupuestarias, legales y de poltica.

De acuerdo con el Alto Comisionado de las Naciones Unidas Significa que tenemos que ser muy conscientes de lo que hacemos, para
para los Refugiados, en 2012 Suecia recibi el cuarto mayor asegurarse de que lo hacemos en el buen sentido.
nmero de solicitudes de asilo en los pases industrializados,
situndose slo por detrs de los Estados Unidos, Alemania y Reconocemos que el escrutinio es slo una parte normal del
Francia. 1 Pero la poblacin de Suecia es inferior a 10 millones, en proceso democrtico. Necesita ser; como organizacin, tenemos
comparacin con los 315 millones de dlares en los Estados Unidos. mucha influencia sobre la vida de las personas. Nosotros no
Proporcional a su poblacin, el total de solicitante de Suecia fue slo somos como una tienda donde un cliente que recibe un mal
superada por Malta, con el de los Estados Unidos muy por detrs, en servicio puede ir a otro lugar. Puede sonar contradictorio, pero
la ranura 24. nuestro conocimiento del hecho nos centra an ms en ver las
cosas desde la perspectiva del solicitante.
Evaluar y procesar la masa de aplicaciones es responsabilidad de la
Junta de Inmigracin, Migrationsverket, una agencia del gobierno McKinsey: Lo que llev a la Junta de Inmigracin para mirar a
nacional que supervisa otros servicios de inmigracin tambin. La inclinarse gestin?
junta debe proteger los derechos humanos de los solicitantes, que
cumplan los tratados internacionales y las leyes europeas y sueca, y Marcus Toremar: Algunos de los problemas nunca cambian. Por
llevar a cabo una revisin justa y precisa, todo dentro de las ejemplo, siempre estamos buscando nuevas maneras de mantener
limitaciones presupuestarias y de personal que debe cumplir cada nuestro nivel de calidad para que nuestras decisiones son legalmente
organismo pblico. correcta. Eso es un hecho. Lo que empezamos a notar, sin embargo,
fue que nuestros tiempos de procesamiento son cada vez ms y ms.
Desde 2009, la junta ha sido el uso de la administracin lean para
ayudarle a cumplir todas estas exigencias. Hablamos con Marcus Si preguntas a los solicitantes de asilo lo que quieren, ellos
Toremar, gerente magra de la Junta de Inmigracin, en la oficina de responden: "Una decisin, y una rpida". Esto es universal. Ellos
McKinsey en Gotemburgo, Suecia. quieren saber, "Voy a ser capaz de vivir mi vida en este pas?" A
nadie le gusta que esperar durante meses para una respuesta a
esa pregunta.
McKinsey: Cules son algunas de las limitaciones que enfrenta el
Consejo de Migracin como una organizacin de sector pblico?
Todo el mundo se siente frustrado con retrasos-nos, tambin.
Nuestra gente no les gusta tener que decirle a los solicitantes que
Marcus Toremar: Entre las muchas realidades que hacen que un todava no tenamos otra decisin por ellos.
organismo gubernamental diferente de una organizacin privada es el
nivel sostenido de escrutinio estamos bajo de los medios de
comunicacin, funcionarios electos, organizaciones externas. Si bien hay McKinsey: Cmo trat de hacer frente a la
1 ACNUR asilo Tendencias 2012:

que proteger la privacidad de nuestros demandantes, cuando surgen las situacin?
Niveles y tendencias en los pases preguntas sobre nuestros procesos, "sin comentarios" no es nuestra
industrializados, forma de trabajar. Comentamos todo, tenemos que, constantemente. Marcus Toremar: Originalmente, se estudiaron otras
Alto Comisionado de las Naciones Unidas para
organizaciones. Aplicaramos una idea a una parte de
los Refugiados, de marzo
21, 2013 (unhcr.org). nuestro proceso y otra idea

Un camino ms corto a una decisin de asilo 145
Marcus Toremar
Marcus Toremar, gerente magra de la Junta de Inmigracin, ha servido en una variedad
de funciones de gestin de la junta desde 2007. Asumi su posicin actual en el ao
2011.
El Sr. Toremar posee un ttulo en sociologa de la Universidad de Gotemburgo y una
maestra en leyes de la Escuela de Negocios, Economa y Derecho en la Universidad de
Gotemburgo.
otra parte. En retrospectiva, no es sorprendente que los proporciona apoyo a la vivienda y otros relacionados para miles de personas
resultados fueron inconsistentes. cada ao. La logstica puede llegar a ser bastante complicado: una persona
puede presentar una solicitud en Estocolmo, pero el alojamiento ms
Habamos odo hablar de gestin de tamao reducido, principalmente del adecuado podra ser de 1.000 kilmetros de distancia. Para dar a la
sector privado. Pero despus de probar otros cambios y no ver una gran administracin lean una prueba adecuada, empezamos en una oficina que se
mejora, nuestro liderazgo decidido que tuvimos que parar ocultacin de encarga de toda la misin en lugar de slo parte de ella.
nuestras apuestas y comprometerse. En ese momento, la administracin
lean pareca vale la pena probar porque era incompleta. Pensamos que
deberamos al menos ver si funcionara en una pequea escala.
Los nuevos tiempos de procesamiento enfoque de corte de manera
espectacular. Se demostr que podramos resolver un caso en tres
meses o incluso dos meses, no nueve meses o un ao.
McKinsey: Lo que convenci a usted y el liderazgo que era la

