ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS DAN STRUKTUR INDUSTRI

PRODUSEN KENDARAAN SPORT UTILITY VEHICLE DI PASAR

INDONESIA

Irfan Prarendra1), Peggy Hariwan2), Cut Irna Setiawati3)

1,2,3)
Administrsi Bisnis, Telkom University
Jl. Telekomunikasi No. 1 Ters. Buahbatu Dayeuh Kolot
email: irfan.prarendra@gmail.com
email: peggyhariwan@gmail.com
email: irnacut@telkomuniversity.ac.id

Abstrak Sejak pemerintah menerapkan liberalisasi kebijakan otomotif tahun 1999, industri otomotif di
Indonesia mengalami perkembangan yang signifikan sehingga kompetisi meningkat. Hal ini dapat dilihat
dengan semakin banyaknya merek-merek asing yang masuk ke Indonesia. Penjualan mobil nasional terus
meningkat hingga menembus angka 1.229.903 unit pada tahun 2013. Segmentasi produk di dalam industri
otomotif didasarkan pada fungsi kendaraan yang terdiri dari mobil penumpang, mobil niaga, bus dan truk. Di
dalam segmentasi mobil pemumpang, terdapat empat sub-segmentasi yaitu sedan, multi purpose vehicle (MPV),
sport utility vehicle (SUV) dan city car. Jenis SUV sendiri saat ini sedang berkembang dimana jumlah yang
terjual hingga bulan Oktober 2013 sebanyak 57.446 unit. Sebagai segmen yang tergolong baru, karakteristik
persaingan dalam pasar kendaraan SUV belum secara matang terbentuk seperti jenis kendaraan lainnya,
sehingga menarik untuk diteliti. Tujuan penelitian ini adalah menganalisis lingkungan bisnis dan struktur
industri produsen kendaraan pada segmen Sport Utility Vehicle. Penelitian ini menggunakan metode analisis
deskriptif dengan mengumpulkan data-data dari berbagai sumber sehingga hasil dari penelitian ini akan
memberikan gambaran komprehensif mengenai lingkungan bisnis dan struktur industri produsen kendaraan
Sport Utility Vehicle (SUV) di pasar Indonesia.

