Anda di halaman 1dari 12

MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS

Manajemen berdasarkan aktivitas adalah suatu system yang terintegrasi yang, yang
mengarahkanperhatian manajemen pada aktivitas aktivitas yang dapat memperbaiki nilai
nilai yang diterima konsumen ( customer value ) dan meningkatkan laba yang diperoleh dengan
menyediakan nilai nilai yang sudah diperbaiki tersebut.Manajemen berdasarkan aktivitas
mencakup perhitungan harga pokok dan analisis nilai proses, jadi mencakup dua dimensi yaitu
Dimensi Biaya dan Dimensi Proses. Dimensi biaya memberikan informasi biaya mengenai
sumber daya, aktivitas, produk, dan pelanggang ( dan biaya-biaya lain yang diperlukan ). Seperti
yang disajikan, biaya sumber daya ditelusuri ke aktivitas dan kemudian biaya aktivitas
dibebankan pada produk dan pelanggang. Aktivitas berbasis biaya ini berguna untuk perhitungan
perhitungan harga pokok, manajemen biaya yang bersifat strategis dan analisis taktis. Sedang
Dimensi Proses memberikan informasi tentang aktivitas apa yang dilakukan (What), mengapa
dilaksanakan (Why), bagaimana sebaiknya suatu aktivitas dilaksanakan (How). Untuk
memahami bagaimana Dimensi proses berkaitan dengan perbaikan yang berkesinambungan,
perlu memahami lebih dalam tentang analisis nilai proses.
Analisis nilai proses mendefinisikan akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas,
berfokus pada pertanggungjawaban aktivitas bukan pada biaya, dan menekankan maksimisasi
kinerja system secara menyeluruh bukan kinerja individu. Analisis nilai nproses memungkinkan
konse akuntansi pertanggungjawaban kontemporer dapat dijalankan. Analisis nilai proses
memusatkan pada tiga aspek yaitu analisis penggerak, analisis aktivitas, dan analisis kinerja.

Analisis Penggerak
Mengelola aktivitas memerlukan pemahaman tentang apa yang menyebabkan biaya
aktivitas. Setipa aktivitas memiliki masukan dan keluaran. Masukan aktivitas (activity input)
merupakan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktivitas untuk memproduksi keluaran. Keluaran
aktivitas ( activity output ) merupakan hasil atau produk dari aktivitas. Ukuran keluaran aktivitas
( activity output measure ) menunjukan berapa banyak aktivitas tersebut dilakukan dan
merupakan ukuran yang dapat dikuantifikasi.
Ukuran keluaran yang efektif adalah ukuran dari permintaan yang ditempatkan pada
aktivitas dan itulah yang disebut penggerak aktivitas ( activity driver ). Dengan berubahnya
permintaan aktivitas, biaya aktivitas juga berubah. Namun, ukuran keluaran, mungkin tidak dan
biasanya tidak berhubungan dengan penyebab utama biaya aktivitas, ukuran tersebut merupakan
konsenkuensi dari aktivitas ynag dilakukan. Tujuan dari analisis penggerak adalah untuk mencari
penyebab utama. Jadi analisis penggerak adalah usaha untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang
menjadi penyebab utama biaya aktivitas.