direccin correcta a tomar?
McKinsey: Cmo los lderes en otras partes de la organizacin
Marcus Toremar: Los resultados de esa prueba en primer lugar, a pequea reaccionan?
escala lo hicieron. Sabamos que tenamos que probar la gestin lean con casos
reales, a raz de los procesos reales, as que empezamos con algunas Marcus Toremar: Sabamos que, naturalmente, ser escpticos, as
aplicaciones recibidos recientemente. que confiamos mucho en mostrndoles cmo funcionaba en persona.
Los lderes necesitan entender que las ideas funcionaran para todas
nuestras operaciones.
Elegimos la ubicacin de la prueba con cierto cuidado. La Junta
de Inmigracin es un tanto inusual, ya que es responsable no slo
de los aspectos legales del proceso de asilo, pero para la mayora Nuestra vista era que la gente debe formar sus propias
de los aspectos prcticos. Nuestra agencia, por tanto, opiniones, buenas o malas, sobre la gestin lean basan en lo
que vean a s mismos, no en

lo que los dems les dijo. Por supuesto, sabamos que los resultados Seguimos revisando nuestra formacin, as, de manera que refleje lo que
eran lo suficientemente fuertes que la mayora estara de salir con nuestra gente estn haciendo en sus puestos de trabajo en este momento.
una impresin positiva. Pero sospechamos que su apoyo sera ms Los ejemplos que damos estn basados en problemas reales que nuestros
fuerte si dejamos que los lderes llegan a sus conclusiones por su gerentes y empleados estn viendo.
cuenta.
McKinsey: Qu te cambia sorprendido ms? Qu puede

McKinsey: En una comunicacin ms amplia sobre la hacer la organizacin ahora que antes no podan?
gestin lean, qu encontraste funcion bien?
Marcus Toremar: Nuestra flexibilidad es mucho mayor ahora. El ao
Marcus Toremar: Hemos proporcionado un montn de formacin, pasado, hemos procesado ms de 36.000 aplicaciones, que era ms o
especialmente para los gerentes que seran ms responsables de lo menos el doble de lo que esperbamos. Se puso una enorme presin
que es trabajar todos los das. Pero mucho de lo trabajado era sobre la organizacin, pero hemos sido capaces de absorberlos sin
simplemente estar presente y tener oportunidades de comunicacin ningn aumento en nuestro presupuesto o el personal. De hecho, hemos
que se les ocurri de forma natural. Si o a alguien en el pasillo reducido el tiempo de decisin promedio de 149 das a 108. Para poner
expresar una preocupacin, me gustara empezar una conversacin estas cifras en perspectiva, el 2008 fue un ao muy ocupado, con casi
justo all para tratar el tema. 34.000 solicitudes procesadas. Pero no estbamos usando la
administracin lean a continuacin, y un medio de aplicacin llevamos
ms de 270 das para terminar.
Entre algunos de los empleados, no haba miedo al cambio. Tenemos
fuertes sindicatos en Suecia, as que nos aseguramos de que los
representantes del sindicato en nuestros talleres, que puso de manifiesto
que los cambios seran buenos para los trabajadores tambin. Anteriormente, las personas tienden a centrarse en su propia carga de
trabajo. Ahora, cuando el Consejo de Migracin est ocupado, muchos
de ellos estn empezando a preguntarse si su carga de trabajo es lo
McKinsey: Cmo surgi la Junta de Inmigracin de ms importante que deben hacer, tanto si tienen que poner a un lado y
adaptar conceptos de gestin magra a su cultura interna? trabajar en algo que es una alta prioridad para la autoridad como
entero. Esto es un gran cambio para nosotros.
Marcus Toremar: Al principio, hemos limitado nuestra adaptacin.
Durante el primer par de aos, hemos utilizado intencionadamente
trminos en ingls como "pobre" para que la gente pudiera mirar McKinsey: Qu efecto ha tenido la administracin lean en la
hacia arriba a travs de Internet y ser ms cmodo con ellos. Con el direccin estratgica de la organizacin?
tiempo, hemos comenzado a modificar la forma en que presentamos
las ideas para que se sientan ms como un reflejo de nuestros Marcus Toremar: Para m, la administracin lean por s sola no
valores en lugar de un sistema externo. La transicin no ha sido fcil; puede proporcionarnos direccin. En su lugar, ayuda a navegar en
la terminologa tiene que sentir honesto y autntico. la direccin que nuestros lderes han elegido. Pienso en la
administracin lean como una brjula. Una brjula no elige una
direccin, y no se puede garantizar que va a

