Anda di halaman 1dari 21

CHAPTER 12

LEADERSHIP
Teori Organisasi dan Manajemen

Disusun Oleh :

Sumiati 041524253001

Yustina Wahyu Dwijayanti 041524253004

Fitriyah Kusuma Devi 041524253013

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

UNIVERSITAS AIRLANGGA

SURABAYA

2016
12.1 Membedakan kepemimpinan dengan manajemen

Apakah Yang Disebut Dengan Kepemimpinan

Kita mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk


mempengaruhi suatu kelompok menuju pencapaian sebuah visi atau tujuan yang
ditetapkan. Sumber dari pengaruh ini dapat secara formal, seperti yang dilakukan
dengan peringkat manajerial di dalam organisasi. Tetapi tidak semua pemimpin
adalah para manajer, demikian pula tidak semua manajer adalah pemimpin. Hanya
karena organisasi memberikan para manajernya hak-hak formal tertentu, tidak
memberikan jaminan bahwa mereka akan memimpin secara efektif. Kepemimpinan
tidak dikenakan sanksi-kemampuan untuk mempengaruhi yang muncul diluar
struktur formal organisasi-seringkali sama penting atau lebih penting daripada
pengaruh secara formal. Para pemimpin dapat muncul dari dalam kelompok
maupun dengan penunjukkan secara resmi.

Organisasi memerlukan kepemimpinan yang kuat dan manejemen yang kuat


untuk efektifitas yang optimal. Kita memerlukan para pemimpin untuk menantang
status quo, menciptakan visi masa depan, dan menginspirasi para anggota organisasi
untuk mencapai visi. Kita juga memerlukan para manajer untuk merumuskan
rencana yang terperinci, menciptakan struktur organisasi yang efisien, dan
mengawasi kegiatan operasional sehari-hari.

12.2 Meringkaskan kesimpulan-kesimpulan dari teori sifat kepemimpinan

Teori Sifat

Disepanjang sejarah, para pemimpin yang kuat dapat digambarkan dengan


sifat-sifat mereka. Teori sifat kepemimpinan berfokus pada kualitas dan
karakteristik personal. Pencarian atas kepribadian, social, fisik, atau intelektual yang
membedakan seorang pemimpin dengan yang bukan pemimpin menjadi tahap awal
dalam riset kepemimpinan.
Tidak seperti keramahan dan stabilitas emosional, sifat teliti dan
keterbukaan pada pengalaman memperlihatkan hubungan yang kuat dengan
kepemimpinan, meskipun tidak cukup kuat seperti ekstraversion. Secara
keseluruhan pendekatan sifat memiliki sesuatu untuk ditawakan. Para pemimpin
yang menyukai berada di sekitar orang-orang dan dapat menegaskan diri mereka
sendiri (ekstrovert, orang yang disiplin dan dapat menjaga komitmen yang mereka
buat) tanggung jawab, serta orang yang kreatif dan fleksibel (terbuka) memiliki
keuntungan yang nyata ketika menyangkut kepemimpinan, menyarankan bahwa
para pemimpin yang baik memiliki sifat-sifat utama yang sama.

Sifat lain yang mengindikasikan kepemimpinan efektif adalah kecerdasan


emosional (EL). Komponen utama dalam kecerdasan emosional adalah empati. Para
pemimpin yang berempati dapat merasakan kebutuhan orang lain, mendegarkan apa
yang para pengikutnya katakana (dan yang tidak dikatakan), serta membaca reaksi
dari orang lain. Seorang pemimpin yang secara efektif menampilkan dan mengelola
emosinya akan dapat lebih mudah mempengaruhi perasaan para pengikut dengan
mengekspresikan simpati dan atusiasme yang tulus untuk kinerja yang baik, dan
dengan memperlihatkan kemarahan ketika para pekerja gagal dalam melaksanakan
pekerjaannya.

Kaitan diantara kecerdasan emosinal dengan efektivitas kepemimpinan


mungkin layak diteliti secara lebih terperinci. Riset terbaru telah
mendemonstrasikan bahwa orang-orang yang tinggi dalam kecerdasan emosional
akan lebih cenderung untuk muncul sebagai para pemimpin, bahkan setelah
memperhitungkan kemampuan kognitif dan kepribadian.

Didasarkan pada temuan terkini, kami memberikan dua kesimpulan,


pertama, berlawanan dengan apa yang kita yakini selama 20 tahun silan dan
berterima kasih kepada Lima Besar, kita dapat mengatakan bahwa sifat-sifat dapat
memprediksikan kepemimpinan. Kedua, sifat-sifat melaksanakan tugasnya dengan
lebih baik dalam memprediksikan kemunculan para pemimpin dan penampilan dari
kepemimpinan daripada membedakan diantara pemimpin yang efektif dengan yang
tidak efektif.

