PLANEACIN
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De acuerdo al tamao de la La planeacin debe ser
organizacin, se crean las funciones un proceso formal
de planeacin; para la nacin, el aunque la compaa
sea pequea; esto le
Departamento Nacional de
garantiza un mejor
Planeacin -DNP, funciona como desempeo dentro del
organismo asesor del gobierno, se medio en donde acta.
puede afirmar que es ms
importante que un ministerio, ya que
es all donde se fijan las metas y
objetivos del gobernante de turno
para conocer el alcance de su
programa de gobierno. As mismo
en un municipio, el jefe de
planeacin puede ser un ingeniero
dedicado a establecer las
prioridades de ste para que el
alcalde estructure su plan de accin.
Planes Estratgicos:
Planes operacionales:
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Es conveniente aclarar que algunos
autores plantean las metas como
planes estratgicos y los objetivos
como planes operacionales, es
decir, las metas son las generales y
los objetivos son los especficos.
Otros aseguran lo contrario. En
este documento, se designa, las
metas en el largo plazo y los
objetivos como parte de las metas.
MEDIANO
PLANES CORTO PLAZO LARGO PLAZO
PLAZO
Menos de un
PLAZO Entre 1 y 5 aos Ms de 5 aos
ao
Planes especficos:
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Cuando hay un alto grado de incertidumbre, que requiere de
administracin para mantener la flexibilidad y as responder a los
cambios inesperados, entonces, en este caso se prefieren los
planes direccionales.
Planes direccionales
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Identificar la situacin actual: se debe
definir cual es la distancia que separa a la
organizacin o unidad, del logro de sus #2
metas y objetivos, establecer que
recursos disponibles tiene la organizacin
para alcanzarlas. Despus de analizar el
estado actual puede trazarse los planes
para describir el progreso ulterior. La
comunicacin al interior de la organizacin
debe estar abierta y receptiva a cualquier
informacin que sea necesaria evaluar, en
especial datos relacionados con el rea
financiera, mercadeo, recursos humanos y
tcnicos, entre otros.
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Los gerentes que elaboran planes Un aspecto importante
pero que no los ponen en prctica de la planeacin es la
estn perdiendo el tiempo. Las toma de decisiones,
ideas que no se acompaan de proceso que consiste
en desarrollar y
formas bien definidas para utilizarlas seleccionar un curso
no tienen ningn efecto prctico. de accin para
resolver un problema
La funcin de planear no se acaba concreto.
con el plan, debe ejecutarse para
tener xito. Si los planes requieren
modificaciones para realizarlos es
necesario hacer una replaneacin,
hacer los ajustes necesarios y
continuar con el proceso, pero
siempre con el propsito de poner
en prctica.
Supervivencia
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& El producto: Una organizacin que no
se diversifica, nace, crece, se estanca
y muere con su producto o servicio.
Dura lo que dura su producto.
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Utilidades
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Crecimiento
El crecimiento de la organizacin
valoriza al gerente en varios
aspectos: aumenta su status social
asocindolo con una empresa
dinmica y por transferencia de
identidad lo convierte rpidamente
en el ejecutivo estrella de la
organizacin.
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Tambin se puede clasificar el
crecimiento de acuerdo a la
ubicacin:
C Crecimiento interno: el
crecimiento obtenido por la
reinversin de los recursos
disponibles en la organizacin.
Se puede lograr el crecimiento
interno por la explotacin de los
productos actuales de la
organizacin o por la
diversificacin de nuevos
productos o mercados.
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Difcilmente se pueden realizar
planes de desarrollo realistas, si no PLAN
se han identificado, formulado y
evaluado sus correspondientes
proyectos. Por otra parte la mejor
manera de formular y evaluar
proyectos es considerndolos dentro
del marco de referencia de un plan.
PROYECTOS
Una forma de abordar el problema de la planificacin es el
siguiente:
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Los planes elaborados en las
distintas reas, con este enfoque
directo, se podr integrar con el
fin de dar paso a planes
sectoriales y darn origen al plan
general.