Un camino ms corto a una decisin de asilo 147
llegar a un cierto punto. Pero s aumenta sus sus unidades, ha tenido un gran impacto. Para hacer que el trabajo,
posibilidades. tuvimos que dividir nuestras unidades en equipos ms pequeos; hubiera
sido imposible para un gerente de 50 personas para entender lo que todos
McKinsey: Cmo se lean management cambiar la forma en que usted aquellos colegas estaban haciendo. Ahora el administrador puede
y sus compaeros lleva? depender de los jefes de equipo de manejar que la supervisin del da a
da.
Marcus Toremar: Se hizo de muchas maneras. Histricamente,
siempre hemos dependido en gran medida de los expertos-en
abogados, por ejemplo. Al igual que muchas organizaciones, Luego descubrimos que la nueva estructura hace que sea mucho ms fcil de
promovimos la gente debido a su experiencia. Pero sabemos que ser el llevar de nuevo personal a bordo. En una unidad de 50-persona, contrataciones
mejor abogado no te hace el mejor gestor. Ahora nos damos cuenta de recientes podran fcilmente sentirse perdido. Ahora pueden aprender mucho ms
que gran parte de lo que hacemos se centra en ayudar a nuestros rpidamente.
expertos se convierten en mejores gestores. Es mucho trabajo, pero
creo que va a ser uno de los ms importantes beneficios de nuestra McKinsey: Cules son los prximos horizontes de la
transformacin. transformacin?
Marcus Toremar: sin duda tendremos que seguir aumentando
nuestra calidad y eficiencia, porque pensamos que las expectativas
Estamos mucho mejor acerca de asegurarse de que nuestras de la Junta de Inmigracin probablemente aumentarn. Queremos
decisiones tienen una fuerte base fctica. Nuestros mejores lderes estar preparados para nuevas presiones. Gran parte del mundo ha
ahora escuchan a sus colegas; que no slo hacen recomendaciones pasado por una crisis financiera; sabemos de mirar a otros
rpidas sobre la base de cmo eran las cosas cuando eran gobiernos que, incluso en los buenos tiempos, las cuestiones de
funcionarios de asilo hace ocho o diez aos. refugio y asilo no son un rea que atrae fcilmente financiacin.
Algunos de los cambios parecen pequeas, pero resultan ser
bastante importante. Por ejemplo, "ir y ver", la idea de que los Por eso hemos reunido a un grupo ncleo fuerte de la gente que est bien
lderes y gerentes deben ir fsicamente y ver lo que est entrenado en las ideas magras, algunos de los cuales llegaron a nosotros
sucediendo en de lo privado
sector. Ellos nos ayudarn a mantener empujando. Sabemos que Marcus Toremar: Parte de lo que es gratificante es slo el
necesitamos extender a otras reas, para romper las barreras conocimiento de que lo intentamos. Slo en Suecia hay cientos de otras
internas. autoridades gubernamentales, algunas de las cuales realmente han
tratado de cambiar su forma de trabajar. Pero veo algunos avances
Es una enorme tarea para cambiar el comportamiento de reales para nosotros porque nuestro equipo seniormanagement estaba
4.000 personas, y no podemos bajar la guardia. Constantemente dispuesto a comprometerse. Esto es un motivo de orgullo.
seguimos de preguntarnos: Tenemos la informacin correcta?
Estamos resolviendo los problemas de la forma en que debera? Es
este el criterio correcto?
Es fcil mirar a las estadsticas, ver cmo mucho ms rpido que
estamos en la resolucin de casos y cuntos ms podemos
Al mismo tiempo, tenemos que recordar que aprender a trabajar en manejar, y que nuestro trabajo est hecho. Sin embargo, creo que
esta nueva forma lleva tiempo. No hay que ser demasiado duros hay mucho ms por delante. Estamos todava muy nuevo en este
con nosotros mismos, esperando lograr mucho y muy rpido. juego, y podemos hacer ms para convertirlo en una forma de vida.
McKinsey: Si se va a analizar el impacto que la gestin magra
ha tenido hasta ahora para la Junta de Inmigracin, que los Copyright 2014 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados.
resultados son ms gratificante para usted?
Tabla de contenido
149
El factor estratgico en Euroclear

Bank
Una entrevista con Yves Poullet, CEO
Seis aos despus de la transformacin de Euroclear Bank, el
CEO reflexiona sobre cmo la gestin magra ha evolucionado
para permitir que su institucin ejecutar su estrategia de manera
ms eficaz en tiempos turbulentos.

Banco Euroclear con sede en Bruselas es un proveedor de valores de En nuestro caso, toda nuestra industria ha pasado por tiempos muy
liquidacin, de activos y mantenimiento, custodia, y servicios de activos y turbulentos en los ltimos seis aos. lean management nos centra en
optimizacin de las operaciones transfronterizas que implican las nuestros clientes, nos ayuda a reevaluar lo que "la mejora de la satisfaccin
obligaciones nacionales e internacionales, renta variable, derivados y del cliente" significa en realidad a medida que cambian las prioridades de
fondos de inversin. Con clientes en unos 90 pases, el banco ofrece un nuestros clientes. entonces podemos adaptarnos mientras se asegura de que
nico punto de acceso a los servicios de post-contratacin que cubren nuestro entorno de control se mantiene slido.
ms de 40 mercados.
La belleza de la administracin lean es que crea un entorno de

gestin centrado, transparente, sin dirigir nuestra estrategia de
En 2007, el banco puso en marcha una ambiciosa transformacin con una una manera u otra.
gestin simple en su ncleo, y ha ocupado a lo largo de las presiones
extraordinarias que la industria ServiciosFinancieros mundial ha enfrentado McKinsey: Cmo ha evolucionado Euroclear Bank con una
en los aos transcurridos desde entonces. Los resultados han justificado el gestin simple en los ltimos aos?
compromiso de Euroclear Bank. En los ltimos cinco aos, la satisfaccin
del cliente ha aumentado en un 12 por ciento y de calidad incidentes han Yves Poullet: Dado que el objetivo es arraigar una serie de cambios de
cado en un 75 por ciento, as como el volumen de transacciones aument mentalidad en la empresa, gestin magra debe ser algo ms que un par
en un 30 por ciento. Por otra parte, el compromiso del empleado es de de diapositivas de PowerPoint o declaraciones de alto nivel. A medida
hasta aproximadamente un 15 por ciento a pesar de la fuerza laboral que que nuestra experiencia con una gestin simple se ha profundizado,
disminuye en una cuarta parte. hemos visto una evolucin gradual en cmo la gente ve los principios.
El enfoque inicial es "Cmo puedo dominar estos sistemas y
Seis aos despus de la transformacin, gestin magra se ha convertido tcnicas?" Ms tarde, la pregunta es, "Por qu se utilizan?" Una vez
en fundamental para la forma Euroclear Bank hace negocios. Pero la que entiendo por qu los uso, puedo cambiarlos-para una mayor
forma en que se aplican los principios contina evolucionando a medida eficacia, la satisfaccin del cliente, y as sucesivamente.
que la empresa refina su estrategia. Para tener una mejor comprensin
de que la evolucin, McKinsey habl con el CEO de Euroclear, Yves
Poullet, en la oficina de McKinsey en Bruselas. En la ltima etapa, la perspectiva se ampla para ver todo el proceso de
extremo a extremo, revelando oportunidades para una colaboracin ms
estrecha en todas las divisiones.
McKinsey: Cmo ha contribuido a la administracin lean el
desarrollo estratgico de Euroclear Bank? McKinsey: Qu significa eso en una base del da a da de los
negocios de Euroclear Bank?