Analisis Aktivitas
Analisis aktivitas merupakan inti analisis proses. Analisis aktivitas merupakan proses
mengidentifikasi, menyusun gambaran dan mengevaluasi aktivitas aktivitas dalam suatu
organisasi. Analisis tersebut seharusnya dapat mengidentifikasi aktivitas apa yang dikerjakan,
berapa banyak orang yang melaksanakan aktivitas tersebut, waktu dan sumber daya yang
diperlukan untuk melaksanakan aktivitas, serta melakukan penilaian aktivitas organisasi,
termasuk rekomendasi untuk memilih dan menerapkan aktivitas yang menambah nilai. Langkah
terakhir ini merupakan tahap paling penting dalam menklasifikasikan aktivitas penambahan nilai
dan aktivitas bukan penambahan nilai.
Yang dimaksud aktivitas penambah nilai adalah aktivitas yang perlu dilakukan untuk
menjaga agar perusahaan tetap bertahan dan berkembang dalam bisnis yang dijalankannya.
Sejumlah aktivitas, yang perlu dilakukan adalah aktivitas yang dimaksudkan memenuhi
ketentaun hukum yang disepakati. Sementara aktivitas perusahaan yang lain disebut dengan
discettionary activity diklasifikasikan sebagai aktivutas penambah nilai karena memenuhi tiga
kondisi yaitu :
Aktivitas yang mampu menghasilkan perubahan suatu keadaan (change of state).
Perubahan sifat tersebut tidak dapat dicegah oleh aktivitas sebelumnya.
Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain dapat dilaksanakan.

Sedangkan aktivitas bukan penambahan nilai merupakan aktivitas yang tidak perlu
dilakukan karena tidak membuat perusahaan dapat bertahan atau berkembang dalam bisnisnya.
Aktivitas ini tidak dapat memenuhisalah satu dari tiga syarat yang harus ada dalam aktivitas yang
menambah nilai. Kegagalan memenuhi dua syarat yang pertama merupak hal yang sering
dijumpai dalam aktivitas perusahaan.
Jadi, analisis aktivitas adalah bagaiman menghilang keborosan. Jika keborosan dapat
dihindarkan, maka biaya dapat dikurangi. Pengurangan biaya mengikuti hilangnya pemborosan.
Dengan demikian yang dikendalikan adalah penyebab biaya bukan biayanya.

Pengukuran Kinerja
Penilaian terhadap seberapa baik suatu aktivitas atau proses dilaksanakan merupakan hal
yang sangat mendasar bagi manajemen dalam upaya untuk memperbaiki profitabilitas. Ukuran
prestasi aktivitas dapat dinilai atas dasar keuangan dan non keuangan. Ukuran ini dirancang
untuk menilai seberapa baik suatu aktivitas dilaksanakan dan apa hasil yang telah dicapai.
Mengukur prestasi aktivitas terletak pada tiga Dimensi yaitu : Efisiensi, Kualitas, dan Waktu.

PENILAIAN AKTIVITAS BERDASARKAN UKURAN KEUANGAN


1. Laporan Biaya Penambahan Nilai dan Bukan Penambahan Nilai
Biaya penambahan nilai merupakan satu-satunya biaya yang seharusnya terjadi dalam
perusahaan. Biaya standar penambah nilai menghendaki penghapusan seluruhnya aktivitas yang
tidak memberikan nilai tambah. Biaya standar yang mempunyai nilai tambah menghendaki juga
penghapusan aktivitas yang tidak efisien yang perlu tapi tidak dilaksanakan secara efektif.
Menetapkan standar penambah nilai tidak berarti bahwa standar tersebut tidak dapat dicapai
dengan segera. Ukuran operasional nonkeuangan dapat digunakan untuk pengurangan biaya
bukan penambah nilai. Mengukur efisiensi pekerja dan supervisor bukanlah cara untuk
menghilangkan aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah. Sebaliknya, memfokuskan pada
aktivitas dan menyediakan insentip untuk memperbaiki proses adalah pendekatan yang lebih
produktif karena memperbaiki proses seharusnya mengarahkan pada hasil yang lebih baik.
Biaya yang dapat memberikan nilai tambah dapat dihitung dengan mengalihkan standar
ideal dengan harga standar. Biaya bukan penambah nilai dapat dihitung dengan cara mengalih
selisih tingkat aktivitas sesungguhnya dengan tingkat aktivitas standar, dikalikan dengan harga
standar per unit.

