Inovao e contexto

Prof. Reivle Melo

2012
Aprender descobrir o que j se
sabe. Praticar demonstrar o que se
sabe. Ensinar lembrar aos outros
que eles sabem tanto quanto voc.
Todos so alunos, professores e
praticantes.

Richard Bach
CONTEXTO DA INOVAO

Peter Drucker
A era da descontinuidade -

A velocidade das mudanas e das

descobertas
ultrapassa nossa capacidade de
nos mantermos atualizados
Criar valor
 INOVAO - NECESSIDADE X REALIDADE

A inovao tem sido abordada de maneira informal e os lderes carecem de confiana em suas decises
sobre inovao;

A inovao ainda se caracteriza como processo desordenado, difcil de mensurar e difcil de administrar.

Apresenta-se em vrios formatos: inovao de modelos de negcios, de processos, de mercado, de cliente-

alvo.

Qual o segredo do sucesso empresarial?

Saber usar o COP
Saber usar o DOP

INFORMAO
REVELADORA

Adaptado do livro A Bblia da Inovao Philip Kotler

INOVAO BEM SUCEDIDA - CONDIES

Ambiente Interno Apropriado

As organizaes inovadoras encorajam a
participao na tomada de deciso, na soluo de
problemas e no pensamento criativo

Tm forma fluida e orgnica em lugar de um estilo

rgido e mecanicista;

Tm polticas ou diretrizes em lugar de regras,

mantendo essas ltimas ao mnimo;

Tm boas comunicaes internas, mais no estilo

verbal-oral do que por documentos

Adaptado do livro Liderana para a Inovao John Adair

 Investigao Apreciativa (IA)
O QUE ?

uma filosofia e metodologia que permite envolver coraes, mentes e almas humanas,
favorecendo uma ao coletiva e inovadora.

Descendente e herdeira da viso de Maslow sobre uma cincia social positiva.

, portanto, uma abordagem de desenvolvimento e transformao organizacional inovadora.

Paradigma de evoluo consciente acionado para as realidades do novo sculo.

Proposta ousada que rompe os paradigmas tradicionais de planejamento estratgico, onde

somente participa o topo da organizao.

Cria uma disciplina de pensamento sobre um passado de sucesso, transformando sonhos

em potencialidades.

Uma metodologia que assume a ideia de construo social da realidade, cujas intervenes
abrem caminhos investigao, imaginao, inovao.
A Liberao do Poder
LIBERDADE PARA SER RECONHECIDO EM UMA RELAO

A IA interrompe o ciclo de despersonalizao que mascara o sentimento de ser e

pertencer das pessoas construo de identidade nas relaes.

A IA no constri apenas relaes, mas tambm nivela o terreno e constri pontes

que atravessam as fronteiras do poder e da autoridade, ao abrir um espao genuno
comunicao.

LIBERDADE PARA SER OUVIDO

A escuta exige curiosidade sincera, empatia e interesse genunos.

LIBERDADE PARA SONHAR EM CONJUNTO

LIBERDADE PARA ESCOLHER CONTRIBUIR

A liberdade de escolha libera poder como tambm leva ao comprometimento e vontade de

aprender, tornando as pessoas criativas e determinadas.
Liderana para a inovao
Prof. Reivle Melo
2012
 Necessrio que os Lderes Adotem Premissas
Mudanas necessrias se iniciam no indivduo:
Desenvolver e adotar um preciso romper padres conhecidos
script de liderana
significa:

atuar como agente

Pessoas s se engajam quando alinhadas em
de transformao
torno de uma razo coletiva de existir
frente aos cenrios e
perspectivas do
mundo;
Trabalho em conjunto com
atuar focado na foco na inovao, disseminao e sustentabilidade
gerao de valor da transformao
para a sociedade e
para o cliente, a
partir das pessoas. Engajamento e comprometimento de todos
atravs da comunicao dos benefcios do futuro

Liderana estratgica de pessoas - combinar, de maneira significativa, valores individuais (motivaes),

valores coletivos, competncias e esforos com vistas consecuo de propsitos estratgicos
explcitos e compartilhados.
EDGAR SCHEIN
SOBREVIVNCIA E APRENDIZAGEM -

TRANSIES PSICOLGICAS
fundamental reduzir a ansiedade que envolve
Sentidas subjetivamente pelas pessoas as mudanas pela criao de segurana
.. psicolgica

Comportamento Fomentar o nmero de intervenes/

criao de ambiente favorvel

Preocupaes Um Olhar sobre a Subjetividade

Experincias/ A subjetividade
o mundo interno do sujeito,
aprendizados no qual esto presentes
a racionalidade,
Sentimentos as emoes,
os sentimentos,
Autoconceito as crenas e os valores.

