Autor: Fbio Schmidt Grangeiro (fg@rendermkt.com.
br) Data: Julho de 2010
1 ADMINISTRAO ESTRATGICA
Os principais autores do campo da administrao estratgica costumam iniciar seus
livros definindo os conceitos de estratgia e de administrao estratgica, a exemplo dos
apresentados na tabela abaixo:
Tabela 1 Definies de estratgia e administrao estratgica
Autor Definio de Estratgia
Aaker (2001) Estratgia uma deciso, prtica ou
configurao de ativos,
competncias e/ou sinergias
resultante de seis elementos ou
dimenses de anlise: (1) o
produto-mercado no qual o negcio
deve competir; (2) o nvel de
investimento; (3) as estratgias de
rea funcional necessrias para
competir no produto-mercado
selecionados; (4) os ativos
estratgicos ou competncias que
esto por trs da estratgia e que
proporcionam vantagem
competitiva sustentvel; (5) a
alocao de recursos nas unidades
de negcio; e (6) o
desenvolvimento de efeitos
sinrgicos por todos os negcios
a criao de valor por meio de
unidades de negcio que se apiam
e se complementam mutuamente.
Barney (2007) Estratgia de uma empresa
definida como sua teoria de como
obter vantagens competitivas. Uma
boa estratgia aquela que
realmente gera tais vantagens.
Harrison (2007) Maneira como uma organizao
ir concorrer nos mercados
escolhidos. Definida para
obteno de vantagens competitivas
para a empresa ou neutralizao de
vantagens competitivas de
concorrentes.
Definio de Administrao
Estratgica
Sistema concebido para auxiliar a
administrao tanto na antecipao quanto
na tomada de decises, assim como na
criao de vises estratgicas para obteno
de vantagens competitivas sustentveis.
composto pela anlise estratgica (anlise
externa, que resulta na anlise de
oportunidades, ameaas, tendncias e
incertezas estratgicas; anlise interna, que
resulta na anlise de foras, fraquezas,
problemas, limitaes e incertezas
estratgicas) e identificao de estratgia e
seleo, que envolve: (1) identificar
estratgias alternativas (estratgias de
investimento em produto-mercado,
estratgias de reas funcionais; ativos,
competncias e sinergias); (2) seleo de
estratgia; (3) implementao do plano
operacional; e (4) reviso de estratgias.
Conjunto seqencial de anlises e escolhas
que podem aumentar a probabilidade de que
uma empresa escolher uma boa estratgia.
Processo pelo qual as organizaes
analisam e aprendem com seus ambientes
internos e externos, estabelecem a direo
estratgica, criam estratgias que pretendem
mover a organizao naquela direo e
implementam essas estratgias, tudo em
esforo para satisfazer seus principais
pblicos de interesse.
Mintzberg (2000) Estratgia requer uma srie de No h definio. A administrao
definies, cinco em particular. estratgica pode estar se movendo para uma
Estratgia como plano (pretendida). sntese de conceitos e definies de dez
Estratgia como padro (realizada, escolas de formao de estratgias (de
comportamento ao longo do Design; de Planejamento; de
tempo). Estratgia como posio Posicionamento; Empreendedora;
(nica e valiosa). Estratgia como Cognitiva; de Aprendizado; de Poder;
perspectiva (maneira de se fazer as Cultural; Ambiental; e de Configurao)
coisas). Estratgia um truque, isto aplicadas ao contexto estratgico da
, uma manobra especfica para organizao.
enganar um oponente ou
concorrente.
Wright (2009) Estratgia refere-se aos planos Srie de passos em que a alta
formulados pela alta administrao administrao deve realizar as tarefas a
para alcanar resultados seguir: (1) analisar as oportunidades e
consistentes com a misso e os ameaas do ambiente externo; (2) analisar
objetivos gerais da organizao. os pontos fortes e fracos de seu ambiente
Pode-se encarar estratgia de trs interno; (3) estabelecer a misso
pontos de vantagem: (1) a organizacional e os objetivos gerais; (4)
formulao da estratgia formular estratgias (no nvel empresarial,
(desenvolvimento da estratgia); no nvel de unidades de negcio e no nvel
(2) implementao da estratgia funcional) que permitam organizao
(colocar a estratgia em ao); e (3) combinar os pontos fortes e fracos da
controle estratgico (modificar ou a organizao com as oportunidades e
estratgia, ou a sua implementao, ameaas do ambiente; (5) implementar as
para assegurar que os resultados estratgias; e (6) realizar atividades de
desejados sejam alcanados). controle estratgico para assegurar que os
objetivos gerais da organizao sejam
atingidos.
Porter (2004) Modo pela qual uma organizao Processo de planejamento e administrao
decide implementar uma estratgica em que a empresa define a escolha e o
genrica a fim de obter e sustentar modo de implementao de uma estratgia
uma vantagem competitiva. genrica a fim de obter e sustentar uma
vantagem competitiva.
Fonte: Elaborado a partir de Aaker (2001, p. 16-17; 29-30); Barney (2007, p. 5); Harrison (2007, p. 26-27);
Mintzberg (2000, p. 17-20); Wright (2009, p. 24); Porter (2004, p. 22-23).

A seguir so apresentados alguns modelos de administrao estratgica, propostos

pelos principais autores.

1.1 Modelos de Administrao Estratgica

Visando elucidar os processos que envolvem a administrao estratgica que so

fundamentalmente a formao, a implementao e o controle de estratgias, alguns autores
sugerem modelos esquemticos.

Estes modelos so especialmente teis para se compreender as seqencias de etapas e

nfases propostas pelos respectivos autores, visto que cada modelo representa a conceituao
de estratgia e de processo de administrao estratgica proposta por seu respectivo autor.
 Embora a maioria dos autores apresente setas em seus esquemas, que orientam a uma
direo de processo, eles mesmos enfatizam que a administrao estratgica um processo
cclico, percorrido de modo iterativo, at que se chegue consistncia desejada pela empresa,
no se tratando, portanto de uma seqencia unidirecional.

