Santo Domingo, 2012

Introduccin al Six Sigma Unidad I

Unidad 1

Los Fundamentos del Seis Sigma

ndice

ndice .............................................................................................2
1.0 Antecedentes .............................................................................3
1.1 Definicin de Seis Sigma..............................................................6
1.1.2 Explicacin Grfica del Seis Sigma..............................................7
1.2 Metodologa DMIAC .....................................................................9
1.2.1 Definir: ...............................................................................................................................10
1.2.2 Medir....................................................................................................................................10
1.2.3 Analizar...............................................................................................................................10
1.2.4 Mejorar ...............................................................................................................................11
1.2.5 Controlar............................................................................................................................11

1.3 Estructura del Seis Sigma .......................................................... 11

1.4 Caractersticas del Seis Sigma .................................................. 14
1.5 Diferencias entre la calidad tradicional y el Seis Sigma .................. 15
1.6 Mtrica del Seis sigma ............................................................... 16
1.7 Bibliografa............................................................................... 16

INFOTEP 2
Introduccin al Six Sigma Unidad I

1.0 Antecedentes

A principios del siglo pasado, Walter Shewhart, quien

trabajaba para Bell Company, propuso el uso de las grficas de
control, para determinar si los resultados de un proceso eran
los que se podan predecir de acuerdo al comportamiento
natural o si estos se deban a que causas especiales lo estaban
afectando.

Algunas de estas grficas se construyen utilizando la curva normal, que

tiene la caracterstica de que el 99.78% de todos los resultados se
encuentran entre la meda del proceso, que se llama mu y se representa

por la letra griega , y ms o menos tres desviaciones estndares. La

desviacin estndar es una medida de variabilidad y se llama sigma ().

Para ejemplificar esta caracterstica, suponga que usted tiene cien

personas y pregunta la edad a cada uno; luego le halla el promedio y le
dio 25 aos, con una desviacin de 2. Esto quiere decir, que 99 de esas
cien personas tendrn una edad entre 25- 3(2)=19 aos y 25+3(2) que
seran 31 aos.

INFOTEP 3
Introduccin al Six Sigma Unidad I

Dada la situacin anterior, se lleg a entender que si un proceso variaba

entre la media y 3, se poda considerar que estaba variando dentro de
lo normal.

Este concepto se reforz cuando Edward Deming,

despus de la Segunda Guerra mundial, aplic las
tcnicas de control estadstico de procesos
desarrolladas por Shewhart, a las empresas japonesas
obteniendo un rotundo xito.

A partir de esta experiencia Deming defini la calidad en funcin de la

variacin del proceso alrededor del objetivo, cuando afirm:

que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo
mayor ser la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden
generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relacin al objetivo marcado
inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta
distincin es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes estn
permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseo
y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrn homogneo de
variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones
asignables o especiales tienen, por su parte, un carcter espordico y puntual
provocando anomalas y defectos en la fabricacin perfectamente definidos, en
cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede
eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control
estadstico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera
que la nica fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no
asignables, es decir, puramente aleatorias.

Con la afirmacin anterior, tolerancia de 0.25 pies; se ha

prcticamente la calidad se buscaba
tratando de que los procesos no
variaran ms de tres desviaciones
estndares a la derecha y a la
izquierda de la media.
entendido que el proceso ser capaz,
de dar calidad si puede producir un
producto entre 19.75 pie y 20.25 pies.
Mucho mejor mientras ms pequea
sea la variacin.

Se entiende que el proceso es capaz Se lleg a aceptar casi universalmente

de dar la calidad que el cliente desea,
si la variacin natural del mismo (3)
es menor que la variacin que pide el
cliente. Por ejemplo, si mi cliente
quiere que yo le venda un tubo que
tenga un largo de 20 pies y una
que un proceso en el cual la relacin
de la variacin permitida a la variacin
natural fuera de 1.33 era un proceso
capaz, que produca buenos niveles
de calidad.

