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C U R S O

T C N IC O

T C N IC O E M
E L E T R N IC A E ta p a 3
C u r s o T c n ic o
T C N IC O E M
E L E T R N IC A
E ta p a 3

P R O F E S S O R E S O R G A N IZ A D O R E S
D E C O N T E D O

G u ilh e r m e F r a n c is c o d a S ilv a
J o o P a u lo R e s e n d e R o s a
L a n a P a u la R ic o tta N e ry
L u c ia n o M a c h a d o T o m a z
M a rc o s L u iz d e A n d ra d e
C u r s o T c n ic o
T C N IC O E M
E L E T R N IC A
E ta p a 3

C O N T E D O S E S P E C F IC O S P G IN A

D is c ip lin a s P r o s s io n a l iz a n te s
O r g a n iz a e s e N o r m a s 6
A u to c a d 64
T e le c o m u n ic a e s 90
A u to m a o in d u s tr ia l 151
E l e t r n ic a d ig it a l 197
E le tr n ic a in d u s tr ia l 293
L a b o r a t r io a n a l g ic a 327
Cur so TCn iCo em
TCn iCo em eLeTr n iCa
eTaPa 3

o r gan izao
e n o r mas
Sumrio
INTRODUO................................................................................................................................................... 6

HISTRIA ......................................................................................................................................................... 8

TeORIASDe ADmINISTRAOe evOl UODOSSISTemASGeReNcIAIS...............................................17

OcONceITODe eSTRATGIA ........................................................................................................................19

Pl ANej AmeNTOe ADmINISTRAOeSTRATGIcA ..................................................................................21

Oel emeNTOHUmANONA ADmINISTRAOeSTRATGIcA ................................................................... 23

ADmINISTRAODOSPROceSSOSDe mUDANA .................................................................................... 26

or GAn iZAes e n or mAs


ADmINISTRAOeSTRATGIcA.................................................................................................................. 30

OPAPel DOFAcIl ITADOR.............................................................................................................................41

cONceITOSe vAl OReSDA GeSTODA QUAl IDADe .................................................................................43

NORmASReGUl AmeNTADORASDe SeGURANA e SADe NOTRABAl HO(N.R.) ................................. 47

e SADe NOTRABAl HOPORTURIO..........................................................................................................50

ATOINSeGURO: OQUe H PORDeTRSDISSO?........................................................................................56

INDOUm POUcOmAISAl m.......................................................................................................................59

Cur so TCn iCo em eLeTr n iCA - eTAPA 3


INTRODUO

Introduo Administrao
Os Primrdios da Administrao
Revoluo Industrial
Os Precursores da Teoria Administrativa

Introduo Administrao

Conceitos de Administrao
Conceitos de Organizao
Funes Administrativas
reas Funcionais de uma Organizao Moderna

As Cinco Variveis Bsicas da Teoria Geral de ADM

6
Fundao de Educao para
o Trabalho de Minas Gerais
or GAn iZAes e n or mAs

Cur so TCn iCo em eLeTr n iCA - eTAPA 3


Pr-Histria (1)

o Estgios de Diviso do Trabalho: Caa, Cermica


Uso do dedo polegar como diferencial evolutivo
Diviso por idade, sexo e classe
Distribuio equitativa de alimentos: papel do lder
Vasos Cermicos: especializao de comunidades em
torno das melhores fontes de barro

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Fundao de Educao para
o Trabalho de Minas Gerais
Pr-Histria (2)

o Estgios de Diviso do Trabalho:


Txteis e Metlicos
o Transio para agricultura: com peles animais mais escassas,
alguns especialistas desenvolveram tecidos a partir de l
o Excedentes da agricultura geravam escambo com os fabricantes
de armas e ferramentas de metal - primeiros especialistas
o Regies ricas em cobre no eram propcias agricultura:
indcios do surgimento de uma classe de artesos do metal
sustentados por agricultores

Idade Antiga (1)

or GAn iZAes e n or mAs


o Estgios da Diviso do Trabalho:
Unidades Agrcolas Irrigadas e Cidades

Irrigao: com os excedentes em alimentos, as primeiras


cidades se formaram
Vulnerabilidade dos agricultores demandava exrcitos
Surge o Estado: nobres, assessorados por sacerdotes
instrudos em matemtica e letras, organizavam e dirigiam a
economia a partir de um aparelho de Estado, constitudo por
funcionrios pblicos e escribas

Idade Antiga (2)

Estgios da Diviso do Trabalho: Comrcio e Artesos

o Surgem mercadores: distribuam e trocavam mercadorias


produzidas por terceiros
o Surgimento de artesos de cermica e metal, escribas, juizes,
mdicos e contadores e, na base da pirmide social, escravos.

Cur so TCn iCo em eLeTr n iCA - eTAPA 3


o Reproduo das relaes de trabalho por hereditariedade prevista
em lei
o Gesto de uma unidade agrcola na antiguidade

Idade Antiga (3)

Estgios da Diviso do Trabalho: Expanso e Grandes Projetos

Crescimento econmico, sofisticao de consumo e mercados


ampliados
Projetos de larga escala: a Grande Pirmide de Gizeh
O Construtor-mestre da pirmide:
o C.E.O. da Antigidade
Os Hebreus: Logstica de uma Nao Emergente (xodo, cap. 18, v. 13-
27)
Construes dos Gregos e Romanos: rede de estradas, aquedutos,
prdios monumentais, portos, faris.

Idade Mdia (1)

o Declnio e Estagnao da Diviso do Trabalho


Fragmentao poltica e social
A estabilizao da sociedade feudal
Surgimento da classe burguesa
Estrutura de classe: nobres, clrigos, trabalhadores livres e vassalos.
Aspectos da produo agrcola
As Coorporaes de Ofcio

Idade Mdia (2)

o Retomada do Processo de Diviso Intensa do Trabalho


A decadncia das Coorporaes de Ofcio

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Fundao de Educao para
o Trabalho de Minas Gerais
As Coorporaes de Mercadores
A ampliao dos mercados e os avanos na tecnologia
Empreendimentos de larga escala durante a Idade Mdia:
minas, castelos e catedrais.

Produo em Massa (1)

o Principais Elementos
Adam Smith e a Fbrica de Alfinetes
(A Riqueza das Naes, 1776)
Organizao dos Processos
Habilidade Individual
Qualidade, Quantidade

or GAn iZAes e n or mAs


Condies de Trabalho
Urbanizao
Diviso Internacional do Trabalho
Mquinas para fazer mquinas
Partes mecnicas intercambiveis
A linha de montagem
Henry Ford (1913)

Produo em Massa (2)

o Conseqncias
Diviso do trabalho menor operao possvel por indivduo;
Crescimento do nvel intermedirio de gesto: supervisores e gerentes
Crescimento do segundo escalo: psiclogos e administradores.
Mercados de consumo de massa: padronizao de hbitos de consumo.
Integrao dos pases latino-americanos e do sudeste asitico

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Cur so TCn iCo em eLeTr n iCA - eTAPA 3


Produo em Massa (3)

o A Proliferao dos Servios


Em 1700:
Agricultura > Indstria > Servios
Em 1950:
Servios > Indstria > Agricultura
Crescimento dos setores de suporte indstria
Crescimento das necessidades educacionais, de entretenimento e sade
Crescimento dos aparelhos governamentais

Automao (1)
o Principais Elementos
Automao = bens de capital mecanizados + processos flexveis +
sistemas de controle
CHIP: capacidade de feed-back
Produo flexvel:
ganhos de escala e de escopo
Computer Aided Design (CAD), Computer Aided Manufacturing (CAM) e
Computer Integrated Manufacturing (CIM)
Simulaes computadorizadas
Reduo de estoques (JIT)

Automao (2)
Conseqncias
Eliminao de trabalho humano em operaes periculosas ou
repetitivas;
Mudana no perfil do trabalhador: de operador de mquinas para
supervisor de mquinas.
Necessidade crescente de educao generalizada.
Desemprego estrutural
Crculos da Qualidade e Clulas de Produo: Reverso do Fordismo

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Fundao de Educao para
o Trabalho de Minas Gerais
Eficincia, Produo,
Stress, Salrios, Taylorismo?