Yves Poullet: Uno de los factores ms importantes a tener en
cuenta acerca de la gestin magra es que no es una estrategia que Yves Poullet: Esto significa una mejor alineacin. hitos de la gestin de
es un factor estratgico. Se permite a una organizacin para escasez de abajo hacia arriba problemas al mismo tiempo que ayuda a
ejecutar su estrategia ms eficiente y eficaz, la alineacin de la las prioridades de arriba hacia abajo en cascada a travs de la
empresa ms estrechamente con sus objetivos. organizacin. Eso hace que sea mucho
El factor estratgico en Euroclear Bank 151
ms fcil para las divisiones que se comunican entre s y McKinsey: Avsanos ms acerca de cmo la administracin lean en
trabajan juntos. s ha evolucionado a Euroclear Bank.
Ambos enfoques son crticos en la actualidad. Nuestra misin es hacer Yves Poullet: El riesgo con una gestin simple es que puede llegar a
post-negociacin fcil para nuestros clientes. En este momento se estn ser esttica. No podemos olvidar que la gestin magra es un medio
introduciendo una serie de cambios normativos que, por ejemplo, para un fin, no el fin en s mismo.
aumentar la necesidad de la gestin de garantas. En Europa, una nueva
plataforma de liquidacin, Target2Securities, o T2S, se encuentra en
desarrollo. Las herramientas son importantes debido a la forma en que ayudan a la
organizacin a cambiar. Pero lo que importa an ms es la forma de mantener la
concentracin en los clientes, cmo se mantiene la identificacin de los problemas
Tenemos que ofrecer a nuestros clientes el servicio adecuado y de los y resolverlos de una manera sostenible.
productos en este nuevo contexto. lean management nos est ayudando a
adaptarse a estos cambios de manera ms eficaz, que nos acerca a nuestros
clientes para que podamos entender sus necesidades con mayor claridad. En consecuencia, una herramienta que es til en un punto especfico en el
Somos ms rpidos en el desarrollo de nuevos productos y mejores en la tiempo podra no ser til ms adelante. Es crucial "aplicar magra a
venta de ellos como bien y somos ms eficaces en la "industrializacin" de inclinarse", por as decirlo, para asegurarse de que la administracin lean
ellos, reduciendo an ms nuestros costos al tiempo que aumenta nuestra tambin mejora continua. La atencin debe centrarse ms en los principios
capacidad para seguir innovando. subyacentes de la gestin simple y menos sobre un mismo instrumento.
Yves Poullet
Yves Poullet ha sido el CEO de Euroclear Bank desde 2007. Se incorpor al Banco en 1991, la celebracin
de una variedad de puestos de responsabilidad en las finanzas, la gestin del riesgo, corporativo de
estrategia, gestin de productos y operaciones divisiones antes de servir como jefe del banco de las
operaciones de 2003 a 2007.
El Sr. Poullet es licenciado en Administracin de Empresas de la Universidad Catlica de

Lovaina y un grado en ingeniera elctrica de la Katholieke Universteit Lovaina.
La belleza de la administracin lean es

no hay temor de poner de relieve un problema. Esto ha
generado una energa; sentir como todo el mundo puede
que crea un entorno de gestin contribuir ms al xito de la empresa.
centrado, transparente.
McKinsey: En el pasado usted ha descrito la administracin lean
como "sentido comn ejecutada con la disciplina." 1 Esa
descripcin se aplica igualmente bien hoy?
Yves Poullet: Seguro. Nuestros clientes confan en nuestra
fiabilidad en nuestra capacidad de cumplir con una base del da a
da en un nivel muy alto. Ser capaz de ejecutar dicha promesa
Llegar a este nivel requiere tiempo, por supuesto. Como lderes se sobre una base sostenible es esencial. Esa es la parte "disciplina".
familiaricen con los conceptos y sistemas leanmanagement,
aprenden a adaptar las herramientas de manera ms eficaz a medida
que cambian las necesidades, sin dejar de adherirse a los principios.
Y creo que el "sentido comn" es una buena manera de describir lo
que lean management est a punto. Se trata de estar centrado,
empezando por los clientes, y asegurarse de que todo lo que
McKinsey: Qu ha descubierto sobre la gestin lean lo haces, lo haces por ellos.
largo del camino?
Yves Poullet: La comunicacin sobre la gestin lean siempre es Estos elementos siguen siendo vlidos cualquiera que sea el medio
importante. La gente debe ver a los principios como parte del "ADN de ambiente. Son tan cierto hoy como lo eran hace seis aos.
la compaa," en lugar de como complementos a los procesos de
gestin existentes. Este es un factor que las organizaciones deben
tener en cuenta al decidir qu nombre darle lean management. McKinsey: Cmo se mantiene la gestin magra fresca
Creacin de un nuevo nombre, uno que refleje la organizacin, es una despus de tantos aos de trabajo con los conceptos?
buena manera de integrar los principios ms rpidamente.
Yves Poullet: Cuando usted est tratando de cambiar modos de pensar,
siempre hay un alto riesgo de que los resultados van a dejar en una etapa
McKinsey: Qu puede hacer la organizacin hoy que no podra posterior. Desde el principio, hemos tratado de pensar en todas las
haber hecho hace seis aos? tcnicas de gestin clsicos que una organizacin puede utilizar para
retener una nueva prctica: la creacin de programas de formacin, el
Yves Poullet: Veo una mayor capacidad de gestin y liderazgo, sobre establecimiento de nuevos objetivos, la creacin de nuevas evaluaciones
1 "El sentido comn ejecutada con la