Kata Kunci : analisis lingkungan bisnis, struktur industri otomotif, segmen Sport Utility Vehicle (SUV)
I. PENDAHULUAN
Pasar otomotif ASEAN sekarang ini sedang
berkembang pesat dikarenakan kekuatan pasar
ASEAN dengan 600 juta penduduk (Sumber:
www.asean.org/resources/publications) disertai
penurunan bea masuk menjadikan wilayah ini
sangat menarik. Sementara, pasar otomotif di
dalam negeri sendiri penunjukkan perkembangan
yang signifikan sehingga mengakibatkan
berubahnya komposisi pasar dan kompetisi. Pasar
otomotif di awal tahun 2014 periode Januari-Mei
menunjukkan pertumbuhan mencapai 7%
dibandingkan tahun 2013 periode yang sama, yaitu
497,946 unit di januari-Mei 2013 menjadi 531,812
unit di Januari-Mei 2014. Saat ini, dalam pasar
industri otomotif Indonesia ada sekitar 30 produsen
kendaraan.
Salah satu varietas produk dalam industri ini
adalah Sport Utility Vehicle (SUV), yang
menggabungkan antara kenyamanan sedan dan
ketangguhan mobil segala medan. Di indonesia,
berdasarkan data Gaikindo 2014, penjualannya
diatas 10,000 unit per bulan. Besarnya minat
konsumen Indonesia telah menarik pabrikan untuk
masuk ke pasar SUV Indonesia. Oleh karena itu,
pada tahun-tahun mendatang diperkirakan semakin
banyak mobil SUV yang masuk ke Indonesia.
Sebagai segmen yang tergolong baru dalam dunia
otomotif, karakteristik persaingan dalam pasar
kendaraan SUV belum secara matang terbentuk
seperti pada jenis-jenis kendaraan yang lain,
sehingga menjadi menarik untuk dipelajari.
Dengan melihat fenomena berdasar dimensi
strategi kompetitif yang relevan, maka akan sangat
berguna jika kita dapat mempelajari
pengelompokan yang terjadi pada produsen
kendaraan SUV. Untuk itu, analisis Strategi Group
Map akan dapat memberikan gambaran bagaimana
pabrikan-pabrikan tersebut akan bertindak terhadap
perubahan lingkungan bisnis di masa mendatang
berdasarkan berbagai variabel strategik yang
ditetapkan saat ini.
Adapun metode yang digunakan di dalam
penelitian ini adalah penelitian deksriptif, disertai
data primer yang diperoleh dengan metoda
wawancara dan data sekunder yang diperoleh dari
berbagai sumber baik melalui artikel, jurnal dan
internet berkaitan dengan pasar SUV. Analisis
dalam penelitian ini dilakukan secara deskriptif dan
analitis, untuk memperoleh gambaran yang lengkap
mengenai strategi-strategi yang diterapkan
perusahaan otomotif disimpulkan menjadi Strategic
Group Map, serta memperoleh gambaran sumber
potensial yang dapat digunakan untuk
meningkatkan kinerja perusahaan.
II. LANDASAN TEORI
Pada dasarnya kompetisi melekat pada gerak
langkah bisnis dan industri. Mengenai hal ini Porter
telah mengembangkan suatu konsep yang
menggambarkan adanya lima kekuatan yang terus
menerus mempengaruhi setiap industri. Analisis
terhadap lima kekuatan pada sebuah industri ini
dikenal dengan analisis struktur industri (Porter
[1980]). Lima kekuatan tersebut adalah :
1. Kekuatan tawar-menawar dari pemasok sangat
tergantung dari jumlah pemasok itu sendiri dan
ragam produk yang ditawarkan. Apabila
jumlah pemasok untuk suatu industri relatif
sedikit, sedangkan perusahaan yang
membutuhkan barang pasokannya cukup
banyak maka posisi tawar pemasok sangat kuat
demikian pula sebaliknya.
2. Kekuatan tawar-menawar pembeli
Kekuatan tawar-menawar dari pembeli sangat
tergantung dari jumlah pembeli dan jumlah
perusahaan yang menjual produk yang
dibutuhkan oleh pembeli. Jika pembeli yang
ada jumlahnya relatif sedikit sedangkan
perusahaan yang menawarkan barang atau jasa