Informao (1)

o Certezas:
Informaes, como materiais, so armazenadas, processadas e
distribudas.
Embutir informaes em produtos eletrnicos e processos industriais,
sob a forma de softwares, tem sido uma das formas mais rentveis de
agregar valor.
O avano da telemtica tem diminudo a importncia do tempo e do
espao nos processos produtivos.

or GAn iZAes e n or mAs


Informao (2)

o Incertezas
Uma tendncia ao escritrio virtual caseiro? O que ser do animal
social?
Internet: quais as suas implicaes para a administrao?
O que siginifica a crescente facilidade de controle sobre as informaes
nos locais de trabalho?

Precursores das Teorias de ADM

o Plato e Aristteles (400 b.C)


Cincia de Governo
Necessidade de Leis
Hierarquia
O homem um animal poltico
Governar como comandar um navio
kybernytiky - a arte do piloto

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Cur so TCn iCo em eLeTr n iCA - eTAPA 3


o Maquiavel (1469-1527)
o Principais Proposies:
A poltica a arte do possvel
O possvel baseia-se no que , no no que deveria ser
Os homens so: ingratos, volveis, simuladores e avarentos
Os homens tm menos escrpulo de ofender quem se faz amar do que
quem se faz temer
A natureza do homem imutvel
Os fins justificam os meios

Maquiavel (cont.)
o Influncia no Pensamento ADM
Teorias pragmticas sobre liderana e poder
Viso utilitria do ser humano
Concepes de Estratgia e Tticas Polticas
Princpio do Consenso de Massa, necessidade de coeso organizacional

Francis Bacon (1561-1626)


o Principais Proposies
Evitar generalizaes precipitadas
Acumular certezas graduais, bem fundamentadas, entre o especfico e o
geral
Cincia como um empreendimento coletivo, impessoal e metdico,
motivado pelo objetivo de trazer benefcios materiais humanidade

o Influncias no Pensamento ADM


Precursor do mtodo cientfico
Ponte entre Cincia e Tecnologia
Papel do Homem enquanto dominador da natureza

Ren Descartes (1596-1650)


o Principais Proposies
Princpio da Dvida Sistemtica
Princpio da Decomposio

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Fundao de Educao para
o Trabalho de Minas Gerais
Princpio da Composio
Princpio da Verificao

o Influncias no Pensamento ADM


Inspirou a metodologia dos "Princpios Cientficos" de Taylor
Seu discurso est presente em princpios administrativos como o da
diviso do trabalho e o controle.

Thomas Hobbes (1588-1679)


o Principais Proposies
O homem o lobo do homem
Para evitar desavenas e guerras civis, os homens renunciam a sua
liberdade em favor de um Estado Absoluto.
o Influncia no Pensamento ADM

or GAn iZAes e n or mAs


Concepo pessimista do Homem, inspirando estilos autocrticos de
liderana

Jean-Jacques Rousseau (1712-1778)


o Principais Proposies
A condio natural dos homens a de felicidade, virtude e liberdade.
O homem nasce bom, mas a sociedade o corrompe.
A assemblia representa o povo. Os governantes so apenas
comissrios do povo.
o Influncia no Pensamento ADM
Viso otimista do Homem, sugerindo modelos democrticos de gesto

Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engels (1820-1895)


o Principais Proposies
Mais do que a igualdade jurdica, preciso estabelecer a igualdade
econmico-social
A histria da humanidade sempre foi a histria da luta de classes
O Estado surge da necessidade de mediao da luta de classes

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Cur so TCn iCo em eLeTr n iCA - eTAPA 3


As relaes sociais so dialticas e portanto requerem um mtodo
prprio de estudo. Toda Tese (Capital) gera uma Anttese (Trabalho). Do
confronto nasce uma sntese (Capitalismo ou Socialismo).

Marx e Engels (cont.)


o Influncias no Pensamento ADM
Reconhecimento de conflitos inerentes relao Capital - Trabalho
Tomada de conscincia, por parte dos assalariados, do grau de
explorao a que esto sujeitos sob o sistema capitalista, conferindo
poder de barganha movimentos sindicais e elevando o padro mdio de
vida da sociedade capitalista moderna.
Proposio de um mtodo dialtico de anlise organizacional.

Outras Influncias
o Igreja e Exrcito
o A hierarquia de autoridade
o A unidade de comando
o Centralizao do comando
o Descentralizao da execuo
Economistas Liberais
o Adam Smith (1723-1790)
Princpio da especializao
Princpio da diviso do trabalho
o David Ricardo (1772-1823)
Custo do trabalho
Preos e Mercados
o John Stuart Mill (1773-1836)
Tempos e Movimentos
Controle dos Operrios

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Fundao de Educao para
o Trabalho de Minas Gerais
Teorias de Administrao e Evoluo
dos Sistemas Gerenciais

Escolas de Administrao

1- Escola Cientfica - Taylor

2 - Escola Clssica - teoria clssica de administrao Fayol

Escola cientfica
Frederick Taylor ( 1856 - 1915 )

or GAn iZAes e n or mAs


Observao dos tempos e movimentos de operrios siderrgicos
Mtodos de trabalhos mais eficientes
+ salrios para quem tivesse + produtividade

Teoria Clssica da Administrao


Henri Fayol ( 1841 - 1925 )

Diretrizes para administrar empresas complexas

14 Princpios de Fayol

- Diviso do trabalho

- Autoridade

- Disciplina

- Unidade de comando

- Unidade de direo

- Subordinao do interesse individual ao bem comum

- Remunerao

- Centralizao

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Cur so TCn iCo em eLeTr n iCA - eTAPA 3


- A hierarquia

- Ordem

- Equidade

- Estabilidade de pessoal

- Iniciativa

- Esprito de Equipe

Escola Comportamentalista - Mayo

Escola Comportamentalista Elton Mayo ( 1880 - 1949 )

Efeito de Hawthorne

Homem racional Homem social

Cientistas do comportamento

Abraham Maslow auto realizao

Escola Quantitativa ou Escola da Cincia da Administrao

Necessidade de resolver problemas complexos durante a Guerra

Equipes de especialistas

Pesquisa Operacional

Modelos matemticos simulao

Evoluo dos Sistemas Gerenciais

At 1950 as Teorias Administrativas e Sistemas Gerenciais voltados para o


Processo Produtivo

1950 - incio dcada 60 - Planejamento de Longo Prazo voltado atender


consumo crescente

A partir da dcada 60 - ambiente externo considerado no planejamento


empresarial

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Fatores de influncia do ambiente externo s organizaes

Diretos

Concorrentes Fornecedores

Acionistas rgos Pblicos

rgos Trabalhistas Inst. Financeiras

Indiretos

Grupos Ecolgicos Grupos Presso Meios Comunicao


Poltica

Consumidores Ativistas Legislao

Grupos de Educao

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O CONCEITO DE ESTRATGIA

A Origem Militar

strategio - general

stratos - exrcito

agein - conduzir

taktikos - organizar

No conceito militar estratgia decide o que deve ser feito e ttica se


refere forma como atingir o objetivo estratgico

Algumas definies de Estratgia

Estratgia uma srie de aes tomadas por uma empresa e definidas de


acordo com uma situao particular .