todo entre los mandos medios. El nivel de comunicacin acerca de de desempeo y autoevaluaciones. Cualquier empresa de gestin magra
disciplina: Una entrevista con Yves los problemas del cliente, las cuestiones de negocios, issues- la organizacin haba tener mejor mltiples palancas listos para sostener la
Poullet, CEO de Euroclear Bank" Bancarias
eficiencia ha aumentado. Estos estn siendo discutidos en un transformacin a un entorno magra.
en Lean, McKinsey & Company, 2008.
ambiente mucho ms abierto, transparente, donde
El factor estratgico en Euroclear Bank 153
Energa a menudo se disipa cuando lean management parece ser ms Cada vez que sintamos que nuestra disciplina-gestin magra podra
exitoso. Cuando no hay problemas importantes aparecen y capacidad estar flaqueando un poco, aceptamos que la conclusin y luego ver lo
est bien controlada en un entorno estable, la rutina del trabajo diario que hay que hacer volver a inyectar energa en nuestro trabajo. No
permite la inercia para poner en. Recalibracin de nuestros objetivos-y necesita ser un ejercicio costoso; slo tiene que conseguir el impulso
asegurndose de que se centran en el valor del cliente y la innovacin en comenz de nuevo.
lugar de slo nos productividad permite continuar desafiando a nuestros
equipos de una manera constructiva.
Tabla de contenido
154
"El descubrimiento de Amrica mediante la

bsqueda de la India '
Una entrevista con Martin Lippert, ex director de operaciones de TDC
Para TDC, el proveedor de telecomunicaciones de
Dinamarca, una transformacin lean management ha
sido una "condicin necesaria" para invertir en el
crecimiento futuro.
155
TDC es el proveedor ms grande de Dinamarca de empresas y tan baja que era simplemente imposible para el equipo para cubrir todo el
consumidores de telecomunicaciones. compaa de telecomunicaciones mercado potencial con un enfoque de ventas apropiados los nmeros
establecido largo del pas, TDC fue privatizada gradualmente en la dcada simplemente no cuadran. No hemos podido permitirse el lujo de contratar a
de 1990 como parte de una liberalizacin ms amplia del mercado de hordas de vendedores, as que tuvimos que aumentar la eficiencia
telecomunicaciones de Dinamarca. dramticamente.
Despus de un grupo de firmas de capital privado adquiri una McKinsey: Cmo hiciste eso?
participacin de control en el TDC en 2005, la compaa pas los
siguientes aos la reestructuracin de sus operaciones. Sin embargo, para Martin Lippert: Nos dimos cuenta de que la nica manera de alcanzar el
el ao 2009, la rpida evolucin de las condiciones financieras, objetivo de la mejora era encontrar una nueva forma de trabajar: los roles y
comerciales, tecnolgicas y llevaron a la empresa a su vez a responsabilidades ms claras, mejor gestin, ms intercambio de
leanmanagement principios de una nueva ola de mejora del rendimiento. conocimientos, todo. As que empezamos con un pequeo caso de prueba,
Comenzando a pequea escala, el programa se ampli rpidamente para siguiendo un enfoque de abajo hacia arriba en la que la unidad de venta
convertirse en una transformacin de toda la compaa que ha impulsado adapt un juego de herramientas bsicas leanmanagement a sus distintas
la satisfaccin de empleados y clientes de manera significativa, mientras necesidades.
que la construccin de una organizacin mucho ms flexible y sensible
"TDC 2.0".
Despus de unos seis u ocho semanas, el resultado fue un enorme
aumento de la productividad y la eficiencia. Satisfaccin de los
empleados tambin se levant. Y cuando medimos los factores de salud
Como director general de TDC de negocios, unidad de la empresa de a largo plazo, como el sentido de la orientacin y el control de los
servicio de la compaa, y ms tarde como director de operaciones de empleados, vimos un montn de mejora. Para nuestra sorpresa, la
todo el grupo, Martin Lippert fue responsable de supervisar la transformacin se dirigi a muchos de los problemas de larga data de la
aplicacin del TDC 2.0 hasta mediados de 2013, cuando sali de TDC organizacin sufri, a pesar de que no haban sido nuestro objetivo
para una nueva oportunidad. Antes de su partida, McKinsey habl con original cuando empezamos.
el Sr. Lippert en la sede del TDC en Copenhague.
Como Coln, nos dispusimos a encontrar una nueva ruta a la India. En lugar de
McKinsey: Cules fueron los orgenes de TDC 2.0? ello, hemos descubierto Amrica.
Martin Lippert: Para ser honesto, que comenz casi por accidente. La McKinsey: Cmo el resto de la organizacin a responder al
idea original era slo un proyecto a corto plazo para mejorar la descubrimiento?
eficiencia de las ventas en la unidad de servicios de oficina.
Martin Lippert: Palabra rpidamente consigui en torno a que las
personas en la organizacin del ensayo fueron repentinamente ms
En ese momento, las puntuaciones en el cliente y employeesatisfaction de feliz rendimiento fue mucho mayor, bonos eran ms altos. La
la unidad estaban cayendo. Una razn importante result ser que las demanda de cambio similar comenz a construir, por lo que comenz
reuniones de los clientes eran demasiado cortos y poco frecuentes. Eso a rodar los conceptos a diferentes organizaciones de ventas.
nos llev a una realizacin ms difcil eran los niveles de eficiencia