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FIGURA 4. Suposiciones de la teora X y la teora Y
TEORA X TEORA Y
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En 1970 Drucker define las tareas
mayores de la direccin como:
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La propuesta es la integracin del
personal de la alta gerencia con los APO
dems niveles de la organizacin,
ayudar a todo el personal a fijar
objetivos que estn alineados con
las metas de la organizacin para
luego hacer una evaluacin del
desempeo de todos los
trabajadores con respecto al
objetivo fijado. El propsito
fundamental de la
El proceso para adoptar un modelo APO, es conseguir
de APO se ve en la figura 5. una operacin
eficiente de toda la
organizacin
El proceso para implementar esta mediante la operacin
metodologa tericamente es e integracin
sencillo, pero es de anotar que en la satisfactoria de todas
prctica se necesita una gran sus partes.
colaboracin por parte de todo el
personal de la organizacin.
PASO 1. PASO 2.
COMPROMISO Y EFICAZ
DIRECCIN PLANEACIN
PASO 4.
AUTONOMA
PASO 5.
PASO 3. EVALUACIN
OBJETIVO
PERIDICA
INDIVIDUAL
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El primer paso es comprometer a
todos los niveles de la organizacin
con la implementacin del sistema,
es decir, que exista una adhesin
total por parte de todos los
colaboradores al mtodo; si no se
logra participacin general es
posible que fracase su aplicacin.
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Se resalta, que los resultados que
se evalan deben ser medibles
cuantitativamente, por ejemplo,
Produccin por unidad de tiempo,
Porcentaje de entregas; y
cualitativamente, motivacin de los
colaboradores, satisfaccin del
cliente.
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2.5 PLANEACIN ESTRATEGICA
Mi tctica es
mirarte
aprender como sos
quererte como sos
mi tctica es
hablarte
y escucharte
construir con palabras
un puente indestructible
mi tctica es
quedarme en tu recuerdo
no se como ni con que pretexto
pero quedarme en vos
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mi tctica es
ser franco
y saber que sos franca
y que no nos vendamos
simulacros
para que entre los dos
no haya teln
ni abismos
mi estrategia es
en cambio
ms profunda y ms simple
mi estrategia es
que un da cualquiera
no s como ni con que pretexto
por fn me necesites
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G Escuela Norteamericana: Enfoca
los problemas de planeacin
estratgica, como un conflicto de
equilibrio competitivo.
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Las debilidades son aspectos internos que no garantizan el
efectivo logro de los objetivos, ni el xito en una eventual
confrontacin con la competencia.
Las fortalezas se entienden como aspectos internos de la
compaa que evaluados comparativamente, permiten advertir un
buen desempeo de stos frente a la competencia o las
adversidades del medio.
Las oportunidades son campos atractivos para la accin de la
compaa y para explotar una ventaja competitiva.
Las amenazas son el resultado de un anlisis de los retos
presentados por el medio.
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Otra Herramienta es la matrz de
portafolio de sectores estratgicos,
desarrollada en los aos sesenta
por el Boston Consulting Group.
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FIGURA 7. Matriz del grupo consultor de Boston
CRECIMIENTO
DEL NEGOCIO
ALTO
?
BAJO
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La experiencia de varias
organizaciones, y la contribucin de
otras compaas consultoras, en
particular McKinsey, plantean que el
crecimiento del negocio es un solo
indicador de algo ms general e
importante: el atractivo de la
industria. Es verdad, un negocio
puede estar creciendo a una tasa
muy alta, pero eso no significa que La planeacin
necesariamente las cosas vayan por estratgica hace uso
elevado de herramientas
un buen camino ni que la empresa prospectivas, debe
deba participar en el negocio. Por planear escenarios
otro parte, clasificar como alto o futuros, es decir, elevar
bajo el posible atractivo del negocio el impacto de su misin y
es muy rgido, entonces se plantea sus objetivos frente a las
oportunidades y
introducir un valor medio. amenazas que se
prevean.