Von Neumann e Morgenstern (1947)

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Cur so TCn iCo em eLeTr n iCA - eTAPA 3


Peter Drucker (1954)

Estratgia a anlise da situao presente e a sua mudana se necessrio.


Incorporada na estratgia est a definio dos recursos atuais e os
necessrios.

Chandler ( 1962)

Estratgia o determinante das metas bsicas de longo prazo de uma


empresa e a adoo dos cursos de ao e alocao de recursos necessrios
para atingir essas metas.

Ansolf (1965)

Estratgia a regra para tomar decises determinadas pelo escopo


produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia .

Steiner e Miner (1977)

Estratgia o estabelecimento da Misso da companhia, a definio de


objetivos para a organizao, luz das foras internas e externas, a
formulao de polticas especficas e estratgias para alcanar os objetivos e
assegurar sua implementao, de forma que os objetivos bsicos e propsitos
da organizao sejam alcanados.

Estratgia a fora que interliga a organizao e seu ambiente externo, ou


seja, padres consistentes de decises organizacionais que lidam com o meio
ambiente externo.

Estratgia o padro de decises em uma companhia que determina e revela


seus objetivos, propsitos ou metas, produz as principais polticas e planos
para alcanar essas metas e define o tipo de negcio que a companhia deve
perseguir, o tipo de organizao econmica e humana que ela ou pretende

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Fundao de Educao para
o Trabalho de Minas Gerais
ser e a natureza da contribuio econmica e no-econmica que ela pretende
fazer a seus acionistas, empregados, clientes e comunidades.

Mintzberg (1979)

Andrews (1980)

Planejamento e Administrao Estratgica - Conceituao

e Diferenas no enfoque do curso

Administrao Estratgica

o importante o processo
Incorporou ao P.E. :

or GAn iZAes e n or mAs


considerao de fatores humanos
no isolar a atividade de planejamento
integrar gesto estratgica com operacional

ADMINISTRAO ESTRATGICA

DEFINIO

Administrao Estratgica a atividade permanente e contnua que se


desenvolve de modo ordenado, integrado, criativo e participativo, constituindo-
se em um processo de aprendizado, em constante ajustamento com a cultura
organizacional, visando permitir que a empresa alcance os objetivos que
possibilitaro a otimizao de seus resultados no futuro, a despeito de
mudanas aleatrias ou planejadas , que venham a ocorrer no ambiente em
que ela atua.

Nveis Hierrquicos

Estratgia Corporativa
Unidades de Negcio (UENs)

FASES

Formulao da Estratgia

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Cur so TCn iCo em eLeTr n iCA - eTAPA 3


Operacionalizao da Estratgia
Acompanhamento e Controle

Abordagem do Curso

Transmitir conhecimentos para criar condies de praticar a


Administrao Estratgica
No ser apresentada metodologia para implantao e desenvolvimento
de plano estratgico Treinamento in company

Processo estruturado de decises estratgicas

Evidncias da capacidade de intuio pessoal

Elementos do Processo Estratgico


Estrutura
Anlise
Preciso no essencial
Rigor sim, excesso de nmeros no
Anlises qualitativas podem ser suficientes
Integrao

Integrar mais que somar prs e contras

Avaliao

Como atuam os administradores

Pesquisa de Henry Mitzberg - USA

trabalham em um ritmo frentico ... as suas atividades caracterizam-se pela


brevidade, variedade e descontinuidade, e... esto fortemente orientados para
a ao e no gostam de atividades intelectuais.

em 93 % dos casos pesquisados, os contatos para obteno de informaes


so improvisados.

S a alta gerncia pratica a administrao estratgica?

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Fundao de Educao para
o Trabalho de Minas Gerais
O processo estratgico o importante

A nvel operacional as tarefas vo continuar, mas os executantes devem


entender como seu trabalho se encaixa nos objetivos globais da empresa

Efeito positivo sobre o papel gerencial : coordenar aes individuais que


contribuam para o resultado da equipe em prol dos objetivos da empresa

O ELEMENTO HUMANO NA ADMINISTRAO ESTRATGICA

Aspectos que sero abordados

Problemas humanos na administrao estratgica


Coerncia de estratgias com cultura organizacional

or GAn iZAes e n or mAs


Processos de mudana
Administrao de resistncias
Motivao

Os problemas humanos na administrao estratgica

Alterao nas estruturas polticas e sociais


Dificuldade de adaptao a novas exigncias
Falta de apoio superior

Aspectos que sero abordados

Problemas humanos na administrao estratgica


Coerncia de estratgias com cultura organizacional
Processos de mudana
Administrao de resistncias
Motivao

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Cur so TCn iCo em eLeTr n iCA - eTAPA 3


Coerncia entre estratgia e cultura organizacional
O que cultura organizacional
iceberg organizacional
Cultura e Clima Organizacional

Aspectos formais

Objetivos Tecnologias
Estrutura Polticas
Procedimentos
Recursos Financeiros

Aspectos informais (ocultos)

Percepes Sobre os
Atitudes aspectos
Sentimentos (raiva, medo, formais e

apreo, desespero) informais

Valores
Normas de grupo

Interveno na Cultura Organizacional


Mtodo Estrutural
Mtodo Tecnolgico

Desenvolvimento Organizacional
enfoque nas pessoas e na natureza de suas relaes de trabalho
toda a organizao passa para um nvel mais elevado de desempenho e
satisfao
mudanas na cultura so alavancadas por crises

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Fatores que provocam crises nas organizaes
Fatores externos
Mudanas tecnolgicas
Retrao ou expanso da Economia
Movimentos sociais
Aes governamentais
Fatores internos
Novas lideranas
Novas polticas organizacionais
Reorganizaes de processos de trabalho

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Mecanismos para Desenvolvimento Cultural
Participao
Apoio da Gerncia
Informao dos Outros
Sistemas de Recompensas
Os mecanismos de desenvolvimento da cultura vo ajudar a incorporar
cultura os aspectos importantes da A.E.