Berikut bernilai tambah


Biaya bernilai tambah = SQ SP
Biaya tidak bernilai tambah = ( AQ SQ ) SP
Dimana, SQ = Tingkat keluaran bernilai tambah untuk suatu aktivitas
SP = Harga standar per unit ukuran keluaran aktivitas
AQ = Kuantitas actual dari keluaran aktivitas yang digunakan atau kuantitas
actual dari kapasitas aktivitas yang diperoleh.

2. Benchmarking
Benchmarking yang merupakan praktek terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja
aktivitas. Dalam satu organisasi, dilakukan perbandingan antara unit yang berbeda yang
melakukan aktivitas yang sama. Unit dengan kinerja yang baik ditetapkan sebagai standar.
Sementara itu, unit yang lain menjadikan standar sebagai target yang harus dipenuhi atauoun
dilampaui. Tujuan dari pendekatan ini adalah menjadi yang terbaik dalam pelaksanaan aktivitas
dan proses.

3. Anggaran Fleksibel Aktivitas


Anggaran fleksibel aktivitas memungkinkan dilakukannya prediksi biaya aktivitas yang
akan terjadi dengan berubahnya aktivitas. Analisis varians dalam kerangka aktivitas ini membuat
manajer dapat membagi biaya aktivitas menjadi komponen bernilai tambah dan tidak bernilai
tambah. Membedakan antara dampak biaya dan dampak volume, serta melaporkan biaya
kapasitas aktivitas yang digunakan atau yang tidak. Juga kemampuan untuk menghitung biaya
dari berbagai tingkat penggunaan aktivitas memungkinkan perhitungan biaya yang diperkirakan
sebagai standar aktivitas interim.

BIAYA KUALITAS
Kegagalan perusahaan dalam membuat produk yang sesuai dengan keinginan konsumen menimbulkan
suatu biaya bagi perusahaan, yakni berupa biaya kualitas. Biaya kualitas adalah biaya yang timbul
karena kualitas yang buruk. Jadi biaya kualitas merupakan biaya yang timbul semata-mata oleh produk rusak
yang meliputi biaya untuk membuat, menemukan, memperbaiki atau menghindarkan produk
rusak (Supriyono, 1994:379).
Fegeinbum dalam bukunya yang berjudul Total Quality Control mengatakan bahwa biaya kualitas
perusahaan meliputi dua area prinsip, yaitu:
1. Biaya pengendalian.
2. Biaya kegagalan. (1991:116-119)
Biaya pengendalian dibagi kedalam dua segmen, yaitu : Prevention Cost dan Apraisal Cost. Sedangkan
biaya kegagalan juga terbagi kedalam dua segmen yaitu: Biaya kegagalan internal dan biaya kegagalan eksternal.
Berikut adalah uraian mengenai komponen-komponen biaya kualitas tersebut.
1. Biaya pengendalian kualitas (quality control cost)
Adalah biaya-biaya yang terkait dengan semua kegiatan dalam rangka menghilangkan produk cacat dan rusak
pada kegiatan produksi. Yang termasuk dalam kelompok ini adalah:
a. Biaya untuk menjaga dipenuhinya standar kualitas (prevention cost)
Diantaranya yang termasuk kelompok ini adalah :
1. Biaya perencanaan kualitas
2. Biaya kajian spesifikasi produk baru dan evaluasi rancangan
3. Biaya pelatihan dan pengembangan tenaga kerja
4. Biaya verifikasi perancangan produk
b. Biaya yang dikeluarkan untuk semua kegiatan yang bertujuan untuk mengeleminasi cacat atau
rusak setelah hal tersebut muncul (appraisal cost).
Biaya-biaya yang tergolong kelompok ini adalah:
1. Biaya inspeksi dan pengujian bahan
2. Biaya penerimaan proses
3. Biaya penerimaan produk (testing cost)
4. Biaya Laboratorium