Alguns modelos so apresentados abaixo, sem se ater descrio das etapas sugeridas,
visto que seus conceitos e idias centrais, analisados e selecionados para esta pesquisa, so
resumidos na seqncia deste tpico.

Modelo tradicional de administrao estratgica esquematizado por Harrison (2005):

Figura 1 Processo tradicional de administrao estratgica

Fonte: Harrison (2005, p. 28)

Modelo proposto por Harrison (2005):

Figura 2 Processo de administrao estratgica proposto por Harrison

Fonte: Harrison (2005, p. 35)
Modelo proposto por Aaker (1997):

Figura 3 Processo de administrao estratgica proposto por Aaker

Fonte: Aaker (1997, p. 30)

Modelo proposto por BARNEY (2007):

Figura 4 Processo de administrao estratgica proposto por Barney

Fonte: Barney (2007, p. 13)
 Modelo proposto por Wright (2009):

Figura 5 Processo de administrao estratgica proposto por Wright

Fonte: Wright (2009, p. 300)

A maioria desses modelos tem em comum uma etapa para a definio da misso e da
viso da empresa. A esta etapa so atribudos diversos nomes, de acordo com autor e
traduo. A etapa de definio de direes estratgias descrita a seguir.

1.2 Direes Estratgicas

O estabelecimento de direes estratgicas costuma ser o primeiro passo nos processos

propostos para administrao estratgica. Nesta etapa so definidas a misso e a viso da
empresa.

A tabela na pgina a seguir apresenta os conceitos de misso e viso.

 Tabela 2 Definies de misso e viso
Autor Definio de Misso Definio de Viso
Barney Finalidade de longo prazo de Barney no define o conceito de viso. Seu modelo
uma empresa. proposto prope o estabelecimento de objetivos.
Harisson Define o que a organizao e Expressa o que a organizao quer no futuro.
as razes para sua existncia.
Vasconcellos Filho Razo de existir de uma Explicitao do que se visualiza para a empresa. A
empresa no seu negcio. viso um sonho ou desafio estratgico da empresa.
A viso como um sonho rara e conseqncia de
visionrios como Wall Disney e Bill Gates. J a viso
como desafio organizacional, conceito muito mais
utilizado, constitui um desafio estratgico da empresa
nascido de um processo participativo.
Wright A misso o propsito Wright no define o conceito de viso. Seu modelo
fundamental de uma empresa, proposto prope o estabelecimento de objetivos.
o motivo de sua existncia. Sugere, entretanto, a criao de uma viso
compartilhada quando h necessidade de mudanas.
Fonte: Elaborado a partir de Barney (2007, p. 5-8), Harrison (2007, p. 112-114 e 118); Vasconcellos Filho
(2001, p. 85 e Wright (2009, p. 93 e 312)

Alguns autores, a exemplo de Barney (2007), Harrison (2005) e Wright (2009),

recomendam a definio de princpios da empresa e objetivos, descritos na tabela a seguir.

Tabela 3 Princpios e objetivos

Autor Definio de Princpios
Barney Barney no define o conceito de
princpios.
Harrison A filosofia implcita que guia as
decises e comportamentos de uma
empresa; tambm chamada de
valores bsicos ou tica
organizacional.
Wright Wright no conceitua princpios,
mas sugere que as empresas os
criem para tornar mais claro o seu
negcio e a sua misso aos pblicos
interessados.
Fonte: Elaborado a partir de Barney (2007), Harrison (2007) e Wright (2009)
Definio de Objetivos
Metas especficas, mensurveis, que uma empresa pode
usar para avaliar a extenso em que est cumprindo a sua
misso.
(1) Objetivos estratgicos: uma viso de onde a
organizao est ou para onde deveria ir; similar ao
conceito estratgico de viso definido anteriormente.
(2) Objetivos operacionais: estabelecidos em um esforo
para trazer os conceitos encontrados na declarao de viso
a um nvel em que gerentes e funcionrios possam ter
influncia e controle.
(1) Objetivos gerais: representam fins genricos desejados,
para os quais so orientados os esforos da empresa.
(2) Objetivos especficos: so verses mais restritas e
freqentemente quantificadas dos objetivos gerais.

O prximo passo costuma ser a anlise do ambiente, descrita no tpico a seguir.

1.3 Ambientes de Anlise

Segundo Wright (2009, p. 47), a administrao estratgica contempla trs nveis de

anlise de ambiente: o macroambiente da empresa, o ambiente setorial em que a empresa
opera, e o ambiente interno da empresa. Esses nveis esto representados na figura abaixo:

Figura 7 Trs nveis de anlise

Fonte: Wright (2009, p. 48)

Aos dois primeiros ambientes, juntos, os autores atribuem o termo ambiente externo, a
exemplo de Barney (2007) e Wright (2009), ou simplesmente ambiente, a exemplo de Aaker
(2001), Harrison (2005). J o termo ambiente interno, representado na figura pela
organizao, comum a todos os autores consultados.

O ambiente externo avaliado para analisar as ameaas, as oportunidades, as

tendncias e incertezas decorrentes das foras do macroambiente e do ambiente setorial
(AAKER, 2000, p. 30).

A seguir so apresentados os principais conceitos acerca de ameaas e oportunidades

do ambiente externo da empresa.
1.3.1 Ameaas e Oportunidades do Ambiente Externo

Segundo Barney (2007, p. 28) a anlise de ameaas e oportunidades com que uma
empresa se depara deve-se comear necessariamente por um entendimento do seu
macroambiente, explicado a seguir.

1.3.1.1 Macroambiente

O macroambiente consiste de tendncias amplas, no contexto que uma empresa opera,

que podem ter impacto nas escolhas estratgicas da empresa (BARNEY, 2007. p. 28;
HARRISON, 2007, p. 51; WRIGHT, 2009, p. 48).

Essas tendncias abrangem mudanas e conjecturas (AAKER, 2001, p. 105)

constituindo foras de fora da organizao que podem influenciar o setor da empresa e exigir
aprendizado e reaes adaptativas da empresa (MINTZBERG, 2000, p. 210).