yang sama jumlahnya cukup banyak maka
posisi tawar-menawar dari pembeli akan lebih
kuat dan sebaliknya.
3. Ancaman dari pesaing baru
Ancaman dari pendatang baru sangat
tergantung dari hambatan masuk dalam suatu
industri (barriers to entry). Ada enam jenis
hambatan masuk tersebut diantaranya
adalah:- Skala ekonomi- Diferensiasi
produk- Kebutuhan modal untuk sebuah
perusahaan- Biaya peralihan- Akses ke
jaringan distribusi- Keunggulan biaya yang
tidak tergantung dari skala ekonomi-
Kebijakan pemerintah
4. Ancaman dari produk atau jasa pengganti
(substitusi)
Ancaman terbesar dari produk pengganti
adalah apabila di pasar terdapat suatu produk
pengganti dengan kualitas lebih baik atau
dengan harga lebih murah. Dengan adanya
produk pengganti maka konsumen juga akan
lebih banyak mempunyai pilihan sebelum
mengambil suatu keputusan.
5. Tingkat persaingan yang terjadi antar
perusahaan
Tingkat persaingan antar perusahaan dalam
suatu industri akan meningkat apabila setiap
perusahaan berusaha untuk meningkatkan
kapasitas produksinya, meningkatkan pangsa
pasarnya, meningkatkan aktivitas
pemasarannya atau dengan kata lain setiap
perusahaan berusaha untuk berkembang lebih
besar lagi. Keinginan untuk berkembang di
setiap perusahaan dalam satu industri akan
meningkatkan tingkat persaingan yang sudah
ada. Tingkat persaingan yang terjadi antar
 perusahaan juga dapat meningkat karena
melambatnya pertumbuhan ekonomi yang
berdampak pada menurunnya daya beli
konsumen. Meningkatnya tingkat persaingan
juga dapat disebabkan oleh tingginya biaya
untuk keluar dari suatu industri (high exit
barrier) yang menyebabkan perusahaan
mengalami kesulitan jika ingin keluar dari
industri yang dimasukinya selama ini.
Secara komprehensif keseluruhan lima
kekuatan yang mengendalikan persaingan ini
dituangkan dalam gambar 1.
Gambar 1. Analisis Struktur diantara Segmen di
dalam Industri
Lebih lanjut Porter (1985) menjelaskan bahwa
analisis struktur ini juga dapat diterapkan pada
segmen dari sebuah industri karena pengaruh dari
competitive forces dapat berbeda di masing-masing
segmen. Segmentasi pasar dalam hal ini
ditimbulkan dari karakteristik instrinsik sebuah
produk dan pembelinya terlepas dari strategi yang
diterapkan oleh perusahaan. Gambar 2.3
mengilustrasikan bagaimana analisis struktur
diterapkan di dalam industri yang tersegmentasi.
Gambar 2. Analisis Struktur diantara Segmen di
dalam Industri
Kondisi persaingan di dalam suatu industri yang
anggotanya selalu berusaha untuk menjadi lebih
sukses atau dengan kata lain intensitas persaingan
yang tinggi akan selalu berubah akibat perubahan
yang terjadi pada kekuatan- kekuatan tertentu yang
memaksa pemain di dalam suatu industri
(competitors, customers, or suppliers) mengubah
tindakan-tindakan yang diambil. Lingkungan baik
eksternal maupun internal dari sebuah industri
mempunyai peran dalam membawa perubahan
pada suatu industri. Kekuatan- kekuatan yang
secara signifikan mempengaruhi jenis perubahan
yang akan terjadi di dalam suatu struktur industri
dan lingkungan makro perusahaan dikenal dengan
istilah Driving Forces (Thompson, Strickland, &
Gamble, 2005). Driving forces dapat bersumber
dari lingkungan makro perusahaan, lingkungan
industri di mana perusahaan tersebut berada, dan
lingkungan kompetisi. Analisis terhadap driving
forces terdiri dari dua langkah, yaitu:
1. Identifikasi driving forces yang relevan
terhadap suatu industri.
2. Mengevaluasi dampak yang ditimbulkan
terhadap industri.
Dalam mengevaluasi dampak driving forces