Aspectos que sero abordados


Problemas humanos na administrao estratgica
Coerncia de estratgias com cultura organizacional
Processos de mudana
Administrao de resistncias
Motivao

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Cur so TCn iCo em eLeTr n iCA - eTAPA 3


Administrao dos processos de mudana
Teoria do campo de Foras - Kurt Lewin

Foras de manuteno do status quo

Ponto de
equilbrio
desejado

Ponto de
equilbrio
atual

Foras de Mudana

Modelo sequencial de implantao de mudanas


Descongelamento
Mudana
Nova cristalizao

Efeitos da Mudana no desempenho e auto-estima

Desempenho

Auto estima

1 2 3 4 5

Negao Defesa Per cepo Adaptao I nter nalizao

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Fundao de Educao para
o Trabalho de Minas Gerais
Treinamento para mudana
Conceitos e metodologias sobre Administrao Estratgica
Administrao de Processos de Mudana
Teorias de motivao
Teorias de Liderana

Aspectos que sero abordados


Problemas humanos na administrao estratgica
Coerncia de estratgias com cultura organizacional
Processos de mudana
Administrao de resistncias
Motivao

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Resistncia mudana
Sentimento de medo e desconforto com o desconhecido
Falta de disposio de abrir mo de benefcios e privilgios
Resistncia racional devido ao conhecimento da problemtica
envolvida

Tipos de Resistncia
Ativas
Passivas
Individuais
De Grupo

Individuais
Razes de insegurana:
desconhece as implicaes da mudana sobre si
chamado a correr riscos que considera inaceitveis
sente que poder tornar-se dispensvel
sente-se incompetente para desempenhar novo papel
sente que perder status
incapaz ou no tem interesse em aprender novas
capacitaes e comportamentos

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Cur so TCn iCo em eLeTr n iCA - eTAPA 3


De Grupo
Trabalhos de pesquisa realizados com grupos revelam que :
pessoas que compartilham tarefas e preocupaes
desenvolvem semelhana no comportamento e no
desempenho
criam-se normas e valores que caracterizam a cultura do grupo
so desenvolvidos consensos sobre quais informaes so
relevantes ou irrelevantes para as tarefas comuns
criam-se modelos reais de tipos comportamento que produzem
resultado aceitos pelo grupo

Gerenciamento pr ativo da Resistncia


Educao e Comunicao
Participao e envolvimento
Criao de um clima de apoio
Negociao e Acordo
Manipulao e Cooptao
Coao explcita e implcita
segundo Kotter e Schlesinger

Caractersticas Individuais
necessidades humanas segundo Maslow

Auto
Realizao

Estima

Social

Segurana

Fisiolgicas

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o Trabalho de Minas Gerais
or GAn iZAes e n or mAs
Caractersticas do Trabalho

Teoria de Herzber - dois fatores


Fatores motivadores

relacionados com a realizao, reconhecimento, progresso


profissional

Fatores Higinicos

relacionados com a natureza e contedo do trabalho e recompensas diretas

Caractersticas da situao de Trabalho

Ambiente Imediato

atitudes dos colegas


atitudes dos chefes
clima do local de trabalho

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Cur so TCn iCo em eLeTr n iCA - eTAPA 3


Atos e Estilo da Organizao

Poltica de pessoal
Mtodos de recompensa
clima organizacional

Estabelecendo Objetivos para a Companhia

Modelagem do Processo Estratgico

necessrio adotar um modelo que estabelea e coordene a sequncia


de atividades de estruturao e operacionalizao do processo estratgico

Misso Valores Objetivos

Administrao Estratgica

30
Fundao de Educao para
o Trabalho de Minas Gerais
MISSO

ANLISE DO
AMBIENTE
INTERNO
Diagnstico
Interno

ANLISE Foras e
Cenrios
DO Fraquezas
AMBIENTE

or GAn iZAes e n or mAs


Ameaas e
Oportunidades

ANLISE
ESTRATGICA

O que so objetivos

Objetivos so conjuntos imaginados de eventos que se pretende


alcanar em alguma poca futura, ou deles se aproximar, se no forem
finitos.

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Cur so TCn iCo em eLeTr n iCA - eTAPA 3


Atributos dos Objetivos
Objetivos com Credibilidade
Objetivos quantificveis e no quantificveis

recomendvel que o estabelecimento e a divulgao de objetivos aos


gerentes tenha suporte em uma linha mestra de raciocnio que permita a
determinao da importncia relativa dos mesmos, mesmo aqueles no
quantificveis de forma direta

Objetivos Econmicos, Financeiros e Sociais

Objetivos que expressem o desempenho da empresa pelos resultados


econmicos e financeiros fornecem uma viso parcial . H necessidade de
objetivos que demonstrem a eficincia dos processos dentro da empresa e
junto ao mercado influncia da escola comportamentalista

Choque de interesses entre objetivos dos indivduos e da empresa


maximizao do lucro x maximizao do bem estar

Objetivos Financeiros

A aplicao de metodologias de clculos financeiros torna possvel


quantificar os objetivos econmicos de maximizao de lucro

No se exige que os executivos dominem a execuo de clculos financeiros,


entretanto fundamental que conheam o suficiente sobre eles para saber
quando devem ser aplicados, interpretar e validar seus resultados

32
Fundao de Educao para
o Trabalho de Minas Gerais
Toyotismo

O que Toyotismo um sistema de organizao voltado para a


produo de mercadorias. Criado no Japo, aps a Segunda Guerra
Mundial, pelo engenheiro japons Taiichi Ohno, o sistema foi aplicado
na fbrica da Toyota (origem do nome do sistema).

O Toyotismo espalhou-se a partir da dcada de 1960 por vrias regies


do mundo e at hoje aplicado em muitas empresas.

Principais caractersticas do Toyotismo:

- Mo-de-obra multifuncional e bem qualificada. Os trabalhadores so


educados, treinados e qualificados para conhecer todos os processos

or GAn iZAes e n or mAs


de produo, podendo atuar em vrias reas do sistema produtivo da
empresa.

- Sistema flexvel de mecanizao, voltado para a produo somente do


necessrio, evitando ao mximo o excedente. A produo deve ser
ajustada a demanda do mercado.

- Uso de controle visual em todas as etapas de produo como forma de


acompanhar e controlar o processo produtivo.

- Implantao do sistema de qualidade total em todas as etapas de


produo. Alm da alta qualidade dos produtos, busca-se evitar ao
mximo o desperdcio de matrias-primas e tempo.

- Aplicao do sistema Just in Time, ou seja, produzir somente o


necessrio, no tempo necessrio e na quantidade necessria.

- Uso de pesquisas de mercado para adaptar os produtos s exigncias


dos clientes.

33

Cur so TCn iCo em eLeTr n iCA - eTAPA 3


Efeito de Hawthorne em estudos de usabilidade: mito ou realidade?

Nos anos 20 foi realizada uma experincia na fbrica Hawthorne Works tendo
em vista melhorar a produtividade dos trabalhadores alterando os nveis de
luminosidade do local de trabalho.

Os resultados obtidos foram surpreendentes porque independentemente das


condies de trabalho os trabalhadores produziram sempre mais do que era
usual. A concluso a que o investigador Mayo chegou foi que:

A melhoria do desempenho dos trabalhadores deveu-se ao facto destes se


sentirem lisonjeados e motivados pela ateno que lhes foi dedicada durante o
estudo.

Ou seja, o facto de estarem a participar numa experincia motivou-os a produzir


mais. Esta concluso ficou conhecida como o efeito de Hawthorne. A
generalizao desta concluso tem efeitos profundos pois pe em causa os
resultados obtidos em qualquer experincia envolvendo seres humanos que
saibam que esto a ser estudados, como o caso dos testes de usabilidade.

Crtica ao efeito de Hawthorne

O artigo Usability Studies and the Hawthorne Effect de Macefield debate os


fundamentos desta clebre concluso que embora persista como uma lei, tem
vindo a ser criticada por diversos autores ao longo do tempo. Por exemplo,
Parsons em 1974 defendeu que o aumento de produtividade se deveu aos
trabalhadores terem recebido feedback acerca do seu trabalho diariamente, o
que no acontecia antes e lhes permitiu ir aprendendo a melhorar.