Usualmente as tendncias do macroambiente so classificadas em poltico-legais,

econmicas, tecnolgicas e scio-culturais ou pequenas variaes desses termos, a exemplo
de Aaker (2001, p. 106), Harrison (2005, p. 51) e Wright (2009, p. 48).

A tabela a seguir constitui ferramenta til para uma empresa analisar as tendncias do
seu macroambiente, identificando oportunidades e ameaas. Do lado esquerdo so descritas as
tendncias. No centro as implicaes de cada tendncia so classificadas em oportunidade
e/ou ameaa e/ou neutra. No lado direito so descritas as reaes da empresa, quando houver.

Tabela 4 Anlise do macroambiente

Implicao para a organizao
Tendncias, mudanas ou foras Oport. Ameaa Neutra Reao, se houver
Poltico-legais
Leis e regulamentaes
Sentenas judiciais
Resultados de eleies
Polticas pblicas atuais
Decises de governo
Guerras e conflitos
Pactos e tratados
Econmicas
Crescimento econmico
Taxas de juros
Inflao
Taxa de cmbio
 Balana comercial
Tecnolgicas
Descobertas cientficas
Inovaes tcnicas
Inovaes de produto e processo
Processos de produo atuais
Esforos atuais de pesquisa
Scio-culturais
Tradies e valores
Mudanas de atitude
Mudanas de expectativa
Mudanas demogrficas
Novidades
Opinio Pblica
Fonte: Adaptado a partir de Harrison (2005, p. 59) e Wright (2009, p. 48-58)

Embora as foras macro-ambientais apresentadas acima influenciem as empresas de

uma forma geral, h um conjunto mais especfico de foras mercadolgicas dentro de um
setor que afeta mais significativamente suas operaes e estratgias (WRIGHT, 2009, p. 59).

Estas foras mercadolgicas passaram a ser tratadas de forma distinta do

macroambiente, aps o professor Michael Porter apresentar o seu modelo de anlise de
ambiente setorial baseado em cinco grandes foras competitivas (MINTZBERG, 2000, p. 68,
80 e 81; WRIGHT, 2009, p. 59 e 60).
A figura a seguir representa as foras macroambientais e as foras setoriais.

Figura 8 Foras macroambientais e setoriais

Fonte: Wright (2009, p. 59)

O item a seguir descreve os principais conceitos do ambiente setorial e do seu modelo

de anlise a partir de cinco foras competitivas.
 1.3.1.2 Ambiente Setorial

O modelo de Porter identifica cinco grandes foras no ambiente de uma organizao

que influenciam a concorrncia e a lucratividade de um setor (AAKER, 2001, p. 91-94;
HARRISON, 2005, p. 61-66; MINTZBERG, 2000, p. 81-82;).

A figura a seguir representa graficamente o conjunto das cinco grandes foras

competitivas que compem os elementos da estrutura industrial propostos por Porter:

Figura 9 Elementos da estrutura industrial

Fonte: Porter (2004, p. 5)

A seguir so explicadas cada uma das cinco foras e seus principais impactos em um
setor, resumidas a partir de Wright (2009, p. 60-69):

Poder de barganha dos compradores. Os compradores podem diminuir a lucratividade

de um setor negociando uma quantidade maior ou mais servios e/ou colocando uma
empresa concorrente contra a outra. Os compradores tm o poder nas seguintes
circunstncias:
 o Compram grandes quantidades em relao ao total de vendas do setor. Se
poucos compradores adquirem uma proporo significativa das vendas de um
setor, eles detm grande poder sobre os preos.

o Os produtos que os compradores adquirem representam um percentual elevado

de seus custos. Se os produtos correspondem a uma grande poro dos custos
dos compradores, ento o preo questo relevante para eles. Assim, buscaro
preos mais favorveis e compraro de forma mais seletiva.

o Os produtos adquiridos pelos compradores so padronizados ou sem

diferenciao. Nessa situao os compradores tendem a colocar um vendedor
contra o outro.

o Os compradores enfrentam custos e riscos de mudana. Custos e riscos de

mudana mantm os compradores atrelados a determinados vendedores.

o Os compradores tm lucros baixos. Os lucros baixos criam presses para que

esses compradores reduzam seus custos de compras.

o Os compradores fazem uma integrao para trs, ou seja, tornam-se seus

prprios fornecedores.

o O produto do setor tem importncia relativamente pequena para a qualidade

dos produtos ou servios do comprador.

o Os compradores esto bem informados. Quanto mais informao os

compradores tm sobre demandas, preos reais de mercado e custos do
fornecedor, maior ser seu poder de barganha.

Poder de barganha dos fornecedores. Os fornecedores podem comprimir a

lucratividade de um setor incapaz de repassar os aumentos de custos a seus prprios
preos. Os fornecedores tm o poder nas seguintes circunstncias:

o O setor dominado por poucas empresas e mais concentrado que o setor para
o qual vende. Vender para compradores fragmentados significa que os
fornecedores concentrados sero capazes de exercer controle considervel
sobre os preos, qualidade e termos de venda.

o No existem produtos substitutos ou existem produtos substitutos de qualidade

ou caractersticas inferiores. Se os compradores no tm fontes alternativas de
suprimento, ento so fracos em relao aos fornecedores existentes.
 o O setor que compra no um cliente importante para os fornecedores. Se um
determinado setor no representa um percentual significativo das vendas do
fornecedor, este ltimo tem um poder considervel. Porm, se o setor tem
clientes importantes, o destino do fornecedor estar intimamente relacionado a
esse setor, e o fornecedor constatar que preos razoveis e auxlio em reas
como as de pesquisa e desenvolvimento esto entre seus principais interesses.

o Os produtos do fornecedor constituem insumos importantes para o negcio do

comprador. Se o produto um elemento-chave para o processo de fabricao
do comprador ou para a qualidade de seus produtos, os fornecedores tm poder
significativo.

o Os produtos do fornecedor so diferenciados ou tm os custos de mudana

embutidos em seus custos. A diferenciao dos produtos ou os custos e riscos
de mudana reduzem a capacidade que o comprador tem de colocar um
fornecedor contra o outro.

o Os fornecedores fazem uma ameaa consistente de integrao para frente, ou

seja, eles podem se tornar seus prprios clientes. Se os fornecedores tm
habilidade e recursos para operar suas prprias instalaes de manufatura, seus
canais de distribuio ou depsitos de venda no varejo, tero um poder
considervel sobre os compradores.