2. Biaya akibat kegagalan mencapai standar kualitas (failure cost)


Adalah biaya yang timbul selama dalam proses pengerjaan ataupun sewaktu dikirim ke konsumen. Yang
tegolong jenis biaya ini adalah:
a. Biaya kegagalan didalam perusahaan (internal failure cost)
Biaya-biaya yang termasuk golongan ini adalah:
1. Biaya scrap
2. Biaya desain ulang (rework)
3. Biaya pengetesan kembali
b. Biaya kegagalan di luar perusahaan (external failure cost)
Diantaranya adalah berupa biaya-biaya sebagai berikut:
1. Biaya karena adanya jaminan (warranty)
2. Biaya retur
3. Biaya untuk mengurangi keluhan pelanggan (complaint cost)

Biaya kualitas mempunyai peran yang penting dalam meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan oleh
perusahaan. Hal ini disebabkan karena biaya kualitas dapat dijadikan alat oleh perusahaan.
Seperti yang dikatakan oleh Fegeinbum (1991:130-131) bahwa:
Biaya kualitas dapat digunakan sebagai:
1. Quality cost serve as measurement tool
2. Quality cost serve as a programming tool
3. Quality cost serve as a budgeting tool
4. Quality cost serve as a predictive tool.

Konsep Biaya Kualitas.


Secara teoritis menurut Hansen dalam bukunya yang berjudul Management Accounting mengatakan bahwa
biaya kualitas optimal berada pada titik perpotongan antara biaya marginal dari biaya pencegahan dan apraisal
dengan biaya marginal dari biaya kerusakan. Dua asumsi yang digunakan untuk analisis ini adalah
biaya kerusakan (failure cost) mendekati nol apabila kerusakan menjadi kecil dan
biaya pengendalian (prevention cost) bersama-sama mendekati sesuatu yang tak terbatas, karena kerusakan
dikurangkan ketingkat yang semakin rendah (1990:687).
Sedangkan menurut Supriyono (1994:383) mengatakan keseimbangan optimal dari biaya kualitas berada
diantara biaya pencegahan dan biaya kegagalan.Apabila biaya pencegahan dan biaya penilaian naik maka
biaya kerusakan seharusnya turun. Sepanjang penurunan biaya kerusakan lebih besar daripada kenaikan
pencegahan maka seharusnya perusahaan seharusnya terus melanjutkan usaha untuk mencegah dan mendeteksi
unit produk yang tidak sesuai dengan standar. Sampai akhirnya mencapai suatu titik dimana penurunan biaya
kerusakan lebih kecil dari kenaikan biaya pencegahan tanpa perubahan dalam teknologi yang digunakan maka
titik ini menunjukkan titik terendah dari biaya kualitas, yaitu keseimbangan optimal dari biaya kualitas.

Pengumpulan dan Pelaporan Informasi Biaya Kualitas.


Sistem pelaporan biaya kualitas sangat penting peranannya bagi perusahaan jika perusahaan benar-benar
serius mengenai peningkatan kualitas dan pengendalian biaya kualitas. Menurut Supriyono (1994:387)
pelaporan biaya kualitas mempunyai tujuan utama untuk meningkatkan dan memungkinkan perencanaan,
pengendalian, dan pembuatan keputusan manajerial.
Dalam pembuatan laporan biaya kualitas data yang diperlukan dapat tersedia melalui sistem akuntansi perusahaan.
Pengumpulan dan pelaporan informasi biaya kualitas dapat dikatakan identik dengan penentuan biaya
kualitas.
Penentuan biaya kualitas menurut Fegeinbum (1991:114) terdiri dari tiga langkah, yaitu:
1. Pengindentifikasian unsur biaya kualitas
2. Membuat struktur pelaporan biaya kualitas meliputi hal yang berhubungan analisis dan pengendalian
3. Pemeliharaan yang berkelanjutan dari program untuk memastikan usaha pada kualitas yang tinggi dengan
biaya yang rendah.