INFOTEP 4
Introduccin al Six Sigma Unidad I

Pero a finales de los aos ochenta y penalidades por fallas en los

principio de los noventas, una mayor
competencia entre las empresas,
menor proteccin de los gobiernos a
los fabricantes, ms exigencias por
parte de los consumidores y mayores
productos, hizo que las empresas
trataran de buscar formas nuevas de
producir un artculo de mayor calidad
en menor tiempo y a menor costo.

En Motorola, (fabricante mundial de efectos electrnicos) pensaron que la

proporcin de defectos que producan, a pesar de estar bajo control estadstico, era
muy alta. Cuando se est bajo control estadstico se cubre el 99.78%, pero
queda fuera de las especificaciones un 0.22% de unidades que no cumplen.

Tal vez se pueda creer que 0.22% es inaceptable. De ah que llegaron a la

un pequeo porcentaje, pero cuando conclusin que tener 3 no era
se multiplica por millones de unidades, suficiente. En el cuadro siguiente
el nmero total es muy alto, y produce podr ver algunas de las
altos costos. Adems, en algunos consecuencias de trabajar con 3.
artculos como los mdicos, esto es

Si se trabaja con 3
En el Correo de los USA se perderan 20,000 cartas cada
hora
Habra 15 minutos durante los cuales el agua no sera
potable
Se cometeran 5,000 errores en operaciones quirrgicas
por semana
Sucederan dos errores en aterrizaje de aviones
diariamente
Por semana se entregaran 5,000 nios de forma
incorrecta en los Hospitales

Adems advirtieron que los procesos siempre se mueven desde el centro

hacia los lados una desviacin y media, con lo que la cantidad de defectos
aumenta.

Empez en Motorola una bsqueda para reducir los defectos

por milln que producan, a fin de reducir sus costos y
aumentar la satisfaccin de sus clientes. En 1986 un Ingeniero
llamado Mikel Harry, insiste con la organizacin, para que se
reduzcan los defectos por milln usando las tcnicas

INFOTEP 5
propuestas por Shewhart
Deming, pero en vez de aceptar
el ms o menos tres sigmas, esta
variacin se redujera a la mitad y
hacer que el proceso variara solo
la mitad de lo que permita el
cliente, de forma tal, que la
cantidad de errores que se
produjeran fueran mnimos,
aunque el proceso se desplazara
por 1.5 desviaciones.
Esta idea produjo beneficios
inmediatos a la empresa, que
hicieron que el CEO, Bob Galvin,
se interesara en ella y la
impulsara como metodologa de
control de los procesos, esto los
llev a obtener la cifra de 3.4
defectos por milln de
oportunidades, que es
extraordinaria si se compara con
los niveles de defectos anteriores
y llev a Motorola a ganar el
premio Malcon Baldrige 1988.
y recuperacin en la cual multiplic
sus ventas y sus ganancias de
forma extraordinaria.
Estos niveles de xitos en esas
empresas hicieron que otras
como, Texas Instruments la
aplicara y que en 1995 Jack
Welch Presidente de General
Electric respaldara la
implementacin de Seis Sigma en
esta empresa, obteniendo logros
extraordinarios en todas las
divisiones de dicha compaa.
Hoy en da la mayora de las
empresas de categora mundial
utilizan Six Sigma (6) para poder
competir ventajosamente en los
mercados mundiales, siendo la
metodologa por excelencia para
mejorar los procesos de las empresas.

En 1991 Lawrence Bossidy, haba

empezado a dirigir a la empresa
Allied Signal, que tena problemas
y aplic la metodologa de
Motorola, logrando llevar a Allied
Signal a una asombrosa

1.1 Definicin de Seis Sigma

La definicin que usamos de Seis Sigma es esta:

Es una estrategia de mejora continua, que busca y elimina las causas

de los errores, defectos y retrasos en los procesos para reducir su
variabilidad alrededor del objetivo, con lo que se consiguen
Productos de altsima calidad, que incrementan la satisfaccin de los
clientes, y hace que la empresa obtengan mayores beneficios.
Introduccin al Six Sigma Unidad I

