El Liderazgo Directivo en la Escuela Repblica de Grecia Qu falta por

hacer?

Tesis para optar al grado de Magister en Gestin y Direccin educacional.

Autor: Radomiro Gonzlez Quiroga

Profesor Tutor: Gonzalo Muoz Stuardo
Profesor Informante: Augusto Blanco Meza

Santiago, Chile 8 de octubre de 2013.

Universidad Alberto Hurtado
Universidad Jesuita de Chile
Facultad de Educacin

El Liderazgo Directivo en la Escuela Repblica de Grecia

Tesis para optar al grado de Magister en Gestin y Direccin educacional.

Autor: Radomiro Gonzlez Quiroga

Profesor Tutor: Gonzalo Muoz Stuardo
Profesor Informante: Augusto Blanco Meza

Santiago de Chile, 8 de octubre de 2013.

Universidad Alberto Hurtado
Universidad Jesuita de Chile
Facultad de Educacin

El Liderazgo Directivo en la Escuela Repblica de Grecia.

Tesis para optar al grado de Magister en Gestin y Direccin educacional.

Autor: Radomiro Gonzlez Quiroga

Profesor Tutor: Gonzalo Muoz Stuardo
Profesor Informante: Augusto Blanco Meza

Santiago de Chile, 8 de octubre de 2013

DEDICATORIA

A mis hijas Isidora y Leonor, mis tesoros quienes han nacido en medio de
este proceso.

A Gabriela mi esposa, mujer fuerte, gentil, amorosa, generosa y transparente

con la que cuento cada da, quien cree en m y me acompaa con ganas por
el camino de la vida.
AGRADECIMIENTOS

A los profesores y directivos de la Escuela Repblica de Grecia, que con

generosidad participaron de esta investigacin.

A los nios y nias de la Escuela Repblica de Grecia, que representan a

todos aquellos nios y nias de los barrios de Chile que se merecen el mayor
de nuestro esfuerzo para entregarles buena educacin.

A la Universidad Jesuita Alberto Hurtado, que en sus aulas recuper el

entusiasmo por el conocimiento, revitalizar las ganas, el sueo de aportar
para un Chile ms justo.

A Gonzalo Muoz Stuardo, por su paciencia y buena voluntad.

TABLA DE CONTENIDOS

Pginas

I.RESUMEN EJECUTIVO 4

1.1 Resumen ejecutivo 4

1.2 Executive Summary 5

1.3 Introduccin 6

II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 7

2.1 Relevancia del problema 7

Que es lo que estudiar? 7
2.2 Datos del Contexto 7
2.3 Preguntas de investigacin 10
2.4 Objetivo general 10
2.5 Objetivos especficos 10
2.6 Hiptesis 10

III MARCO TERICO 11

3.1 Evidencia internacional 11

Acerca del liderazgo educativo
3.2 La investigacin de Waters y Marzano 12
3.3 Algunos hallazgos de Leithwood 15
3.4 Qu sabemos sobre liderazgo? 15
3.5 El liderazgo colectivo o distribuido 16
3.6 Polticas de fortalecimiento del liderazgo
El largo camino de implementacin en Chile 18
3.7 Polticas de Liderazgo 19
3.8 Investigaciones sobre liderazgo en Chile 21

1
IV METODOLOGA 25

4.1 Tipo de investigacin 25

4.2 Unidad de anlisis 25
4.3 Unidades de observacin 26
4.4 Muestra 26
4.5 Criterios de seleccin de la muestra 26
4.6 Estrategia de recoleccin de informacin 27
4.7 Operacionalizacin y variables 28
4.8 Aplicaciones del instrumento de investigacin 31
4.9 Consulta de documentos 33
4.9.1 Entrevistas 33
4.9.2 Proceso de anlisis de la informacin 34

V ANLISIS 35

5.1 Presentacin de los resultados de la investigacin 35

5.2 Anlisis de datos
Antecedentes preliminares 35
5.3 Dimensiones analizadas 40

VI CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIN 64

6.1 Recomendaciones 67

VII ANEXOS 68

VIII BIBLIOGRAFA 103

2
INDICE DE TABLAS E ILUSTRACIONES

Tabla 1: Cuadro Simce 8

Tabla 2: ndice de eficiencia interna 9

Tabla 3: 21 responsabilidades Waters et Marzano 13

Tabla 4: Dimensiones de liderazgo Leithwood 17

Tabla 5: Operacionalizacin 28

Tabla 6: Entrevistas realizadas 33

Ilustracin 1: Marco para la Buena Direccin 20

Ilustracin 2: Prcticas efectivas segn cargo 23

3
I.- RESUMEN EJECUTIVO

1.1 Resumen Ejecutivo

El objetivo principal de esta tesis es describir las prcticas de liderazgo

directivo en la escuela Repblica de Grecia, de Coquimbo, identificando
aquellas que responder al modelo de liderazgo de Leithwood y si estas
entregan condiciones para el logro de resultados acadmicos. Para ello se
utiliz la metodologa cualitativa, pues permite identificar la naturaleza
profunda de la realidad; la recogida de informacin se realiz por medio de la
entrevista en profundidad a todos los sujetos que formaron parte de ella y
que representan una muestra significativa del universo del establecimiento.

Los principales resultados de esta investigacin son los siguientes:

El liderazgo del director no ha generado una construccin atractiva,

un discurso, un marco orientador que impulse la accin docente hacia
buenas prcticas de enseanza.

El liderazgo pedaggico del director lo ha delegado en la jefa de Utp,

quien ha instalado algunas prcticas, pero no desde un ejercicio
participativo.

La gestin de buenas prcticas de enseanza-aprendizaje y

tratamiento del currculum, no constituye un ejercicio de alineamiento
pedaggico, no est asociado a una comunidad de aprendizaje
profesional.

Finalmente no se ha generado un entorno escolar que beneficie la

convivencia y la cultura organizacional.

4
1.2 EXECUTIVE SUMMARY

The main objective of this thesis is to describe the leadership practices

management in the Republic of Greece School, of Coquimbo, identifying
those that respond to Leithwood leadership model and whether these deliver
conditions for achieving academic results. For this qualitative methodology
was used because it allows to identify the nature deep reality; Information
collection performed by the in depth interview with all subjects who were part
of it and that represent a significant sample of the universe of the
establishment.

The main results of this research are:

The principal's leadership has not created an attractive building, a speech, a

guiding framework that promotes the teaching action to good teaching
practices.

The principal's instructional leadership has delegated to the head of Utp,

who has installed some practices, but not from an exercise participatory.

good management of teaching and learning practices and treatment the

curriculum, not a pedagogical alignment exercise, not associated with a
professional learning community.

Finally, it has not generated a school environment that benefits the

cohabitation and organizational culture.

5
1.3 INTRODUCCIN

No pocas investigaciones abordan la educacin como foco de inters, pues

nadie duda que sea clave para el desarrollo de las personas que luego se
espera aporten al desarrollo del pas, es as como se establecen diversas
lneas de investigacin que permiten entender los procesos que se
desarrollan en el campo educativo para luego entregar directrices que
vigoricen y ordenen las prcticas del quehacer educativo en general, de este
modo se comprende que el liderazgo escolar es factor clave en el
mejoramiento de los aprendizajes de los estudiantes ms an cuando se
desarrolla en ambientes de vulnerabilidad.
Conocer que elementos constituyen un liderazgo escolar exitoso, cobra cada
da mayor importancia, pues ninguna institucin puede funcionar y lograr sus
objetivos, sin que haya personas que dirijan sus acciones hacia dicho fin.

