DESARROLLO HUMANO

RESUMEN LIDER A LIDER

INDICE

CAPITULO 1: EL LIDERAZGO ES UN ARTE QUE POSIBILITA pg. 2

CAPITULO 2: CONSTRUIR EL PUENTE MIENTRAS CAMINAMOS SOBRE EL pg. 5

CAPITULO 5: LA TRANSFORMACIN DEL YO EN NOSOTROS pg. 7

CAPITULO 7: EL DESAFIO ES LA OPORTUNIDAD PARA LA GRANDEZA pg. 9

CAPITULO 14: EL ROL DEL LDER EN EL MANEJO DE CONFLICTOS pg. 11

CAPITULO 15: USAR EL DILOGO PARA LIDIAR CON LOS CONFLICTOS pg. 14

CAPITULO 16: EL ROL DEL LDER EN LA FORMACIN DE NUEVOS LDERES pg. 16

CAPITULO 17: AYUDAR A LAS PERSONAS A ALCANZAR SUS OBJETIVOS pg. 19

CAPITULO 19: EL PROBLEMA CON EL TRABAJO EN EQUIPO pg. 21

CAPITULO 20: DIRIGIR EQUIPOS RESONANTES pg. 23

CAPITULO 27: LAS HABILIDADES DURADERASDE LOS LIDERES DEL CAMBIO pg. 25

CAPITULO 29: LA CULTURA COMO VENTAJA COMPETITIVA pg. 27

CAPITULO 1: EL LIDERAZGO ES UN ARTE QUE POSIBILITA

1
En la era de los trabajadores del conocimiento, las cosas se manejan y las
personas se lideran.

El liderazgo es al arte que posibilita porque es la ms elevada de todas las artes,

simplemente posibilita que todas las otras artes y profesiones funcionen.
Uno lidera personas, maneja cosas.

La mentalidad cosificante de la era industrial:

Hoy en da muchas organizaciones siguen aplicando un modelo de control de la

era industrial a trabajadores de la nueva Era del Conocimiento, en el cual se
sofoca absolutamente la liberacin del potencial humano. La gente es necesaria
pero reemplazable.
Cuando lo nico que se quiere de una persona es su cuerpo y no interesa la
mente, el corazn o el espritu, la persona queda reducida a una cosa.

Muchas prcticas de la era industrial que cosifican al ser humano son las
siguientes:
- La creencia de controlar y manejar a las personas.
- El criterio contable, donde se ven a las personas como gastos y a las maquinas
como inversiones.
- La filosofa del palo y la zanahoria.
- El presupuesto centralizado: jerarquas y burocracias preocupadas solo por
alcanzar metas y nmeros.

Como muchos puestos de mando siguen aplicando este modelo cosificante hoy en
da, no ven el verdadero valor y potencial de su gente y no tienen una
comprensin integral de la naturaleza humana, manejan a la gente como hacen
con las cosas. Esa falta de comprensin es la que tambin les impide aprovechar
al mximo las mejores motivaciones, talentos y capacidad de la gente.
En las empresas se tiene la expectativa de producir ms por menos y aprovechar
de manera eficiente los recursos, pero no se le permite a las personas aprovechar
su talento ni usar una proporcin significativa de su talento e inteligencia.

El poder de un paradigma

Si se quieren realizar cambios que perduren, si se quieren lograr mejoras

importantes se debe trabajar sobre los paradigmas. Un paradigma es una
percepcin, premisa, teora o marco de referencia a travs de la cual uno ve el
mundo.
La nueva era de los trabajadores del conocimiento se basa en el paradigma de la
persona integral.

El paradigma de la persona integral

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Los seres humanos son seres cuatridimensionales: cuerpo, mente, corazn y
espritu.
Estas dimensiones representan las cuatro necesidades y motivaciones bsicas de
toda la gente: vivir, amar, aprender y dejar un legado.

MENTE
Aprender
(crecimiento
y desarrollo)

ESPIRITU
Dejar un
legado
(significado
y
contribuci
CORAZN
n) CUERPO
Vivir
Amar
(Supervivivenc
(Relaciones)
ia)

La gente tiene opciones

La relacin entre el paradigma y la mentalidad cosificante, radica en que las

personas deciden cuanto dar de s segn como se le trate y segn las
oportunidades que tenga de usar las cuatro partes de la naturaleza humana.
Si se olvida en el lugar de las cuatro dimensiones de la naturaleza humana, de
hecho se convierte a la persona en una cosa.

A menos que uno valore a cada persona y le permita contribuir en las cuatro rea
pgame lo justo (cuerpo), trtame amablemente (corazn), same
creativamente (mente), con maneras que sirvan a la humanidad, sujetas a
principios (espritu) -, la gente difcilmente escoger dar de s ms que lo que
debe dar y elegir alguna de las tres categoras inferiores: Rebelda o renuncia,
Obediencia Maliciosa o Conformidad Voluntaria.
En la nueva Era de los Trabajadores del Conocimiento solo alguien que sea
respetado como una persona integral en un trabajo integral elige dar de s todo su
potencial y elegir alguna de las tres categoras superiores: Cooperacin Alegre,
Compromiso Sincero o Entusiasmo Creativo.

3
 Entusiasm
o creativo
Compromi
so sincero
Cooperaci
Conformid n alegre
ad
Obedienci voluntaria
a
Rebelda o maliciosa
renuncia

El llamado a una nueva era

Ser eficaz como individuos o como organizaciones ya no es optativo en el mundo

actual, es la entrada al campo de juego.
El camino que lleva hacia el lado inmensamente prometedor de la realidad actual
es el camino de la voz del espritu humano, lleno de esperanza e inteligencia,
flexible por naturaleza, ilimitado en su potencial para servir al bien comn.
La voz es la importancia personal, nica, que se revela cuando enfrentamos
nuestros desafos ms grandes y que nos hace estar a la altura de ellos.
La voz est en el nexo del talento, la pasin, la necesidad y la conciencia
Las organizaciones que sepan aprovechar la voz de las personas, son las que
sobrevivirn y sern exitosas.
El liderazgo en la Era de los Trabajadores del Conocimiento se caracterizara por
aquellos que encuentren su propia voz y que, cualquiera que sea su posicin,
inspiren a otros a encontrar la suya.