Como esta definicin la empresa persigue tres cosas: satisfaccin en el

cliente, reduccin del tiempo de ciclo y disminucin de los defectos

1.1.2 Explicacin Grfica del Seis Sigma

Suponga que nuestro cliente nos pide una
pieza, que tiene un peso de 10 libras pero
que puede variar entre 7 y 13 libras.
Si nuestro proceso tiene un promedio de
10 y una desviacin (sigma) de 2, la
variacin natural del proceso estara entre
10-(3)(2)=4 y 10+3(2)=16. Es decir que la
variacin natural del proceso es mayor que
la del cliente, por lo cual produciremos
muchos artculos fuera de las
especificaciones.
Si logramos reducir nuestra variacin
(sigma) de 2 a 1. Ahora podremos
satisfacer los requerimientos del
cliente con menor cantidad de
defectos, ya que la variacin natural
del proceso estara entre 10-3(1)=7 y
10+3(1)=13; que son los lmites de la
tolerancia de nuestro cliente. Aun as
produciramos un 0.22% de defectos
que cuando se multiplica por millones
nos da una cifra muy grande.
Lo anterior se agrava, por lo
descubierto por Mikel Harry de
Motorola, que establece que siempre
el proceso tiende a mover su promedio
1.5 veces la variabilidad (sigma) hacia
la izquierda o hacia la derecha.
Es decir que nuestro proceso se
desplazar de 10 que es el promedio a
11.5 de 10 a 8.5, con lo que la curva
se mueve a un lado u otro lo que hace
aumentar la cantidad de defectos que

INFOTEP 7
Introduccin al Six Sigma Unidad I

producimos a 66,800 defectos por

milln de oportunidades!!!!!!!
Esto nos demuestra que mantenernos
variando entre la media ms o menos
tres sigmas no es suficiente, porque
producimos demasiados defectos. Por
eso nace el Seis sigma, cuya idea es
reducir la variacin del proceso de
forma tal que la variacin que nos
permite el cliente sea seis veces la que
vara nuestro proceso de forma
natural, como veremos a continuacin.

Lo que hace el Six Sigma es reducir la

variabilidad del proceso de produccin
haciendo que vara menos (ver grfica
verde). Esto permite que se puedan
cumplir con las exigencias del cliente.

Ahora en nuestro ejemplo, la

variabilidad (sigma) es de 0.5, por lo
tanto la variacin natural del proceso
estar entre 10-3(0.5)=8.5 y
10+3(0.5)=11.5; mucho menor de lo que
nos exige el cliente. Esto nos permitir
producir una cantidad nfima de
defectos.

INFOTEP 8
Introduccin al Six Sigma Unidad I

Aunque se presente el caso

planteado por Mikel Harry de que el
proceso se desplace 1.5 veces la
variabilidad a la izquierda o a la
derecha.
En nuestro caso si se desplaza a la
izquierda 1.5 sigmas, el proceso
tendr un promedio de 9.25 y su
variacin natural ser entre 9.25--
3(0.5)=7.75 y 9.25+3(0.5)=10.75, es
decir que todava variamos menos
que lo que nos pide el cliente.
Si se mueve a la derecha 1.5 sigmas,
el proceso tendr un promedio de
10.75 y la variacin natural estar
entre 10.75-3(0.5)=9.25 y
10.75+3(0.5)=12.25, es decir que el
proceso vara menos de lo que nos
pide el cliente.
En este nivel de variacin la cantidad
de defectos que se pueden tener es
de apenas 3.4 defectos por milln de
oportunidades.

1.2 Metodologa DMIAC

Para resolver los problemas el Seis Sigma utiliza la metodologa DMIAC,
que se muestra en el siguiente grfico

INFOTEP 9
Introduccin al Six Sigma Unidad I

1.2.1 Definir:
Todo el trabajo se empieza definiendo claramente cul es la situacin que
se enfrenta y qu impacto tiene esta situacin sobre la satisfaccin de los
clientes y los beneficios de la empresa. Las actividades que se realizan en
esta etapa son:

Project Charter que contiene: Definicin del problema,

delimitacin, alcance, los afectados con la situacin, las metas
que se propone obtener con el proyecto, los beneficios que se
obtendran, cules son las variables crticas de calidad y los
recursos que se necesitarn.