12.3 Mengidentifikasi prinsip-prinsip utama dan keterbatasan pokok dari teori-


teori mengenai perilaku

Teori-teori Mengenai Perilaku

Kegagalan dari studi-studi sifat pada masa awal mengarahkan para peneliti
pada akhir tahun 1940 hingga 1960 untuk bertanya-tanya apakah terdapat sesuatu
yang unik dalam cara berperilaku dari pemimpin yang efektif. Riset mengenai sifat
memberikan suatu dasar untuk memilih orang-orang yang tepat untuk
kepemimpinan. Sebaliknya, teori perilaku kepemimpinan (behavioral teories of
leadership) menyiratkan bahwa kita dapat melatih orang-orang untuk menjadi para
pemimpin.

Teori yang sangan komprehensif dihasilkan dari studi Ohio State (Ohio State
Studies) pada akhir tahun 1940, yang mana berupaya untuk mengidentifikasi
dimensi yang independen dari perilaku pemimpin. Dimulai dengan lebih dari ribuan
dimensi, stusi-studi mempersempit daftar menjadi dua yang pada dasarnya sangat
diperhitungkan sebagai perilaku kepemimpinan oleh para karyawan, mempreakarsai
struktur dan keramahan.

Mempreakarsai struktur (inisiating structure) adalah sampai sejauh mana


seorang pemimpin akan mendefinisikan serta menstrukturisasi peranan para
pekerjanya dalam pencapaian tujuan. Keramahan (consideration) adalah sampai
sejauh mana hubungan pekerjaan seseorang dicirikan oleh rasa saling percaya,
menghornati gagasan dari pekerja, dan menghargai perasaan mereka.

Studi-studi mengenai kepemimpinan pada pusat riset survey (survey


research centre) pada University of Michigan memiliki sasaran yang sama dengan
studi Ohio State (Ohio State Studies) : untuk menempatkan karakteristik perilaku
dari pada pemimpin yang nampaknya terkait dengan efektivitas kinerja. Grup
Michigan juga mengidentifikasikan dua tipe perilaku : pemimpin yang berorientasi
pada pekerja (employee oriented leader) yang menekankan pada hubungan
interpersonal dengan menempatkan kepentingan preibadi dalam kebutuhan dari
pada perkeja dan menerima perbedaan individual antara mereka, dan pemimpin
berorientasi pada produksi (production oriented leader) menekankan pada aspek
teknis atau tugas dari pekerjaan, yang berfokus pada pencapaian tugas dari
kelompok.

12.4 Menilai teori kontingensi kepemimpinan dengan level pendukung mereka

Teori Kontingensi

Memprediksi keberhasilan kepemimpinan lebih rumit daripada memisahkan


beberapa sifat atau perilaku. Apa yang berjalan pada waktu yang sangat buruk dan
dalam waktu yang sangat tepat tidak terlihat diterjemahkan ke dalam keberhasilan
jangka panjang. Kita akan mempertimbangkan empat pendekatan untuk
memisahkan variabel-variabel situasi : model Fiedler, teori situasional, teori jalur
tujuan, dan model pemimpin partisipasi.

Model Fiedler menyatakan bahwa kinerja kelompok yang efektif bergatung


pada kecocokan yang tepat diantara gaya pemimpin dan seberapa besar situasi
memberikan kendali pada pemimpin.

Mengidentifikasi gaya kempimpinan. Fiedler menyakini sebuah factor


kunci dalam keberhasilan kepemimpinan adalah gaya kepemimpinan dasar individu.
Dia menciptakan kuesioner rekan kerja yang paling tidak disukai (least preferred
co-worker [LPC] questionnaire) untuk mengidentifikasi gaya tersebut dengan
mengukur apakah seseorang berorientasi pada tugas atau hubungan. Fiedler
mengansumsikan bahwa gaya kepemimpinan individu adalah tetap jika sebuah
situasi mensyaratkan seorang pemimpin untuk berorientasi pada tugas dan orang
dalam posisi kepemimpinan tersebut adalah yang berorientasi pada hubungan, salah
satu situasi harus dimodifikasi atau pemipin harus digantikan untuk mencapai
efektifitas yang optimal.

Mendefinisikan situasi setelah menilai gaya kepemimpinan dasar dari individu


melalui kuesioner LPC, maka kita mencocokan pemimpin dengan situasi. Fiedler
mengidektifikasi tiga dimensi kontingensi atau situasional :

1. Hubungan pemimpin-anggota adalah derajat kepercayaan diri, kepercayaan dan


menghornati yang mana para anggota memiliki dalam diri pemimpin mereka.
2. Struktur tugas adalah yang mana penugasan pekerjaan dibuatkan prosedur (yaitu,
terstruktur atau tidak terstruktur).
3. Kekuatan posisi adalah derajat dari pengaruh seorang pemimpin yang memiliki
variabel keuatan yang lebih seperti merekrut, memecat, disiplin, mempromosikan,
dan menaikan gaji.