Las escuelas municipales en el ltimo tiempo han entrado en una dinmica

que demanda mayores competencias de liderazgo para el mejoramiento de
los aprendizajes de los estudiantes, conocer cmo se desarrollan es la
Escuela Repblica de Grecia es clave para aportar al objetivo de entregar
mejores aprendizajes a los estudiantes que se atienden. Importa, pues los
nios y nias que asisten a este establecimiento, se merecen se les entregue
la mejor educacin que sea posible, para que su condicin de vulnerabilidad
se rompa y se cumpla el deseo que demanda la sociedad de convertir a
estas personas en agentes de cambio para el pas, pero esencialmente de
sus propias vidas.
Conocer el comportamiento de las prcticas de liderazgo directivo es el
principal objetivo de esta investigacin, como as mismo reconocer desde la
mirada de los actores la accin del liderazgo directivo ejercido. Siendo la
hiptesis para este estudio que las prcticas de liderazgo desarrolladas en
este establecimiento no proporcionan todas las condiciones necesarias para
el logro de resultados acadmicos.

6
II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 Relevancia del problema

Qu es lo que se estudiar?

En el ltimo tiempo los establecimientos municipales estn siendo sometidos

a la implementacin de mejoras con el objetivo de superar los resultados
que han obtenido hasta ahora, lo que han provocado que las escuelas
movilicen sus esfuerzos por alcanzar mejoras en sus resultados siendo el
Simce el indicador de calidad que determina la diferencia entre una escuela y
otra. Este nivel de exigencia ha provocado que los equipos directivos
ineludiblemente tengan que enfocarse an ms en el logro de las mejoras
comprometidas, es as como el ejercicio del liderazgo se muestra
fundamental para conseguirlo, por ende conocer la situacin del liderazgo de
la Escuela Repblica de Grecia que carece de un estudio que describa el
liderazgo directivo, aparece como una oportunidad de conocer como las
practicas de liderazgo aportan o entorpecen, alcanzar los objetivos de
mejora.

2.2 Datos del contexto

Segn datos preliminares del Censo 2012 entre los Censos (2002 y 2012)
Coquimbo es la ciudad de mayor crecimiento poblacional de la regin donde
se observa un aumento del 23,7%, equivalente a 38, 730 personas, llegando
al 2012 a una poblacin residente de 202.287 habitantes, representando un
28, 7% de la poblacin total de la regin de Coquimbo. La inauguracin el
2005 de la Escuela Villa Portugal de dependencia municipal; y NSE medio
bajo (segn datos de Junaeb); posteriormente pasa a denominarse Escuela
Repblica de Grecia con ello se quiso recoger rasgos de la cultura griega en
cuanto al descubrimiento del valor humano, reconocimiento de la razn, la
autonoma, la inteligencia crtica; teniendo como objetivo de posicionar a la
escuela entre los de mejores resultados (Simce) de la comuna.

7
Tabla 1.
Cuadro SIMCE
ESCUELA REPBLICA DE GRECIA

Resultado Histrico Simce

CUARTO AO BASICO OBSERVACIONES

AO N Als. Lenguaje Ed. Matemtica C. MEDIO

2005 255 240 253
2006 245 239 248
2007 256 242 238
2008 246 225 237
2009 265 244 257
2010 257 235 237
2011 28 252 237 240
OCTAVO AO BASICO

AO Lenguaje Ed. Matemtica C. Sociedad C. Naturaleza

2007 231 221 227 218
2009 242 243 244 233
2011 41 249 236 220 237

ESCUELA REPUBLICA DE GRECIA

Resultado Histrico Simce
CUARTO AO BASICO OBSERVACIONES

AO N Als.
Lenguaje Ed. Matemtica C. Medio
2005 255 240 253
2006 245 239 248
2007 256 242 238
2008 246 225 237
2009 265 244 257
2010 257 235 237
2011 21 252 237 240
Resultado Histrico Simce
OCTAVO AO BASICO

AO Lenguaje Ed. Matemtica C. Sociedad C. Naturaleza

2007 231 221 227 218
2009 242 243 244 233
2011 41 249 236 220 237
NOTA: Los nmeros en rojo indican puntajes bajo la media nacional
Fuente: elaboracin propia.

8
El ao 2005, la escuela contaba con una matrcula de 650 alumnos,
perdiendo sostenidamente su matrcula, llegando al 2012 a 320 alumnos.
Desde su inauguracin ha habido dos designaciones de equipo directivo solo
en 2008 se llama a concurso el cargo de director del establecimiento.

Tabla 2
ndices de eficiencia interna.
INDICES DE EFICIENCIA INTERNA
HISTRICO
MATRICULA FINAL HOMBRES MUJERES TOTAL
AO 2005 351 299 650
AO 2006 325 283 608
AO 2007 301 255 556
AO 2008 232 197 429
AO 2009 215 199 414
AO 2010 190 169 359
AO 2011 163 157 320
AO 2012 163 157 320

TRASLADADOS HOMBRES MUJERES TOTAL % TRASLADADOS

AO 2005 34 24 58 8,2%
AO 2006 19 20 39 6,0%
AO 2007 19 16 35 5,9%
AO 2008 17 12 29 6,3%
AO 2009 16 9 25 6,0%
AO 2010 11 9 20 5,6%
AO 2011 10 9 19 5,9%
AO 2012 15 8 23 7,2%

PROMOVIDOS HOMBRES MUJERES TOTAL % PROM.

AO 2005 346 294 640 98,50%
AO 2006 315 280 595 97,86%
AO 2007 267 242 509 91,54%
AO 2008 226 195 421 98,00%
AO 2009 191 187 378 97,10%
AO 2010 174 157 331 97,60%
AO 2011 137 142 279 92,70%

REPROVADOS HOMBRES MUJERES TOTAL % REPITENCIA

AO 2005 5 5 10 1,50%
AO 2006 10 3 13 2,13%
AO 2007 34 13 47 8,45%
AO 2008 6 2 8 1,80%
AO 2009 8 3 11 2,80%
AO 2010 5 3 8 2,35%
AO 2011 16 6 22 7,30%
Fuente: Elaboracin propia.

9
2.3 Pregunta de investigacin

Qu prcticas de Liderazgo Directivo son identificables en la escuela

Repblica de Grecia?

2.4 Objetivo general

Describir las prcticas de liderazgo directivo de la Escuela Repblica de

Grecia de Coquimbo.

2.5 Objetivos especficos

1. Identificar las prcticas de liderazgo directivo de la escuela Repblica

de Grecia segn el modelo directivo de Leithwood.

2. Analizar si las prcticas de liderazgo directivo entregan condiciones

para el desarrollo de resultados acadmicos.

3. Conocer la percepcin que tienen los docentes sobre las prcticas de

liderazgo directivo.

2.6 Hiptesis

Las prcticas de liderazgo directivo de la escuela Repblica de Grecia, segn

el modelo de Leithwood no proporcionan todas las condiciones necesarias
para el logro de resultados acadmicos.