Valores
 DIMENSES DA MUDANA INDIVIDUAL

LIDERANA
Evoluo da capacidade de influenciar sob confiana
conquistada e assertividade no posicionamento.

COMPORTAMENTAL
COGNITIVA

EDUCAO
Evoluo da conscincia Pensamento crtico
Autonomia x independncia = Interdependncia

HUMANISTA -
PSICODINMICA EXISTENCIALISTA
 PERSONALIDADE E MUDANA
Realistas Ativistas (perspicazes
extrovertidos) tendero a dispor
energia e entusiasmo para que as
mudanas aconteam;
Inovadores ativistas (intuitivos
extrovertidos) desejaro passar
para novas reas.
As pessoas gostam das
outras no pelo que
elas so, mas pelo que
nos fazem sentir
Realistas Ponderados (perspicazes
introvertidos) ser um grupo de pessoas
Para aceitar de boa vontade a
cauteloso e cuidadoso em relao
direo de um outro, mudana;
precisamos sentir que bom
fazer isto.
Introvertidos Ponderados
(introvertidos intuitivos) tendero a criar
conceitos que representem como as
coisas deveriam ser;
SOBRE O INOVADOR
Inteligncia geral superior
Alto grau de autonomia, autossuficincia e sentido prprio
Pouca loquacidade ou gregarismo tendem a ser ambivertidos
Forte independncia de julgamento resilientes em vista das presses do grupo no
sentido da conformidade do pensamento
Podem parecer irrazoveis o homem razovel se adapta ao mundo: o irrazovel persiste em adaptar o
mundo a si mesmo. George Bernard Shaw
Vasta gama de interesses
Curiosidade constante e capacidade de observao. Geralmente bons ouvintes.
Dedicao e comprometimento com o trabalho duro
Vive mais perto do seu prprio subconsciente intuies, imaginao, fantasias,
devaneios.
Capaz de manter muitas ideias juntas Sntese mais produtiva
Procuram caractersticas compatveis nos gestores e no ambiente organizacional

Adaptado do livro Liderana para a Inovao John Adair

 PRINCPIOS BSICOS M 3.0
Desenvolver sensibilidade
As pessoas s apoiam o que elas para reconhecer as pessoas
prprias criam: elas precisam ter mais aventureiras e de
oportunidades de contribuir com suas pensamento mais
ideias e, ao final, ver o que foi criado independente;
Autonomia.

As pessoas agem de maneira

responsvel quando se importam com o
que fazem. Para isso, preciso que
estejam em ambientes onde se sentem
bem cuidadas, bem-vindas e onde
percebam que os outros confiam nelas.

Os gestores/lderes devem aprender a

evitar descer para ajudar a executar.
Devem, sim, trazer sua equipe para
ajudar a gerenciar: > N de pessoas
gerenciando. Lembrar que todos tm algum
potencial para a criatividade, mas h
Atentar para o pblico mais empirista mais
pessoas claramente mais criativas que
prontos a experimentar, menos bagagem
mental em forma de preconceitos ou outras.
pressupostos. Os melhores homens nada mais so do que
homens que do o melhor de si

Material de responsabilidade da professora Reivle Mano Nascimento

INOVAO BEM SUCEDIDA - CONDIES

Motivao
O gestor-lder precisa entender o que os indivduos criativos ou inovadores pensam e o
que querem

Expectativas das Pessoas Criativas Liderana Criativa

Reconhecimento e Valorizao Disposio a aceitar riscos
necessidade especial de encorajamento e A capacidade de trabalhar com ideias
valorizao inacabadas
Liberdade para trabalhar em reas de Uma disposio para transgredir regras
interesse / aptido Capacidade para agir/reagir
Contato com colegas / pessoas estimulantes rapidamente
Estmulo a assumir riscos Entusiasmo pessoal

Regra do meio a meio

50% da motivao intrnseca ao ser humano necessidades
subjetivas, impulsos e valores;

50% da motivao extrnseca ao ser humano dependem do

ambiente, especialmente a liderana nele encontrada.