Mencocokan para pemimpin dengan situasi. Mengombinasikan tiga dimensi


kontigensi menghasilkan delapan kemungkinan situasi yangmana para pemimpin dapat
menemukan diri mereka sendiri (tampilan 12.1).

Situasi I, II, III, VII, VIII, para pemimpin yang berorientasi pada tugas dapat
bekerja dengan lebih baik. Para pemimpin yang berorientasi pada hubungan, dapat
bekerja dengan lebih baik dengan kategori situasi IV, V , VI yang secara moderat
menguntungkan.

Pertama, anda dapat mengubah pemimpin untuk menyesuaikan dengan


situasi seperti seorang manajer baseball yang menempatkan seorang picher dengan
menggunakan tangan kanan atau tangan kiri dalam pertandingan bergantung pada
pemukul bola. Jika tingkat situasi kelompok sangan tidak menguntungkan tetapi
saat ini dipimpin oleh manajer yang berorientasi pada hubungan, misalnya, maka
kinerja kelompok dapat ditingkatkan dibawah pimpinan seorang manajer yang
berorientasi pada tugas. Alternative kedua adalh mengubah situasi untuk
menyesuaikan pemimpin dengan merekstrukturirasi tugas atau meningkatkan atau
menurunkan kekuasaan pemimpin untuk mengendalikan factor-faktor seperti
misalnya kenaikan gaji, promosi, dan tindakan kedisiplinan.

Evaluasi. beberapa studi yang menguji keseluruhan validitas dari model


Fiedler menemukan bukti yang cukup besar untuk mendukung bagian yang
substansial dari model tersebut. Jika kita menggunakan tiga kategori dan bukannya
delapan kategori semula, banyak bukti yang mendukung kesimpulan-kesimpulan
dari Fiedler. Tetapi logika yangmendasari kuosioner LPC tidak dapat dipahami
dengan baik, dan skor dari para responden tidak stabil. Variabel-variabel kontigensi
juga rumit dan sulit bagi para praktisi untuk menilainya.

Teori-teori Kontigensi Lainnya

Teori Kepemimpinan Situasional. Teori kepemimpinan situasional (SLT)


menitikberatkan pada pengikutnya. Teori ini mengatakan bahwa kepemimpinan
yang berhasil akan bergantung pada pemilihan gaya kepemimpinan kontigensi yang
tepat terhadap kesiapan daripada pengikutnya, sampai sejauhmana mereka bersedia
dan mampu menyelesaikan suatu tugas tertentu. Seorang pemimpin harus memilih
salah satu dari empat perilaku bergantung pada kesiapan dari pengikutnya.
Teori jalur Tujuan dikembangkan oleh Robert House, teori jalur tujuan
mengutip elemen-elemen dari riset mengenai kepemimpinan yang dilakukan oleh Ohio
State mengenai memprakarsai struktur dan keramahan, serta ekspektansi dari teori
motivasi. Teori ini menyarankan bahwa tugas dari pemimpin untuk menyediakan
informasi, dukungan atau sumber daya lainnya bagi para pengikutnya untuk mencapai
tujuan-tujuan. Menurut teori jalur tujuan, apakah seorang pemimpin harus
mengarahkan atau mendukung, atau harus memperlihatkan beberapa perilaku lainnya,
bergantung analisis yang rumit atas situasi. Teori ini memprediksikan :

Kepemimpinan yang mengarahakan (directive leadership) akan menghasilkan


kepuasan yang lebih tinggi pada tugas yang bersifat ambigu atau penuh tekanan
dibandingkan pada tugas-tugas yang terstruktur dan ditata dengan baik.
Kepemimpinan yang mendukung (supportive leadership) akan menghasilkan
kinerja dan kepuasan yang tinggi ketika para pekerja mengerjakan tugas yang
terstruktur.
Kepemimpinan yang mengarahkan (directive leadership) lebih cenderung
dipandang sebagai factor yang mubazir jika berada antara para pekerja yang
memiliki kemampuan yang tinggi atau pengalam yang luas.