TALENTO
PASIN

VOZ
importancia
personal, nica
NECESIDAD
CONCIENCIA

CAPITULO 2: CONSTRUIR EL PUENTE MIENTRAS CAMINAMOS SOBRE EL

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Cada lder es diferente. Cada uno tiene su propio enfoque individual. No es lo que
hacen. Lo que importa es quienes son.

Ms all del conocimiento y la capacidad

Los consultores, acadmicos, padres etc. tienen la tendencia de explicarnos como

son las cosas y lo que necesitamos saber. Pero en realidad las mejores prcticas
de las grandes organizaciones, si bien son un medio para conseguir la grandeza,
no son la fuente de la grandeza. Las prcticas en s mismas emergen en un
contexto creado por un lder que hace cosas diferentes y nicas.
El conocimiento y la capacidad son valiosos, pero no son la fuente del rendimiento
extraordinario. Ser extraordinario es ser excelente. La excelencia es una forma de
desviacin. Excelencia significa hacer cosas que no son normales.
Tenemos, como lderes en desarrollo, construir el puente mientras caminamos
sobre l, lo que significa aprender a dejar la zona de comodidad y aventurarnos a
lo desconocido, a caminar desnudos en el terreno de la incertidumbre.
La clave de lo que importa es quienes son, radica en que los lderes viven de
otra manera que los dems. Viven en un estado psicolgico diferente, lo que se
llama el Estado Fundamental del Liderazgo (EFL).
El EFL es un estado psicolgico alternativo. Altera la conciencia, la percepcin, las
emociones y las conductas, al igual que las relaciones y lleva a extraordinarios
patrones de rendimiento.

El estado normal

En el estado normal, que es donde la mayora de nosotros vive la mayor parte del
tiempo, nos concentramos en la comodidad, nos manejamos externamente, nos
centramos en nosotros mismos y nos cerramos internamente.

- Concentrarse en la comodidad: Cuando hacemos las cosas que sabemos hacer,

estamos en nuestra zona de comodidad. Cualquier estmulo que sugiera que
deberamos dejar nuestra zona de comodidad es recibido con resistencia.

- Manejarse externamente: Significa actuar conforme a nuestras percepciones y

miedos a lo nosotros creemos que los dems piensan o pensaran.

- Centrarse en uno mismo: privilegiar nuestro ego. Pensar solo en el bienestar

personal, sin importar como afecta a las dems personas.

- Cerrarse internamente: es aferrarnos a nuestra posicin actual, evitando toda

seal e intuicin que indique la necesidad de cambiar.

El Estado Fundamental del Liderazgo (EFL)

Es posible cambiar de estar en un estado normal de comodidad a estar en un

estado ms creativo, en el cual nos concentramos en los resultados, nos

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manejamos internamente, nos centramos en los dems y nos abrimos hacia
afuera.

- Concentrarnos en los resultados: Qu resultados quiero provocar? Hacernos

esta pregunta cambia nuestro modo de ser y ver las cosas. Nos volvemos
intencionados. Tenemos una visin de compromiso y de responsabilidad que nos
lleva a modificarnos y a salir de nuestra zona de comodidad.

- Manejarse internamente: Me manejo internamente, viviendo conforme a mis

propios principios? Cuando cerramos una de nuestras grietas de integridad y
dejamos de pensar en el que dirn, y pensamos en lo que yo quiero ser,
empezamos de inmediato a sentirnos ms positivos con respecto a nosotros
mismos.

- Centrarse en los dems: Estoy centrado en el bien comn? Quienes se centran

en el bien comn, comunican un mensaje implcito por medio de la forma en que
nos tratan. Al percibir su compromiso, les otorgamos nuestra confianza y nuestro
respeto.

- Abrirse hacia afuera: Estoy avanzando en la incertidumbre con confianza,

aprendiendo a medida que avanzo, porque busco la verdad sobre el efecto de mis
acciones? En el EFL, tenemos hambre de feedback, de mejorar cada da y de
aventurarnos a lo desconocido con confianza y con valor.

El EFL es un estado temporario en el que la intencin, la integridad, el amor y el

aprendizaje se incrementan. Cuando entramos en l, ya no somos gente normal, y
pasamos a vivir de acuerdo a los principios de contribucin y creacin. Creamos
contextos en los que los dems son invitados a ejercer la valenta y a atribuirse
poderes.

CAPITULO 5: LA TRANSFORMACIN DEL YO EN NOSOTROS

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Los lderes se vuelven eficaces solo cuando dejan de concentrarse en sus propias
necesidades.

Los lderes atraviesan por una transicin transformadora mediante la cual

comprenden que el liderazgo no es en absoluto una cuestin de xito personal.
Como resultado de las experiencias, comprenden que ser lder no consiste en
lograr que otros lo sigan. Por el contrario, la esencia del liderazgo radica en
alinear a los compaeros de equipo en torno a una visin y valores compartidos, y
darles poder para que escalen y lideren.
Cuando uno se convierte en lder, su desafo es inspirar a otros, desarrollarlos, y
generar cambios por medio de ellos.
Uno tiene que hacer ese cambio y entender que se trata de servir a la gente de
su equipo.
Esta transformacin es la del YO en NOSOTROS.

El largo viaje de la transformacin

Generativid
ad:
Liderazgo sabiduria/
de plenitud devolucin
Dar un paso
adelante
Buscar la para liderar
atencin del
Formacin
FASE I: Preparacinmundo
para el liderazgo FASE II: Liderar FASE III:
del carcter
Devolver

Las personas pasan las primeras tres dcadas de vida adquiriendo experiencia,
habilidades y relaciones, antes de que se les presente la oportunidad de liderar.
Esta etapa es centrada en logros personales, en lograr el xito individual y
enfrentar desafos para lograr reconocimiento.
Cuando un lder asciende y pasa de un rol individual a un puesto de management,
puede que crea que es un reconocimiento por su capacidad para conseguir que
los dems los sigan.
Las lecciones y enseanzas de los momentos difciles son las que siembran la
transformacin del yo en nosotros. Los desafos obligan a las personas a repensar
el enfoque y de que se trata la vida y el liderazgo.