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FIGURA 8. Matriz de la General Electric
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA O
SECTOR
Innovar en el
ALTO Expansin Reestructurar
producto
Innovar en el
MEDIO Diversificar Liquidar
mercado
FORTALEZA DE
LA
ORGANIZACIN
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El modelo brinda una recopilacin de los factores clave a los que
los gerentes deben prestar especial atencin:
Estructura
(structure)
Estrategia Sistemas
(strategy) (systems)
Metas de
orden superior
(superordinate
goals)
Habilidades Estilo
(skills) (style)
Personal
(staff)
2.6 PROSPECTIVA
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La prospectiva se preocupa de
brindar alternativas de futuros
posibles (futuribles) en lugar de dar
respuesta directa a las preguntas: La prospectiva se
preocupa de brindar
que suceder maana?, Qu nos alternativas de futuros
deparar el futuro, entre otras. posibles (futuribles)
Adems, las alternativas de futuro
que provee no se valoran por lo
preciso de su cumplimiento sino por
la capacidad de poner en marcha
nuestros recursos en pos de esos
objetivos.
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La prospectiva tiene su origen en la toma de conciencia de que el
porvenir es producto a la vez de determinismo y de la libertad, lo
que se padece en el futuro es consecuencia de las acciones
pasadas y tambin de los fenmenos naturales imprevisibles, por
el contrario, el presente se explica por las acciones deseadas.
En otras palabras, el futuro no se explica nicamente por el
pasado, sino tambin por la imagen del futuro que se imprime en
el presente (Godet 1989).
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Adems permite aportar una serie
de elementos a los procesos de
toma de decisiones, y algo muy
importante, permite estar de
acuerdo en forma concertada con el
fin de alcanzar el futuro deseado.
Por lo tanto requiere y genera
actitudes realistas, creativas y
constructivas hacia el futuro.
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Se destacan dos cosas, primero,
para la prospectiva, los elementos
cualitativos pueden ser
determinantes, pues de algn modo
estn ms cercanos a la realidad, y
segundo, es un enfoque
eminentemente participativo, porque
parte de la necesidad de encontrar
una visin compartida del futuro,
obligando a los participantes a
valorar lo que cada uno hace, y los
efectos que las acciones tomadas
tendrn sobre la realidad.
Un atributo importante de la
prospectiva es un enfoque dinmico.
Su inters se centra en la evolucin,
el cambio y la dinmica de los
sistemas sociales. Asume que
todas las variables cualitativas estn No se busca adivinar o
relacionadas de forma dinmica exclusivamente disear
entre ellas. el futuro, la prospectiva,
como actitud para la
accin, irrumpe como
Se debe considerar que la una fuente energtica de
multiplicidad del futuro se explica pensamiento, de
por la libertad del hombre. Del creacin y de actividad
abanico de futuros probables que pretende
bosquejados, que uno de ellos sea construirlo.
el que se lleve a cabo depender
slo de lo que el hombre haga o
deje de hacer. En opinin de F.
Charles (1977), la prospectiva
concibe el futuro como La
dimensin de la posibilidad, la
hiptesis y el proyecto.
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La Prospectiva como elemento clave de la planeacin:
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La metodologa prospectiva consta de 4 fases:
1. Fase Normativa
2. Fase Definicional
3. Fase de
Confrontacin
4. Fase de la
Determinacin
Estratgica
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Slo queda aclarar cun lejos en el tiempo est el horizonte
prospectivo. No hay reglas para determinar el horizonte temporal,
la mayora de los autores indican que el perodo mnimo debe ser
aquel que permita amortizar los saltos econmicos.
Es un conjunto de tcnicas
analticas adecuadas para resolver
las incertidumbres que enfrentan los
gerentes. As definen la
Administracin Proactiva, Lome C.
Plunkett y Guy A. Hale, los autores
del libro Administracin Proactiva,
Tcnicas y Modelos para el
Desarrollo Ejecutivo.
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Anlisis de Planificacin: Es quizs el recurso principal del
gerente proactivo. Se trata de cambiar la pregunta Ahora que
hago? por la pregunta Qu hago para que todo funcione?
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