Diagrama del Proceso

1.2.2 Medir
Se analiza el sistema con el cual se medirn los resultados de la variable
de respuesta del problema definido y se establece el valor actual de dicha
variable, para que sirva de referencia al evaluar las mejoras que se
realizaron. Las principales actividades que se realizan son:

Definir el Sistema de medicin que se usar en el

proyecto
Validar el sistema de Medicin, haciendo un estudio de
Repetitividad y reproducibilidad
Establecer los valores iniciales de las variables crticas
de calidad

1.2.3 Analizar
En este momento se harn los anlisis que permitan determinar cules
son las causas que estn generando la situacin y cmo al variar estas
causas, afectan los resultados. Bsicamente lo que se hace es

Determinar las causas del problema

Entender por qu se generan las causas
Establecer cmo son afectadas las variables de
calidad por estas causas.

INFOTEP 10
Introduccin al Six Sigma Unidad I

1.2.4 Mejorar
Ahora se deben desarrollar, implementar y evaluar soluciones a las
causas que han sido identificadas. La meta es demostrar, con datos, que
las soluciones propuestas pueden mejorar la situacin planteada, es decir,
se buscan soluciones que permitan reducir la variabilidad o eliminar la
causa. Fundamentalmente se

Identificar soluciones para las causas.

Realizar pruebas pilotos
Establecer mrgenes de variacin de las variables de
entrada.

1.2.5 Controlar
En esta etapa lo que se persigue es desarrollar mecanismos que permitan
mantener la mejora que se ha logrado en el punto anterior, evitando que
el proceso vuelva a la situacin inicial.

Fundamentalmente se desarrollan herramientas para que las variables se

mantengan dentro de los lmites que deseamos que varen.

1.3 Estructura del Seis Sigma

El Seis Sigma necesita una estructura organizacional para desarrollar la
metodologa de mejor continua. Se utiliza la estructura que presentamos
a continuacin.

INFOTEP 11
Introduccin al Six Sigma Unidad I

Estructura Organizacional del Seis Sigma

Ejecutivo

es una persona de alto rango en la direccin que apadrina y apoya el

esfuerzo de Seis Sigma en la organizacin, debe tener poder de decisin
en la empresa. Es el gran animador y motivador de esos esfuerzos.

Es un conocedor de la metodologa y est comprometido con el xito de

esta. Es quien decide sobre los recursos que se necesitan y las fuentes de
las que se obtendrn.

Aprueba los proyectos en conjunto con otros miembros de la alta

direccin y asigna las personas que actuarn en el rol del Champion.

Champion

Empleado de alto nivel del rea. Es el responsable de los procesos que

sern sometidos a mejoramiento. Dirige la implementacin del Six Sigma
en su rea de responsabilidad, estableciendo las metas y prioridades en
consonancia con las de la empresa.

Debe garantizar el xito de la implementacin de proyecto, proveyendo o

gestionando los recursos necesarios y manteniendo la motivacin de los

INFOTEP 12
Introduccin al Six Sigma Unidad I

miembros del equipo. Conduce reuniones peridicas de revisin y

mantiene informada a la alta gerencia.

Master Black Belt

Estos son los expertos en las herramientas estadsticas de Seis Sigma,

son los que entrenan a los Black Belts, y sirven de consultores y mentores
en los proyectos de mejora.

Juegan un papel crtico en mantener enfocado a los equipos durante el

proceso de mejora y participan en la seleccin de los proyectos.

Black Belt

Son los que dirigen los proyectos de mejora. Es un personal debidamente

entrenado y certificado que recibe de parte del Champion la autoridad
para guiar los trabajos de un proyecto en particular.