Embora exista a possibilidade da ocorrncia do efeito de Hawthorne num teste


de usabilidade, Macefield defende que este raramente ser aplicvel porque:

Os testes de Hawthorne foram realizados ao longo do tempo com a participao


dos mesmos trabalhadores. Os testes de usabilidade so normalmente
executados apenas uma vez com cada pessoa;

34
Fundao de Educao para
o Trabalho de Minas Gerais
Os trabalhadores de Hawthorne eram especialistas que executavam
exactamente as mesmas tarefas h anos. Os testes de usabilidade destinam-se
normalmente a testar sistemas novos e por isso as pessoas no podem ser
especialistas na sua utilizao;

O estudo de Hawthorne media apenas as peas executadas por hora. Os testes


de usabilidade avaliam um sistema segundo a sua eficcia (capacidade de
execuo das tarefas), eficincia (rapidez na execuo das tarefas) e satisfao
(resposta s expectativas dos utilizadores);

Os trabalhadores de Hawthorne tinham trabalhos montonos e a participao


numa experincia foi uma novidade (Efeito de Hawthorne). Os participantes em
estudos de usabilidade so muitas vezes recrutados quase compulsivamente
(estudantes) ou pagos para participarem;

Os trabalhadores de Hawthorne poderam ter pensado que ao terem bons

or GAn iZAes e n or mAs


resultados no estudo poderiam vir a ser recompensados na empresa. Uma das
regras principais de um estudo de usabilidade desde incio avisar as pessoas
de que o sistema que est a ser avaliado e no elas.

Uma das maneiras de precaver a ocorrncia do efeito de Hawthorne usando


um conjunto de controlo. Reunem-se dois grupos de utilizadores. O primeiro usa
uma verso antiga do sistema e o segundo uma verso alterada. Mesmo que
ocorra o efeito de Hawthorne, este afectar os dois grupos de igual modo e
como tal as diferenas encontradas nos resultados sero exclusivamente
devidas s diferenas entre as duas verses do sistema em teste.

Discusso

Os utilizadores da web so muito impacientes. Toleram cerca de 2 segundos at


que uma pgina carregue, em mdia analisam a pgina de entrada de um stio
web em 30 segundos e caso esta lhes desperta interesse gastam 4 minutos nas
restantes pginas.

35

Cur so TCn iCo em eLeTr n iCA - eTAPA 3


A popularidade dos motores busca fez com que os utilizadores varram muito
depressa o contedo de uma pgina antes de decidirem realizar uma nova
pesquisa em busca da resposta ao seu problema. Os utilizadores quando no
encontram o que pretendem numa determinada pgina partem rapidamente
procura de outra.

Num teste de usabilidade fornece-se um conjunto de tarefas a executar pelos


utilizadores sobre um determinado stio web e analiza-se como os utilizadores se
comportam.

Conceitos e Valores da Gesto da Qualidade

A questo que surge que normalmente todas as tarefas so possveis de


realizar e os utilizadores iro impor mais esforo para tentarem realiz-las do
fariam normalmente se estivessem sozinhos em casa ou no trabalho, onde
provavelmente desistiriam aps alguns segundos e tentariam outro site.

Na minha opinio os testes de usabilidade devem conter algumas tarefas


impossveis e os utilizadores devero estar cientes da sua existncia. O fato dos
utilizadores saberem que existem tarefas impossveis mas no saberem quais
so, nem quantas so, simula o nvel de incerteza que tm normalmente quando
usam a web que faz com que desistam aps algumas tentativas falhadas.

No entanto, esta aproximao raramente utilizada na prtica ou sequer


recomendada.

Alternativamente, no artigo Task-Selection Bias: A Case for User-Defined Tasks,


o autor defende que as tarefas a serem executadas devero ser definidas pelos
utilizadores, por forma a refletir as necessidades reais dos utilizadores face ao
sistema. Um dos problemas desta abordagem que ser difcil para os
utilizadores definirem tarefas a executar sobre um stio web novo que no
conhecem.

36
Fundao de Educao para
o Trabalho de Minas Gerais
Por outro lado, se dermos o stio web a conhecer a um grupo de utilizadores e
pedirmos para que definam as tarefas a executar por outros utilizadores, muito
provavelmente iremos continuar a ter apenas tarefas possveis.

Um dos conceitos principais associados Gesto por Processos vermos


a organizao como um sistema integrado, onde o trabalho executado
atravs de seus processos. A abordagem colocada por Rummler & Brache
ilustra bem essa questo.
Quando examinamos com ateno uma Organizao, a primeira coisa que
vemos so as diversas funes.

No entanto, a viso sistmica sugere que essa perspectiva no nos

or GAn iZAes e n or mAs


permite compreender o modo como o trabalho realmente feito, e isso um
precursor necessrio ao aperfeioamento do desempenho. Para ter essa
compreenso, precisamos olhar os processos.
A falta de viso sistmica dos processos da organizao, aliada a uma
preocupao das equipes apenas com suas reas, menosprezando os clientes
internos e externos, so alguns dos fatores que criam um conjunto desalinhado
de esforos, que podem fazer pessoas e equipes de boas intenes
caminharem em direes diferentes.
Descobrimos ento, que o Nvel do Processo o nvel menos entendido e
menos gerenciado de uma organizao. Os processos esto correndo (ou,
freqentemente, tropeando) na organizao, quer prestemos ou no ateno
a eles. Temos duas escolhas: podemos ignorar os processos e esperar que
eles faam aquilo que queremos; ou podemos compreend-los e gerenci-los.
A experincia sugere fortemente que o Nvel do Processo onde a
mudana mais substancial, em geral, precisa acontecer. Se tivssemos de
escolher um dos trs Nveis de Desempenho das organizaes como sendo a
rea de maior oportunidade, escolheramos o Nvel do Processo. Talvez
porque ele tende a ser o nvel menos compreendido e, portanto, menos
gerenciado. Talvez porque o trabalho feito por meio de processos. Ou at

37

Cur so TCn iCo em eLeTr n iCA - eTAPA 3


talvez porque ele o nvel intermedirio, que serve como ligao entre o Nvel
da Organizao (estratgico) e o do Trabalho/Executor (operacional).

No melhorar o desempenho do processo implica no melhorar o desempenho


da organizao. No gerenciar os processos de maneira efetiva significa no
gerenciar efetivamente os negcios.

A Gesto por Processos traz muitos benefcios para a organizao, entre eles:

Concentra o foco no que realmente interessa: o trabalho;

uma ferramenta para implementao da estratgia organizacional;

Confere simplicidade e agilidade s atividades;


Dota a organizao de flexibilidade organizacional;
Facilita a gesto atravs da identificao de indicadores de desempenho
e medio de melhorias nos processos;
Permite uma viso integrada da organizao;
Instrumentaliza a aplicao de abordagens inovadoras;
Facilita a gesto do conhecimento organizacional e a gesto de
competncias.

A metodologia aqui apresentada composta de oito etapas que se inter-


relacionam de forma a propiciar uma viso por processos da organizao foco
do estudo. As etapas podero ser desenvolvidas integralmente e na sequncia
apresentada ou, de acordo com a necessidade, podero ser simplificadas ou
no realizadas.

A seguir a sequncia de etapas da metodologia de Gesto por Processos

A Etapa 1 Planejamento Estratgico foi incorporada metodologia


apresentada para reforar a importncia do Planejamento Estratgico como
fonte das estratgias da organizao e obteno de resultados coerentes e
qualificados na aplicao da Gesto por Processos.