Model Pemimpin-partisipasi. Teori kontigensi terakhir yang kita bahas


menyatakan bhwa cara pemimpin dalam pengambilan keputusan sama pentingnya
dengan apa yang akan dia putuskan. Model pemimpin partisipasi Victor Vroom dan
Phillip Yetton menghubungkan antara perilaku kepemimpinan dengan partisipasi dalam
pengambilan keputusan. Seperti teori jalur tujuan, teori ini menyatakan bahwa perilaku
pemimpin harus disesuaikan untuk mencerminkan struktur tugas. Model ini bersifat
normative memberikan pohon keputusan yang terdiri atas tujuh kontigensi dan lima
gaya kepemimpinan untuk menentukan bentuk dan jumlah partisipasi dalam
pengambilan keputusan.
Teori Pertukaran Pemimpin-anggota

Teori pertukaran pemimpin anggota (leader member exchange [LMX])


menyatakan bahwa, karena tekanan waktu, para pemipin menetapkan suatu
hubungan yang istimewa dengan kelompok kecil dari para pengikut mereka. Para
individu terbentuk didalam kelompok-mereka dipercaya-memperoleh jumlah
perhatian dari pemimpin yang tidak seimbang, dan lebih cenderung untuk menerima
hak-hak khusus. Para pengikut lainnya jatuh keluar kelompok. Teori LMX
berpendapat bahwa tahap awal dalam sejarah interaksi diantara seorang pemimpin
dengan seorang pengikut tertentu, pemimpin secara implisit mengategorikan
pengikut sebagai di dalam atau di luar, hubungan tersebut relative stabil dari
waktu ke waktu. Para pemimpin menimbulkan LMX dengan memberikan imbalan
kepada para pekerja yang menginginkan hubungan yang lebih dekat dan
memberikan hukuman kepada mereka yang mereka tidak menginginkannya. Agar
hubungan LMX tetap utuh, maka pemimpin dan pengikut harus berinvestasi dalam
hubungan.

Hubungan pemimpin-pengikut akan menjadi lebih kuat ketika para pengikut


memiliki peran aktif dalam membentuk kinerja pekerjaan mereka sendiri. Sebuah
studi di Turki menunjukkan bahwa ketika para pemimpin terdiferensiasi dengan
sangat kuat di antara para pengikutnya sehubungan dengan hubungan mereka
(beberapa pengikut memiliki pertukaran pemimpin-anggota yang sangat positif,
yang lainnya sangat buruk), para pekerja memberikan respon dengan perilaku kerja
yang lebih negative dan level perilaku penarikan diri yang lebih tinggi.

12.5 Membedakan kepemimpinan karismatik dengan kepemimpinan


transformasional

Kepemimpinan Karismatik dan Kepemimpinan Transformasional

Dalam bagian ini, kami menyajikan dua teori kepemimpinan yang


kontemporer-kepemimpinan karismatik dan kepemimpinan transformasional-
dengan sebuah tema umum : Mereka memandang para pemimpin sebagai individu
yang menginspirasi para pengikutnya melalui kata-kata, gagasan, dan perilaku.

Kepemimpinan karismatik

Martin Luther King Jr., Ronald Reagan, mary kay Ash (pemilik dari Mary
kay Cosmetics), dan Steve Jobs (salah satu pemilik dari Appel Computer) sering
kali disebut sebagai para pemimpin yang karismatik. Apakah yang menjadi
persamaan dari mereka?

Apa yang Dimaksud dengan Kepemimpinan Karismatik. Penelitian


pertama yang mempertimbangkan kepemimpinan yang karismatik dalam lingkup
perilaku organisasi adalah Robert House. Menurut teori kepemimpinan karismatik
yang dikemukana oleh House, adalah pengikut membuat atribut kepahlawanan atau
kemampuan kepemimpinan yang luar biasa ketika mereka mengamati perilaku-
perilaku tertentu, dan cenderung untuk memberikan kekuasaan para pemimpin
tersebut. Sejumlah studi yang telah berupaya untuk mengidentifikasi karakteristik
dari para pemimpin yang karismatik: Mereka memiliki sebuah visi, bersedia unutk
mengambil risiko pribadi untuk mencapai visi tersebut, yang peka terhadap
kebutuhan dari pengikut, dan memperlihatkan perilaku-perilaku yang luar biasa.

Apakah Para Pemimpin yang Karismatik Dibawa sejak Dilahirkan


atau Kareba Diasah. Para individu semenjak dilahirkan membawa sifat-sifat yang
dapat menjadikan mereka karismatik. Pada kenyataannya, studi terhadap anak
kembar yang identic telah menemukan bahwa anak kembar memiliki haswil skor
kepemimpinan yang karismatik yang sama, bahkan jika mereka dibesarkan dalam
keluarga yang berbeda dan tidah pernah bertemu sama sekali. Kepribadian juga
terkait dengan kepemimpinan yang karismatik; para pemimpin yang karismatik
cenderung menjadi ekstover, percaya diri, dan berorientasi pada pencapaian.
Perhatikan Presiden Barack Obama dan Ronald Reagan; mirip mereka atau tidak,
mereka sering kali diperbandingkan karena keduanya memiliki kualitas menjadi
para pemimpin yang karismatik.

Bagaimana Pemimpin yang Karismatik Mempengaruhi Pengikutnya.