Pengendalian Biaya Kualitas


Pelaporan biaya kualitas saja tidak cukup untuk menjamin bahwa biaya biaya tersebut terkendalikan. Seperti yang
dikatakan oleh Supriyono (1994:394) bahwa pengendalian yang baik mensyaratkan standar dan suatu ukuran atas
biaya sesungguhnya sehingga kinerja dapat diukur dan tindakan-tindakan koreksi dapat dilakukan
jika perlu.
Lebih lanjut dikatakan bahwa laporan kinerja kualitas memiliki dua bagian penting yaitu : biaya sesunguhnya dan
biaya standar. Selisih antara keduanya digunakan untuk:
1. Mengevaluasi kinerja manajerial
2. Menyediakan tanda-tanda kemungkinan timbunya masalah-masalah yang berhubungan
Laporan kinerja biaya kualitas dapat menyediakan umpan balik penting sehingga para manajer dapat
mengevaluasi perilakunya sendiri dan melakukan tindakan koreksi jika perlu. Laporan itu juga
mendorong manajer untuk:
1. Mengidentifikasi berbagai biaya yang seharusnya disajikan dalam suatu laporan kinerja.
2. Megindentifikasi tingkat kinerja suatu kualitas.
3. Memulai berfikir tentang tingkat kinerja kualitas yang harus dicapai. (Supriyono,1994:394)

Kuantifikasi Standar Biaya Kualitas


Kualitas dapat diukur berdasarkan biayanya. Perusahaan menginginkan agar biaya kualitas turun, namun dapat
mencapai kualitas yang lebih tinggi, setidaknya sampai titik tertentu. Perusahaan dengan manajemen kualitas yang
baik dapat mencapai biaya kualitas sebesar 2,5% dari penjualan. Jika zero defect tercapai maka 2.5% ini
merupakan biaya pencegahan. Standar 2,5% ini diterima baik oleh beberapa ahli quality
control dan beberapa perusahaan yang melakukan program perbaikan kualitas secara baik
(Supriyono:1994:398)
Standar 2.5% ini mencakup biaya mutu total. Biaya untuk setiap kelompok atau elemen secara individual
biasanya lebih kecil. Setiap organisassi harus menentukan standar yang tepat untuk elemen biaya secara
individual. Anggaran dapat digunakan untuk menentukan besarnya biaya kualitas setiap elemen
secara individual sehingga biaya kualitas total yang dianggarkan tidak lebih dari 2,5%.
(Supriyono,1994:399)

Jenis-jenis Laporan Biaya Kinerja Kualitas


Laporan kinerja kualitas harus mengukur realisasi kemajuan atau perkembangan peningkatan kualitas dalam suatu
perusahaan. Menurut Supriyono dalam bukunya yang berjudul Akuntansi Biaya dan Akuntansi
Manajemen untuk Teknologi Maju dan Globalisasi ada empat jenis kemajuan yang dapat diukur
dan dilaporkan adalah sebagai berikut:
1. Laporan standar interim. Laporan ini untuk menunjukkan kemajuan yang berhubungan
dengan standar atau sasaran periode sekarang.
2. Laporan trend suatu periode. Laporan ini untuk menunjukkan kemajuan yang berhubungan dengan kinerja
kualitas tahun terakhir.
3. Laporan trend periode ganda. Laporan ini untuk menunjukkan kemajuan sejak awal mula penyempurnaan
kualitas.
4. Laporan jangka panjang. Laporan ini untuk menunjukkan kemajuan yang berhubungan dengan
standar atau sasaran jangka panjang. (1994: 402-409)