38
Fundao de Educao para
o Trabalho de Minas Gerais
A Etapa 2 Entendimento do Negcio objetiva entender o funcionamento
da organizao e seu comportamento enquanto sistema, identificando seus
processos de negcio e suas relaes com clientes e fornecedores. nessa
etapa que os envolvidos nos projetos de redesenho de processos, orientados
por essa metodologia, tm contato com os aspectos conceituais e a forma
como o projeto de melhoria ser conduzido.

Na Etapa 3 Identificao dos Processos Crticos (so) selecionado(s)


o(s) processo(s) crtico(s) que ser(o) alvo do(s) projeto(s) de melhoria. A
escolha de um ou vrios processos para serem redesenhados ao mesmo
tempo, depender da fora de trabalho disponvel para isso. O(s) processo(s)
ser(o) selecionado(s) tendo por base as prioridades estabelecidas pela
organizao vindas do planejamento estratgico ou de oportunidades

or GAn iZAes e n or mAs


identificadas que tenham impacto sobre o cliente e sobre a organizao.

Da Etapa 4 Requisitos dos Clientes e Fornecedores do Processo em


diante, o foco est em um processo especfico. Nessa etapa so levantados: os
requisitos dos clientes com relao aos produtos / servios oferecidos pelo
processo; os requisitos dos fornecedores com relao ao processo de forma a
proverem insumos adequados s necessidades do mesmo; as necessidades
do processo com relao aos clientes e fornecedores, de forma que o trabalho
possa ser realizado produzindo as sadas necessrias e dentro dos padres
exigidos. Para cada um dos requisitos so estabelecidas formas de med-los e
acompanh-los.

Na Etapa 5 Anlise do Processo Atual o processo foco da melhoria


analisado passo a passo, identificando-se os pontos de impacto negativo sobre
ele, as oportunidades de melhoria e como poder ser acompanhado de forma a
obter-se feedback sobre seu desempenho.

A Etapa 6 Redesenho do Processo a etapa da busca e planejamento das


mudanas necessrias para alcanar melhorias na forma como o trabalho

39

Cur so TCn iCo em eLeTr n iCA - eTAPA 3


passar a ser realizado. So consideradas solues diversas de forma a
identificar aquela que melhor atenda as necessidades e condies do cenrio
atual.

A Etapa 7 Implementao do Processo compreende a implantao efetiva


das mudanas (melhorias) planejadas, com a preparao da documentao
que dar suporte ao trabalho da para frente. nessa etapa que se realiza a
divulgao do novo processo e seu treinamento para todos os envolvidos.

A Etapa 8 Gerenciamento do Processo corresponde ao acompanhamento,


controle e aperfeioamento contnuo do novo processo e, portanto, uma etapa
permanente. durante esse gerenciamento que novas oportunidades de
melhoria do processo so identificadas iniciando-se um novo ciclo de melhoria,
a partir da etapa 4.

Todas as etapas possuem uma estrutura bsica composta dos seguintes itens:

Conceitos e valores: onde so abordados aspectos tcnicos que do suporte


s atividades desenvolvidas na respectiva etapa. O domnio desses conceitos
gradativo, passando a ser incorporado s aes dos integrantes dos projetos
de melhoria e da organizao como um todo, medida que projetos so
desenvolvidos continuamente.

Objetivos: apresenta em linhas gerais a que se prope a etapa.


Pr-requisitos: condies mnimas desejveis para que a etapa se inicie de
forma a alcanar os objetivos a que se destina.
Mapa de atividades e participaes: apresenta, de forma grfica, a sequncia
padro das atividades desenvolvidas na etapa e seus respectivos participantes.
Roteiro de trabalho: descreve em maior detalhe como a etapa deve ser
desenvolvida, atividade por atividade, orientando como o trabalho deve ser
realizado. Nas atividades so feitas referncias aos Anexos, que contm
tcnicas, padres e sugestes, e que devem ser utilizados na medida que
forem referenciados.
Produtos: relaciona os produtos resultantes da etapa, que so a base para a
documentao do projeto.

40
Fundao de Educao para
o Trabalho de Minas Gerais
Um esforo bem sucedido de Melhoria dos Processos deve envolver
representantes das funes (departamentos) que contribuam para o processo
crtico. Os benefcios mais importantes e duradouros vm das idias e do
comprometimento de todas as pessoas (seno pelo menos de uma
amostragem), que em ltima anlise, implementaro os aperfeioamentos e
que trabalham dentro do processo.

Envolver durante todo o projeto a figura do patrocinador, ou seja, o


representante da alta administrao, que garanta o bom andamento do projeto
e viabilize os recursos necessrios.

Para que os projetos de melhoria tenham continuidade, o ideal que a


Instituio tenha facilitadores dedicados a esse papel, desenvolvidos no perfil a
seguir.

or GAn iZAes e n or mAs


O PAPEL DO FACILITADOR

A implantao de uma estratgia de mudanas dentro de uma organizao


com a finalidade de conseguir melhorar os seus processos de trabalho precisa
contar com a figura do facilitador.

Os facilitadores devem ter conhecimento tcnico em Gesto da Qualidade e


suas ferramentas. Eles tambm precisam estar familiarizados com o processo
de informatizao, alm de compreenderem os fatores que influenciam no
comportamento humano. Quanto mais desses conhecimentos um facilitador
possuir, melhor conseguir realizar seu trabalho.

Segundo Juran a maior parte do planejamento para a qualidade feita por


amadores experientes, pessoas que nunca foram treinadas nos conceitos,
mtodos, tcnicas e ferramentas do planejamento para a qualidade. O
consenso emergente que os planejadores (amadores experientes) precisam
tornar-se mestres no uso dos mtodos e ferramentas do planejamento
moderno da qualidade.

41

Cur so TCn iCo em eLeTr n iCA - eTAPA 3


Embora os facilitadores possam ter perfis profissionais distintos, todos
preocupam-se com a melhoria contnua da organizao, visando impulsionar
melhoramentos e inovaes nos processos. importante ressaltar que os
facilitadores esto interessados no relacionamento, nas atitudes, nas
percepes existentes entre os grupos.
Os facilitadores devem manter um equilbrio sadio entre a preocupao com a
produo e com as pessoas. Pois, quanto mais profunda e inquietante for a
mudana, mais colaborativa e ntima deve ser a relao entre os facilitadores e
as pessoas. Os facilitadores devem conseguir que as pessoas envolvidas na
mudana a desejem de forma voluntria, e as implantem no momento
oportuno.
Uma mudana prematura sofrer resistncia, medida que o pessoal possuir
um conhecimento escasso e inexato da operacionalizao efetiva da mesma. O
planejamento das mudanas deve refletir as limitaes das pessoas, pois
mudanas no compreendidas em um primeiro momento podero ser
desejadas no futuro, na proporo em que o processo inspire confiana
relativamente s j implantadas com sucesso.
As organizaes conhecem os seus problemas e muitas vezes as solues. A
dificuldade est na operacionalizao da soluo, pois o trabalho requerido
para efetivar as mudanas e o peso da responsabilidade em relao ao
desempenho do processo podem gerar um comodismo disfarado em
desculpas, tais como falta de dinheiro ou acusaes contra outras reas. Assim
sendo, o facilitador deve diminuir as resistncias s mudanas, oferecendo
aconselhamentos, incentivando a construo de solues, propondo
alternativas que implementem de forma parcial a mudana e garantindo o
sucesso dos primeiros passos.