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Muchos de los cambios y transformaciones, son consecuencias de pasar por un
momento duro y por crisis que llevan a repensar y que lleva al lmite a los lderes.
Estas experiencias transformadoras pueden llegar de diferentes formas:

- Recibir un feedback duro y crtico: el feedback da la oportunidad de efectuar

transformaciones por medio de comprender como la gente nos ve y por medio de
entender cules son nuestros errores y cmo podemos corregirlos. Esto lleva a
comprender como podemos ser motivadores eficaces y liderar a otra gente. Eso
exige dar libertad y confiar en los dems.

- Chocar contra la pared o ver la vida completa: son experiencias que ponen
intensamente a prueba el sentido de identidad, valores o suposiciones sobre el
futuro o la carrera.
Estas experiencias pueden llevar a las personas a entender que nadie es un
superhumano y que todos deben enfrentar pruebas difciles. Esto permite ser ms
empticos e inspiradores para las personas que rodean. Y determinar que los
cambios son fundamentales en el crecimiento personal.

Guiar la transformacin

La transformacin del yo en nosotros es el pinto donde los lderes abandonan

la travesa del hroe y se embarcan en la del lder. Sus experiencias traumticas
hacen que los lderes reordenen el significado de las vivencias y se comprometan
ellos mismos con metas mayores.

CAPITULO 7: EL DESAFIO ES LA OPORTUNIDAD PARA LA GRANDEZA

Las dificultades personales, sociales y comerciales hacen que nos enfrentemos

con quien realmente somos y vemos en que somos capaces de convertirnos. Solo
el desafo produce la oportunidad para la grandeza.

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En las organizaciones es esencial generar un clima en el cual las personas y
futuros lderes sean apoyados, cultivados y alentados.

Acciones para fomentar el liderazgo

- Dar el ejemplo: la gente se convierte en los lderes que observa. Si deseamos

convertirnos en buenos lderes, debemos observar buenos lderes.

-Has que el desafo sea significativo: La experiencia es el mejor profesor del

liderazgo, y las experiencias desafiantes ofrecen la mayor cantidad de
oportunidades.
El desafo hay que verlo como una oportunidad de crecimiento, de ver de que
estamos hechos, de poner la disciplina y la perseverancia en el camino hacia
nuestras metas. Se trata de vivir el desafo con significado y pasin. Se trata de
vivir la vida a propsito.
Tiene que haber algo en el desafo que justifique nuestra lucha.

- Promover la robustez psicolgica: El desafo conlleva un grado maor de riesgo e

incertidumbre. Por ello es que es tan rico en oportunidades de aprendizaje. Pero a
la vez es un caldo de cultivo para el estrs.
Tener robustez psicolgica e inteligencia emocional significa controlar nuestras
emociones, el estrs, llevar a un grado de control todos los factores que nos
afectan en la vida diaria y responder de una manera adecuada a ellos.
Los lderes emocionalmente inteligentes poseen tres caractersticas que los
diferencian de las personas normales:

- Sienten una intensa sensacin de control; creen que pueden ejercer una
influencia positiva en la direccin y en los resultados de cualquier cosa que
suceda a su alrededor por medio de sus propios esfuerzos.

- Son fuerte en su compromiso; creen que pueden encontrar algo que

resulte interesante en cualquier cosa que estn haciendo, algo importante y
que valga la pena.

- Se sienten fuertes en el desafo; creen que la mejora y la satisfaccin

personal llegan a travs del proceso continuo de aprender de las
experiencias, tanto positivas como negativas.

- Crear un clima de confianza: El liderazgo no es una accin solita sino de grupo.

Los lderes ejemplares estn dedicados a crear un clima d3e confianza basado en
el respeto y la comprensin mutuos. Los individuos que son incapaces de confiar
en los dems no logran convertirse en lderes, precisamente porque no soportan
tener que depender de las palabras y el trabajo de otros. Su obvia falta de
confianza en los dems da como resultado que los otros tampoco confen en ellos.

- Desarrollar destrezas en las relaciones: el liderazgo es una relacin entre los que
aspiran a dirigir y aquellos que eligen seguirlos. Los lderes deben socialmente
competentes.

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La inteligencia emocional para desarrollar relaciones consiste en cuatro
capacidades fundamentales: autoconciencia, automanagement, conciencia social
y destreza social.
El dominio del liderazgo requiere dominio de aquellas destrezas que son
indispensables desarrollar, y sostener relaciones positivas con los dems.

El liderazgo es importante

El tema es que los lderes deben dar un paso al frente e involucrarse en el

cambio. Aunque cada idea sobre cmo llevar a cabo el cambio sea un poco
distinta y todas tienen algunas partes buenas-, sin liderazgo nada funciona.
El liderazgo es importante, y lo es an ms en los momentos de crisis e
incertidumbre.

CAPITULO 14: EL ROL DEL LDER EN EL MANEJO DE CONFLICTOS

La capacidad para manejar el conflicto es una de las capacidades fundamentales

que cualquier lder debe desarrollar y poseer.

El conflicto es un fenmeno multifactico. Puede ser manifiesto o latente,

declarado u oculto.

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Una empresa que no maneja los conflictos internos no tendr xito, al margen de
sus esfuerzos por reformas estructuras y procesos, impulsar esfuerzo de
marketing y de ventas, desarrollar y adquirir nuevos productos y llevar el negocio
a internet.

El conflicto irresuelto, especialmente en los niveles ms alto de la organizacin,

puede resultar en consecuencias desgraciadas negativas como estas:
- actividad no productiva
- ira y hostilidad
- incremento de costos y desperdicios
- calidad deficiente
- disminucin de la productividad
- aumento del ausentismo y rotacin del personal

Pese a estos males, el conflicto debe ser manejado, no eliminado.

CMO MANEJAR EL CONFLICTO?

1. Ser franco: poner los asuntos en la mesa para su discusin.

2. Ser receptivo: permitir que todos los integrantes del equipo expongan su
punto de vista.
3. Depersonalizar: Atender al conflicto con razn y sin hacer criticas personales
que puedan caer mal.
4. Ser claro sobre las reglas de toma de decision: se debe poner claro si el
conflicto se va a resolver unilateralmente, en consenso o por consulta.
5. Prohibir la triangulacin: prohibir que miembros externos influyan o tengan
poder en la resolucin de los temas.
6. Aprender a escuchar: estar atento a todo lo que dicen las personas, para
poder decodificar y retroalimentar a las partes.
7. Devolver el mono a su legitimo dueo: Hacer responsbale a las personas por
sus responsabilidades.
8. Reconocer y premiar el manejo exitoso de conflicto cuando lo ve

Los lderes como modelos de manejo de conflictos

Si el lder es confrontativo, divisor y enfrenta individuos entre s, ese modus

operandi fomentara las malas relaciones y los conflictos no constructivos. En
cambio, si el lder genera un clima de colaboracin y confianza entre los
individuos involucrados en cualquier conflicto, este se resolver de mejor manera
y esos valores se convertirn en pilares importantes de cualquier organizacin.