Analisis Biaya Kualitas


Proses analisis ini terdiri dari pemeriksaan setiap unsur biaya dalam hubungannya dengan unsur-unsur biaya lain
dan proses itu juga menyertakan perbandingan dari waktu ke waktu yaitu membandingkan suatu bulan
dengan beberapa bulan berikutnya atau suatu periode dengan periode berikutnya. Perbandingan
itu akan lebih berarti bila jumlah rupiah biaya kualitas dihubungkan dengan tingkat aktivitas
perusahaan pada periode tertentu, misalnya rasio biaya kualitas terhadap penjualan ataupun dasar lainnya.
(Fegeinbaum, 1991:122)
Dalam hal ini Rusmayana (1999: 27-28) mengatakan bahwa Biaya kualitas yang terjadi bisa dikaitkan
dengan sedikitnya tiga dasar kegiatan volume kegiatan yang berbeda, yaitu: (1) Penjualan (2) Harga
pokok produksi (3) Jumlah unit yangdihasilkan.

JUST IN TIME DAN PRODUKSI YANG RAMPING


Just In Time (JIT) adalah sebuah filosofi pemecahan masalah secara berkelanjutan dan
memaksa yang mendukung produksi yang ramping (lean). Produksi yang ramping (lean
production) memasok pelanggan persis sesuai dengan keinginan pelanggan ketika pelanggan
menginginkannya, tanpa pemborosan melalui perbaikan berkelanjutan.
Produksi lean dikendalikan oleh tarikan yang berupa pesanan pelanggan. Ketika diterapkan
sebagai strategi manufaktur yang menyeluruh, JIT dan produksi lean menopang keunggulan
bersaing dan menghasilkan keuntungan keseluruhan yang lebih besar.
Dengan JIT, persediaan dan komponen ditarik melalui sebuah system untuk tiba dimana dan
kapan diperlukan. JIT sebagai alat yang sempurna untuk menbantu para manajer operasi
memberikan nilai tambah dengan menghilangkan pemborosan dan variabilitas yang tidak
dikehendaki. Karena tidak ada kelebihan persediaan atau kelebihan waktu di dalam system JIT,
biaya yang berhubungan dengan persediaan yang tidak diperlukan dihapuskan
dan throughputdiperbaiki.
Karena penghapusan pemborosan dan variabilitas dan konsep penarikan material adalah
pokok bagi JIT dan produksi lean, maka akan didiskusikan pada bagian ini secara singkat.
Kemudian akan diperkenalkan aplikasi JIT dengan para pemasok, tata letak, persediaan,
penjadwalan, kualitas, dan pemberdayaan karyawan. Kemudian akan ditinjau ulang
sebagian dari fitur pembeda dari produksi lean dan penerapan JIT pada sector jasa.

Pengurangan Pemborosan
Produk yang sedang disimpan, diperiksa, atau ditunda juga produk yang sedang menunggu
dalam antrian , dan produk cacat tidak memberikan nilai tambah. Lebih dari itu aktivitas apa pun
yang tidak memberi nilai tambah bagi suatu produk dari sisi pandang pelanggan merupakan
pemborosan. JIT mempercepat throughput, memungkinkan pengiriman yang lebih cepat dan
mengurangi barang setengah jadi. Mengurangi barang setengah jadi berarti membebaskan asset
dalam persediaan untuk digunakan pada tujuan lain yang lebih produktif

Pengurangan Variabilitas
Untuk mencapai pergerakan bahan secara just in time, para manajer mengurangi variabilitas
yang disebabkan oleh factor eksternal dan internal. Variabilitas adalah segala penyimpangan
yang berasal dari proses optimal yang mengirimkan produk sempurna tepat waktu, setiap
saat.Semakin sedikit variabilitas di dalam system, semakin sedikit pemborosan dalam sistem itu.
Variabilitas terjadi karena:
1. Karyawan, mesin, dan para pemasok yang menghasilkan unit yang tidak sesuai dengan
standar, terlambat, atau dengan kuantitas yang tidak sesuai.
2. Gambar atau spesifikasi teknik yang tidak akurat.
3. Karyawan produksi yang mencoba untuk memproduksi sebelum gambar atau spesifikasi
lengkap.
Filosofi JIT yang merupakan perbaikan berkelanjutan menghilangkan variabilitas. Hilangnya
variabilitas memungkinkan material yang baik dipindahkan secara just in time untuk digunakan.
JIT membantu untuk memusatkan perhatian pada pemberian nilai tambah di setiap langkah.