O facilitador deve influenciar as pessoas a vencerem o desafio e sarem do


comodismo, convencendo-as de que assim alcanaro um futuro melhor em
seus ambientes de trabalho. Pode-se projetar tudo de uma s vez; entretanto,
no se pode exigir toda a mudana de uma s vez. Assim, h que se identificar
cada passo a ser dado para implantar progressivamente todas as mudanas
necessrias.

42
Fundao de Educao para
o Trabalho de Minas Gerais
Os facilitadores devem organizar as mudanas do processo de forma a permitir
que o velho e o novo convivam durante um perodo pr-estabelecido, evitando
rompimentos drsticos entre eles. complexo sair do velho e passar para o
novo, porque precisamos ponderar as conseqncias e prioridades;
precisamos planejar as mudanas e execut-las em etapas, com o que
evitamos imprevistos indesejveis.

Os facilitadores desempenham vrios papis, tais como: pesquisadores,


assessores, conselheiros, professores, historiadores, treinadores. So
pesquisadores quando buscam e testam novos conceitos que ajudem a
organizao a obter novas perspectivas. So assessores e conselheiros
quando estabelecem vrias comparaes antes de recomendar uma deciso;
so professores quando localizam pontos cruciais significativos e montam um
problema sensibilizando a organizao a resolv-lo.

or GAn iZAes e n or mAs


CONCEITOS E VALORES DA GESTO DA QUALIDADE

Uma metodologia para instrumentalizar e padronizar os esforos de melhoria


dos processos de trabalho, precisa estar alicerada nos valores e conceitos da
Gesto da Qualidade, os quais sintetizamos neste captulo. Recomendamos
que as pessoas que se identificarem com este tipo de tarefa procurem estudar
e ler sobre o assunto.

Cada vez mais, aumenta a velocidade das mudanas, o mundo se torna mais
interligado e os negcios mais complexos e dinmicos. O trabalho est mais
relacionado ao aprendizado e as organizaes esto descobrindo a
importncia de despertar o empenho e a capacidade de aprender em todas as
pessoas, de todos os nveis funcionais.
Peter Senge, autor de A Quinta Disciplina , acredita que, cinco disciplinas
se mostram essenciais para a construo de uma organizao que aprende:

43

Cur so TCn iCo em eLeTr n iCA - eTAPA 3


1 - Raciocnio Sistmico

O trabalho realizado pelo Homem se faz de forma sistmica, interligado por


fios invisveis, que amarram aes inter-relacionadas, e que demoram a
evidenciar os efeitos de uma sobre as outras.
Como somos parte deste sistema, torna-se difcil ter uma viso global das
consequncias das aes. Tendemos a nos concentrar em partes isoladas do
sistema, o que nos impede de encontrar soluo para problemas complexos.

2 - Modelos Mentais

Pessoas com diferentes modelos mentais podem observar o mesmo


acontecimento ou descrev-lo de maneiras diferentes. Elas se fixam em
diferentes detalhes. Os modelos mentais controlam nossa percepo e podem
portanto travar as organizaes, mantendo prticas ultrapassadas, impedindo o
aprendizado organizacional.

3 - Objetivos Comuns

Objetivos compartilhados por um grupo de pessoas criam um sentimento de


coletividade que permeia a organizao e abre espao para a coerncia,
tornando as pessoas mais aptas a se empenharem em grandes questes.
Objetivos s se transformam em realidade quando as pessoas acreditam que
podem construir seu futuro.

4 - Aprendizagem em Grupo

Os objetivos comuns se concretizam e se mantm porque a aprendizagem em


grupo permite aumentar o discernimento nas questes complexas, potencializa
a criatividade e aumenta a habilidade de dilogo.

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Fundao de Educao para
o Trabalho de Minas Gerais
5 - Maestria Pessoal

Tornar-se maestro da prpria vida sentir-se parte do processo criativo,


ampliar o espao pessoal de influncia, criando um sentido especial de vida. A
maestria pessoal cresce a partir da postura inquisitiva, que amplia o auto
conhecimento e do estabelecimento de objetivos pessoais.

O esquema de trabalho a ser executado nos diversos processos da


organizao deve ser norteado por valores da Gesto da Qualidade, tais como:

vo v r as p ssoas qu usam os r su ta os o processo na mudana do


mesmo, ou seja, os clientes internos ou externos;

u ir ativi a s, ao i vs i t grar r su ta os

or GAn iZAes e n or mAs


o o ar os po tos iso o o tra a o r alizado;

r t r as i orma s uma i a v z a o t

r o r om umi a qu a p ssoa qu mais sabe sobre um servio


quem o executa;

ompr r qu s a go rra o, a pro a i i a e disso se dever a um


processo inadequado muito maior do que de se dever a pessoas que
x r m as u s

s vo v r i iv uos i orma os m tr i a os, buscando maior


participao, mais autocontrole e menos autoritarismo;

i orporar uma ova orma i ra a as a a a colaborao e na razo,


em lugar da alicerada na coero e no medo;

o s i tizar a a grupo o a ora or s o qu importante para o xito.

O objetivo montar uma estratgia de trabalho que permita s bases


vo u trias m oram to a qua i a s xpr ssar m. Suas sug st s

45

Cur so TCn iCo em eLeTr n iCA - eTAPA 3


sero estudadas pelos nveis superiores e pelos demais processos
relacionados e, paulatinamente, sero implementadas.

Boa parte dos melhoramentos da qualidade ocorre devido iniciativa dos


nveis mais baixos da organizao. Isso resulta, em muitos casos, em
melhoramento da qualidade em uma base voluntria. Qualquer uma dessas
atividades voluntrias tem dificuldades em competir com as responsabilidades
impostas pelos gerentes operacionais (cumprir seus cronogramas, seus
oramentos, especificaes e outros padres impostos). Assim as
organizaes ficam insensveis s mudanas ou demoram muito para sent-
las.

Quanto mais os processos assimilarem os valores e crenas citados, mais


rapidamente conseguiro responder s mudanas e apresentar caractersticas
como:
o a ora or s om at tu s pos t vas m r ao indagao e
mudana;
tra a o ma s t r ssa t vo v t , v sto que os participantes
estaro constantemente procura de novos rumos e abertos s influncias
externas;
tra s r a orma s o m to para os demais processos
da organizao;
o a ora or s spostos a o tr u r om o tr amento de outros e a
6
desfazer-se sem receio de prticas de trabalho obsoletas.

Norteados por todos estes valores, as pessoas da organizao devem


reencontrar a ordem natural dos acontecimentos e replanejar os seus
processos.
Uma vez escolhido um processo da organizao, devem certificar-se sobre:

os o t vos o pro sso


os t s t r os xt r os suas ss a es;
os or or s as ss a s o pro sso m relao a eles;
os pro utos s rv os pr sta os,

46
Fundao de Educao para
o Trabalho de Minas Gerais
as i formaes corporativas e departame tais
medies de performa ce
i formaes de rastreabi idade
ide tificao das atividades.

s profissio ais devem ter co sci cia da import cia de estar co ti uame te
me hora do o seu processo, atravs das evid cias reve adas a co so idao
das i formaes de medio.