10
III MARCO TERICO

Estamos en una edad de oro

del liderazgo, siendo objeto de
atencin sin precedentes
Bill Muldord (2006) 1

El siguiente captulo tiene la finalidad de explorar en diversas fuentes

bibliogrficas, sobre las cuales es posible sustentar una investigacin acerca
del liderazgo educativo. La revisin, bsqueda y estudio de investigaciones
de reconocida validez, permite examinar aquellos focos tericos-
conceptuales ms adecuados a los objetivos de esta investigacin.
A travs de la bsqueda, revisin y estudio de diversas fuentes bibliogrficas,
se pretende reconocer aquellos ncleos tericos-conceptuales ms
pertinentes a los objetivos de esta investigacin.
Cuatro sern los pilares sobre los que se dar cuerpo a este marco terico:
Evidencia internacional acerca del liderazgo educativo; algunas perspectivas
sobre el liderazgo educativo en Kenneth Leithwood, el largo camino hacia la
implementacin de polticas de incentivo del liderazgo en Chile y finamente la
evidencia en Chile sobre liderazgo educativo.

3.1.- Evidencia internacional acerca del liderazgo educativo.

Las conceptualizaciones son heterogneas en la investigacin internacional

2
por lo que no es fcil precisarlo, sin correr el riesgo de limitar la reflexin y la
prctica, pero frecuentemente una concepcin amplia de liderazgo educativo
tiene que ver con influencia, que permite establecer acuerdos y direccin
hacia objetivos comunes y tal influencia se da dentro de un contexto de
relaciones personales y sociales. Siguiendo a Leithwood, el liderazgo
escolar se puede definir como la labor de movilizar e influenciar a otros para
articular y lograr las intenciones y metas compartidas de la escuela. La
definicin de

1
MULDORD BILL ,2006. Liderazgo para Mejorar la Calidad de la Educacin Secundaria: Algunos Desarrollos
Internacionales pg. 1. Profesorado. Revista de Currculum y Formacin del Profesorado, 10, 1

2
HORN ANDREA MARFN JAVIERA.20... Relacin entre Liderazgo Educativo y Desempeo Escolar: revisin de
la Investigacin en Chile. Centro de Polticas y Prcticas en Educacin (CEPPE), Fundacin Chile, Chile)

11
Robinson3 apunta a que el liderazgo educativo es ejercido por agentes de
cambio que tienen la responsabilidad de asegurar que los estudiantes
adquieran conocimientos y habilidades.
Al entender que el liderazgo educativo es un fenmeno de influencia que
afecta el aprendizaje de los estudiantes implica que no es individual o
personal (Leithwood), sino que un fenmeno colectivo en una organizacin,
en donde al director y su equipo le(es) corresponde desarrollar y promover
metas grupales, entendido por los investigadores como liderazgo distribuido
que se explica no como una funcin ejercida slo por el director, sino por los
diferentes actores de la comunidad educativa. Por su parte 4Anderson define
la influencia del liderazgo directivo como un catalizador, que ejerce su
influencia sobre elementos que constituyen la comunidad educativa, de modo
de moverlo hacia los buenos resultados. Este proceso de influencia sera la
condicin necesaria para xito de los lderes escolares que se debe traducir
en el mejoramiento de las prcticas de enseanza que permita mejorar la
calidad de los resultados a lo largo del tiempo.

3.2.- La investigacin de Waters y Marzano

La tendencia actual apunta a la importancia del liderazgo educativo como

clave para el resultado de los aprendizajes de los estudiantes y aparece
como elemento esencial de la direccin escolar, generosamente investigada
y validada por destacadas investigaciones, sobre esta materia en Balanced
Leadership de Wather et al 20035, se realiza una revisin de 30 aos de
investigacin sobre el efecto del liderazgo en el aprendizaje, da cuenta que el
liderazgo efectivo significa ms que simplemente saber qu hacer - es saber
cundo, cmo y por qu hacerlo, pues un lder eficaz sabe mantener el
equilibrio entre impulsar el cambio y al mismo tiempo, cuidar de los aspectos
de la cultura, los valores, y normas que se deben sostener, saben que todo lo
adicionado por polticas educativas como recursos e incentivo deben ser
alineados con las prioridades de la organizacin. Ellos saben dosificar la
magnitud del cambio y adaptan sus estrategias de liderazgo en funcin de
conseguir xito, entienden el valor de las personas en la organizacin,
sustentan ambientes de aprendizaje que apoyan a las personas que los

3
M VIVIANE, ROBINSON J 2007. School Leadership and Student Outcomes. Identifying What Works and Why
cap 3 pgina 70)
4
ANDERSON STEPHEN. 20.. Liderazgo Directivo: Claves para una Mejor Escuela, University of Toronto, Canada
5
WATERS TIM, MARZANO ROBERT 2003. Balanced Leadership.
12
conectan entre s, y proporcionan los conocimientos, habilidades, y los
recursos que necesitan para tener xito. Esta combinacin de conocimientos
y habilidades es la esencia de un liderazgo equilibrado.
Esta investigacin determin 21 responsabilidades de liderazgo, que por
medio de un meta-anlisis los investigadores concluyen que los directores
que aplican estas prcticas de liderazgo se asocia con un aumento en el
rendimiento promedio de los estudiantes en 10%, pero tambin pueden
tener efectos negativos, cuando sus lderes no han sido capaces de
establecer sinergia entre los factores destacados esta investigacin Waters,
(2003). Otros hallazgos presentados en esta investigacin, de igual
importancia dan cuenta que lo primero que debe ocurrir para que los
directores tengan un impacto positivo en el rendimiento de los estudiantes
es: los lderes deben identificar claramente que se debe mejorar en la
escuela y como esa mejora se traduce en prcticas de aula y cmo es capaz
de usar sus conocimientos y habilidades y buen juicio para realizar las
mejoras que se necesitan para aumentar el rendimiento, pero cuando su
concentracin es equivocada, desarrollan prcticas aisladas, no
comprenden la magnitud del cambio provocando efectos negativos. (Waters
et Marzano, 2003).

Tabla 3.
21 responsabilidades (Waters, Marzano 2003)
Responsabilidades La medida en que el director
Fomenta creencias compartidas y un sentido
Cultura de comunidad y cooperacin.

Orden Establece un set de procedimientos de

operacin y rutunas estandarizadas.
Protege a los profesores de influencias y
Disciplina asuntos que puedan distraerlos de su foco y
tiempo para ensear
Recursos Provee a los profesores materiales y desarrollo
profesional necesario para ejecutar de manera
exitosa su trabajo.
Currculum, instruccin, evaluacin Est directamente involucrado en el diseo e
implementacin del currculum, instruccin y
evaluacin de prcticas.
Foco Establece metas claras y las mantiene en
primer plano de atencin de la escuela.
Conocimiento del currculum, evaluacin de Es experto en currculum, instruccin y
instrucciones evaluacin de prcticas.
Visibilidad Tiene relaciones de calidad con profesores y
estudiantes.
Recompensas contingentes Reconoce y recompensa los logros

13
 individuales.
Comunicacin Establece fuertes lazos de comunicacin con
profesores y estudiantes.
Extensin Es defensor y vocero de la escuela ante todos
los actores que la integran y rodean.
Entrada Involucra a profesores en el diseo e
implementacin de importantes decisiones y
polticas.
Afirmacin Reconoce y celebra los logros de la escuela y
reconocer las fallas.
Relaciones Demuestra su conocimiento de los aspectos
personales de profesores y equipo
Agente de cambio Est dispuesto a cambiar activamente en
status quo
Optimizador Inspira y lidera nuevas innovaciones y cambios.
Ideales/creencias Comunica y opera fuertes ideales y creencias
en torno a la enseanza.
Monitoreo/evaluacin Monitorea la efectividad de las prcticas
escolares y su impacto en el aprendizaje de los
estudiantes.
Flexibilidad Adapta el comportamiento de su liderazgo a las
necesidades de la situacin actual y se siente
cmodo con la disidencia.
Conciencia situacional Est consciente de los detalles del andar de la
escuela y los usa como informacin para
conducir los potenciales problemas.
Estimulacin intelectual Se asegura que el personal de la escuela est
atento a las ltimas teoras y prcticas y hace
de estas discusiones un aspecto regular en la
cultura de la escuela.
Fuente: Tesis Matas Reeves.