Adaptado do livro Liderana para a Inovao John Adair

 Motivao Comprometimento Participao
DC : HI : $
Tipos De Incentivo
Tangveis R
E
Dinheiro T + Poder
Pagamento
R
Dependentes
mensal, Autonomia
Aumento salarial, I
Bnus mensais B
especiais;
Aes da Empresa U
Percentual das I
vendas
Benefcios
Marginais Frustrados

O
CONTRIBUIO + Odile Benoit
A eficcia do dinheiro como motivador depende do valor relativo do prmio e como se relaciona
com as realizaes.

Estudo recente da Makinsey & Company

Incentivos no financeiros apreciados acima de todos os outros:
Reconhecimento da alta direo
Senso de liderana produzido pelo reconhecimento formal de ser inovador
Oportunidade de liderar novos projetos e equipes como prmio pela inovao
 A MOTIVAO SEGUNDO DRUCKER

PESQUISA: O que voc acha que os trabalhadores desejam?

Conviver com pessoas que me tratem com respeito.

Fazer coisas interessantes juntos.
Reconhecimento pelas aes de cooperao.
Oportunidade de desenvolver habilidades.
Ter espao para trocas de ideias: ter pessoas que ouvem se voc tem ideias sobre como fazer melhor as
coisas.
Oportunidade para pensar por mim mesmo, em vez de apenas executar instrues.
Ver os resultados do meu trabalho.
Trabalhar para pessoas reconhecidas.
Trabalho desafiador.
Sentir-me informado sobre o que est acontecendo.
Segurana na relao.
Alta troca afetiva
Bons benefcios
valer a pena
 Cinco Prticas e Dez Compromissos

Desafiar o Processo
Busca de Oportunidades
Experimentar e Assumir Riscos

Encorajar o Corao
Inspirar uma Viso Compartilhada
Reconhecer Contribuies Individuais
Comemorar as Realizaes Pressentir o Futuro
Recrutar Outras Pessoas
Lder
Inovador

Modelar o Caminho Capacitar os Outros para Agir

Dar o Exemplo Fomentar a Colaborao

Planejar pequenas Vitrias Fortalecer os Outros

INOVAO NA GESTO
ENVOLVE E
COMPROMETE
Deixa claros os objetivos e
obtm o compromisso das
Definio
pessoas.
Modela o Caminho
Constri entendimento
sobre a viso e os
valores da organizao,
sua inter-relao com o
trabalho e com os
interesses de cada um.
Comportamentos-referncia
Envolve as pessoas no
desdobramento e na
implantao da
estratgia, criando
confiana e
comprometimento.
Demonstra coerncia
entre o que define e
realiza, tornando-se um
exemplo a ser seguido.
FAZ ACONTECER INOVA
Define expectativas de Atenta para e l os sinais do
resultados superiores, macrossistema e cria um
transforma-as em desafio ambiente interno propcio
motivador e assegura a inovao.
entrega. Desafia e Inspira
Capacita e Encoraja
Envolve as pessoas no Gera um ambiente
processo de deciso, motivador, que favorea
gerando o debate de ideias entre
responsabilidade. as pessoas e o trabalho
em equipe.
Inspira, estimula e
prepara as pessoas para Interpreta e usa o meio
superarem desafios. externo como fonte
permanente de inputs
Monitora e analisa o
para a inovao e a
desempenho do negcio
transformao.
constantemente com a
equipe e os parceiros e Promove o movimento
corrige desvios. sistmico e a integrao
de diferentes equipes e
Reconhecer Contribuies
parceiros de negcio.
Individuais e comemora as
Realizaes
 LIDERANA A ARTE DE MOBILIZAR OS OUTROS PARA QUE ESTES QUEIRAM
LUTAR POR ASPIRAES COMPARTILHADAS.
Kouzes e Posner

O indivduo deve ser tratado como maior para ser autnomo e deve viver plenamente suas
emoes no exerccio do papel profissional.

Emmanuel Kant
A cultura de
aprendizagem/inovao prope:
Algum, em algum lugar, tem uma
ideia melhor e a compulso
descobrir quem a tem, aprend-la e
coloc-la em ao Rpido.
Robert Redford.