Intensidade da rivalidade entre concorrentes existentes. A concorrncia intensifica-se

quando uma ou mais empresas de um setor detectam a oportunidade de melhorar sua
posio, ou sentem uma presso competitiva das outras. Essa competio manifesta-se
na forma de cortes de preos, batalhas publicitrias, introduo de novos produtos ou
reformulao dos j existentes e melhorias no atendimento aos clientes e nas garantias.
A intensidade da concorrncia depende de vrios fatores que interagem-se,
apresentados a seguir:

o Concorrentes numerosos ou equilibrados. O nmero de empresas no setor ou o

modo como elas se equilibram de forma semelhante em termos de porte e
poder podem determinar a intensidade da rivalidade. Setores com poucas
empresas tendem a ter competio menos acirrada, mas aqueles que possuem
poucas empresas que so praticamente equivalentes em porte e poder podem
ter competio mais acirrada, porque cada empresa lutar pela dominao. A
concorrncia tambm tende a ser intensa em setores com grande nmero de
 empresas, j que algumas delas acreditaro poder fazer movimentos
competitivos sem serem notadas.

o Crescimento lento do setor. Empresas de setores que crescem lentamente

tendem mais a ter competio mais acirrada do que aquelas de setores de
crescimento rpido. Em setores de crescimento lento, o aumento da
participao de mercado de uma empresa pode acontecer s custas das
participaes de mercado de outras.

o Custos fixos ou estocagem altos. As empresas com custos fixos altos sofrem
presso para trabalhar em um nvel prximo ao de sua capacidade total, no
intuito de diluir suas despesas gerais por maiores unidades de produo. Essa
presso freqentemente conduz ao corte de preos, o que intensifica a
concorrncia. O mesmo se aplica a empresas que tm altos custos de
estocagem.

o Ausncia de diferenciao ou custo de mudana. Quando os produtos so

diferenciados, a concorrncia menos intensa porque os compradores
preferem determinados vendedores e a eles prestam maior lealdade. Os custos
e riscos de mudana tm o mesmo efeito. Mas quando os produtos ou servios
so menos diferenciados, as decises de compra se baseiam em consideraes
de preos e servios, o que resulta em uma competio maior

o Capacidade aumentada via grandes incrementos. Se as economias de escala

ditam que a capacidade produtiva deve ser acrescida apenas via grandes
incrementos, ento os acrscimos de capacidade conduziro a um temporrio
excesso de capacidade no setor, o que resultar em cortes de preos.

o Concorrentes diversos. Empresas diferentes em suas origens, culturas e

estratgias muitas vezes tm diferentes objetivos e modos diversos de
competir. Essas diferenas significam que os concorrentes tm dificuldades em
estabelecer um consenso sobre um conjunto de regras do jogo.

o Interesses estratgicos altos. A rivalidade ser muito voltil se as empresas tm

alto interesse em obter sucesso num setor especfico. Esses desejos podem at
envolver a disposio de sacrificar a lucratividade.

o Barreiras de sada altas. As barreias de sada podem ser fatores econmicos,

estratgicos ou emocionais que impedem que as empresas abandonem um
 mercado mesmo que estejam obtendo retorno baixo ou at mesmo nulo sobre
seu investimento.

Ameaas de entrada. medida que um setor recebe novos concorrentes, sua

capacidade produtiva aumenta. A no ser que o mercado esteja crescendo
rapidamente, uma nova entrada intensifica a luta por fatias de mercado, reduzindo
assim os preos e diminuindo a lucratividade do setor. A probabilidade de novas
empresas entrarem em um setor depende de dois fatores: barreiras de entrada e a
retaliao esperada por parte dos concorrentes existentes, ambos descritos a seguir:

o Barreiras de entrada. Grandes barreiras e/ou expectativas de srias retaliaes

reduzem a ameaa de entrada. Existem sete barreiras de entrada principais, ou
seja, obstculos para o ingresso em um setor, descritas a seguir:

Economias de escala. Referem-se diminuio dos custos por unidade

de um produto ou servio que ocorre medida que aumenta o volume
total da produo por perodo. As economias de escala importantes
detm novos entrantes forando-os ou a entrar no mercado em larga
escala, conseqentemente arriscando-se a uma forte reao das
empresas j existentes, ou a entrar em pequena escala, o que traz
desvantagem de custo.

Diferenciao de produtos. Empresas j estabelecidas podem desfrutar

de uma forte identificao de marca e da lealdade de compradores com
base em diferenas reais ou percebidas nos produtos, no atendimento
aos clientes e na publicidade. Os novos entrantes devem despender uma
grande quantia de dinheiro e tempo para transpor essa barreira.

Exigncias de capital. A necessidade de investir grandes recursos

financeiros para entrar na concorrncia cria um terceiro tipo de barreira
de entrada. Grandes quantias de capital podem ser necessrias para
construo de instalaes para a produo, pesquisa e desenvolvimento,
publicidade, oferecer crdito ao consumidor e estoques.

Custo de mudana. Referem-se aos custos em que os compradores dos

insumos do setor incorrem uma nica vez quando deixam de comprar
os produtos de uma empresa e passam a comprar os de outras. Mudar
de fornecedor j estabelecido para um novo fornecedor pode exigir que
os compradores ofeream novo treinamento a seus empregados,
 adquiram novos equipamentos auxiliares e/ou contratem assistncia
tcnica. A maioria dos clientes reluta em mudar de produto, a no ser
que o novo fornecedor oferea uma melhoria significativa nos custos
ou no desempenho.

Acesso a canais de distribuio. Para entrar nos canais de distribuio

que j esto sendo utilizados pelas empresas existentes, uma empresa
nova precisa muitas vezes seduzir os distribuidores por meio de
redues de preos, permisses para publicidade cooperativa ou
promoes de venda. Cada uma dessas aes reduz os lucros. Muitas
vezes os concorrentes j estabelecidos tm vnculos com canais de
distribuio que se baseiam em relaes duradouras e at exclusivas, o
que significa que o novo entrante deve criar um novo canal de
distribuio.