Es importante entender que el Black Belt no pertenece a un departamento

en especial, sino, que est dedicado exclusivamente al Seis Sigma y
cuando se requiere de su trabajo en un rea especfica se desplaza hasta
esa y realiza su tarea.

En cierta medida es el alma operativa del Seis Sigma y debe tener

muchas destrezas gerenciales y tcnicas, ya que es quien hace realidad el
proyecto, a travs de los Green Belts a quienes supervisa.

Debe recibir un entrenamiento especfico y ser certificado por empresas

internacionales preferiblemente por la American Society of Quality.

Green Belt

Son los lderes de los proyectos. Conocen el proceso que se trata de

mejorar, ya que trabajan en ellos. Son los que aportan los datos, realizan
los experimentos, implementan y dan seguimiento a las soluciones que
recomienda el Black Belt.

Reciben entrenamiento igual que el BB, pero no centran necesariamente

su trabajo en las estadsticas, sino que reciben este insumo. Se deben
certificar por una organizacin de prestigio Internacional como la
American Society of Quality.

Yellow Belt

INFOTEP 13
Introduccin al Six Sigma Unidad I

Son las personas que trabajan directamente en el proceso, por lo que

estn en contacto directo con los problemas que se tratan de resolver y
por ende son la parte vital de los equipos de mejora.

Reciben entrenamiento sobre las herramientas y conceptos bsicos de

calidad y solucin de problemas

1.4 Caractersticas del Seis Sigma

Para lograr estos resultados la metodologa Seis Sigma se basa en los
siguientes puntos:

a) Est orientada al cliente

Todo el esfuerzo que se hace de disminuir la variabilidad de los

procesos tiene como objetivos maximizar la satisfaccin del cliente, por
lo que se deben elegir proyectos de mejora que estn relacionados con
variables que afectan directamente la satisfaccin de los clientes.

b) Enfocada en los procesos.

Los procesos son conjuntos de actividades, relacionadas entre si, que

tienen un mismo fin y que toman insumos, le agregan valor y obtienen
un producto final.

Six Sigma centra su atencin en los procesos y trata de minimizar su

variabilidad, como una forma de dar productos casi perfectos, que
sobrepasen las expectativas del cliente.

c) Se dirige con Datos

El principio bsico de todo mejoramiento es poder medir la variable

que se quiere mejorar, por aquello de que lo que no se puede medir
no se puede mejorar.

Los datos que se convierten en informacin mediante el uso de

herramientas estadsticas que permiten identificar las variables crticas
de calidad y los proceso o reas a ser mejoradas, los problemas,
encontrar sus causas e implementar soluciones duraderas.

d) Requiere de un fuerte compromiso de la alta Gerencia

Para que se tenga xito en la implementacin de esta filosofa de

mejoramiento continuo, debe aplicarse desde arriba hacia abajo,
mostrando la Alta Gerencia de la empresa un compromiso absoluto,

INFOTEP 14
Introduccin al Six Sigma Unidad I

expresado a travs del apoyo ilimitado a las acciones que desarrollan

los involucrados en los proyectos de mejora continua.

e) Trabaja por Proyectos

Cada intencin de mejora, se expresa a travs de un proyecto en el

que se detalla cuidadosamente lo que se espera obtener, el plan de
trabajo, las herramientas a utilizar, los recursos que se consumirn y
los beneficios que producir para la empresa

f) Es una iniciativa de tiempo completo

Esta no es una actividad temporal, que se realiza cuando hay un

problema que resolver. Es la forma en la cual se organiza la
empresa para resolver problemas. Por lo tanto no es algo puntual,
sino permanente dentro de la organizacin. Es una forma de proceder
que permite incluir otras iniciativas de mejoramiento que se estn
implementando.

g) Se apoya en entrenamiento para todos

Se basa en que todos los empleados reciban entrenamiento en la

metodologa DMAIC y sus herramientas relacionadas. Generalmente la
capacitacin se da sobre la base de un proyecto que se desarrolla de
manera paralela al entrenamiento, lo que da un soporte prctico y
permite que los empleados aprendan de mientras practican.

h) Los proyectos tienen que generar beneficios para la

organizacin

El objetivo de este esfuerzo es mejorar el resultado de la organizacin

en relacin al cliente y transferir esta mejora en trminos de bienestar
econmico para la empresa. Es importante que cada proyecto que se
inicie tenga claro el beneficio en trminos econmico que tendr la
empresa. Se puede estimar que en sentido general, por cada Black
Belt que haya en la empresa, se debe generar un ahorro en costos del
6% de los costos totales de la empresa.