O que Bill Gates diria:

Pessoas espertas, em qualquer lugar da
empresa, deveriam ter o poder de guiar
uma iniciativa.
Cinco Desafios / Disfunes de uma Equipe

Foco
Status e Ego
nos
RESULTADOS

Assumir
RESPONSABILIDADE
Padres baixos

Obter Ambiguidade
COMPROMETIMENTO
Harmonia
Estimular
CONFLITO
Artificial

Construir Invulnerabilidade
CONFIANA
Cinco Disfunes de Uma Equipe
1. A primeira disfuno uma ausncia de confiana entre os membros da equipe. Em essncia, a origem
disso est na falta de disponibilidade para se mostrar vulnervel dentro do grupo. Os membros da
equipe que no so genuinamente abertos uns com os outros em relao a seus erros e pontos fracos,
tornam impossvel construir as bases para a confiana.

2. Esse fracasso em construir a confiana danoso porque d o tom para a segunda disfuno: medo do
conflito. As equipes nas quais no existe confiana so incapazes de se envolver no debate de ideias
apaixonado e sem censura. Em vez disso, os integrantes recorrem a discusses veladas e comentrios
reservados.
3. A falta de conflito saudvel um problema porque garante a terceira disfuno de uma equipe: a falta de
comprometimento. Sem poder colocar abertamente suas opinies durante o debate apaixonado e
aberto, os membros da equipe raramente se que o fazem aceitam as decises e se comprometem
com elas, ainda que finjam concordar durante as reunies.

4. Em funo da falta de comprometimento real e aceitao, os membros da equipe desenvolvem o hbito

de evitar a responsabilidade, que a quarta disfuno. Sem se comprometerem com um claro plano de
ao, at as pessoas mais focadas e motivadas costumam hesitar na hora de chamar a ateno de seus
colegas em relao a atitudes e comportamentos que paream contraproducentes e afetam o bem-estar
da equipe.
5. O fracasso em chamar uns aos outros a responsabilidade cria o ambiente propcio para que floresa a
quinta disfuno: falta de ateno aos resultados. Ela ocorre quando os membros da equipe colocam
suas necessidades individuais (como ego, desenvolvimento de carreira ou reconhecimento), ou mesmo
as necessidades de suas vises, acima das metas da equipe.
Contexto capacitante
Prof. Reivle Melo
2012
 INOVAO E SINCRONISMO ORGANIZACIONAL

Descentralizao/ autonomia/ O alinhamento estratgico:

empowerment/ accountability
Toda evoluo da
ESTRATEGIA estratgia implica uma
evoluo da cultura e uma
evoluo da organizao

INOVAO COMO DISCIPLINA

DA
ADMINISTRAO

CULTURA
ESTRUTURA SISTEMAS IDENTIDADE
PROCESSOS LIDERANA

Novos centros de responsabilidade Team building, reforando

com objetivos/ meios e sistemas de engajamento e orientao para
acompanhamento objetivos
UM NOVO LDER PARA UM NOVO FUNCIONRIO

Diversidade e multiplicidade de trabalhadores do conhecimento

Busca de sinergia (trabalhar com grupos / equipes)

Relao adulto X adulto maturidade/reciprocidade:

DE: PARA:
Passividade Participao

Dependncia Interdependncia

Subordinao Compartilhamento e questionamento

Indiferena Conscincia (Auto e Alter)

EXIGNCIAS DIRECIONADAS AOS GESTORES:
LIDERANA

Gestores/lideres respondendo mais sistemicamente e

produzindo com mais agilidade.

Gestores/lderes estimulando a autonomia de seus

colaboradores.

Gestores/lderes mais prximos da equipe e cada vez

mais alinhados ao negcio.

Gestores/lderes cada vez mais interessados em

aprender a entender de gente.
 A maioria de ns quer lderes que sejam honestos,
com viso, inspiradores e competentes. Queremos
lderes que tenham credibilidade e senso de direo.

Stephen Covey
 CONTEXTO CAPACITANTE PARA MUDANAS

So as condies favorveis que devem ser criadas pela

organizao para favorecer o compartilhamento, a
aprendizagem, as ideias e inovaes, o erro honesto e a
soluo colaborativa de problemas.