Desvantagens de custos desvinculadas da escala. As empresas j

estabelecidas podem possuir vantagens de custos que no podem ser
obtidas pelos novos entrantes, independentemente de seu porte ou de
suas economias de escala. Essas vantagens incluem a tecnologia
exclusiva de produto, o acesso favorvel a matrias-primas,
localizaes favorveis e a curva de aprendizagem ou de experincia.

Polticas governamentais. Os governos podem controlar o acesso a

determinados setores com exigncias de licenciamento e outras
regulamentaes. As exigncias ambientais cada vez mais tambm so
usadas como barreiras de entrada, em virtude da necessidade de um
determinado nvel de sofisticao tecnolgica para atend-las.

o Retaliao esperada. A entrada em determinados setores tambm pode ser

impedida se o entrante em potencial espera que os concorrentes existentes
reajam de forma energtica. Essas expectativas so fundamentais quando o
setor tem uma histria de vigorosa retaliao a novos entrantes ou se eles
crescem lentamente. Pode-se tambm esperar a retaliao se as empresas
estabelecidas esto comprometidas com o setor e tm ativos fixos especficos
que no podem ser transferidos para outros setores. Ou ainda se as empresas
tm capital ou capacidade produtiva suficientes para satisfazer as necessidades
do cliente no futuro.
 Presso de produtos substitutos. As empresas de um setor podem estar concorrendo
com empresas de outros setores que fabricam produtos substitutos, que representam
alternativas satisfatrias s necessidades semelhantes dos compradores, mas diferem
em caractersticas especficas. Os substitutos estabelecem um teto para os preos que
as empresas podem cobrar. Em contraste com isso, as empresas que fabricam produtos
que no tm substitutos tendem a ser altamente lucrativas.

Pode-se observar que uma empresa pode operar de forma bastante lucrativa em setor
com grandes barreiras de entrada, baixa intensidade de concorrncia entre empresas
semelhantes, sem produtos substitutos, compradores fracos e fornecedores fracos. Por outro
lado, uma empresa que atua em setor com pequenas barreiras de entrada, concorrncia
intensa, muitos produtos substitutos e compradores e/ou fornecedores fortes, sofreria uma
forte presso para gerar lucro adequado.

A chave para a lucratividade e a rentabilidade, sem dvida, est na administrao

analisar detalhadamente e compreender o setor em que ela opera para posicionar sua empresa
da forma mais favorvel possvel dentro do seu setor.

Um estudo dessas cinco foras promove um entendimento do desempenho da empresa

dentro dos setores. Entretanto, quatro suposies esto implcitas na seo anterior:

As empresas tendem a competir em setores com parmetros distintos.

Em um setor, as fronteiras e identidades de cada uma das cinco foras so

relativamente ntidas.

A vitria de uma fora setorial pode resultar em perda para outra. Por exemplo, uma
empresa ganha s custas de suas rivais; uma organizao compradora se beneficia em
detrimento de seus fornecedores.

Cada fora pode se desenvolver independentemente de outras foras. Por exemplo,

empresas existentes desenvolvem-se independentemente dos compradores que
atendem.
 Segundo Wright (2009, p. 69):

Embora um exame das cinco foras simplifique o entendimento do desempenho das

empresas de um setor, as suposies so bastante violadas em muitos setores atuais
altamente complexos. A presso por aumento de eficincia e para a inovao no
decorrer das ltimas duas dcadas aumentou de tal forma que a anlise de um setor
no revela plenamente o que determina o desempenho de uma empresa.

s vezes pode ser vantajoso abandonar as suposies do modelo de cinco foras e

examinar o desempenho da empresa no contexto de um conjunto de players
competitivos.

A seguir apresentado um quadro contendo os fatores determinantes de

competitividade de uma indstria proposta por Porter (1998) para a anlise do ambiente
setorial.

Tabela 5 Anlise do ambiente setorial

Foras do ambiente setorial:
Poder de barganha dos compradores
Concentrao de compradores versus concentrao de empresas
Volume de compras dos compradores
Custos de mudana dos compradores em relao ao custo de mudana da empresa
Informaes do comprador
Capacidade de integrao para trs
Produtos substitutos
Recuperao/Superao
Preo/total de compras
Diferenas em produtos
Identificao de marca
Impacto sobre qualidade/desempenho
Lucros dos compradores
Incentivos dos tomadores de deciso
Poder de barganha dos fornecedores
Diferenciao dos insumos
Custos de mudana de fornecedores e empresas do segmento industrial
Presena de insumos substitutos
Concentrao de fornecedores
Importncia do volume para os fornecedores
Custo em relao s compras totais na indstria
Impacto dos insumos no custo ou na diferenciao
Ameaa de integrao frente, relativa ameaa de integrao para trs pelas empresas no segmento industrial
Ameaas de novos entrantes
Economias de escala
Diferenas exclusivas dos produtos
Identificao de marca
Custo de mudana
Necessidade de capital
Acesso distribuio
Vantagens de custo absoluto
Curva de aprendizagem
Acesso aos insumos necessrios
Desenvolvimento de produtos exclusivos de baixo de custo
Polticas governamentais
 Retaliao esperada
Ameaas de substitutos
Desempenho relativo de preos dos substitutos
Alteraes de custos
Propenso dos compradores para substituir
Determinantes da rivalidade
Crescimento da indstria
Custo/valor fixo (ou em estoque)/valor agregado
Intermitncia de funcionamento alm da capacidade
Ociosidade de capacidade produtiva
Diferena de produtos
Identificao de marca
Alteraes de custo
Concentrao e equilbrio
Complexidade informacional
Diversidade dos concorrentes
Aes corporativas
Barreiras sada
Fonte: Adaptado a partir de Porter (1998, p. 5)

1.3.1.3 Ambiente Interno

O ambiente interno o ambiente da prpria empresa. Os pontos fortes e fracos da

empresa residem na sua capacidade de aproveitar estrategicamente seus ativos tangveis e
intangveis, baseados em seus recursos humanos, organizacionais, fsicos e financeiros
(BARNEY, 2007; WRIGHT 2009).