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 Estilos eficaces de manejo de conflictos

El problema con el conflicto es que se nos ha enseado a huir de l. No nos

sentimos cmodos lidiando con este, entonces nos replegamos a la opcin menos
difcil, que es eliminar o esconder el conflicto o recurrir a terceros para conseguir
un alivio provisorio.
Quienes manejan el conflicto de manera ineficaz temen las consecuencias de
sacar a la luz temas muy cargados. No alientan a las personas a expresarse,
compartir sus opiniones y contar las cosas como son.
Tanto el modelo de buena persona, como el del abordaje agresivo no funcionan en
la resolucin de conflictos.

Hacer que el cambio perdure

El feedback es uno de los mejores correctivos a la hora de manejar el conflicto y

hacer que esta habilidad perdure. Pero para muchos lderes pedir y aceptar el
feedback honesto les resulta ajeno e incmodo.

El nuevo imperativo del liderazgo: soltarse

Los lderes eficaces se niegan a caer en la trampa de la dependencia. Es decir, a

delegar y deslindar responsabilidades que les corresponden.
Un buen lder debe brindar apoyo y confianza a los actores del conflicto y dejar
que ellos manejen el tema, y pedir al final un informe de los resultados.
Otra cualidad, es comprender y tener la habilidad de distinguir entre los asuntos
que requieren la participacin y aquellos cuya resolucin debe dejarse en manos
de otros.

Un estilo no sirve para todos

Los lderes astutos tienen la habilidad para enfocar capacidades de su equipo.

Al trabajar con los miembros del equipo los lderes pueden adoptar uno de cuatro
estilos generales.
- Directivos: indicar el qu, cmo, cundo y dnde d una solucin.
- Entrenar: restar nfasis al cmo a favor del porqu.
- Colaboradores: tratar de involucrarse en la resolucin del conflicto, aportando
ideas y opiniones.
- Delegar: dejar la responsabilidad de la resolucin en manos de terceros.
El liderazgo honesto

El liderazgo eficaz en el manejo del conflicto requiere de honestidad. Sin el

compromiso total con la honestidad, la candidez y l apertura, ningn intento por
manejar el conflicto organizativo podr tener xitos.
Cuando se hacen promesas se deben cumplir o explicar porque no se puede
hacer.

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Los lderes eficaces saben cmo poner las discrepancias sobre la mesa para que
los miembros del equipo involucrados puedan encontrar la mejor resolucin.
Sacan el conflicto dela armario y tratan de lidiar con el como una oportunidad
para construir relaciones ms profundas y productivas.

CAPITULO 15: USAR EL DILOGO PARA LIDIAR CON LOS CONFLICTOS

Un dialogo es una investigacin compartida en la cual los participantes persiguen

una mayor comprensin uno del otro y de la verdad. La habilidad de participar en
el dialogo es una destreza clave requerida por los lideres para construir y
preservar las relaciones.

Buscar una verdad superior

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El dialogo es mucho ms que una simple conversacin, es la bsqueda de una
verdad superior.
El buen dialogo incluye hablar con nuestro cuerpo, las emociones, el intelecto y el
espritu. Escuchar es un elemento crucial del dialogo eficaz.
Para mantener un dialogo autentico, es necesario que los participantes estn
concentrados en el descubrimiento.
El dialogo consiste en una investigacin compartida, un modo de pensar y
reflexionar. No es algo que se hace a otra persona, sino que se hace con otra
persona. El foco del dialogo esta en comprender a la otra persona.
El dialogo es un importante medio para desarrollar una cultura de colaboracin,
mientras que el dialogo creativo tambin puede ser utilizado como medio para
buscar nuevas ideas, y llevar, por ltimo, a la innovacin en cualquier campo.

La verdad, toda la verdad y nada ms que la verdad

Uno solo puede tener una percepcin, una interpretacin o una parte subjetiva de
la verdad. Para superar la subjetividad los lideres deben contar con las destrezas
para participar del dialogo, decidir y actuar, siempre teniendo en cuenta que se
debe saber cundo limitar el dialogo.

Bloqueos al dialogo

Los bloqueos son formas de frenar la discusin y as romper el proceso de

vinculacin inherente a la verdadera comunicacin.
El dialogo se puede entorpecer cuando se topa con cualquiera de los cuatro
bloqueos primarios: pasividad, descalificacin, redefinicin o exceso de detalles.

- Pasividad: esto ocurre cuando una persona muestra y utiliza un lenguaje retrado
o un comportamiento no receptivo. El centro de su enfoque esta en autoinhibirse
en vez de participar de la resolucin del problema. Cuando el silencio es usado
para evitar una respuesta, es pasividad.

- Descalificacin: cuando las personas dicen algo para desinflar, inflar,

desmerecer o faltar el respeto a otra persona, o a s mismas en algn modo.

- Redefinicin: consiste en cambiar el foco del dialogo por medio de la

manipulacin para evitar algo que pueda resultar incmodo o emotivo. Puede ser
una forma defensiva para mantener una mentalidad prejuiciosa sobre uno mismo,
los otros o el mundo.

- Exceso de detalle: quien habla da demasiados detalles y apabulla a los dems

con tanta informacin que el punto importante se pierde o queda oculto.

Los dilogos tambin pueden encontrarse con seis bloqueos secundarios que
pueden o no ocurrir juntamente con los bloqueos primarios.
Estos consisten en ser demasiado racional, ser muy emotivo, generalizar
demasiado, la abstraccin terica, no ser directo y la falta de honestidad.

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Los bloqueos al dialogo son significativamente en dos niveles. Primero,
interrumpen el flujo de contenido o asunto, Segundo, quiebran el vnculo
emocional indispensable para el dialogo.