14
3.3.- Algunos hallazgos de Leithwood

Todo sugiere que el mejoramiento escolar de un establecimiento depende,

fundamentalmente que sus equipos directivos contribuyan activamente a
dinamizar, apoyar y animar su desarrollo de manera que se pueda construir
su capacidad interna de mejora; convirtindose en el segundo factor
intraescuela, luego del factor docentes para la mejora de los aprendizajes,
factor decisivo que alcanza el 25% del total del impacto que tiene la escuela;
los hallazgos de Leithwood, Harris y Hopkins (2008) plantean que estudios
acerca de escuela efectivas, muestran la importancia del liderazgo en el
aprendizaje de los alumnos, conformndose un conjunto de condiciones que
facilitadores del aprendizaje.

En un estudio de 6 aos, realizado en Estados Unidos6 se ratifica al liderazgo

como el segundo factor ms relevante en el aprendizaje de los estudiantes,
sealando adems que hasta la fecha no se ha encontrado un solo caso de
mejoramiento escolar con ausencia de un liderazgo efectivo. Este tipo de
lder escolar es decisivo para el xito acadmico de un establecimiento, pues
es capaz de crear sinergias en torno una serie de variables que no pueden
desarrollarse aisladamente para provocar efectos en el aprendizaje de los
estudiantes.
Segn esta investigacin el liderazgo hace referencia a dos funciones
principales; una funcin es proporcionar direccin y otra ejercer la influencia,
y cada una de estas funciones puede llevarse a cabo de maneras diferentes
en entornos marcados por la diversidad, la estabilidad y el cambio, que
actan en relaciones de complementariedad, siendo la mejora su principal
objetivo.

3.4.- Qu sabemos sobre liderazgo educativo?

Leithwood seala que el liderazgo existe dentro de un entorno de relaciones

sociales y debe responder a fines colectivos, es decir, el liderazgo aunque es
ejercido por personas, est sujeto a relaciones organizacionales, que

6
SEASHORE K. LEITHWOOD K, VWAHLSTROM K, ANDERSON S. 2010. Investigating the Links to Improved
Student Learning.

15
comparten una visin comn, por tanto, sus propsitos y metas son para el
colectivo.
Dentro del mbito educativo el liderazgo, pierde legitimidad si no se crean las
condiciones en la organizacin escolar para el aprendizaje de los
estudiantes, es as que el papel del liderazgo escolar es influenciar a las
personas y proveer de las condiciones que contribuya para hacer efectivo el
trabajo docente; este proceso de influencia tiene que ver con otro
transformador, contextualizado que incluye las aspiraciones de los actores de
la organizacin y de todos los que pueden ayudar al objetivo de favorecer los
aprendizajes de los alumnos.

3.5.- El liderazgo colectivo o distribuido

En otra investigacin desarrollada por Kenneth Leithwood7, trabaj sobre la

influencia del liderazgo distribuido en las tareas docentes y como afecta el
aprendizaje de los estudiantes, encontrando un patrn comn en los
establecimientos de mejor rendimiento, que es la asignacin de un mayor
grado de influencia en liderazgo a todos los miembros de la escuela y a otros
grupos de inters que las escuelas con un rendimiento ms bajo,
demostrando este estudio que los lideres que mas distribuyen su liderazgo,
adquieren ms influencia sobre sus pares. Este tipo de hallazgos han
contribuido a desmitificar la idea que el liderazgo est asociado al ejercicio
de un liderazgo encabezado por un gran hombre nico y preclaro y con
estructuras organizaciones burocrticas y da paso a entender que el
liderazgo se ve enfrentado a creciente presin del medio y a la complejidad
de los desafos actuales, por lo tanto, el liderazgo hoy debe entenderse
desde estructuras ms horizontales, que involucren a toda la organizacin
que permita dar respuestas a problemas que se puedan enfrentar.
Leithwood, destaca que el liderazgo distribuido, apoyado en la literatura
existente, entrega mayores beneficios a la organizacin, pues habiendo mas
roles en accin, reduce las cargas de trabajo limitando las posibilidades de
error, otorga igualmente el aumento de oportunidades de los miembros de la
organizacin para desarrollar sus fortalezas, imprimiendo un mayor
sentimiento de interdependencia entendiendo que el propio actuar afecta la
marcha de la organizacin.

7
LEITHWOOD KENNETH, MASCALL BLAIR. Cmo liderar nuestras escuelas? Aportes desde la investigacin de
Kenneth Leithwood, Fundacin Chile, pgina 63, 64,ss

16
Las investigaciones de Leithwood, han aportado a entender que el liderazgo
directivo tiene el potencial de impactar sobre los resultados de aprendizaje
de los estudiantes.
Leithwood define categoras generales o dimensiones, que son valiosas en
casi todos los contextos, pero siguen siendo un componente entre otros que
contribuyen a impactar en los aprendizajes y 8 se habla de prcticas, pues el
foco est puesto en acciones que realizan los lderes de los establecimientos
para fomentar la mejora escolar.
Estas investigaciones dejan en claro que ms all de la condicin
socioeconmica, se encuentra el impulso puesto en lo acadmico, la
profesionalizacin directiva y el compromiso organizacional con el xito
escolar.

Tabla 4.

Dimensiones de liderazgo de Leithwood.

Dimensiones Definicin Prcticas

Los directivos efectivos proveen Identifican nuevas
Establecer una direccin de una visin clara y da sentido oportunidades para la
a la escuela. organizacin, para motivar
e incentivar y conseguir
metas comunes.
Habilidad que debe tener el Atentos al desarrollo
Desarrollar personas liderazgo directivo para profesional, incentivo,
potenciar las capacidades en apoyos, procesos
funcin de metas. participativos.
Establecen condiciones de Se crean tiempos comunes
Redisear la organizacin trabajo que posibilitan construir de planificacin para
una cultura participativa. profesores, distribucin del
liderazgo.

Gestionar la instruccin Tareas destinadas a supervisar Supervisar el aula, motivar

y evaluar la enseanza. emocionalmente al
profesor.
Gestin del clima Establecer condiciones para Promocin de un clima de
organizacional y la convivencia generar un clima que promueve confianza.
la participacin Promover la
responsabilidad corporativa.

8
MUOZ GONZALO et al, 2010. Formacin y Entrenamiento de los Directores Escolares en Chile: situacin actual,
desafos y propuestas de poltica pg. 26. FONIDE

17
Finalmente una tendencia importante en el ltimo tiempo han sido las
investigaciones sobres escuelas efectivas, que buscan conocer las
caractersticas de los establecimientos que tienen resultados con sus
estudiantes, independiente de su origen socioeconmico, en EEUU e
Inglaterra importantes investigaciones daban cuenta de la eficacia de
programas de innovacin curricular, los cuales se relaciona con mejores
rendimientos de los alumnos, asociados a caractersticas tales como:

1. Fuerte sentido de misin expresada en metas claras y un claro

liderazgo pedaggico del director

2. Altas expectativas respecto del aprendizaje de todos los alumnos.

3. Una atmsfera ordenada y segura, facilitadora y estimulante del

aprendizaje y la enseanza, enfatizando la adquisicin de habilidades
bsicas.