Da interao sinrgica destes recursos internos surgem as capacidades da empresa de

obter proveito de oportunidades e de se proteger de ameaas advindas do ambiente externo,
visando atingir objetivos estratgicos e adquirir vantagens competitivas sustentadas
(BARNEY, 2007; HARRISON, 2005; WRIGHT, 2009).

A seguir so descritos resumidamente os principais recursos internos de uma empresa:

Recursos humanos: so as experincias, capacidades, conhecimentos, habilidades,

inteligncias, relacionamentos e julgamentos individuais e coletivos de uma empresa,
considerando seu conselho de administrao, alta direo, administrao mdia,
supervisores e funcionrios (BARNEY, 2007, p. 64-65; WRIGHT, 2009, p. 87-89);

Recursos organizacionais: so a estrutura formal de reporte da empresa, seus sistemas

formais e informais de planejamento, controle e coordenao, sua cultura e reputao
(BARNEY, 2007, p. 65; WRIGHT, 2009, p. 90-91).
 Recursos fsicos: incluem plantas e instalaes industriais, equipamentos da empresa,
sua localizao geogrfica e seu acesso matria-prima (BARNEY, 2007, p. 65);

Recursos financeiros: incluem todo o capital financeiro, de qualquer fonte, que as

empresas utilizam para criar, implementar e administrar suas estratgias, ou seja, seus
lucros retidos e o dinheiro de empreendedores, acionistas, credores e bancos
(BARNEY, 2007, p. 65).

Com base na anlise dos seus recursos internos e nas anlises do ambiente externo, as
empresas realizam escolhas estratgias, descritas no tpico a seguir.

1.4 Escolhas Estratgicas

A fim de alinhar, da forma mais sinrgica possvel, as capacidades da empresa s

oportunidades e ameaas do seu ambiente externo, considerando a conjuntura do seu setor, do
mercado e da prpria empresa, a empresa realiza algumas decises estratgicas principais.

Estas decises estratgias principais so tomadas de acordo com as alternativas

estratgicas da empresa, descritas a seguir.

1.4.1 Alternativas Estratgicas

A escolha entre alternativas estratgicas depende fundamentalmente das capacidades

da empresa, do ciclo do setor em que a empresa opera, e das situaes da empresa e do
mercado (Wright 130-151. As principais alternativas estratgias so citadas abaixo:

Estratgia de crescimento: Consiste na escolha da empresa por crescer atravs de

crescimento interno crescimento orgnico da empresa e/ou integrao horizontal
expanso adquirindo outras empresas em sua linha de negcios e/ou diversificao
expanso adquirindo outras empresas de outras linhas de negcio e/ou integrao
vertical expanso para frente ou para trs na estrutura de seu setor e/ou fuses
expanso combinando-se a outra empresa e/ou alianas estratgias expanso atravs
de parcerias com outras empresas (Wright, 2009, p. 132-146).
 Estratgia de estabilidade: Consiste na escolha da empresa pela manuteno do seu
estado atual (Wright, p. 146-147).

Estratgia de reduo: Consiste na escolha da empresa por estratgias de reviravolta

tornar a empresa mais enxuta e eficaz, ou desinvestimento venda total ou parcial das
aes da empresa, ou liquidao fechamento das unidades de negcio vendendo seus
ativos (Wright, p. 149-151).

1.4.2 Estratgias Genricas

Concomitantemente escolha da alternativa estratgica mais adequada, a empresa

analisa e escolhe estratgias genricas. As estratgias genricas so estratgias comuns aos
diferentes tipos de empresas, em diferentes setores industriais, adotadas visando maximizar a
lucratividade (ESTRATGIA competitiva; 1996).

Existem trs estratgias genricas. Embora no seja uma regra, segundo Porter (1998),
as empresas que adotam apenas uma das trs estratgias costumam ter mais xito no alcance
de maiores nveis de lucratividade. As trs estratgias genricas so resumidas a seguir:

Liderana no custo total: Consiste em atingir a liderana no custo total em uma

indstria por meio de um conjunto de polticas funcionais orientadas para esse
objetivo bsico (PORTER, 2004, p. 37). Uma posio de baixo custo produz para a
empresa retornos acima da mdia em sua indstria, visto que a empresa que possui
liderana em custo, mesmo praticando preos similares ao dos concorrentes, obtm
lucratividade superior, devido aos seus custos totais serem mais baixos
(ESTRATGIA competitiva; 1996).

Diferenciao: Consiste em diferenciar o produto ou o servio oferecido pela empresa,

de modo a agregando valor real ou percebido pelo cliente que o faa pagar um preo
maior, superior ao custo total gerado para a empresa pela prpria diferenciao
(ESTRATGIA competitiva; 1996). Segundo Porter (1998) o objetivo essencial da
diferenciao deve ser criar produtos ou servios nicos. Desta forma a empresa
obtm lucratividade acima da mdia da sua indstria, fornecendo produtos e servios
que os clientes estejam dispostos a pagar mais para atender necessidades especficas
(PORTER, 1998).
 Enfoque: Consiste em enfocar um determinado grupo comprador e oferecer produtos
ou servios de modo a melhor atender a este grupo comprador especfico (PORTER,
1998, p. 40).

Figura 10 Estratgias genricas

Fonte: Porter (2009, p. 41)

1.5 Formao de Estratgias

A partir das escolhas estratgicas principais a empresa desenvolve uma srie de

estratgias especficas, visando alcanar sua viso e objetivos gerais.

A formao de estratgias em empresas um tema amplamente estudado no campo da

administrao estratgica, sob diferentes abordagens e processos, no havendo consenso
acerca de uma abordagem ou processo ideal (MINTZBERG, 2001).

De acordo com Mintzberg (2001, p. 13) o processo de formao de estratgias

constitui assunto to amplo que pode ser estudado a partir de dez diferentes abordagens,
constituindo dez diferentes escolas de pensamento estratgico.