Vimos los mismos resultados. Entonces pensamos, "Podemos utilizar este que sus hijos recibirn la visita de colegas de la empresa en otros lugares
enfoque en la atencin al cliente?" que tienen problemas que resolver.
Pronto nos dimos cuenta de que la administracin lean funcionaba McKinsey: De qu equipos-y especialmente los
todo. Ese fue el nacimiento de TDC 2.0. No era algo que gerentes-encuentra la capacidad para ayudar de otras partes de la
conscientemente diseados a partir de la puesta en evolucionamos empresa?
en ella, y result enormemente eficaz.
Martin Lippert: Lean Management ha incorporado capacidades de
resolucin de problemas de nuestros empleados para que ms
McKinsey: Cules son algunas de las cosas que TDC 2.0 puede problemas se resuelven sin intervencin del administrador.
hacer ahora que el antiguo TDC no pudo?
Martin Lippert: En resumen, estamos ms gil. Veo una mayor agilidad En los viejos tiempos, los gerentes fueron los que resuelven
en toda la organizacin, empezando por la forma en que las personas problemas, no los empleados. Con un equipo de 15 o 16 empleados,
interactan en las reuniones regulares del equipo que tienen lugar todos siempre haba suficientes problemas que acaba de hacer el
los das. seguimiento de ellos era prcticamente un trabajo de tiempo completo
para el gestor.
Mi papel es por lo general para escuchar, no para participar
activamente. Puedo ver que los empleados son mucho ms
comprometidos en la solucin de los problemas de lo que eran antes. Ahora damos poder a toda la organizacin para ir sobre la bsqueda de
No slo estn respondiendo a algn punto que plante o que el gestor soluciones. Unos temas que todava van a volver a los administradores,
aument. En su lugar, estn encontrando problemas y resolverlos por pero mucho menos que antes. La organizacin puede resolver ms
su cuenta, dar con respuestas como: "Tuve una reunin con la divisin problemas, y eso significa que podemos servir mejor a nuestros clientes.
de negocios de ayer. Nos dimos cuenta de que la forma en que entran
los pedidos en el sistema es lo que ha sido la generacin de cdigo
adicional que vemos, por lo que se estandariz la entrada con el fin de McKinsey: Cules fueron algunos de los desafos que
eliminar el problema ". viste con la transformacin?
Martin Lippert: Transformacin siempre va a provocar una
resistencia, sino porque comenzamos en la organizacin de
Ese sentido de accin y la iniciativa es de enorme importancia. Puedo ver ventas, la naturaleza de la resistencia era diferente.
a los empleados que se pega a la resolucin de problemas proceso de
desarrollo de las reuniones, haciendo el anlisis, terminando el
seguimiento arriba, incluso cuando sus gerentes no estn. En las organizaciones de ventas, siempre hay unas pocas estrellas, las
personas que han sido "el hroe" para siempre. Su actitud fue: "Es muy
bueno que usted est haciendo algo para ayudar al resto del grupo, pero
Y debido a nuestra forma de trabajar est estandarizada yo soy una estrella aqu. No voy a cambiar, porque lo que yo estoy
ahora-que es fundamentalmente el mismo si se trabaja en la haciendo es trabajar ".
divisin de la red, la divisin de negocios, o en otra rea, nadie
tiene permiso para ir a otra organizacin para pedir ayuda en la
solucin de un problema. equipos saben Tuvimos que estar preparado para perder algunos de ellos. Nuestro mensaje
era muy claro: estamos creando un nuevo

"El descubrimiento de Amrica mediante la bsqueda de la India ' 157
Martin Lippert
Martin Lippert sirvi como grupo director de operaciones de punto muerto superior hasta agosto de
2013; Al principio de su carrera, fue director general de TDC de negocios y fue nombrado para el equipo
de gestin corporativa de TDC en 2009. Antes de unirse a TDC, fue director general de la
MACH-proveedor de servicios en la nube con sede en Luxemburgo. Posee una maestra en economa y
administracin de empresas y un doctorado en Economa, ambos de la Universidad de Aarhus.
manera de trabajar. Va a participar en el diseo del proceso, y una necesario. En trabajo conjunto con la lnea del frente y el liderazgo de
vez que est en su lugar, todos vamos a seguirla. Sin excepciones. alto nivel para disear la transformacin en sus equipos, los gerentes
gradualmente llegaron a reconocer cmo todo el sistema de gestin de
tamao reducido podra ayudarlos a lograr ms. Se tom el tiempo, por
Al final, no creo que hemos perdido ninguna de ellas. supuesto, pero una vez que lo hicieron, hemos visto a una mayor
participacin de ellos que nunca.
McKinsey: Esa es una distincin interesante, ya que las organizaciones
ms tpicamente ver una gran cantidad de resistencia entre los mandos
medios.
McKinsey: Qu pasa con los lderes de alto nivel?
Martin Lippert: Nos encontramos con que tambin. Fue un gran cambio
para ellos. Antes, los mandos medios pasaron slo alrededor del 10 o 15 Martin Lippert: Una vez ms, el mensaje centrado en la potenciacin.
por ciento de su tiempo en la gestin de liderazgo real rendimiento, Por lo general, los altos ejecutivos empezaran diciendo: "Un gran
entrenando, averiguar lo que est pasando en su organizacin. En proyecto. Usted debe entender, sin embargo, que si bien podra
cambio, casi la totalidad de su tiempo fue consumido por los proyectos, trabajar en la organizacin de ventas, mi grupo es diferente ".
sobre todo para solucionar los problemas. Esa es una forma muy
ineficiente de trabajar. Necesitbamos para revertir esos nmeros para
que los administradores podran gastar el 80 por ciento de sus gerentes y Cada vez que escuch, y cada vez que nos empuj hacia
lderes siendo hora. atrs.
Nos indic que los resultados podan lograr. Hemos

reconocido que no habra resistencia. Y terminamos
Algunos de los gerentes eran verdaderamente pueden o no quieren hacer el subrayando que nos proporcionar las herramientas;
cambio. Pero con el tiempo la mayor parte de ellos vio que lo que estbamos disearan la transformacin de modo que los resultados
ofreciendo era un conjunto de tcnicas que pudieran adaptarse a medida que seran los suyos.
Al ser persistente y enfatizando la propiedad, hemos sido capaces en todas las direcciones, hacia el tablero y la alta direccin,
de convencer a la direccin que el enfoque era vale la pena hacia los empleados, hacia otras partes de la organizacin,
probar. fue una razn importante lo hemos conseguido.
McKinsey: As que la persistencia y la potenciacin son los
elementos esenciales? McKinsey: Cmo han jugado a cabo los cambios en la