Dengan menyampaikan visi yang menarik serta strategi dalam jangka panjang untuk
memperoleh suatu tujuan dengan mengaitkan masa sekarang dan masa depan yang
lebih baik bagi organisasi. Visi-visi yang diinginkan dapat menyesuaiakan dengan
waktu dan keadaan serta mencerminkan keunikan organisasi.

Sebuah visi memerlukan pernyataan visi yang menyertainya, yaitu sebuah


penyampaian formal dari visi atau misi organisasi. Para pemimpin yang karismatik
menggunakan pernyataan visi untuk menanamkan sasaran dan tujuan menyeluruh
pada para pengikut.

Apakah Kepemimpinan Karismatik yang Efektif Bergantung pada


Situasi. Faktor situasional lain yang membatasi karisma adalah pada level di dalam
organisasi. Para eksekutif puncak menciptakan visi; menjadi sangat sulit untuk
memanfaatkan kualitas kepemimpinan seseorang yang karismatik di dalam
pekerjaan manajemen level rendah atau untuk menyelaraskan visinya dengan tujuan
yang lebih besar dalam organisasi.

Sisi Gelap dari Kepemimpinan Karismatik. Para pemimpin yang


karismatik yang sangat besar pengaruhnya dalam kehidupan tidak serta merta
bertindak untuk kepetingan terbaik bagi organisasi mereka. Banyak yang
memungkinkan tujuan pribadi mereka dan mengesampingkan tujuan dari organisasi.
Hasilnya terdapat pada perusahaan seperti Enron, Tyco, WorldCom, dan
HealthSouth, mereka adalah para pemimpin yang secara serampangan
menggunakan sumber daya dalam organisasi untuk keuntungan pribadi mereka dan
para eksekutif yang melanggar hukum dan batasan-batasan etika untuk
menggelembungkan harga saham dan memungkinkan bagi para pemimpin untuk
memperoleh uang tunai sebesar jutaan dolar dalam opsi saham. Riset telah
menunjukkan bahwa para individu yang narsis terhadap diri sendiri juga lebih tinggi
dalam beberapa perilaku yang dikaitkan dengan kepemimpinan yang karismatik.

Kepemimpinan Transformasional

Studi yang dilakukan oleh Ohio State, model Fiedler dan teori jalur-tujuan
menggambarkan para pemimpin yang transaksional, yang membimbing para
pengikut mereka menuju tujuan yang ditetapkan dengan menjelaskan peran dan
tugas yang dibutuhkan. Para pemimpin yang transformasional menginspirasi para
pengikut untuk melampaui kepentingan diri sendiri mereka demi keuntungan
organisasi. Para pemimpin yang transformasional dapat memiliki pengaruh yang
luar biasa terhadap para penigkutnya.

Kepemimpinan yang transaksional dan transfomasional saling melengkapi


satu sama lain; mereka tidak saling mempertentangkan pendekatan untuk
menyelesaikan segala sesuatunya. Kepemimpinan yang transformasioanl
membentuk kepemimpinan yang transaksional dan menghasilan tingkat upaya dari
para pengikut serta kinerja yang melampaui apa yang hanya dapat dilakukan
kepemimpinan transaksional saja. Tetapi yang sebaliknya adalah tidak tepat.
Dengan demikian jika anda adalah seorang pemimpin transaksional yang baik tetapi
tidak memiliki kualitas tranformasional, anda kemungkinan hanya akan menjadi
seorang pemimpin yang biasa saja. Para pemimpin terbaik adalah yang
transaksional dan transformasional.

Model Kepemimpinan yang Lengkap. Tampilan 12.5 memperlihatkan


model kepemimpinan yang lengkap. Laissez-faire adalah yang sangat pasif dan oleh
karenanya paling kurang efektif dari perilaku pemimpin. Manajemen dengan
pengecualian-aktif atau pasif-sedikit lebih baik, tetapi masih dianggap tidak efektif.
Para pemimpin manajemen dengan pengecualian cenderung tersedia hanya ketika
terdapat sebuah permasalahan, yang sering sangat terlambat. Kepemimpinan yang
bergantung pada pemberian imbalan dapat menjadi gaya kepemimpinan yang
efektif tetapi tidak akan membuat para pekerja untuk meningkat ke atas dan
melampaui panggilan tugas.

Bagaimana Kepemimpinan Transformasional Bekerja. Para pemimpin


yang transfomasional lebih efektif karena mereka kreatif, selain itu mereka
mendorong para pengikutnya agar menjadi kreatif juga. Perusahaan-perusahaan
dengan para pemimpin yang transformasional memiliki desentralisasi tanggung
jawab yang lebih besar, para manajer memiliki kecenderungan yang lebih besar
untuk mengambil risiko, dan rencana kompensasi diarahkan menuju jangka
panjang-semuanya memfasilitiasi kewirausahaan perusahaan.
EVALUSI ATAS KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Kepemimpinan yang transformasional telah mendukung level pekerjaan


yang beragam. Kepemimpinan tranformasional akan lebih efektif ketika para
pemimpin dapat berinteraksi secara langsung dengan tenaga kerja untuk mengambil
keputusan daripada kinerja dengan struktur birokrasi yang rumit.