Tabela 6 Dez escolas de formao de estratgias

Prescritivas
Escola do Design
Escola de Planejamento
Escola de Posicionamento
Descritivas
Escola Empreendedora
Escola Cognitiva
Escola de Aprendizado
A formao de estratgia como um processo de concepo.
A formao de estratgia como um processo formal.
A formao de estratgia como um processo analtico.
A formao de estratgia como um processo visionrio.
A formao de estratgia como um processo mental.
A formao de estratgia como um processo emergente.
Escola de Poder A formao de estratgia como um processo de negociao.
Escola Cultural A formao de estratgia como um processo coletivo.
Escola Ambiental A formao de estratgia como um processo reativo.
Escola da Configurao A formao de estratgia como um processo de transformao.
Fonte: Mintzberg (2001)

1.5.1 A Escola de Aprendizado

Segundo Mintzberg (2001, p. 135) os simpatizantes da abordagem de aprendizado

descobriram que, quando ocorria um redimensionamento estratgico importante na empresa,
este raramente se originava de um esforo formal de planejamento.

Em vez disso, as estratgias se deviam a uma variedade de pequenas aes e decises

tomadas por todos os tipos de pessoas diferentes da empresa, que, ao longo do tempo,
produziam grandes mudanas de direo empresa (MINTZBERG, 2001, p. 135).

Portanto, na viso dos simpatizantes dessa abordagem, um estrategista pode ser

qualquer pessoa dentro da organizao, a exemplo de um cientista trabalhando em um grande
laboratrio de pesquisa que surge com um produto melhor, ou um grupo de vendedores que
decide promover um produto e no outros (Mintzberg, 2001, p. 136).

Esta abordagem fez surgir variadas idias e conceitos de aprendizagem organizacional,

que culminaram em tcnicas para gerao e gesto do conhecimento na empresa
(MINTZBERG, 2001).

O captulo a seguir descreve os principais conceitos e tcnicas de gesto do

conhecimento, fundamentalmente aqueles apresentados por Nonaka (1997), um dos principais
autores do campo da gesto do conhecimento.

1.5.2 Conceitos e Tcnicas de Gesto do Conhecimento

Segundo Nonaka (1997), autores ocidentais proeminentes no campo da administrao

de empresas, como Drucker, Toffler, Reich e Quinn, cada qual do seu modo, anunciaram a
chegada de uma nova economia ou sociedade, qual se referem como sociedade do
conhecimento.
 Estes autores perceberam, ao pesquisar sobre fatores de competividade de empresas,
que o conhecimento de uma organizao seus ativos intelectuais se tornara o mago da
sua vantagem competitiva (NONAKA, 1997).

Quinn apub Nonaka (1997) foi mais adiante do que os demais, ao afirmar que:

O valor da maioria dos produtos e servios depende principalmente de como

os fatores intangveis baseados no conhecimento, tais como know-how
tecnolgico, projeto de produto, apresentao de marketing, compreenso do
cliente, criatividade pessoal e inovao so desenvolvidos.

Apesar da ateno dos principais observadores de negcio e da sociedade, nenhum

deles examinou realmente os mecanismos e processos pelos quais o conhecimento criado,
porque a viso dos observadores ocidentais parte de uma viso de organizao como uma
mquina para processamento de informaes, conceito este profundamente radicado nas
tradies administrativas ocidentais de Taylor e Simon (NONAKA, 1997).

Trata-se de uma viso do conhecimento como sendo necessariamente explicito algo

formal e sistemtico. Esta viso de conhecimento, expresso em palavras e nmeros , segundo
Nonaka (1997), apenas a ponta do Iceberg, sendo o verdadeiro conhecimento basicamente
tcito algo dificilmente visvel e exprimvel.

1.5.2.1 Conhecimento Tcito e Conhecimento Explcito

Nonaka (1997) explica que o conhecimento tcito o conhecimento pessoal,

constitudo do know-how subjetivo, dos insights e intuies que uma pessoa tem depois de
estar imersa numa atividade por um longo perodo de tempo. o conhecimento implcito
usado pelos membros da organizao para realizar seu trabalho e dar sentido a seu mundo, o
conhecimento no-codificado e difcil de divulgar. O conhecimento tcito difcil de
verbalizar porque expresso por habilidades baseadas na ao e no pode se reduzir a regras e
receitas.

Entretanto, o conhecimento tcito pode ser ensinado e compartilhado. Ele pode ser
aprendido por meio de exemplos e, embora no se expresse completamente em palavras e
smbolos, pode ser insinuado ou revelado por meio de analogias, metforas, modelos e pelo
compartilhamento de histrias. O conhecimento tcito possui duas dimenses: a tcnica e a
cognitiva. A dimenso tcnica diz respeito ao conhecimento prtico de saber executar uma
tarefa. J a dimenso cognitiva consiste em esquemas, modelos mentais, crenas e percepes
que refletem nossa imagem de realidade, o que , e nossa viso do futuro, o que deve ser
(NONAKA 1997).

O conhecimento explcito o conhecimento formal, freqentemente codificado em

frmulas matemticas, regras, especificaes, etc. aquele conhecimento que pode ser
expresso formalmente com a utilizao de um sistema de smbolos e baseando-se em objetos
e regras, podendo, portanto, ser facilmente comunicado ou difundido.

A seguir tabela comparativa entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito

exposta por Nonaka (1997):

Quadro 3 Comparao entre Conhecimento Tcito e Explcito

Conhecimento Tcito (Subjetivo) Conhecimento Explcito (Objetivo)

Conhecimento da experincia (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente)
Conhecimento simultneo (aqui e agora) Conhecimento seqencial (l e ento)
Conhecimento anlogo (prtica) Conhecimento digital (teoria)
Fonte: Nonaka (1997)

Os dois tipos de conhecimento so complementares, e as organizaes precisam

aprender a converter o conhecimento tcito em conhecimento explcito.

Nonaka (1997) propem uma teoria prpria para a criao do conhecimento

organizacional. Para explicar o processo de criao do conhecimento, estabelece duas
dimenses: a epistemolgica e a ontolgica.