Rivadvia C. de Alvarenga Neto

 CICLO DE GESTO DE PESSOAS
Construir equipes de alta performance, promover o
GESTO DE
desenvolvimento e reconhecer contribuies individuais e
PESSOAS
coletivas.
Cria equipes de alta performance, atravs da correta identificao
Seleo e
das competncias das pessoas e de seu alinhamento com os
Alocao de
valores da empresa, atribuindo responsabilidades de acordo com
Pessoas
esses perfis.
Orienta seus liderados para utilizao plena de suas
competncias de domnio e promove aes para
Desenvolvimento
desenvolvimento daquelas que requerem aprimoramento, criando
de pessoas
oportunidades para melhoria de performance e evolues de
carreira.
Analisa o desempenho de seus liderados regularmente,
Avaliao e
transmitindo-lhes de forma clara e construtiva os pontos de
feedback
melhoria e incentivando os progressos alcanados.

Pratica o reconhecimento das contribuies diferenciadas das

Motivao e
pessoas e equipes, estimulando positivamente a motivao e
Reconhecimento
criando um clima favorvel ao alto desempenho.
AS PESSOAS ENGAJAM-SE QUANDO...

Tm clareza do que esperado

delas.
Acreditam na idia.
Percebem que pra valer.
Tm conscincia de que so
capazes de fazer.
Sentem-se teis e importantes.
As relaes esto resolvidas.
Tm alada sobre os meios para
fazer acontecer.
Sentem que so reconhecidas.
CARACTERSTICAS DE UM CONTEXTO CAPACITANTE
INOVAO E MUDANAS

1. Presena de desafios e incmodos

2. Clima de confiana
- Coerncia entre discurso e prtica
- Respeito s diferenas de pessoas e pontos de vista
- Crena de que existe mais de uma verdade
- Valorizao do conhecimento e da competncia tcnica Estilos de
- Presena de feedback sistemtico liderana
- Foco nos pontos fortes
- Disponibilidade para ensinar, compartilhar e conviver

- Disponibilidade e vontade de aprender por parte de todos.

- Capacidade e coragem para questionar (estimular o pensamento crtico)
- Senso de responsabilidade pelas consequncias dos atos e decises
- Curiosidade pelos resultados e mudanas estratgico-organizacionais e tecnolgicas
- Receptividade s divergncias e questionamentos
- Ambiente livre de censura e pr-julgamentos ambiente motivador
- Certeza de que o erro pode ser fonte de aprendizagem

-
 GESTO DOS PROCESSOS DE INOVAO

HABILI- RECOM- RECUR- PLANO INOVAO

viso DADES PENSAS SOS de AO
MUDANA

HABILI- RECOM- RECUR- PLANO CONFU-

DADES PENSAS SOS de AO SO

RECOM- RECUR- PLANO ANSIE-

viso PENSAS SOS de AO DADE
HABILI-
viso RECUR- PLANO FRUSTRA-
DADES SOS de AO O

HABILI- RECOM-
viso DADES PENSAS
PLANO LENTI-
de AO DO

HABILI- RECOM- RECUR- INDE-

viso DADES PENSAS SOS CISO
 A Conversao como Processo Essencial:
Co-Criando Valores Empresariais e Sociais
Na nova economia, administrar exige
no apenas uma mudana de
programas, mas mudana de atitude
mental... As conversaes so o modo
pelo qual os trabalhadores descobrem o
que sabem, compartilham-no com seus
colegas e, no processo, criam novo
conhecimento para a organizao.
Na nova economia, as conversaes so
a forma mais importante de trabalhar.

Alan Webber, Harvard Business Review

SCHEIN CULTURA DE APRENDIZAGEM
 RH E O SINCRONISMO ORGANIZACIONAL
METODOLOGIAS ORGANIZAO DE APRENDIZAGEM

Conhecimento tcito em Conhecimento explcito

SOCIALIZAO EXTERNALIZAO
Conhecimento Conhecimento Conceitual
Conhecimento Compartilhado
tcito

1 2
do
4 3

Conhecimento INTERNALIZAO COMBINAO

explcito Conhecimento Conhecimento
Operacional Sistmico

Ikujiro Nonaka
Aprender fazendo
 Soluo de Problemas x Investigao Apreciativa
Transio
COMO REUNIR O POTENCIAL CRIATIVO DE TODOS OS FUNCIONRIOS EM PROL DA TRANSFORMAO DA ORGANIZAO?