Kepemimpinan transformasional memiliki korelasi yang lebih kuat


dibandingkan kepemimpinan transaksional dengan tingkat perputaran karyawan
yang lebih rendah, produktivitas yang lebih tinggi, dan kepuasan karyawan yang
lebih tinggi. Seperti halnya karisma, kepemimpinan transformasional bisa dipelajari.
Sebuah study atas manajer bank Kanada menemukan bahwa para manajer yang
mengikuti pelatihan kepemimpinan transformasional memiliki kinerja bank cabang
yang jauh lebih baik daripada para manajer yang tidak mengikuti pelatihan. Study-
study lainnya menunjukkan hasil serupa.

12.6 Mendefinisikan kepemimpinan yang autentik

KEPEMIMPINAN AUTENTIK : ETIKA DAN KEPERCAYAAN

Kepemimpinan Autentik (authentic leaders) mengenal betul diri mereka,


sangat memahami keyakinan dan nilai-nilai yang dianutnya, serta bertindak
berdasarkan nilai dan keyakinan tersebut secara terbuka dan jujur. Para pengikutnya
akan memandang mereka sebagai orang yang etis. Karena itu, kualitas utama yang
dihasilkan oleh kepemimpinan yang autentik adalah kepercayaan.

ETIKA DAN KEPEMIMPINAN

Etika bersentuhan dengan kepemimpinan di beberapa titik. Para pemimpin


transformasional, misalnya, digambarkan sebagai pengusung nilai-nilai moral
tatkala mereka mencoba mengubah sikap dan perilaku para pengikut-pengikutnya.
Karisma juga memiliki komponen etika. Pemimpin yang tidak beretika cenderung
menggunakan karisma mereka untuk menguasai para pengikutnya. Pemimpin yang
memperlakukan para pengikutnya dengan keadilan dan kejujuran akan lebih efektif
ketika menjalankan tugas masing-masing.

Kepemimpinan tidak terbebas dari nilai. Sebelum menilai seorang pemimpin


sebagai seseorang yang efektif, kita harus mempertimbangkan cara yang digunakan
oleh pemimpin tersebut untuk mencapai tujuan dan nilai moral dari tujuan tersebut
sendiri. Kepemimpinan karismatik yang bersosialisasi adalah suatu konsep
kepemimpinan yang membawa nilai dari para pekerja sejajar dengan yang dimiliki
oleh mereka sendiri melalui kata-kata dan tindakan mereka.

Kepemimpinan yang beretika dapat dilihat dari sudut pandang baru yaitu
kepemimimpinan yang melayani dimana para pemimpin yang melayani akan
melampaui kepentingan diri mereka sendiri dan menitikberatkan para kesempatan
untuk membantu para pengikutnya agar bertumbuh dan berkembang. Mereka tidak
menggunakan kekuasaan untuk mencapai titik akhir tapi menggunakan bujukan.
Karakteristik perilaku meliputi mendengarkan, berempati, membujuk, menerima
pelayanan dan secara efektif mengembangkan potensi dari para pengikutnya.

KEPERCAYAAN DAN KEPEMIMPINAN

Kepercayaan merupakan atribut utama yang dikaitkan dengan


kepemimpinan dan apabila melanggarnya dampaknya bisa serius terhadap kinerja
kelompok. Bila pengikut memercayai pemimpinnya, mereka akan bersedia
menanggung dampak dari tindakan sang pemimpin karena yakin bahwa hak dan
kepentingan mereka tidak akan disalahgunakan. Orang tidak mau mengikuti
seseorang yang mereka anggap tidak jujur atau mau memanfaatkan mereka.

BAGAIMANA KEPERCAYAAN DAPAT DIKEMBANGKAN?

Kepercayaan tidak hanya tentang pemimpin. Karakteristik para pengikut


juga akan mempengaruhi perkembangan kepercayaan. Apa karakteristik kunci yang
membawa kita untuk percaya pemimpin yang dapat dipercaya? Bukti telah
mengidentifikasi ada tiga yaitu integritas, kebajikan dan kemampuan.
1. Integrity, merujuk kepada kejujuran dan kejujuran. Integritas juga berarti memiliki
konsistensi anatara apa yang dilakukan dengan apa yang dikatakan.
2. Benevolence, berarti orang yang dipercaya memiliki minat anda dihati, bahkan jika
anda tidak selalu sesuai dengan mereka. Perilaku yang memperatikan dan
mendukung merupakan bagian dari ikatan emosional anatara pemimpin dan
pengikutnya.
3. Ability, meliputi pengetahuan dan keterampilan teknis dan interpersonal individu.
Bahkan orang yang sangat berprinsip dengan niat terbaik di dunia tidak akan
dipercaya untuk mencapai hasil yang positif bagi Anda jika Anda tidak memiliki
kepercayaan dalam kemampuannya untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan.
Anda tidak mungkin untuk mendengarkan atau bergantung pada seseorang yang
kemampuannya tidak anda yakini.