Na dimenso epistemolgica distinguem-se o conhecimento explcito e o

conhecimento tcito. O conhecimento explcito expresso em palavras, nmeros, cdigos,
frmulas, sendo por isso facilmente compartilhado. O conhecimento tcito, por ser de
natureza subjetiva e intuitiva, de difcil formalizao e compartilhamento (NONAKA,
1997).

Na dimenso ontolgica a criao do conhecimento comea no nvel do indivduo,

estendendo-se para o grupo, posteriormente para a organizao, podendo atingir nveis inter-
organizacionais (NONAKA, 1997).
 1.5.2.2 Os Quatro Processos de Converso do Conhecimento

Para Nonaka (1997) a interao entre o conhecimento tcito e explcito dos indivduos
a principal dinmica da criao do conhecimento organizacional representada no Modelo de
Converso do Conhecimento, composto por quatro modos: a socializao, a externalizao, a
combinao e a internalizao. Da interao entre os quatro modos de converso surge a
espiral do conhecimento:

A socializao a converso do conhecimento do nvel tcito de um indivduo para o

nvel tcito de outro atravs do compartilhamento, sem o qual extremamente difcil um
indivduo se projetar na forma de raciocnio de outro. Trata-se de um aprendizado pela
observao, imitao e prtica (NONAKA, 1997).

Na externalizao, o conhecimento tcito convertido em conhecimento explcito,

pela utilizao de metforas e analogias, que muitas vezes so ineficientes para reproduzir
com fidelidade o conhecimento tcito, provocando dilogo e reflexo coletiva, que so as
bases da externalizao (NONAKA, 1997).

A combinao a passagem do conhecimento do nvel explcito de um indivduo para

o nvel explcito de outro. a troca de conhecimentos codificveis, que pode se dar atravs de
documentos, aulas expositivas, reunies, comunicaes por telefone, internet, etc.
(NONAKA, 1997).

Atravs da internalizao converso do conhecimento explcito em tcito o

conhecimento explcito incorporado s bases de conhecimento tcito do indivduo, sob a
influncia do seu modelo mental (NONAKA, 1997).

A criao do conhecimento se inicia no indivduo e, pela interao dos quatro modos

de converso, atinge gradativamente os grupos, a organizao, podendo ocorrer em mbito
inter-organizacional. A espiral do conhecimento a base da teoria da criao do
conhecimento (NONAKA, 1997).

1.5.2.3 Fases do Processo de Criao do Conhecimento Organizacional

Nonaka (1997) afirmam que a criao do conhecimento organizacional envolve cinco

fases principais:
 O compartilhamento do conhecimento tcito;

A criao de conceitos;

A justificao dos conceitos;

A construo de um arqutipo e;

A difuso interativa do conhecimento.

O compartilhamento do conhecimento tcito corresponde, aproximadamente, ao

processo de socializao, quando os indivduos compartilham o conhecimento interno que
possuem por toda a empresa (NONAKA, 1997).

Na segunda fase, o conhecimento tcito compartilhado convertido em conhecimento

explcito, na forma de um novo conceito, num processo semelhante externalizao
(NONAKA, 1997).

Na terceira fase, o novo conceito precisa ser justificado, e quando a empresa

determina se realmente vale a pena perseguir o novo conceito (NONAKA, 1997).

Caso a deciso de prosseguir seja positiva, o conceito convertido em um arqutipo,

que pode assumir a forma de um prottipo de um produto, uma nova campanha de marketing,
a descrio de um novo servio ou um sistema gerencial inovador, por exemplo (NONAKA,
1997).

Por ltimo, o conhecimento compartilhado entre os membros da empresa e at com

componentes externos, como clientes, parceiros, universidades (NONAKA, 1997).

1.5.2.4 Desempenho de Empresas na Sociedade do Conhecimento

Na sociedade do conhecimento o desempenho das empresas depender principalmente

dos seguintes fatores (NONAKA, 1997; PEPPERS & ROGERS GROUP, 2004):

Conhecimento da empresa sobre cada cliente, seu perfil, seu histrico transacional e
de relacionamento, suas necessidades, preferncias e anseios, e o seu valor
estratgico para a empresa (PEPPERS & ROGERS GROUP, 2004).
 A eficincia com que a empresa transformar idias de seus colaboradores
(NONAKA 1997) e relacionamentos em experincias teis e prazerosas para seus
clientes (PEPPERS & ROGERS GROUP, 2004).

Welch (2001), ao se referir s fontes de vantagem competitiva da empresa General

Electric, chega a afirmar que:

Ns temos somente duas fontes de vantagem competitiva da empresa para o prximo

sculo: a capacidade de aprender mais sobre nossos clientes mais rpido do que
nossos concorrentes, e a capacidade de transformar esse conhecimento em aes
mais rpido do que nossos concorrentes.

O campo da gesto do conhecimento se estende a diversos campos de estudo

correlatos, a exemplo da gesto do relacionamento com clientes, que aborda com maior
profundidade o processo de gerao de conhecimento sobre o cliente.
 REFERNCIAS

AAKER. David A. Administrao estratgica de mercado. 5. ed. Porto Alegre: Bookman,

2001.

BARNEY, Jay B.; HESTERLY, William S. Administrao estratgica e vantagem

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ESTRATGIA competitiva. Autoria: Michael Porter. Edio Brasileira: MindQuest

Multimedia. Produtora: Harvard Business School Video, 1996. 2 videocassetes (146 min.),
VHS, son., color. Legendado. Port.

HARRISON, Jeffrey S. Administrao estratgica de recursos e relacionamentos. 1. ed.

Porto Alegre: Bookman, 2005.

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgia: um

roteiro pela selva do planejamento estratgico. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2000.

NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de conhecimento na empresa: como as

empresas japonesas geram a dinmica da inovao. 11. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da

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PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho

superior. 11. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998.

VASCONCELLOS FILHO, Paulo de; PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo estratgias

para competir no sculo XXI. 1. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

WELCH, Jack; BYRNE, John A. Jack definitivo: segredos do executivo do sculo. 1. ed. Rio
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WRIGHT, Peter L.; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administrao estratgica:
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