Superar los bloqueos al dialogo

Al reconocer cuando se estn usando bloqueos al dialogo, los lderes pueden

reducir drsticamente los tiempos de las reuniones y recuperar el placer de
participar en ellas.
Hay tres herramientas que se pueden utilizar para ayudar a eliminar los bloqueos:

- El ejercicio de la tarjeta roja: durante una reunin o discusin, cualquiera que

utilice un bloqueo al dialogo es sancionado por los dems con una tarjeta roja.
Esta tcnica ayuda a las personas a aprender a ser ms conscientes del lenguaje
y a participar plenamente del dialogo.

- Prohibir el s, pero: el s, pero es un caso clsico de descalificacin. Es una

forma de discrepar y alejarse del comentario anterior y expresar una perspectiva
personal diferente.
Es mucho ms eficaz el s, y, o simplemente el y.
Esta respuesta exige que la persona construya sobre el punto anterior en vez de
destruirlo.

- La regla de las cuatro oraciones: la verdad es que cuando se dialoga, menos es

ms. Es vital hacer fcil que la gente escuche y comprenda lo que est diciendo.
Este ejercicio consiste en que cada persona se exprese por medio de dilogos de
cuatro oraciones. Esto alienta a las personas a pensar y expresarse con ms
claridad antes de hablar, lo que lleva a una mejor comprensin.

De inicio, establece el tiempo para tener un verdadero dialogo con aquello que te
rodean. Designa un tiempo en el que puedas comprometerte plenamente con otro
para alcanzar una comprensin ms profunda y aprender algo nuevo. Elige un
ambiente en donde realmente puedas escuchar.
El arte del liderazgo gira sobre saber cundo hablar, cundo estar callado y
cundo escuchar.
El verdadero liderazgo

El verdadero liderazgo significa lidiar con el conflicto de manera eficaz. El dialogo

puede ayudar a resolver asuntos cotidianos grandes y pequeos en el mundo de
los negocios.
Todos, los lderes incluidos, deben expresar lo que necesitan, desean, sienten y
piensan, y tambin escuchar lo que otros necesitan, deseen, sienten o piensan. Si
se aprende a reconocer y modificar los bloqueos al dialogo, se podrn convertir
las conversaciones en dilogos productivos, eficientes y respetuosos.

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CAPITULO 16: EL ROL DEL LDER EN LA FORMACIN DE NUEVOS LDERES

los lideres atraen seguidores no por su rebelda deliberada, sino por su profundo
respeto por las aspiraciones de los dems.

Cuando los tiempos son difciles es exactamente cuando ms se deben concentrar

esfuerzos en la propia gente, y en el desarrollo y crecimiento de estos.

Lo que hace grande a un lder es el inters y el respeto sincero por las personas
en cada nivel de la organizacin, y el coraje de actuar en lo que ms les interese.

Formar nuevos lideres

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Esta tarea requiere un esfuerzo consciente y muy pblico de parte del liderazgo
superior de una organizacin. Los lderes marcan el ritmo de una organizacin,
deben comportarse del mismo modo que pretender que se comporten los dems.
Hay cuatro reas bsicas y cruciales en el proceso de formacin de nuevos
lderes.

- Prestar atencin: no solo prestar atencin, sino escuchar realmente lo que tus
empleados quieren decir. Ayuda a los futuros lderes a que identifiquen los valores
de carrera, interese laborales y destrezas comerciales. Alienta a los empleados a
que hablan de si mismos. Escucha los resultados de las autoevaluaciones de los
empleados. Brinda ideas sobre recursos para mayor exploracin.

- Habla sin rodeos: pon nfasis en brindar feedback franco y frecuente a tus
empelados sobre su performance y sobre como son percibidos por los dems
dentro de la organizacin. Establece estndares y expectativas claras, brinda
feedback apoyado en evidencia y razones y relaciona la performance con la
potencialidad.

- Brinda perspectivas: provee informacin a tus futuros lderes de informacin

sobre la direccin de la organizacin y la industria. Aydalos a permanecer
atentos a las tendencias y desarrollos emergentes que pueden tener efecto
directo sobre sus metas. Brinda panoramas sobre los problemas y desafos
organizativos actuales, ofrece ideas y aportes sobre las oportunidades y provee
conciencia y comprensin de los cambios en tu industria.

- Construye conexiones: el xito se construye sobre un firme cimiento de

relaciones personales. Tomate el tiempo para organizar contactos con personas
de otras partes y de distintos niveles de la organizacin, y dentro de tu industria.
Revisa planes de desarrollo de tus empleados, conecta a empleados con otros que
posean informacin organizativa relativa, examina las tareas del plan de
desarrollo y divulga los logros de tu gente.

Muchos caminos hacia el liderazgo

Mientras ascender es el camino obvio y tradicional hacia el liderazgo, hay cinco

alternativas abiertas.

- Movimientos laterales: moverse lateralmente en la organizacin. Los

movimientos laterales expanden el conocimiento y destreza, y a su vez amplan
su red de contactos tanto dentro como fuera de la organizacin.

- Enriquecimiento: ocurre cuando le otorgas a futuros lderes ms

responsabilidades o cambios dentro de su trabajo actual para construir
competencias ms relevantes.
Al incrementarles el poder de toma de decisiones, haces ms desafiantes sus
trabajos y les das la oportunidad de entregar mayor valor a la organizacin.

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- Exploracin: ayudar a investigar a tu gente sobre las posibilidades reales dentro
de la organizacin. Cuando se les ofrece tareas a corto plazo o fuerzas de tareas,
ampliaras la experiencia y la red de contactos de tu gente, al mismo tiempo que
les brindas alguna forma de control personal sobre sus carreras.

- Reestructuracin: a veces lo mejor que se puede hacer por un lder es brindarle

la oportunidad de dar un paso hacia atrs para lograr despus una mejor posicin
para la prxima movida.

- Traslado: si se han agotado todas las posibilidades dentro de la organizacin, lo

mejor que se puede hacer es darles la libertad de que avancen en su camino,
ayudndolos a dejar la organizacin.

El arte del compromiso

Hay tres caractersticas que distinguen a los ganadores de los meros aspirantes.
Primero, los lderes exitosos tienen una actitud que apoya el aprendizaje y el
crecimiento.
Los lderes exitosos tambin brindan feedback y dicen la verdad y a su vez
alientan a las personas a que le brinden feedback franco y constructivo.
Tambin los lderes exitosos crean ambientes de inclusin, y saben que toda
persona puede hacer aportes muy valiosos al equipo cuando se la alienta y se le
brinda la oportunidad de hacerlo. Apoyan la innovacin y los nuevos enfoques
ante problemas y oportunidades habituales, y premian a los individuos y a los
equipos por un trabajo bien hecho.