terhadap industri ada beberapa hal yang penting
untuk dipertanyakan, yaitu:
1. Apakah driving forces tersebut menyebabkan
perubahan terhadap permintaan pasar?
2. Apakah driving forces tersebut mengubah
intensitas persaingan?Evaluasi terhadap
driving forces ini penting untuk
memformulasikan strategi yang responsif
terhadap perubahan yang terjadi di masa
mendatang.
Sekarang ini, dalam pasar industri otomotif
Indonesia, terdapat sekitar 30 produsen kendaraan.
Sementara itu untuk distributor atau Agen Tnggal
Pemegang Merek (ATPM) di Indonesia saat ini
antara lain: Astra Group, Indomobil, Krama Yudha
Group, Honda Propect Motor (HPM), KIA Motor
Indonesia, General Motors Indonesia, Ford Motor
Indonesia serta Daimler Chrysler Indonesia.
Sebagai ATPM, Astra Group mengusai 40% merek
yang saat ini ada di pasar otomotif Indonesia.
Kategori produk di dalam industri otomotif
didasarkan pada fungsi dari kendaraan. Ada empat
kategori dasar pada kendaraan roda empat, yaitu
mobil penumpang (passenger car), mobil niaga
(commercial car) bus dan truk. Sementara untuk
kategori mobil penumpang, terdapat sub-kategori
yang juga didasarkan fungsi spesifik dari
kendaraan, antara lain:
1. Sedan, dengan kapasitas sampai 5 orang.
2. Multi Purpose Vehicle (MPV), dengan kapasitas
sampai 8 oang dan barang.
3. Sport Utility Vehicle (SUV), dengan kapasitas
sampai 5 orang dengan kenyamanan berkendara
setara sedan dan diperuntukkan untuk segala
medan dengan kemampuan lebih pada meda
off-road.
4. City car, dengan kapasitas sampai 5 orang.
 Sport Utility Vehicle (SUV) adalah salah satu
varietas produk dalam industri otomotif yang sering
disebut sebagai jip rasa sedan. Penjualan SUV di
seluruh dunia saat ini telah mencapai 6 juta unit
dalam satu tahun. Sementara model jip masih
berada dalam skala ratusan ribu unit. Inilah yang
menjadi alasan mengapa pabrikan mobil dunia
cenderung membuat SUV. Pabrikan yang membuat Gambar 3. Intensitas Tantangan Pemain Baru
SUV sekarang antara lain: Acura, BMW, Cadillac,
Chevrolet, Ford, Hyundai, Isuzu, Mercedes Benz, b. Tantangan produk pengganti
Mitsubishi, Nissan, Infiniti, Subaru, Toyota, Lexus, Pada level di dalam industri otomotif, produk
KIA, dan Tata. Ditinjau dari rentang harga jual, pengganti dari jenis kendaraan SUV dapat
persaingan SUV dapat dibagi ke dalam dua dianalisis dengan mencari varietas produk yang
segmen, yaitu segmen SUV dan SUV premium. mempunyai kemiripan performa dan fitur dengan
SUV. Berikut penjabarannya.
Tabel 1. Produsen SUV dan Produk
Produsen SUV Produk Kendaraan
SUV Premium:
1. BMW SUV X-Series
2. Lexus Lexus Cygnus, R-series
3. Mercedes M-Class
4. Daimler-Chrysler Grand Cherokee, Wrangler, Rubicon
Range Rover, Discovery, Deffender
5. Land Rover
dan Freelander Gambar 4. Intensitas Tantangan Pemain Baru
SUV Non-Premium:
1. Suzuki Escudo 2.4 dan 2.0
2. Mazda MX-5
c. Daya tawar dari buyer
Daya tawar konsumen rendah, yang berarti bahwa
3. KIA Sportage
konsumen individu mempunyai posisi sebagai
4. Hyundai Santa Fe, Tucson
price-taker yang hanya punya pilihan untuk
5. Nissan Juke, X-Trail
membayar harga yang diterapkan oleh produsen
6. Chevrolet Captiva atau tidak melakukan pembelian. Adapun faktor
7. Honda CR-V 2.0 dan 2.4 yang mempengaruhi adalah perubahan preferensi
8. Ford Escape 2.3, dan Everest konsumen akan kendaraan yang memiliki biaya
9. Toyota Fortuner, Rush operasional rendah akibat penurunan daya beli
10. Ssangyong Musso, Rexton masyarakat dan inovasi marketing demi informasi
yang lengkap.
11. Daihatsu Terios