organizacin?
Martin Lippert: Tambin tuvimos el compromiso del equipo superior.
TDC 2.0 puede haber comenzado en una pequea parte de la Martin Lippert: Uno de los efectos ms importantes fue la creacin de
empresa, pero su xito hizo el mejor equipo interesado. Gast una cultura del rendimiento real. Antes, haba muchas discusiones
mucho tiempo para ayudar a implementar el proceso, y as lo hice acerca de las cifras y los indicadores clave de rendimiento (KPI) y as
mis colegas. sucesivamente. Pero pareca que todo el mundo tena sus propios
informes, cada uno mostrando algo diferente. Hubo debates sin fin. As
que, en realidad, la gente no discutieron el rendimiento. Lo que
La calidad de las materias bsicas del equipo de transformacin. Nos pensaban que eran las discusiones sobre el rendimiento fueron slo
cambiamos vicepresidentes de posiciones de la lnea para asegurarse lugar las discusiones acerca de los datos.
de que el equipo tendra respeto de la gente desde el principio.
Adems, se encontr que mediante la comunicacin efectiva de los En la transformacin, hemos tratado de identificar qu indicadores
resultados, los resultados comenzaron a reforzarse. Cuando la gente clave de rendimiento realmente eran los ms importantes para dirigir
oye que una organizacin de ventas en ms del doble el nmero de el negocio en la direccin correcta. Los que se convirti en el nuevo
renegociaciones como terminada, simplemente tienen que prestar informe, que ahora se produce de forma automtica en una base
atencin. Yo dira que la comunicacin diaria y semanal. Anunciamos que este es el nico informe que
importa, y cerramos los otros informes informes deshonestos, que
ellos-por lo llamamos que slo haba un conjunto de cifras.
McKinsey: Por lo que slo estandarizando los datos fue un negocio muy
Ser capaz de disminuir nuestros costos de grande?
todos los aos nos da una flexibilidad Martin Lippert: S. Pero tambin necesitamos cambiar lo que hicimos
con los datos. En lugar de utilizar el informe para poner presin

mucho mayor negativa sobre los malos resultados, lo usamos para encontrar
oportunidades positivas, como una forma de decir, por ejemplo, "Este

en la forma de responder a las cambiantes vendedor debe entender realmente cmo ir al mercado con este
producto. Vamos a aprender de l y replicar lo que hace. "Se convirti

demandas de los clientes.
en la base para las discusiones de entrenamiento, por lo que nuestros
artistas ms bajas podran aprender de las estrellas.

"El descubrimiento de Amrica mediante la bsqueda de la India ' 159
McKinsey: Lo que era en l para las estrellas? Martin Lippert: Como una compaa de telecomunicaciones predominante,
TDC se enfrenta a las mismas dificultades que presenta el resto de la industria,
Martin Lippert: Tambin consiguieron ms atencin, de una manera positiva. especialmente en Europa. Los ingresos son planas o disminuyendo. La
Antes, con slo un 10 a 15 por ciento de su tiempo disponible para el competencia slo es cada vez ms difcil.
entrenamiento, los gerentes se centraron de forma natural en los miembros de
los equipos ms dbiles y se ignoran las estrellas. Pero el rediseo de la
funcin de administrador dio gestores de mucho ms tiempo para pasar con Aumento de la eficiencia es una condicin necesaria para que seamos
cada miembro del equipo. Por primera vez, las estrellas estaban recibiendo capaces de invertir en las empresas que proveern el crecimiento futuro.
sesiones de entrenamiento y ver que incluso podran mejorar. El hecho de que seamos capaces de disminuir nuestros costos de todos
los aos nos da mucha ms flexibilidad en cmo responder a las
cambiantes demandas de los clientes.
McKinsey: Y eso significaba ms ventas.
McKinsey: Lo que viene a continuacin para TDC 2.0?
Martin Lippert: Las nuevas ventas aumentaron en un 80 por
ciento, que es 80, no 18 en los equipos transformadas, sin Martin Lippert: Yo dira que slo estamos a mitad de camino a travs de
personal adicional. TDC 2.0, a pesar de que estamos completando nuestra aplicacin en
toda la organizacin. Queremos combinar las fortalezas que hemos
McKinsey: Eso es asombroso. desarrollado en diferentes reas de productos para que seamos an
ms preciso para satisfacer las necesidades de los clientes. Esa es una
Martin Lippert: Pero en realidad, los otros resultados son ms importantes en gran parte de nuestro programa de eficiencia en toda la organizacin
el largo plazo. Tenemos un mejor intercambio de conocimientos. Hemos como TDC 2.0 adquiere una vida propia.
aumentado la agilidad. Y en el proceso, estamos reduciendo nuestros costes de
entre un 9 y un 11 por ciento cada ao, mientras que la crianza de nuestros
empleados puntuaciones de satisfaccin y customersatisfaction.
Al mismo tiempo, ya estamos buscando en lo que podemos
hacer por una tercera ola, que denominamos "simplificacin
radical." La idea es construir en las instalaciones de gestin
En la divisin de negocios, las puntuaciones de satisfaccin del cliente se magra que sustentan TDC 2.0 y empujarlos ms all.
elevaron 15 puntos de ndice en un solo ao. Por lo general, las empresas se
esfuerzan por aumentar los puntajes de 3 o 4 puntos; 15 es tan inusual que el
estadstico volvi a comprobar todos los datos. Copyright 2014 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados.
McKinsey: Cules son las implicaciones ms amplias para el
TDC en el futuro? Cmo informa esta transformacin estrategia
de TDC?
Tabla de contenido
Amricas
Tus comentarios y preguntas son bienvenidas. Principal Deniz
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Jasper_van_Ouwerkerk@McKinsey.com
Oriente Medio y Asia
Principal Joydeep
Sengupta
+ 971 (4) 389 9286