CAPITULO 17: AYUDAR A LAS PERSONAS A ALCANZAR SUS OBJETIVOS

Las metas claras y especficas que generan un gran desafo pueden producir
resultados a largo plazo.

Los lderes necesitan desarrollar a otros lderes. Una parte importante de este
proceso de desarrollo incluye ayudar a las personas a que se fijen y alcancen
metas significativas para el cambio individual.

Los seis obstculos para lograr metas

Seis razones primarias se explican por qu se abandonan los objetivos.

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- Propiedad: Uno de los errores ms comunes en todo desarrollo de liderazgo es el
lanzamiento de programas e iniciativas que prometen: esto har que t seas
mejor.
El problema con esto har que t seas mejor, es que el nfasis generalmente
esta puesto en el esto y no en el tu. Los lderes deben poner nfasis en que
en ltima instancia, solo t puedes hacer que seas mejor.
En la fijacin de metas, necesitas asegurar que los objetivos de cambio provengan
desde dentro de la persona que estas entrenando, y no que sean simplemente
impuestos desde el exterior sin un claro compromiso interno.

- Tiempo: Cuando el tiempo para llegar a nuestras metas comienza a superar

nuestras expectativas, nos sentimos tentados de abandonar el objetivo.
Al ayudar a otros a fijar metas, es necesario ser realistas con respecto al tiempo
que llevara producir un cambio de comportamiento positivo a largo plazo.

- Dificultad: No solo los objetivos muchas veces necesitan ms tiempo del

esperado, sino que requieren de un trabajo arduo y constante. Nuestro desafo es
comprender y hacer.
El cambio a largo plazo requiere de un verdadero esfuerzo, y al fijar metas
debemos ayudar a comprender que el verdadero cambio requiere de un intenso
trabajo.

- Distracciones: Quienes fijan los objetivos tienen una tendencia a subestimar las
distracciones y metas que compiten entre s, y que inevitablemente surgirn a lo
largo del ao.
Al planear el futuro, los entrenadores deben ayudar a los fijadores de metas a
tener en cuenta que surgirn distracciones y objetivos que inesperadamente
competirn entre s. Los lderes deben estar preparados para lo inesperado y
disponer de tiempo para lidiar con ello.

- Recompensas: La gente tiende a decepcionarse cuando el logro de metas no se

traduce inmediatamente en recompensas.
Los managers pueden adherirse de forma personal al valor de su propio desarrollo
en la inversin a largo plazo.
Si ven el cambio personal como una inversin a largo plazo en su propio
desarrollo un proceso que los ayudara a ser mejores a lo largo de su carrera-
sern mucho ms propensos a pagar el precio del corto plazo a cambio de los
rditos de largo plazo.

- Mantenimiento: Quienes lideran deben comprender que el liderazgo es un

proceso, no un estado. Los lderes nunca pueden llegar, los lderes siempre
estn en camino.

El verdadero cambio requiere de verdadero esfuerzo

El verdadero cambio requiere de verdadero esfuerzo. La solucin rpida rara vez

es la significativa. El excelente liderazgo no es un juego que pueda ganarse en un
ao, es un proceso que requiere el compromiso de toda la vida.

19
Las personas exitosas no sienten temor ante los objetivos desafiantes, solo
necesitan comprender el verdadero compromiso necesario para lograrlos.

CAPITULO 19: EL PROBLEMA CON EL TRABAJO EN EQUIPO

La mayora de los grupos ejecutivos no logra formar equipos unidos porque

subestima totalmente el poder que al final desencadena el trabajo en equipo
como los dolorosos pasos requeridos para hacer esta clase de trabajo una
realidad.

El trabajo en equipo es una eleccin estratgica, que cuando es debidamente

comprendida e implementada se transforma en una herramienta poderosa y
beneficiosa.

Muchos lderes abogan por el trabajo en equipo, pero sin llegar a entender
realmente lo que significa y sin exigir a su gente que viva y sienta el equipo. Esto
genera dos problemas:

- sentido de hipocresa entre los miembros del equipo

20
- confundiendo a los miembros sobre cmo actuar en beneficio de la empresa, y
fomentando el individualismo.

Existe una alternativa al trabajo en equipo, y son las unidades de trabajo.

Las unidades de trabajo son grupos de personas que acuerdan trabajar de manera
independiente sin expectativas de colaboracin. La ventaja es a claridad; sus
miembros saben exactamente lo que pueden y no pueden esperar de sus pares, y
por lo tanto se concentran en cmo lograr objetivos sin distracciones y costos que
inevitablemente acarrea el trabajo en equipo.

Confianza basada en la vulnerabilidad

Establecer confianza entre el lder y los miembros del equipo es el primer paso
para construir un equipo cohesivo y funcional.
Los integrantes del equipo deben aprender a reconocer rpidamente y con
comodidad, sin provocacin, sus errores, debilidades, fracasos y necesidades de
ayuda. Tambin deben reconocer de buena gana las fortalezas de los otros, aun
cuando excedan las propias.
Como demostrar vulnerabilidad est mal visto y es una actitud de debilidad, el
lder es el primero que debe lanzarse al agua con suficiente confianza para que
los dems lo sigan e imiten sus actitudes.

Conflicto sano

Uno de los principales inhibidores del trabajo en equipo es la evasin del conflicto.
O porque se piensa que el conflicto se puede salir de manos o porque se piensa
que es una prdida de tiempo.
Lo que los lderes deben aprender es a reemplazar el conflicto por un conflicto
productivo, del que se generen enseanzas y fomente la cohesin.

Compromiso inquebrantable

La capacidad para asumir los compromisos es una de los comportamientos

esenciales de un equipo.
El compromiso y el conflicto son imposibles si no hay confianza. Si los integrantes
del equipo estn preocupados por protegerse de sus compaeros, no sern
capaces de discrepar y comprometerse.

Responsabilidad sin arrepentimiento

Dejar claro las responsabilidades de cada miembro, dndoles autonoma y

confianza para desarrollar su trabajo, pero a la vez realizando un seguimiento que
permite controlar y evaluar el trabajo de cada miembro.