d. Daya tawar dari supplier

III. PEMBAHASAN

Pembahasan akan difokuskan pada analisis

lingkungan bisnis dan analisis struktur industri.
Analisis lingkungan bisnis difokuskan pada dua
pertanyaan berikut:
Apa competitive forces yang dihadapi oleh
industri?
Apa driving forces yang membawa perubahan
di industri, dan apa dampak perubahan ini Gambar 5. Intensitas Daya Tawar dari Supplier
terhadap industri?
Yang diuraikan dalam Analisis struktur industri e. Tingkat perisangan internal
ini merupakan analisis competitive forces industri
yang mencakup:

a. Tantangan pendatang baru

Gambar 6. Tingkat Perisangan Internal
f. Driving forces yang mempengaruhi industri
Driving force sebagai kekuatan yang
membawa pengaruh terhadap yaitu: (1) pengaruh
regulasi pemerintah yang dipengaruhi oleh tren
global dalam membatasi tingkat pencemaraan
udara guna melestarikan lingkungan hidup; (2)
perkembangan teknologi mekatronik yang dapat
diaplikasikan oleh industri guna menghasilkan
produk dengan performa efisiensi BBM yang
baik, tingkat keselamatan yang tinggi dan tetap
mengakomodasi unsure-unsur kenyamanan; dan
(3) meningkatnya pengaruh globalisasi yang
diakomodasi oleh kesepakatan-kesepakatan antar
negara untuk mulai memberlakukan zona bebas
perdagangan. Dapat dilihat dengan inisiatif
pemain di dalam industri untuk mengaplikasikan
strategi global dengan membuat pusat-pusat R&D
di salah satu negara dalam suatu zona
perdagangan, contohnya ASEAN beserta fasilitas
manufakturnya.
IV. KESIMPULAN
Dari analisis dapat disimpulkan:
1. Sangat kecil kemungkinan untuk menggeser
pemain lama yaitu merek-merek Jepang yang
sudah memiliki brand identification yang kuat
di pasar Indonesia, walaupun peluang untuk
dapat menjadi pemain baru pada pasar
kendaraan SUV masih terbuka walaupun
hambatannya besar.
2. Dapat dilihat dari hasil analisis performa bahwa
ancaman produk pengganti paling signifikan
datang dari produk kendaraan MPV.
3. Secara umum daya tawar pembeli individual
untuk barang produk konsumsi bermerek lebih
lemah dibanding produsen.
4. Fenomena melakukan kemitraan strategik
dengan supplier mereka.untuk berbagai
komponen yang tidak dibuat sendiri oleh
pabrikan misalnya, ban, busi, beberapa jenis
transmisi, aki, dan berbagai peralatan elektronik.
Kolaborasi ini memperkecil daya tawar supplier
terhadap pabrikan karena supplier harus
mengikuti ketentuan-ketentuan yang ditetapkan
oleh pabrikan termasuk di dalamnya mengenai
harga produk.
5. Pasar SUV merupakan salah satu varietas
produk dengan perkembangan cukup pesat di
industri otomotif hingga mencapai 11.2% dari
total penjualan kendaraan di Indonesia pada
semester 1 tahun 2014.
6. Efek dari penerapan strategi global oleh pemain
di industri ini dalam bentuk harga jual produk
mereka di Indonesia. Produk dari pemain yang
belum memiliki fasilitas manufaktur di ASEAN
akan berharga jual jauh lebih mahal
dibandingkan dengan produk pemain yang
sudah memiliki fasilitas manufaktur di ASEAN.
REFERENSI
Hunger, J.D, & Wheelen, T.L. (1996). Manajemen
Strategis. Yogyakarta: Penerbit Andi.
Kaplan, R.S, & Norton, D.P. (2004). Strategy
Maps. Boston: Harvard Business School Press.
Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy. New
York: The Free Press.
Porter, M.E. (1985). Comptitive Asvantage,
Creating and Sustaining Superior Performance.
New York: The Free Press.
Caves, R.E., & Porter M.E. (1977). From Entry
Barriers to Mobility Barriers. Quesrterly
Journal of Economics, 91,241246.
Thompson, A.A, Strickland, A.J., % Gamble J.E.
(2005). Crafting and Executing Strategy.
McGraw-Hill International Edition.
Bensoussan, B. & Fleisher, C., April/June 2000. A
Faraout Way to Manage CI Analysis.
Competitive Intellegence Magazine, 3(2), 37-
40.
Fleisher, C., % Bensoussan, B. (2003). Strategy
and Competitive Analysisi: Methods and
Techniques for Analyzing Business
Competitive. Prentice Hall.
Kusumanto, A., Prijambodho, B., Irianto P.U., &
Oka A. Januari 2005, Prediksi Mobil Baru
2005. Majalah AutoBild Indonesia, 46, 36-39.
Damarjati A., Januari 2005. Pemain Baru Siap
Berlaga. Majalah AutoBild Indonesia. 44, 11.
Ekberg, C., Januari 2005. SUV Lebih Dminati di
Asia Pasifik. Majalah Autobild Indonesia. 44,
37.
Raharjo, L. Mei 2004. Jaminan Afetr Sales.
Majalah AutoBild Indonesia. 28,45.
Houthoofd, N., & Heene, A. Juli (2002). The Quest
for Strategic Groups: Overview, Suggestion
for the Future Research. Working Paper Series,
2002.147.
Fiegenbaum, A. % Thomas H. (1995). Strategic
Groups as References Groups: Theory,
Modeling and Empirical Examination of
Industry and Competitive Strategy, Strategic
Management Journal, 16, 461-476.
Fiegenbaum, A., McGee, J. & Thomas H., (1987)
Exploriing the Linkage Between Strategic
Group and Competitive Strategy. International
Studies of Management and Organiation,
18(1), 6-25.
Thomas, H., & Pollock, T. Jun99. Grom I-O
Economicss Paradihm Through Strategic
Groups to Competence-based Competition.
British Journal of Management, 10(2), 127.
www.asean.org/resources/publications. Diakses
bulan Juli 2014.
Biodata Penulis
Irfan Prarendra, ST., MM., memperoleh gelar
Sarjana Teknik (ST), Jurusan Teknik Sipil Institut
Teknologi Bandung, lulus tahun 2000. Memperoleh
gelar Magister Manajemen (MM) Program Pasca
Sarjana Magister Manajemen Universitas Gadjah
Mada, lulus tahun 2006. Saat ini menjadi Dosen di
Fakultas Komunikasi dan Bisnis Universitas
Telkom Bandung.
Peggy Hariwan, SE., MT., MBA, memperoleh
gelar Sarjana Ekonomi (SE), Jurusan Ekonomi
Studi Pembangunan Universitas Tanjungpura, lulus
tahun 1999. Memperoleh gelar Magister Teknik
(MT) Program Pasca Sarjana Magister Teknik
Institut Teknologi Bandung, lulus tahun 2003, gelar
Master Business and Art Program Pasca Sarjana
Magister Groupe ESC Troyes Perancis tahun 2012.
Saat ini menjadi Dosen di Fakultas Komunikasi
dan Bisnis Universitas Telkom Bandung.
Cut Irna Setiawati, S.A.B., MM. memperoleh gelar
Sarjana Administrasi Bisnis (S.A.B.) Institut
Manajemen Telkom (IMT) lulus tahun 2012.
Memperoleh gelar Magister Management (MM)
Program Pasca Sarjana Magister Management
Universitas Telkom, lulus tahun 2014. Saat ini
menjadi Dosen di Fakultas Komunikasi dan Bisnis
Universitas Telkom Bandung.