R S RE U E T D R S DE
SE UR E S DE TR B ( .R.)

s ormas Regu ame tadoras - R, re ativas segura a e medici a do

or GAn iZAes e n or mAs


traba ho, so de observ cia obrigatria pe as empresas privadas e pb icas e
pe os rgos pb icos da admi istrao direta e i direta, bem como pe os
rgos dos Poderes egis ativo e udicirio, que possuam empregados regidos
pe a Co so idao das eis do Traba ho - C T.

Cabe ao empregador:

Cumprir e fazer cumprir as disposies egais e


regu ame tares sobre segura a e medici a do traba ho
E aborar orde s de servio sobre segura a e medici a do
traba ho
formar aos traba hadores tudo que e vo va segura a e
medici a o traba ho
Permitir que represe ta tes dos traba hadores acompa hem
a fisca izao dos preceitos egais e regu ame tares sobre
segura a e medici a do traba ho

Cabe ao empregado

Cumprir as disposies egais e regu ame tares sobre segura a e


medici a do traba ho, i c usive as orde s de servio expedidas pe o
empregador

47

Cur so TCn iCo em eLeTr n iCA - eTAPA 3


Usar o EPI fornecido pelo empregador;

Submeter-se aos exames mdicos previstos nas Normas


Regulamentadoras - NR;

AS N.R. ATUALMENTE, SO 29:

NR1 - DISPOSIES GERAIS;

NR2 - INSPEO PRVIA;

NR3 - EMBARGO OU INTERDIO;

NR4 - SERVIOS ESPECIALIZADOS EM ENGENHARIA DE SEGURANA


E EM MEDICINA DO TRABALHO;

NR5 - COMISSO INTERNA DE PREVENO DE ACIDENTES CIPA;

NR6 - EQUIPAMENTOS DE PROTEO INDIVIDUAL EPI;

NR7 - PROGRMAS DE CONTROLE MDICO DE SADE OCUPACIONAL


PCMSO;

NR8 - EDIFICAES;

NR9 - PROGRAMAS DE PREVENO DE RISCOS AMBIENTAIS PPRA;

NR10 - INSTALAES E SERVIOS EM ELETRICIDADE;

NR11 - TRANSPORTE, MOVIMENTAO,ARMAZENAGEM, E MANUSEIO DE


MATERIAIS;

NR12 - MQUINAS E EQUIPAMENTOS;

NR13 - CALDEIRAS E VASOS DE PRESSO;

NR14 - FORNOS;

48
Fundao de Educao para
o Trabalho de Minas Gerais
NR15 - ATIVIDADES E OPERAES INSALUBRES;

NR16 - ATIVIDADES E OPERAES PERIGOSAS;

NR17 - ERGONOMIA;

NR18 - CONDIES E MEIO AMBIENTE DE TRABALHO NA INDSTRIA DA


CONSTRUO;

NR19 - EXPLOSIVOS;

NR20 - LQUIDOS COMBUSTVEIS E INFLAMVEIS;

NR21 - TRABALHO A CU ABERTO;

NR22 - SEGURANA E SADE OCUPACIONAL NA MINERAO;

or GAn iZAes e n or mAs


NR23 - PROTEO CONTRA INCNDIOS;

NR24 - CONDIES SANITRIAS E DE CONFORTO NO TRABALHO;

NR25 - RESDUOS INDUSTRIAIS;

NR26 - SINALIZAO DE SEGURANA;

NR27 - REGISTRO PROFISSIONAL DO TCNICO DE SEGURANA DO


TRABALHO NO MTB;

NR28 - FISCALIZAO E PENALIDADES;

NR29 - NORMA REGULAMENTADORA DE SEGURANA

49

Cur so TCn iCo em eLeTr n iCA - eTAPA 3


E SADE NO TRABALHO PORTURIO

O que o Mapa de Riscos

O Mapa de Riscos consiste na representao grfica dos riscos sade


identificados em cada um dos diversos locais de trabalho de uma empresa.

CLASSIFICAO DOS RISCOS AMBIENTAIS

Os riscos que podem ser encontrados nos ambientes de trabalho so


agrupados em cinco tipos:

Cada um desses tipos de risco ambiental pode provocar danos sade


ocupacional dos funcionrios da empresa.

50
Fundao de Educao para
o Trabalho de Minas Gerais
So considerados riscos fsicos, capazes de provocar Danos
sade:

RUDO;
VIBRAES
TEMPERATURAS EXTREMAS( FRIO e CALOR);
RADIAES NO-IONIZANTES;
RADIAES IONIZANTES;
UMIDADE;
PRESSES ANORMAIS.

or GAn iZAes e n or mAs


RUDOS - provocam cansao, irritao dores de cabea diminuio da audio
(surdez temporria, surdez definitiva e trauma acstico), aumento da presso arterial,
problemas no aparelho digestivo, taquicardia, perigo de infarto.

VIBRAES - cansao, irritao, dores nos membros, dores na coluna, doenas do


movimento, artrite, problemas digestivos, leses dos tecidos moles, leses
circulatrias.

CALOR OU FRIO, EXTREMOS - taquicardia, aumento da pulsao, cansao,


irritao, fadiga trmica, choque trmico, perturbao das funes digestivas,
hipertenso.
RADIAES NO-IONIZANTES - queimaduras, leses na pele, nos
olhos e em outros rgos.

RADIAES IONIZANTES - alteraes celulares, cncer, fadiga,


problemas visuais, acidentes do trabalho

UMIDADE - doenas do aparelho respiratrio, da pele e circulatrias, e


traumatismos por quedas.

PRESSES ANORMAIS - embolia traumtica pelo ar, embriaguez das

profundidades, intoxicao e gs carbnico, doena descompressiva.

51

Cur so TCn iCo em eLeTr n iCA - eTAPA 3


Os principais tipos de riscos qumicos que atuam sobre o organismo humano, causando
problemas de sade, so:

GASES, VAPORES E NVOAS;


AERODISPERSIDES (POEIRAS E FUMOS METLICOS).

Os GASES, VAPORES E NVOAS podem provocar efeitos irritantes, asfixiantes ou


anestsicos:

EFEITOS IRRITANTES - so causados, por exemplo, por cido clordrico, cido


sulfrico, amnia, soda custica e cloro, que provocam irritao das vias areas
superiores .

EFEITOS ASFIXIANTES - gases como hidrognio, hlio metano, acetileno, dixido de


carbono, monxido de carbono e outros causam dor de cabea nuseas, sonolncia,
convulses, coma e at morte.

EFEITOS ANESTSICOS - a maioria dos solventes orgnicos, assim como o butano,


propano, xileno, lcoois e tolueno tem ao depressiva sobre o sistema nervoso central,
provocando danos aos diversos rgos.
O benzeno, especialmente, responsvel por danos ao sistema formador do sangue.

POEIRAS MINERAIS - provm de diversos minerais, como slica, asbesto, carvo


mineral, e provocam silicose (quartzo), asbestose (asbesto), pneumoconioses (minerais
em geral).

POEIRAS VEGETAIS - so produzidas pelo tratamento industrial, por exemplo, de bagao


de cana-de- acar e de algodo, que causam bagaose e bissinose, respectivamente.

POEIRAS ALCALINAS - provm, em especial, do calcrio, causando doenas


pulmonares obstrutivas crnicas como enfisema pulmonar.

POEIRAS INCMODAS - podem interagir com outros agentes agressivos presentes no


ambiente de trabalho, tornando-os mais nocivos sade.

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o Trabalho de Minas Gerais