4. Focalizacin en lo acadmico y evaluacin permanente del

desempeo docente, pero equilibrando la autonoma docente y el
sentido colegiado del trabajo.

5. Fuerte compromiso de los padres y un sentido responsabilidad

colectiva.

3.6.- Polticas de fortalecimiento del liderazgo escolar; el largo

camino de implementacin en Chile.

Por su parte Chile 9 ha pasado por un largo proceso, transitando desde una
administracin centralizada que caracteriza la primera mitad del siglo XX,
posteriormente en la dcada de los 80 se instala en Chile un proceso
descentralizador siendo uno de sus efectos el traspaso de la administracin
educativa a los municipios y la incorporacin de actores privados al sistema
de educacin pblica.
En los ltimos 20 aos el nfasis ha estado en los aspectos administrativos
que requiere la gestin del sistema, sin embargo tambin se han generado

9
GARAY SERGIO, URIBE MARIO. 2006 Direccin Escolar Como Factor de Eficacia y Cambio Situacin de la
Direccin Escolar en Chile. Reice N 4e, pginas 36 -64, Madrid Espaa.
18
lneas de mejoramiento de la gestin directiva, pues se entiende que tiene un
rol central para el mejoramiento de los aprendizajes, se espera entonces que
los directores pasen de ser administradores tradicionales a gestores de sus
establecimientos que rindan cuenta de su gestin. En 2004 se aprueba una
modificacin a la ley Jornada Escolar Completa (N 19.532), sealando que
la funcin principal del director es conducir y liderar el Proyecto Educativo
Institucional.

3.7.- Polticas de liderazgo

En 2005 el Ministerio de Educacin, publica el Marco para la Buena

Direccin construido en base a 4 ejes que tienen por objetivo fijar un conjunto
de criterios para el desarrollo profesional y evaluacin del desempeo
directivo. Luego se implementa la Asignacin de Desempeo Colectivo; que
es una herramienta destinada a motivar a los Equipos Directivos y Tcnico-
Pedaggicos a mejorar sus prcticas e impactar positivamente en los
resultados de aprendizaje de sus estudiantes y que se orienta al
fortalecimiento de la Gestin y el Liderazgo Institucional, sin embargo, se ha
visto limitado su impacto debido a la baja suscripcin de los compromisos de
ambas partes. 10

10
MUOZ GONZALO, MARFN JAVIERA, HORN ANDREA, WEINSTEIN JOS. 2010 Formacin y Entrenamiento
de los Directores Escolares en Chile: situacin actual, desafos y propuesta de poltica. pg. 10-11.

19
Ilustracin 1

Marco para la Buena Direccin.

Centrado en el desarrollo Define como los directivos

profesional y personal de debieran asumir la
manera de poder conducir implementacin y la
el Proyecto Educativo evaluacin del currculum
Institucional en aula si se pretende
alcanzar aprendizajes de
calidad.
Gestin
Liderazgo
Currcular

Recursos Convivencia
Prcticas necesarias Releva el rol que debe
para que los directivos desempear el director y
optimicen el uso de los su equipo directivo para
recursos disponibles en generar un clima escolar
funcin del Proyecto que permita y fomente
Educativo Institucional logro de los
aprendizajes de todos
los estudiantes.

En suma, Chile ha transitado desde una normativa enfatizada en lo

administrativo hacia otra que impulsa el liderazgo pedaggico, enfocada en
la mejora sustentable de la calidad educativa en los establecimientos
proponindose como norma, en la 11 Ley General de Educacin (2009)
donde se plantea que Son deberes de los equipos docentes directivos
liderar los establecimientos a su cargo, sobre la base de sus
responsabilidades, y propender a elevar la calidad de stos; desarrollarse
profesionalmente; promover en los docentes el desarrollo profesional
necesario para el cumplimiento de sus metas educativas, y cumplir y respetar
todas las normas del establecimiento que conducen

11
LEY GENERAL DE EDUCACIN, 20370, 2009. Artculo 10 letra e.

20
Siguiendo este creciente inters en potenciar el liderazgo directivo, que
incidan en los resultados de aprendizaje de los estudiantes, Mineduc ha
implementado el programa Formacin de Directores de Excelencia que
busca formar a profesionales destacados en los conocimientos futuros y
capacidades que les permitirn transformarse en los futuros directores de
excelencia para Chile (MINEDUC), programa que ha otorgado 778 becas
entre 12000 postulantes hasta 2011.

3.8.- Investigaciones sobre el Liderazgo Escolar en Chile

En el ao 2004 en la investigacin publicada por UNICEF, Quin dijo que

no se puede? Escuelas Efectivas en Sectores de Pobreza, que se desarroll
en 14 escuelas bsicas de nivel socioeconmico bajo, en distintas regiones
de Chile mostraron resultados excepcionales comparables a los obtenidos
por colegios particulares pagados.
Esta investigacin identific los factores que en estas escuelas hacen posible
los buenos resultados de sus alumnos, identificando 10 claves relacionadas
con el foco puesto en lo pedaggico y 10 claves relacionadas con el trabajo
en la sala de clases, dejando claridad que la eficacia escolar no ocurre sobre
factores aislados, sino que operan en conjunto. De las escuelas investigadas
se observ elementos comunes presentes en sus prcticas entre los que se
destacan:

1. Gestin institucional centrada en lo pedaggico.

2. Expectativas altas del aprendizaje de los alumnos
3. Presencia de un fuerte liderazgo directivo y tcnico con proyecto
educativo con metas claras y medibles.
4. Clima de aula motivador, contextualizadas, alto aprovechamiento del
tiempo.
5. Presencia activa de padres y apoderados.

En una reciente investigacin realizada en Chile, se expone que el liderazgo

directivo ha despertado un progresivo inters, tensionado por una fuerte
presin del contexto que exige mejoras al sistema escolar. Debido a ello los
responsables nacionales educativos, trabajan por generar condiciones
necesarias para que los directivos escolares puedan
operar exitosamente, desplegndose una abundante cartera de
perfeccionamientos incluidos en el Registro Pblico de instancias de
perfeccionamiento del Centro de Experimentacin e Investigacin
21
Pedaggicas (CPEIP) dirigidos a directores, jefes de tcnicos y otros
agentes, encontrndose altas tasas de capacitacin directiva, sin embargo,
existe una mirada crtica respecto a la calidad y pertinencia de la formacin
de estos lderes escolares. La mirada apunta entonces a un fuerte liderazgo
directivo que centrado en el aprendizaje podran generar dinmicas a favor
de la calidad.

En otro estudio encargado por MINEDUC, a la UAH, 12 Situacin del

Liderazgo Educativo en Chile, tuvo como objetivo conocer y representar las
prcticas de liderazgo directivo de escuelas municipalizadas y particular-
subvencionadas, a fin de encontrar prcticas que permitieran instalar el
Marco de la Buena Direccin (MBD) como herramienta de mejoramiento y
evaluacin de competencias y desempeo directivo y, el Sistema de
Aseguramiento de la Calidad de la Gestin Educacional (SACGE), pues se
entenda que para la instalacin de estas herramientas era necesario lderes
capaces de conducir y generar procesos de cambio, esperados en el (MBD)
y (SACGE) . Esta investigacin establece 4 estilos de liderazgo: participativo
y autoritario asociados a buenos resultados acadmicos; externalizador y
centralista ms vinculados a malos resultados de aprendizaje. Siendo la
principal evidencia que los directores que obtienen buenos resultados tienen
un claro foco en el aprendizaje, por el contrario los directores que obtienen
malos resultados estn focalizados en temticas de infraestructura,
asistencia social a los estudiantes.