Tarik versus Dorong


Konsep dibelakang JIT adalah system tarik (pull system) : yaitu sebuah system yang menarik
unit dimana diperlukan dan saat diperlukan. Konsep tarik dalam proses produksi digunakan baik
pada proses produksi selanjutnya maupun dengan para pemasok. Dengan menarik material
melalui system dengan ukuran lot yang sangat kecil pada saat diperlukan, maka tumpukan
persediaan yang menyembunyikan masalah dapat dihilangkan, masalah menjadi nyata, dan
pendekatan pada perbaikan secara berkelanjutan dapat dilakukan. Menghilangkan tumpukan
persediaan juga mengurangi investasi dalam persediaan dan waaktu siklus manufaktur.

PRODUKSI YANG RAMPING


Produksi yang ramping (lean) dapat dilihat sebagai hasil akhir dari sebuah fungsi MO yang
berjalan dengan baik. Perbedaan utama antara JIT dengan produksi lean adalah JIT merupakan
sebuah filosofi perbaikan berkelanjutan dengan fokus internal, sementara produksi leanmemulai
secara eksternal dengan fokus pada pelanggan. Memahami apa yang pelanggan inginkan dan
memastikan input dan umpan balik pelanggan adalah titik awal bagi produksi lean.
Produksilean berarti mengindentifikasi nilai pelanggan di masa datang dengan menganalisis
semua aktivitas yang diperlukan, dan kemudian melakukan optimasi proses secara keseluruhan
sesuai dengan pandangan pelanggan.
Transisi untuk produksi lean memang sulit. Membangun sebuah budaya organisasi di mana
pembelajaran dan perbaikan berkelanjutan menjadi norma merupakan sebuah tantangan.
Bagaimanapun, organisasi yang terfokus pada JIT, kualitas, dan pemberdayaan karyawan sering
kali merupakan produsen yang ramping (lean). Perusahaan seperti itu menghilangkan aktifitas
yang tidak memberi nilai tambah dalam pandangan pelanggan.
Produsen lean sering menjadi opelaku beanchmark. Merea berbagi atribusi sebagai berikut:
Menggunakan teknik just in time untuk menghapuskan hampir semua persediaan.
Membangun sistem yang membantu karyawan menghasilkan kompopnen yang sempurna
setiap saat
Mengurangi kebutuhan luas ruang dengan meminimasi jarak tempuh komponen.
Mengembangkan hubungan yang erat dengan para pemasok, membantu untuk memahami
kebutuhan mereka dan kebutuhan pelanggan mereka.
Mendidik para pemasok untuk dapat menerima tanggung jawab dalam membantu memenuhi
kebutuhan pelanggan.
Menghapuskan semua aktivitas kecuali yang memiliki nilai tambah. Penanganan material,
pemeriksaan, persediaan, dan pekerjaan ualgn bukan merupakan target karena tidak memberikan
nilai tambah kepada produk.
Mengembangkan kekuatan pekerja secara konstan dalam memperbaiki desain kerja, pelatihan,
partisipasi, dan komitmen karyawan, dan kerja sama kelompok.
Membuat pekerjaan menjadi lebih menantang, mendorong tnggung jawab pada tingkatan
serendah mungkin.
Mengurangi banyaknya kalsifikasi kerja dan membangun fleksibitas pekerja.

DAFTAR PUSTAKA :
http://aprililmuttaqin.blogspot.co.id/2014/01/manajemen-berdasarkan-aktivitas.html
http://amelsahubawa.blogspot.co.id/2014/10/analisis-biaya-kualitas.html
http://nonnababybelle.blogspot.co.id/2012/05/manajemen-persediaan-just-in-time.html