KEPERCAYAAN SEBAGAI SEBUAH PROSES

Kepercayaan cenderung mengacu pada seberapa besar kemungkinan


karyawan tertentu untuk mempercayai pemimpinnya. Beberapa orang hanya lebih
cenderung percaya orang lain yang bisa dipercaya. Mereka yang hati-hati
mendokumentasikan setiap janji atau percakapan dengan atasan mereka cenderung
tidak sangat tinggi dalam kepercayaan, dan mereka mungkin tidak akan mengambil
kata-kata seorang pemimpin untuk apapun .Mereka yang berpendapat bahwa
kebanyakan orang pada dasarnya jujur dan terus terang akan jauh lebih cenderung
mencari bukti bahwa pemimpin mereka memiliki beberapa perilaku dengan cara
yang dapat dipercaya. Kepercayaan cenderung berhubungan erat dengan sifat
kepribadian keramahan, sementara orang-orang dengan rendah diri cenderung
mempercayai orang lain.

Waktu adalah bahan akhir dalam resep untuk kepercayaan. Kita dapat
mempercayai orang berdasarkan mengamati perilaku mereka pada periode waktu.
Pemimpin harus menunjukkan mereka memiliki integritas, kebajikan dan
kemampuan dalam situasi dimana kepercayaan adalah penting.
Apabila pemimpin telah melanggar suatu kepercayaan, kepercayaan dapat
dikembalikan bila kita mengamati pola yang konsisten dari perilaku yang dapat
dipercaya oleh pelanggar. Namun, jika pelanggar melakukan penipuan, kepercayaan
tidak sepenuhnya kembali, bahkan setelah permintaan maaf, janji atau pola yang
konsisten dari tindakan yang dapat dipercaya.

APAKAH KONSEKUENSI DARI KEPERCAYAAN?

1. Kepercayaan mendorong pengambilan risiko.


Kapanpun karyawan memutuskan untuk menyimpang dari cara yang biasa untuk
melakukan sesuatu, atau mengambil kata supervisor mereka pada arah yang baru,
mereka mengambil risiko.
2. Kepercayaan memfasilitasi berbagi informasi.
Satu alasan besar karyawan gagal untuk mengekspresikan perhatian merekadi
tempat kerja adalah bahwa mereka tidak merasa aman secara psikologis untuk
mengungkapkan pandangan mereka. Ketika manajer menunjukkan mereka akan
melibatkan secara adil gagasan karyawan untuk membuat suatu perubahan maka
karyawan lebih bersedia untuk berbicara.
3. Kepercayaan kelompok lebih efektif.
Ketika seorang pemimpin menetapkan suatu tanda kepercayaan dalam suatu
kelompok, anggota lebih bersedia untuk saling membantu dan mengerahkan upaya
ekstra untuk satu sama lain, yang selanjutnya meningkatkan kepercayaan.
Sebaliknya, anggota kelompok cenderung curiga mencurigai satu sama lain, terus-
menerus waspada terhadap eksploitasi dan membatasi komunikasi dengan orang
lain dalam kelompok. Tindakan ini cenderung melemahkan dan akhirnya
menghancurkan kelompok
4. Kepercayaan meningkatkan produktivitas.
Kepentingan mendasar dari suatu perusahaan terlihat dipengaruhi secara positif oleh
kepercayaan. Karyawan yang percaya supervisor mereka cenderung menerima
peringkat yang lebih tinggi. Orang yang menaruh kecurigaan akan
menyembunyikan informasi dan diam-diam mengejar kepentingan mereka sendiri.

12.7 Memperlihatkan peranan pendampingan yang dimainkan dalam pemahaman


mengenai kepemimpinan

LEADING FOR THE FUTURE : MENTORING

MENTORING

Seorang mentor adalah seorang karyawan senior yang mensponsori dan


mendukung karyawan yang kurang berpengalaman ( anak didik ). Para mentor
menyajikan gagasan-gagasan yang jelas, mendengarkan dengan baik dan berempati
dengan permasalahan yang dihadapi oleh para anak didiknya.