Los datos aportados por esta investigacin, dependiendo del tipo de

liderazgo, tipifica prcticas de liderazgo que conducen a buenos resultados y
malos resultados, resumidos en la siguiente ilustracin:

12
CARBONE RICARDO. 2008. Situacin del Liderazgo Educativo en Chile.
22
Ilustracin 2.

Prcticas efectivas segn cargo.

Buenos resultados Malos Resultados

Progresista Externalizador

Director
Autoritario Centralista

Progresista Jefe Tcnico Conservador

Foco Tcnico Foco Administrativo

Fuente: Situacin del Liderazgo Educativo en Chile (Carbone)

En la investigacin de Weinstein y Muoz, publicada en REICE vol. 7 N 3

(2009)13 citando a Bolvar afirman: que el valor de influencia que alcanza el
liderazgo directivo reside en algunas prcticas de direccin escolar que
impactan favorablemente en las entornos de trabajo de los docentes y
seguidamente en los resultados de aprendizaje de la escuela, siendo ms
notables en escuelas que se encuentran en contextos de vulnerabilidad.

Por su parte en otras investigaciones realizadas por14, Dagmar Raczynski y

Gonzalo Muoz destacan el rol del liderazgo directivo en escuelas en
sectores vulnerables; en otra investigacin realizada en 2004 citan a
Marzano (2000) quien afirma que la variable liderazgo directivo es una
variable comprensiva que ineludiblemente debe estar presente para construir
una escuela efectiva y que afecta a todas las variables, pero solo si la
intencin es mejorar la enseanza-aprendizaje y agrega pudiera pensarse
que la oportunidad para aprender refiere ms al aula que a la gestin, no es
as y se refiere a las directrices que al respecto entrega la unidad educativa.

13
WEINSTEIN JOS, MUOZ GONZALO. 2009 CEPPE 2009, n3. Prcticas de liderazgo directivo y resultados d e
aprendizaje. hacia conceptos capaces de guiar la investigacin emprica.
14
RACZYNSKI DAGMAR.MUOZ GONZALO. 2003 Factores que desafan los buenos resultados educativos de
escuelas en sectores de pobreza pgina. 10.
23
15
En la investigacin de Muoz et al. se da cuenta que parte importante de la
investigacin hoy sobre liderazgo escolar persigue entender qu es lo que
hacen los directivos escolares, cmo lo hacen y cul es la relacin con los
resultados, el foco en estos estudios, explica, estn profundamente
relacionadas con el comportamiento real de los lderes y presumen
capacidades o competencias.

Todas la bibliografa revisada hasta ac permite afirmar que hay ciertas

prcticas de liderazgo directivo que no siendo universales corresponden con
resultados educativos, en el caso de esta investigacin se relacionar las
existentes en el establecimiento seleccionado, con aquellas apreciadas por
los investigadores como indicativas de gatillar procesos que combinados
debidamente pueden producir cambios efectivos y duraderos,
particularmente las reseadas por Leithwood.

15
MUOZ GONZALO, MARFN JAVIERA, HORN ANDREA, WEINSTEIN JOS, 2010. FONIDE. Formacin y
Entrenamiento de los Directores Escolares en Chile: situacin actual, desafos y propuesta de poltica., pgina. 26.

24
IV METODOLOGA

4.1 Tipo de investigacin

Esta investigacin es de tipo descriptiva, pues busca dar cuenta de las

caractersticas del liderazgo directivo de la escuela en base al modelo de
liderazgo de Leithwood, poniendo nfasis en la descripcin de prcticas de
liderazgo del Director y Jefa de Unidad Tcnica que permita entender el
liderazgo ejercido en el establecimiento para la consecucin de resultados.

La investigacin cualitativa, seala que el conocimiento es resultado de la

interaccin entre el individuo y su entorno, por lo que su finalidad consiste en
llegar a representar e interpretar la cultura tal y como es vista por los
participantes de la misma.
La investigacin cualitativa tiene como objetivo principal la descripcin de las
cualidades de un fenmeno. Los investigadores que se apoyan en este tipo
de investigacin hacen registros narrativos de los fenmenos que son
estudiados mediante tcnicas como la observacin participante y las
entrevistas no estructuradas para lograr ver los acontecimientos, acciones,
normas, etc. desde la perspectiva de la gente que est siendo estudiada, es
decir, ver a travs de los ojos de la gente que uno est estudiando. Se trata
al final de identificar la naturaleza profunda de las realidades, su sistema de
relaciones, su estructura dinmica, con el claro propsito de proveer
descripciones detalladas de los contextos estudiados; se debe hablar de un
entendimiento en profundidad en lugar de exactitud.
Cuando se trabaja con la investigacin cualitativa se obtiene la ventaja de
estudiar el fenmeno en el escenario natural, habiendo una comunicacin
ms directa entre el investigador y los investigados, adems este tipo de
investigacin es fuerte en trminos de validez interna, pero dbil en validez
externa, lo que se encuentra no es generalizable a la poblacin; es por eso
que este trabajo reportar resultados en trminos de la poblacin estudiada
nicamente. En este sentido se buscar conocer desde la visin de los
actores el liderazgo que se desarrolla en la escuela poniendo nfasis en el
rol de liderazgo del director y jefa de unidad tcnica, contrastada con las
perspectivas manifestadas por los docentes respecto del liderazgo existente
en el establecimiento para obtener respuesta a la pregunta de investigacin.

25
4.2 Unidad de Anlisis

Escuela Repblica de Grecia de Coquimbo.

4.3.- Unidades de observacin.

Viene dada por los integrantes de la comunidad escolar de la escuela

Director, Inspector general, Jefa de Unidad Tcnica, Orientador; 1 Educadora
de Prvulos; 4 Profesoras de primer ciclo bsico; 14 Profesores de segundo
ciclo bsico, (Profesores jefes y de sector) donde hay 2 varones; del grupo
de integracin 3 profesoras, (diferencial) 1 psicopedagoga, 1 psicloga.

4.4.- Muestra:

La muestra se constituir por el director y Jefa de Unidad Tcnica y docentes

correspondientes a primero y segundo ciclo, pertenecientes a la escuela
Repblica de Grecia de Coquimbo; cada uno de estos actores aport para
desarrollar el objeto de inters en esta investigacin. Incluir solo una parte
del equipo directivo y docentes se representa a dos estamentos ejes de la
comunidad escolar, adems permite obtener respuestas individuales del
mismo tema de investigacin.

4.5.- Criterios para la seleccin de la muestra.

Luego del director se selecciona a la Jefa de unidad tcnica, ya que por su

cargo posee ms conocimientos tcnicos-pedaggicos.

Seleccin de docentes.