Orientacin colectiva hacia los resultados

21
La meta mxima y la nica medida verdadera del xito de un equipo son los
resultados colectivos.
Los lderes comprometidos con la construccin de un equipo deben tener
tolerancia cero hacia los comportamientos individualistas.

Las cinco disfunciones de los equipos

Descuido DISFUNCIONES
de los EL ROLEnfoque
DEL LIDER en los
resultados resultados
Evitar
Enfrentar temas
responsabilidad
dificiles
es
Obligar a la
Falta de
claridad y el
compromiso
cierre
Temor al
Exigir el debate
conflicto

Ausencia de
Ser humano
Confianza

CAPITULO 20: DIRIGIR EQUIPOS RESONANTES

La capacidad de un equipo para elevarse a la performance estelar est

determinada en cuan armonioso es este.

La tarea fundamental de un lder es emocional. Tiene que ayudar a sus miembros

a controlar las emociones y a estar pendiente de la realidad emocional del equipo
para tomar medidas.

La inteligencia emocional tiene cuatro aspectos: la conciencia de las emociones

propias, el automanejo de ellas, la conciencia de las emociones ajenas y el
manejo con los dems.

Un lder resonante acta de acuerdo a sus propios valores, prioridades, sentido de

propsito y metas y conduce autnticamente desde ellas de un modo coherente a
los valores, prioridades, principios y metas de los dems.

22
Un lder disonante, no le importa lo que sientan las personas, solo quiere cumplir
con el trabajo, a cualquier costo.

En un equipo resonante, los miembros vibran juntos, con energa emocional

positiva.

Los seis estilos de liderazgo

- Visionario: un lder visionario expresa una visin comn, da direccin clara y

realmente ayuda a las personas a encaminarse hacia un anhelo o sueo
compartido.
El lder visionario expresa con claridad hacia donde se dirige el equipo, pero no
como llegara hasta all. Esto otorga libertad a las personas para innovar,
experimentar y asumir riesgos calculados.

- Entrenamiento: Consiste en hablar con una persona fuera del mbito de equipo.
Se tiene una conversacin cara a cara, no sobre el trabajo, sino sobre la persona.
Esta conversacin personal, abre paso a un dialogo continuo que le permite al
lder expresar la tarea de forma que tenga sentido para esa persona, en trminos
de hacia dnde quiere ir, o encontrar una tarea adicional para esa persona,
hacerle el favor de presentarle un desafo que lo encamine en la direccin que en
realidad desea ir.

- Asociativo: crea armona en el grupo al lograr que las personas se vinculen entre
s. Los lderes asociativos crean ambientes en los cuales las personas pueden
pasar mucho tiempo juntas, conocerse y luego crear vnculos.
Este estilo construye capital emocional entre el equipo para que el grupo pueda
trabajar de manera ms armoniosa, aun bajo presin.
El lado negativo de este estilo, es que al poner el foco en los elogios y en el hacer
sentir bien a las personas puede dar lugar al ocultamiento de los conflictos y a la
tolerancia del rendimiento escaso. Por tanto, este estilo debe usarse con
moderacin y complementarse con otro.

- Democrtico: el lder democrtico es constructor de consensos; es el que

realmente escucha a los dems y tiene en cuenta sus opiniones a la hora de
tomar decisiones.
Este estilo no es apropiado en situaciones de crisis ni cuando es necesaria la
pericia.

- Marcador de pautas: el lder marcador de pautas, lidera a travs del ejemplo

(hazlo como yo lo hago), y se impacienta cuando las personas no pueden cumplir
con ese estndar.
Si funciona cuando se est conduciendo un equipo altamente motivado y
competente.

- Comandante: es un estilo que se basa en un modelo jerrquico, como el estilo

militar (yo soy el jefe y esto se tiene que hacer as). Este estilo es apropiado en
cualquier emergencia.

23
CAPITULO 27: LAS HABILIDADES DURADERASDE LOS LDERES DEL CAMBIO

El cambio profundo y sostenido es consecuencia de un proceso de largo plazo, en

el cual se requiere cambios incomodos pero necesarios.

Fuerzas para el cambio

El cambio organizativo se ha convertido en un estilo de vida como consecuencia

de tres fuerzas: la globalizacin, la tecnologa y la consolidacin de las industrias.
En un mundo global y de alta tecnologa, las organizaciones deben ser ms
flexibles, integrales y reflexivas. Deben manejar flujos de informacin compleja,
comprender rpidamente nuevas ideas y difundir esas ideas a lo largo de la
organizacin.
Se debe asegurar que las metas de las personas en los distintos niveles de la
organizacin estn alineadas, y que se conozcan si se pretende que construyan
confianza.

Las claves para dominar el cambio

24
El cambio se genera constantemente y a muchos niveles dentro de la
organizacin.
En organizaciones expertas en cambio, las personas simplemente responden a los
clientes y avanzan hacia el prximo proyecto u oportunidad.
Las organizaciones expertas en cambio comparten tres cualidades clave, cada
una asociada a un rol especfico para los lderes:

- La imaginacin para innovar: se debe ayudar a desarrollar nuevos conceptos.

- El profesionalismo para rendir: se brinda competencia personal y organizativa,
apoyada sobre programas de entrenamiento y desarrollo de staff, para ejecutar
con perfeccin y entregar valor a los clientes.
- La apertura para colaborar: se establecen conexiones con socios que ayuden a
mejorar y a ampliar el alcance de la organizacin.

Dominar el cambio profundo exige que las organizaciones hagan algo ms que
simplemente adaptarse a un cambio en marcha. Exige que sean rpidas, agiles,
intuitivas e innovadoras.

Destrezas clsicas de los lideres

Los aportes ms importantes que un lder puede brindar a una organizacin en

proceso de cambio son pasin, conviccin y confianza en los dems.
Para tomar el control del cambio existen varias tcnicas:

- Sintonizar con el ambiente: de debe recoger informacin de manera activa

respecto a los competidores, nuevos desarrollos, alianzas, posibles oportunidades
y amenazas.