Fungsi mentoring dalam mendukung karier dan psikologis antara lain:

1. FUNGSI KARIER
Melobi agar anak didik menjadi lebih tertangan dengan penugasan.
Melatih anak didik untuk membantu dalam mengembangkan keahlian dan
mencapai sasaran dari pekerjaan.
Menyediakan pemaparan terhadap para individu yang berpengaruh di dalam
organisasi.
Melindungi anak didik dari kemungkinan risiko terhadap reputasinya.
Mengikutkan anak didik dengan menominasikannya untuk kenaikan jabatan
berdasarkan potensinya.
Bertindak sebagai dewan pembicara bagi gagasan-gagasan anak didik,
dimana anak didik ragu untuk berbagi dengan atasan secara langsung.
2. FUNGSI PSIKOLOGIS
Memberikan nasihat untuk meningkatkan kepercayaan diri mereka.
Berbagi pengalaman pribadi dengan anak didik.
Menciptakan suasana pertemanan dan penerimaan yang baik terhadap anak
didik.
Bertindak sebagai panutan.

12.8 Tantangan bagi membangun kepemimpinan

TANTANGAN UNTUK MEMBANGUN KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan Sebagai Sebuah Atribut

Teori atribut kepemimpinan menyatakan bahwa kepemimpinan hanyalah


sekedar sebuah atribut yang orang-orang akan ambil mengenai para individu
lainnya. Atribut seorang pemimpin adalah kecerdasan, kepribadian yang ramah,
keahlian verbal yang kuat, keagresifan, pemahaman yang luas dan rajin.

Substitusi dan Menetralisasi Kepemimpinan

Salah satu teori kepemimpinan menyatakan bahwa dalam banyak situasi


tindakan dari para pemimpin adalah tidak relevan. Pengalaman dan pelatihan dapat
menggantikan kebutuhan akan dukungan dari seorang pemimpin untuk menciptakan
struktur. Karakteristik organisasi seperti tujuan yang dirumuskan secara eksplisit,
aturan dan prosedur yang keras dan kelompok kerja yang kohesif dapat
menggantikan kepemimpinan yang formal, sementara bersikap acuh tak acuh
terhadap imbalan organisasi dapat menetralisasi efeknya. Penetralisasi dapat
menjadikan tidak mungkin bagi perilaku pemimpin untuk membuat beberapa
perbedaan terhadap hasil dari pengikut.

Kepemimpinan Secara Online

Penelitian kepemimpinan telah diarahkan hampir secara eksklusif untuk


tatap muka dan situasi verbal. Kenyataannya adalah bahwa saat ini manajer dan
karyawan mereka semakin sering dihubungkan oleh jaringan daripada kedekatan
geografis. Para pemimpin harus berhati-hati mengenai tindakan apa yang mereka
inginkan dari pesan digital mereka untuk dijalankan. Mereka akan berhadapan
dengan tantangan-tantangan yang unik, yang terbesar muncul pada pengembangan
dan mempertahankan kepercayaan. Kepercayaan yang didasarkan pada
indentifikasi, didasarkan pada memahami niat satu sama lain serta menghargai
keinginan dan kehendak orang lain, yang terutaman sulit dicapai tanpa interaksi
secara berhadapan muka.

FINDING AND CRETING EFFCTIVE LEADERS

Seleksi
Seluruh proses yang organisasi melalui untuk mengisi posisi manajemen pada
dasarnya adalah latihan dalam mencoba untuk mengidentifikasi orang-orang yang
akan menjadi pemimpin yang efektif. Salah satu caranya adalah dengan tes
kepribadian, dimana tes kepribadian dapat mengidentifikasi sifat-sifat yang terkait
kepemimpinan, sifat teliti dan keterbukaan dalam pengalaman-pengalaman.

Pelatihan
Banyak dana dihabiskan untuk pelatihan kepemimpinan dan pengembangan setiap
tahun. Berikut adalah beberapa hal yang bisa dilakukan manajemen untuk
mendapatkan efek maksimal dari anggaran pelatihan kepemimpinan mereka:
1. Pelatihan kepemimpinan mungkin akan lebih sukses dari pengawasan diri sendiri
yang tinggi.
2. Organisasi dapat mengajarkan keahlian implementasi.
3. Dapat mengajarkan keterampilan seperti membangun kepercayaan, mentoring, dan
keterampilan situasional-analisis.
4. Pelatihan perilaku melalui latihan pemodelan dapat meningkatkan kemampuan
individu untuk menunjukkan kualitas kepemimpinan karismatik.

RINGKASAN

Kepemimpinan memegang bagian penting dalam memahami perilaku kelompok


karena pemimpin yang mengarahkan kita untuk mencapai tujuan. Kontribusi utama dari
pendekatan perilaku memfokuskan kepemimpinan ke dalam gaya kepemimpinan yang
berorientasi pada tugas dan yang berorientasi pada orang (keramahan). Kepemimpinan
yang karismatik dan transformasional akan menunjukkan efektivitas dari kepemimpinan.