Soluo de Problemas Investigao Apreciativa

Identificar um problema. Valorariza o que h de melhor

Anlise das causas. Visualizando o que poderia ser.

Comunicao
No ignorar de significado
os problemas Anlise e possveis solues. Dialogando sobre o que - nfase em
, abord-los deveria ser. metforas e
por outro narrativas.
ngulo - NP
Planejamento de ao
(tratamento). Presuno bsica: uma
organizao um mistrio a
Presuno bsica: uma ser aceito
organizao um problema a
ser resolvido

Praticar a arte de fazer perguntas invariavelmente positivas que

fortaleam a capacidade do sistema para assimilar, prever e ressaltar o
potencial criativo/positivo.
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM NO TRABALHO

Comunidade de Aprendizagem

Frum de Aprendizagem

On the Job Training

Coaching em grupo

Agenda de Aprendizagem

Coaching tcnico
RH estratgico
Prof. Reivle Melo
2012
Os desafios enfrentados pelas empresas na era do capital humano demandam
capacidades organizacionais que somente o profissional de Recursos Humanos
disposto a ir alm das funes tradicionais, com novo papel, poder enfrentar
com xito.

A profisso de RH vem migrando para o centro

estratgico das organizaes.
As prticas de RH so processos organizacionais que podem ampliar as

competncias individuais e as capacidades organizacionais .

Dave Ulrich
 RECURSOS HUMANOS ESTRATGICOS

FOCO
Gerenciamento global
Capacidades organizacionais,
Realinhamento cultural,
Capital Intelectual (atrao, reteno e mensurao da competncia e do
capital intelectual)
Gesto do Conhecimento
Alterar os processos de mensurao da empresa

Centrado em resultados com novos padres de

comportamentos
 PENSANDO O CENRIO FUTURO
A. PARA ONDE VAMOS? B. EM QUE NOS DESENVOLVER? C. COMO FAREMOS ISSO?
(Questes que teremos de enfrentar) (Conhecimentos/ competncias/ valores) (Plano de Ao Fase 1)

1. Quem ser nosso cliente e quais

suas principais demandas?

1. Como atuaro nossos maiores

competidores?

1. O que ir garantir o padro de

crescimento e sobrevivncia do
negcio?
O NOVO DESAFIO PARA A COMPETITIVIDADE - RH

Os gerentes e profissionais de RH devem constantemente buscar as

capacidades necessrias ao sucesso.
1. Que capacidades existem atualmente dentro da empresa?
2. Quais as necessidades para o sucesso futuro da empresa?
3. Como podemos ajustar as capacidades s estratgias empresariais?
4. Como devemos conceber prticas de RH para criar as capacidades
necessrias?
5. Como podemos mensurar a concluso das capacidades necessrias?
 DEFINIO DOS PAPIS DE RH

DE PAPEL/FUNO RESULTADO METFORA ATIVIDADE

Ajuste das
PARA
Estratgias de
Operacional Administrao de
Execuo da PARCEIRO RH Estratgia
estratgias de
estratgia ESTRATGICO Empresarial: Estratgico
Recursos Humanos
Quantitativo Diagnstico
Organizacional Qualitativo
Policiamento
Construo de
Reengenharia Parceria
Curto Prazo Administrao da
infra-estrutura da
uma infra - ESPECIALISTA
dos Processos

empresa
estrutura ADMINISTRATIVO
de Organizao:
Servios em Curto Prazo
Administrativo eficiente
comum
Longo Prazo
Voltado Funo
Ouvir e Consultivo

Foco Interno Administrao da
Aumento do
envolvimento e DESENVOLVE-
responder aos
funcionrios:
contribuio dos
capacidade dos DOR DOS Prover recursos Voltado ao Negcio
Reativo funcionrios
funcionrios FUNCIONRIOS aos
funcionrios Preventivo
Foco = Atividade
Gerir a Foco nas Solues
transformao e
Administrao da Criao de uma
AGENTE DE a mudana:
transformao e da organizao
MUDANAS Assegurar
mudana renovada
capacidade de
mudana

Fonte: ULRICH, Dave. Os Campees de Recursos Humanos, 1998.