Se seleccionan 6 docentes sobre un universo de 25, considerando ms de

un ao de ejercicio en el establecimiento, de manera que tuvieran una
percepcin y opinin definida sobre sus vivencias en la escuela y de la gestin
de liderazgo del Director y Utp, en una primera instancia 18 cumplan con este
criterio, sin embargo, para obtener mayor representatividad de la muestra se
consider, el sexo, la cantidad de horas disponibles en la escuela, el ciclo y
sector de aprendizaje en que se desempean, tambin se consider a pre-
bsica y docentes del proyecto de integracin escolar, llegando a 6
entrevistados, quienes asimismo tuvieron mayor disponibilidad de participar de

26
esta investigacin, constituyen finalmente la muestra de esta investigacin que
se resumen en siguiente cuadro:

2
Directivos Director
Jefa de Unidad Tcnica

Educadora de prvulos
Profesora 4 bsico
6 Profesor Educacin fsica(1 y 2 ciclo)
Profesor de Historia
Docentes Profesora de Matemticas
Educadora diferencial

4.6.- Estrategia de recoleccin de informacin:

Se estableci que para la ejecucin de la investigacin se trabajar con la

tcnica de entrevista en profundidad en funcin del logro de los objetivos de
este estudio. 16, la cual es definida como la entrevista profesional que se
realiza entre un entrevistador/a y un informante con el objeto de obtener
informacin sobre un tema, proceso o experiencia concreta de una persona.
A travs de la entrevista en profundidad, el entrevistador quiere conocer lo
que es importante y significativo para el entrevistado para llegar a
comprender el tema que interesa para la investigacin.
Estas entrevistas se desarrollarn en encuentros individuales con los
informantes; directivos, profesores de primer ciclo y educadora de prvulos,
profesores de segundo ciclo, profesional del grupo de integracin que
permitir comprender las diferentes perspectivas que tienen los docentes,
expresadas en sus palabras, respecto del tema objeto de estudio de esta
investigacin.
Junto con esto es importante sealar, que uno de los elementos
considerados en esta investigacin es el no abrir el estudio a mbitos fuera
del funcionamiento interno de la escuela. Esto implica que no se trabajar

16
RUIZ OLABUENAGA J.I 1996. Metodologa de la investigacin cualitativa. Universidad de Deusto, Bilbao,
Espaa pgina. 171

27
con padres y apoderados, manteniendo el concepto de comunidad escolar
que se declar anteriormente.

4.7.- Operacionalizacin y Variables.

Este es un proceso fundamental del proceso investigativo, que parte del

marco terico que nos ha permitido establecer una definicin operativa de las
variables a investigar las cuales estn definidas en la siguiente tabla.

Tabla 5

Operacionalizacin.

DIMENSIN SUBDIMENSIN VARIABLE

Establecer direccin Presin externa(se refiere a la
Desarrollar una visin fuerte presencia del Mineduc y
compartida orientada Prcticas del Director y Utp otras entidades en implementar
hacia metas comunes y dispositivos, estrategias, planes)
alcanzables. Relacin con el contexto:
Generar una cultura de Como se atiende las
altas expectativas. necesidades del contexto de los
alumnos para una visin
compartida. Se difunde el Pei?
Su rol y visin (Se refiere
cuales sus metas y si esta
promueve una visin
compartida, el trabajo
colaborativo. Que cambios y
estrategias se generar para
lograrlo)
Acciones para una cultura de
altas expectativas y trabajo
colaborativo: (estrategias para
lograr su visin)
Percepcin docentes: (Las
metas son desafiantes,
entusiasmastes y compartidas
por todos, los cambios
generados para conseguirlo se
entienden, se aceptan?)
Percepcin apoderados
(cuanto entiende el apoderado
la misin de la escuela, cuan
integrado esta)

28
Desarrollar personas Apoyo Individual: Se atiende a
Promocin de la Prcticas y percepcin las necesidades profesionales y
efectividad sobre el personales de los docentes,
trabajo efectivo de aula. como se atiende a las
Proporciona apoyo y necesidades, individuales
tiempo a la labor (docentes) que tipos de apoyo
docente. se entregan, se valora su
Desarrollo profesional, perspectiva?, Poltica de
intelectual y emocional desarrollo docente( cun
de los docentes. importante es para la escuela el
perfeccionamiento docente, que
programas de desarrollo
profesional, promocin de
liderazgo pedaggico en la sala)
Apoyo tcnico a docentes
(Que apoyo recibe el docente, el
docente lo percibe como
apropiado )

Se conoce el proyecto educativo

Gestin del clima institucional Cmo se
organizacional y la construye?, se entiende como
convivencia. responsabilidad colectiva?)
Promueve una cultura
Gestiona en torno al Pei organizacional en la cual el
Promueve un clima de personal reconoce y asume
confianza responsabilidad colectiva en el
Promueve la Prcticas y percepcin xito de la escuela.
responsabilidad Se propicia un clima
corporativa. organizacional de bienestar.
Promueve una cultura Relaciones humanas (como
de participacin perciben los docentes el clima
ciudadana y redes de laboral, conduce a la mejora?)
apoyo. Relacin con apoderados
Rinde cuenta (existen instancias de
participacin de apoderados,
como lo perciben ellos, se
promueve un clima de
colaboracin con ellos)
Redes de apoyo que permiten
potenciar el proyecto educativo.
(convivencia) Que mecanismos
ocupan para resolver
problemas, que apoyo se brinda
a los apoderados. Como
participan los padres en las
metas de la escuela.
Que actividades se realizan
para conocer sus intereses para
mejorar el clima organizacional.
Rendicin de cuentas(

29
 capacidad del director de dar
cuenta de su gestin, sus
metas)

Redisear la organizacin Trabajo en equipo(Los

Construye una cultura docentes conforman grupos de
colaborativa, trabajo donde se reflexiona en
considerando a la Prcticas y percepcin torno a sus prcticas y las
persona en sus metas de la escuela para
necesidades aumentar el rendimiento )
personales. Participacin docente Cuales
Desarrolla el proceso de son las instancias de
enseanza aprendizaje participacin docente en el
considerando al esquema de la escuela?
entorno. Estructura organizacional: la
Se promueve procesos calendarizacin, el diseo del
de comunicaciones tiempo, el uso de tecnologa, el
potentes con la uso de recursos materiales,
comunidad escolar. procedimientos operativos de la
Se incluye a la familia escuela; colabora o dificulta la
en el aprendizaje de los consecucin de las metas
alumnos. institucionales?
Percepcin (los profesores se
sienten integrados y comparten
la misin de la escuela, que
visin tienen respecto de las
metas institucionales?

Gestionar la instruccin Alineamiento pedaggico ( utp

Supervisar las prcticas es capaz de proveer suficientes
de enseanza e Prcticas y percepcin elementos tcnicos que permite
implementacin del que se d cumplimiento a lo
currculum. planificado y promocin de un
Monitoreo de modelo de buenas prcticas de
aprendizajes. enseanza-aprendizaje)
Evitar distraccin de Uso de la informacin: como
Staff. se usa la informacin recogida
por Simce, diagnsticos
externos, asesoras. (Es
retroalimentada?), es
sistemtico el ejercicio.
Monitoreo de aprendizaje
(como se monitorea el
aprendizaje, se promueve la
discusin en torno a la mejora
constante del trabajo de aula y
se le asigna tiempo)
Distribucin del tiempo (el
docente dispone del tiempo
para planificar en equipo, que
hace la escuela para liberar al
profesor de tareas que le quiten

30
 tiempo a su labor de aula)
Estabilidad laboral: se
promueve una poltica de
mantencin de equipos de
trabajo, estables, como se
selecciona al personal docente,
qu criterios se consideran.
Percepcin(docente) (se
percibe que las prcticas que
deben realizar contribuyen a la
efectividad )

4.8.- Aplicacin del instrumento de investigacin

Inicialmente se establece contacto con el director del establecimiento

solicitndole su colaboracin con esta investigacin explicndole con mayor
profundidad la temtica que se abordar, fijando fechas de comienzo de las
entrevistas.
La pauta de entrevista que se utiliz aborda diversos contenidos
estructurados en dimensiones (5) que tratan de develar el rol de liderazgo
ejercido por los directivos, la visin del propio rol y la mirada de los docentes
respecto del ejercicio del liderazgo directivo.