J_Sengupta@McKinsey.com
El consejo editorial desea agradecer a los colegas se enumeran a
continuacin por sus contribuciones a la perspectiva de McKinsey sobre la
gestin magra:
Kalle Bengtsson, Santiago Carbonell, Pablo Correa, Wouter De Ploey, Joao
Dias, Alessandra Fantoni, Ron Fardell, Leo Grepin, Petter Hallman, Klemens
Hjartar, Martin Hjerpe, Julie Klinge Johansen, Scott Lippert, Sarah Ryerson,
Steve Sakson, Sameer Shetty, Jacob Staun, Zachary Surak, Vincent Van
Lierde
Para las organizaciones de servicios, el objetivo de la mejora sostenida ha sido al menos tan
frustrante como atractivo. Sin embargo, un grupo selecto est sealando el camino a seguir
adhirindose a cuatro disciplinas de gestin: la entrega de valor de manera eficiente para el
cliente, lo que permite a las personas llevar y contribuir al mximo de sus posibilidades,
descubrir mejores formas de trabajar, y la conexin de la estrategia, los objetivos y propsito
significativo. Juntos, estos forman el sistema de gestin de tamao reducido, un enfoque
integrado que transforma toda la organizacin de la primera lnea de la suite ejecutiva, lo que le
permite renovarse continuamente por un valor duradero.
Enero 2014
Diseado por Global editorial en Copyright
McKinsey & Company
McKinsey Prctica Publicaciones reunirse con el Consejo de Administracin Forestal (FSC)
estndares de cadena de custodia.
El papel utilizado en esta publicacin est certificada como producida de una
manera ambientalmente responsable, socialmente beneficiosa y econmicamente
viable.
Impreso en los Estados Unidos de Amrica.

2014 Lean Management Enterprise Compendium - En.es

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los Gestin eficiente Empresa

Un sistema para el progreso diario, propsito significativo, y un valor duradero

consentimiento previo por escrito de McKinsey &

Editor Debra Petrisch

McKinsey Publicaciones de prctica Editor en

Colaboradores de redaccin Jefe

George Whitmore y Jill Willder Luca Rahilly

Managing Editors editores ejecutivos

Direccin de Arte y Diseo

Ilustraciones de Neil Webb

sector servicios, podramos inspirar a los ejecutivos a embarcarse en

Desde entonces, se ha vuelto cada vez ms claro que los servicios de

mayor xito organizaciones- ya sea en las finanzas, las

telecomunicaciones, o en el sector pblico, son aquellos que se

comprometen profundamente a las disciplinas de gestin de tamao

eficacia posible a los clientes. Son aquellos cuyos empleados estn

mejor equipo quiere tomar la empresa y cmo pueden ayudar a llegar

all. En conjunto, estos elementos deben manifestar en los sistemas de

y empleados de primera lnea en toda la organizacin. La organizacin aprende cmo

eficiente desde un extremo al otro, construye estructuras organizativas que fomenten la

cooperacin y la creacin de capacidad, y gana el apoyo de los empleados y directivos .

En este compendio, hemos incluido diez entrevistas con

ejecutivos que representan a la banca, servicios de oficina,

conceptos de gestin de tamao reducido, le sugerimos que comience

con la introduccin en la pgina 8, seguido de las introducciones de los

diferente a trabajar en una empresa que ha incorporado el sistema de

gestin de tamao reducido.

director de operaciones de TD Ameritrade, comparte puntos de vista de parte posterior.

sus tres dcadas de aplicacin de los principios de gestin magra para

ayudar a las grandes organizaciones rid de "complejidad sin valor." Yves

ayudado a lograr sus objetivos estratgicos. Y Martin Lippert, Director de escuela

En nombre del equipo de liderazgo global

de McKinsey para la gestin de tamao

La historia de Mara: El contexto

de Nueva York tuvo su primer cierre no planeado desde circunstancias normales?

1888. Muchos empleados no pudieron llegar al trabajo, y las empresas

de personal. magra son capaces de crear condiciones similares en su negocio ordinario

del da a da. Operan sin problemas en todas las funciones y

codificacin de las buenas prcticas que surgen bajo presin.

"Todo el mundo estaba tratando de ayudar a los dems. Estbamos

todos trabajando hacia el mismo objetivo ".

conjunto rico e integrado de herramientas y prcticas que ayudan a guiar la

cmo Mara, la cabeza de procesamiento de reclamaciones de una

en el curso de responder a los retos diarios.

"Nos confianza entre s para hacerlo lo mejor posible."

surgen historias similares en casi todas las organizaciones durante los

desastres naturales u otros eventos (epidemias, fallas de centros de datos,

huelgas de transporte pblico), que perturban considerablemente los clientes o

el lugar de trabajo. Adversidad, al parecer, anima a la gente a hacer

La organizacin que se De manera eficiente la entrega de

de los centros de contacto de RBS Citizens Financial Group

Una entrevista con Jairam Sridharan, presidente de

los crditos de consumo

experiencia del cliente

El cambio cultural en el grupo La construccin de una cultura de resolucin de La organizacin alineada

Una entrevista con Bryan 143

Robertson, ex director de la 117 Un camino ms corto a una

transformacin lean Muchas ideas pequeas suman decisin de asilo

gran impacto Una entrevista con Marcus Toremar,

El papel de los recursos humanos en 123 149

la gestin magra Rendimiento de la solucin El factor estratgico en Euroclear

Lean Management a partir de MassMutual

"El descubrimiento de Amrica mediante la