- Desafiar el conocimiento organizativo vigente: los lderes deben desarrollar el

pensamiento caleidoscpico una forma de construir patrones a partir de
fragmentos de informacin disponible, y luego manipularlos para construir
distintos patrones.
Para promover este tipo de pensamiento se debe enviar gente de la empresa a
que conozca el ambiente y regrese con nuevas ideas, rotar la asignacin de
tareas, y crear equipos de proyectos interdisciplinarios que brinde a la gente
nuevas ideas y oportunidades de probar suposiciones.

- Comunicar una aspiracin convincente: los lderes deben comunicar una

aspiracin un llamado a mejorar, a ser algo ms- para romper la resistencia al
cambio.

- Construir coaliciones: los lderes del cambio necesitan la participacin de

personas que posean los recursos, conocimientos y peso poltico para lograr que
las cosas sucedan.

- Transferir la titularidad a un equipo de trabajo: una vez establecidas las

coaliciones, se puede enrolar a otras personas en la implementacin del cambio.
El lder debe permanecer involucrado, trabajando conjuntamente con equipos.

25
- Aprender a perseverar: los lderes deben construir sobre un proyecto a largo
plazo y tener la capacidad de perseverar y ser disciplinados en la implementacin
del cambio.
Uno de los errores que ms cometen los lderes es comenzar un proceso y dejarlo
abandonado a medio camino.

- Convertir a todos en hroes: acordarse de reconocer y premiar los logros de las

dems personas. Esta capacidad para reconocer el trabajo de los dems es una
destreza de liderazgo esencial y una herramienta motivadora muy importante
para los empleados.

La imaginacin, el profesionalismo y la apertura son esenciales para el liderazgo,

y no solo para liderar el cambio.

Las tcnicas que facilitan el cambio dentro de las organizaciones crear puestos
de recepcin de informacin, abrir lneas de comunicacin, articular un conjunto
de metas compartidas, construir coaliciones, otorgar reconocimiento a los dems-
son fundamentales para crear sociedades eficaces y mantener una alta
performance.
Esto crea confianza entre todos los miembros de la organizacin y el compromiso
necesario para afrontar tanto los momentos buenos como los malos.

CAPITULO 29: LA CULTURA COMO VENTAJA COMPETITIVA

La cultura de una empresa es el nico activo comercial que los competidores no

pueden clonar.

En las empresas con una cultura fuerte, se genera un compromiso por parte de
todos los empleados de esta para dar un poco ms, de hacer lo correcto en vez de
lo ms fcil. En estas empresas la gente no solo sabe que debe hacer, sino que
sabe por qu debe hacerlo.

Una cultura de alta performance es tan nica como una huella digital.

Una cultura fuerte constituye el camino emocional por medio del cual la visin y
las prioridades de una empresa se esparcen desde arriba hacia abajo

Bsicamente la cultura de una empresa es el alma de una organizacin, formada

por xitos y reveses. Los actores de alta performance refuerzan un conjunto de
prcticas y creencias que comparten constantemente.

Definir una cultura de alta performance

26
La cultura de una empresa es una mezcla de valores, creencias y
comportamientos.

Una caracterstica de distingue las culturas de alta performance es que las

personas que las integran pueden reconocer y, a menudo, expresar el autntico
ncleo de la empresa la personalidad y el alma exclusivos que definen el
carcter de una organizacin-.
Para convertir el compromiso en una performance fuerte, el ncleo e la empresa
debe estar complementado por un conjunto de valores y comportamientos que
motiven a las personas a hacer lo correcto.

Seis atributos de la cultura de alta performance

1. Saber que aspecto tiene el xito: en estas organizaciones las personas saben
que aspecto tiene el ganar y como lograrlo. Fijan estndares altos y la medida de
performance sigue ascendiendo.
El xito en estas organizaciones, no solo se basa en la parte financiera, sino que
el xito significa tratar de exceder metas de calidad, costos, o satisfaccin del
cliente.
Esto es importante porque el deseo de ganar es ms poderoso cuando la
personas de toda la organizacin sienten pasin por su rol para hacerlo realidad.

2. Mirar por la ventana: estas organizaciones siempre estn pendientes del

ambiente externo: clientes, competidores y comunidades.
Las empresas de alta performance son conscientes de las capacidades de sus
competidores para poder moldear las propias con mayor ventaja.
Un intenso enfoque comunitario aporta mucho ms que buenas relaciones
pblicas; construye buena voluntad tanto dentro como fuera de la empresa.

3. Pensar y actuar como propietarios: los empleados asumen responsabilidades

por los rendimientos comerciales.

4. Comprometerse con los individuos: estas organizaciones dan prioridad en

invertir en el desarrollo de todos los individuos, de todos los niveles, y ayudarlos a
potenciar sus capacidades y talentos.
Se debe invertir en los empleados mediante programas de entrenamiento de alta
calidad.
Una empresa no alcanzara su pleno potencial si no lo alcanzan tambin sus
empleados.

5. Difundir el coraje al cambio: las empresas exitosas de hoy deben tener

capacidad para cambiar y adaptarse rpida t continuamente a nuevos ambientes.

6. Construir confianza a travs del debate: en los equipos cohesivos existe

confianza entre todos sus miembros. No temen a los conflictos surgidos de las
ideas, pero una vez que se comprometen con una decisin, saldrn de una
reunin con un plan de accin en comn.

27
Cada uno de estos seis atributos contribuyen a una cultura fuerte y coherente,
pero la verdadera medida de una cultura de alta performance es la capacidad de
una organizacin para nutrir y combinar los seis.

Con estos atributos instalados, una organizacin tiende a construir confianza,

otorgar poder al debate y crear tropas con capacidad para pensar y actuar como
propietarios lo que con frecuencia constituye el primer hito en la construccin de
una cultura de alta performance.

Liderar el cambio cultural

A menudo, cambiar una cultura es difcil porque implica influir sobre las creencias
ms profundas y los comportamientos ms arraigados de las personas.
Las empresas han descubierto que pueden cambiar sus culturas siempre que sus
lderes estn verdaderamente comprometidos con el cambio y comprendan los
pasos pertinentes. Las culturas de alta performance rara vez se quedan quietas.

Los lderes que logran el xito en el cambio cultural tienden a seguir algunos
principios comunes:

- Permanecer cerca de la primera lnea

- Usar smbolos para transmitir y reforzar el mensaje
- Alinear a las personas con la nueva cultura
- Aniquilar a los terroristas culturales
- Hacer un seguimiento a los cambios

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