1.5 Diferencias entre la calidad tradicional y el

Seis Sigma
En la tabla siguiente se hace una comparacin entre la forma tradicional
de manejar la calidad y cmo trabaja el Six Sigma.

Manejo tradicional de la Calidad Manejo con Seis Sigma

INFOTEP 15
Introduccin al Six Sigma Unidad I

Centralizada Descentralizada
Estructura rgida y enfoque reactivo Estructura para la deteccin
y solucin de los problemas
y enfoque proactivo
No estructuracin de las Estructuracin de
herramientas de mejora, uso herramientas de mejora
localizado y aislado
Toma de decisiones sobre Toma de decisiones sobre
presentimientos y datos vagos datos precisos y objetivos
Se aplican remedios provisionales, Se observa a la raz para llegar a
slo se corrige en vez de prevenir soluciones slidas y prevenir
la repeticin

1.6 Mtrica del Seis sigma

El Seis Sigma mide los defectos que ocurren en un proceso en DPMO, que
significa defectos por milln de oportunidad. Esta medida es importante
porque no mide los defectos en trminos de unidades, sino en base a las
oportunidades de defectos que hay en un proceso.

Para entender el concepto, suponga que usted fabrica lpices que tienen
tres defectos posibles (oportunidades de fallar) Estas oportunidades son:
Largo del lpiz, la pintura y el grosor; que se fabricaron 1000 unidades en
el da y salieron los siguientes defectos

Defectos Cantidad
Largo del lpiz 4
Pintura 3
Grosor 5
Para calcular el DPMO usamos la siguiente frmula:

En nuestro ejemplo el DPMO sera

1.7 Bibliografa
Chase Richard, ADMINISTRACION DE OPERACIONES, duodcima edicin,
McGraw Hill, Mxico, 2010

De Feo, Joseph, MAS ALLA DEL SEIS SIGMA, McGraw Hill, Espaa, 2004
INFOTEP 16
Introduccin al Six Sigma Unidad I

Eckes George, EL SEIS SIGMA PARA TODOS, Editorial Norma, 2006, Mxico

Escalante Edgardo, SEIS SIGMA, METODOLOGIA Y TCNICAS, Limusa,

Mxico, 2005

Gutirrez Humberto, CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD Y SEIS

SIGMA, McGraw Hill, Mxico, 2009

Kjell Mangunson, SEIS SIGMA UNA ESTRATEGIA PRAGMATICA, Editorial Gestin

2,000, Espaa, 2006

Munro, Roderick, THE CERTIFIED SIX SIGMA GREEN BELT HANDBOOK,

ASQ, USA, 2008

Render Barry, PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES,

Person Educacin, Quinta Edicin, Mxico, 2008

Enlaces recomendados

http://es.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma

http://www.slideshare.net/jcfdezmxcal/seis-sigma-1103373

http://mexico.pma.org/magazine/aug07/pdf/seis_sigma.pdf

http://www.seissigma.com/spanish/vision.htm

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/conceptodeseissigma/

http://www3.fi.mdp.edu.ar/electronica/articulos/MetodoSeisSigma_Lahitte.pdf

http://demingcollaboration.com/language/spanish/aprender/diario/por-que-me-
disgusta-el-termino-seis-sigma/

http://es.wikipedia.org/wiki/DMAIC

http://www.youtube.com/watch?v=esshG8NtueM

http://www.youtube.com/watch?v=CWMAX1s0Xe4

INFOTEP 17