Esta forma de trabajo se consider la ms adecuada, pues entrega mayor

libertad de expresin posible a los participantes, permitiendo ahondar o
volver sobre un tem.

31
La pauta de entrevista consider los siguientes temas:
I.- Establecer direccin:
Contexto en que se desarrolla el liderazgo
Relacin con el entorno.
Contexto institucional de la escuela y relacin con agentes externos.
Competencias claves de un director y Utp.
Expectativas rol y visin.
Principales funciones del director y Utp.
Percepcin de la comunidad escolar.
II.- Desarrollar Personas:
Prcticas de liderazgo.
Promocin y desarrollo de personas.
III.- Redisear la Organizacin:
Foco central del trabajo del Director y Utp.
Colaboracin entre docentes.
Distribucin del liderazgo.
Percepciones.
IV.- Gestionar La Instruccin:
Apoyo a la enseanza.
Prioridades.
Relacin y contacto con los docentes.(Director y Utp)
Planificacin de clases.
Monitoreo a los docentes.
Alineamiento pedaggico.
Uso del tiempo.
Uso de datos.
Estrategias de mejoramiento.
V.- Convivencia y Cultura Organizacional:
Difusin del Proyecto Educativo.
Promocin de cultura participativa.

El investigador acto como gua de la entrevista, realizando en cada caso la

introduccin a cada tema de las 5 dimensiones abordadas, planteando las
preguntas, recogiendo y volviendo a temas poco claros para el entrevistado.
En cuanto al lugar fsico de las entrevistas, se realizaron en privado sin
interrupciones mayores.

Para la recopilacin de la informacin se utiliz como instrumento de registro

grabadora en formato mp3 y un cuaderno de notas en el caso de solicitar
verificacin de alguna informacin posteriormente a la entrevista que fuera
necesario tenerla a la vista. La disposicin fsica de los entrevistados se
desarroll frente a frente en un escritorio de manera de ir generando una
interaccin ms cercana.
32
4.9.- Consulta de documentos de la escuela

Se realiz al inicio, para tener referencia de la organizacin de horarios de

docentes; y al final de la recogida de informacin como una estrategia para
documentar algunas aseveraciones vertidas por los entrevistados,
especialmente jefa de unidad tcnica con quienes se ha interactuado durante
el estudio.

4.9.1.- Entrevistas

Las entrevistas en profundidad se iniciaron en mayo de 2012 y se

concluyeron en agosto de 2012, en relacin a las fechas de entrevistas
estas fueron acordadas personalmente con cada uno(a) de los entrevistados,
siempre resguardando no alterar el funcionamiento de la escuela, las que
fueron variando a razn de disponibilidad de tiempo de los entrevistados.
Este proceso dur 4 meses debido a que no fue fcil acceder a las
entrevistas con los docentes, en ms de una oportunidad se reprogramaron,
debido al poco tiempo libre que disponan. Por este mismo motivo, no fue
posible realizarlas en un perodo de tiempo ms corto.

Finalmente se presenta en la siguiente tabla la informacin correspondiente a

cada una de las entrevistas realizadas efectivamente, quien particip, cdigo
de entrevista, fecha y duracin.

Tabla 6

Entrevistas realizadas

Estamento Funcin Cdigo Fecha Duracin

Directivo Director ED 25/05/2012 56:56:29 min.
Directivo Jefa Utp EJT 18/05/2012 1: h 06:24 min.
Docente Educadora E1 16/08/2012 40:42 min.
Docente Prof. Educ. E2 08/06/2012 28:89 min.
Fsica
Docente Prof.de E3 18/06/2012 52:64 min.
Matemtica
Docente Prof. 4 ao E4 07/06/2012 28:58 min.
Docente Prof. Historia E5 16/08/2012 45:08 min.
Docente Educ. E6 17/05/2012 33:08 min
Diferencial

33
4.9.2.- Proceso de anlisis de la informacin.

La informacin recogida a partir de entrevistas en profundidad se realiz de

manera paulatina, por tal motivo, se utiliz un registro grabado en formato
mp3 asimismo se fueron anotando algunas apreciaciones generales de lo
que se encontr.
A continuacin, una vez recogida toda la informacin ms las notas de las
observaciones se procede a vaciar todas las entrevistas de los actores en
rejillas realizadas en formato word separadas segn las dimensiones
analizadas, luego se fijan aquellos aspectos, que respondan ms
precisamente a las variables de la investigacin y sus indicadores.
Una vez precisadas las entrevistas se selecciona el texto de la entrevista que
describa la dimensin, distinguiendo entre el sujeto que expresaba esa
apreciacin: director, utp, docente. Esta seccin del trabajo se realiz
igualmente en formato word, marcando con diferentes colores las respuestas
de los entrevistados. Una vez seleccionadas las entrevistas, se procedi a
identificar las ideas fuerza que incidan con mayor fuerza sobre las variables,
dejando de lado ciertos segmentos, durante todo este proceso fue necesario
volver a la estructura terica elaborada, con la cual se daba sustento a
ciertas conexiones entre los datos.
Luego se establecen relaciones entre una y otra dimensin y se procede al
anlisis de rejillas con mayor precisin.

34
V ANLISIS

5.1 PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

El anlisis del discurso de esta investigacin, tiene como base el modelo de

liderazgo de Leithwood y se estructur en 5 dimensiones de anlisis que
permitan develar en profundidad las percepciones y caractersticas del
liderazgo directivo ejercido en la escuela Repblica de Grecia en la
consecucin de resultados acadmicos.

Un primer nivel de anlisis lo constituye la dimensin Establecer Direccin,

en que se distinguen una serie de elementos que conformar prcticas de
liderazgo directivo y dan cuerpo a un tipo de liderazgo exitoso, enseguida
otras 4 dimensiones que dan cuenta de prcticas que en conjunto conducen
a entender las prcticas directivas del establecimiento constitutivas de
liderazgo exitoso segn el modelo presentado. En concordancia con los
momentos establecidos en el trabajo se llev a cabo con cada uno de los
actores de la muestra una entrevista en profundidad con el objetivo de
indagar en cada dimensin de anlisis, obteniendo como resultado una
amplia gama de respuestas, que permiten apreciar las diferentes prcticas
directivas en anlisis y percepcin de ellas por parte del cuerpo docente.

5.2.- Anlisis de los datos

Antecedentes preliminares.

Antecedentes de la escuela; caractersticas y relacin con el entorno. El

anlisis del contexto que a continuacin conoceremos representa un
antecedente preliminar de esta investigacin, que permite, apreciar como
primer elemento el sentido de comunidad y cooperacin que los
entrevistados poseen de su establecimiento y que ser til para entender la
cultura escolar en que se despliega el liderazgo directivo.

35
(CDE) Conocimiento de la escuela

De las entrevistas realizadas se aprecia que los docentes poseen una clara
correlacin de hitos correspondientes al origen y puesta en marcha del
establecimiento, que en 2005 entra en funcionamiento, solo en los ms
jvenes se aprecia no conocen con exactitud la entrada en funcionamiento
de la escuela. Se reconoce asimismo como valor destacado por todos, la
autonoma (Ley Sep) y la excelencia acadmica con que cuenta la escuela,
que viene a representar lo definido por Leithwood, en como liderar nuestras
escuelas, que el liderazgo es un proceso de influencia, pues estos logros se
aprecian como parte de un trabajo conjunto de metas que se coronan con
estos reconocimientos.

Hemos logrado la autonoma al tercer ao y al cuarto de ao de

trabajo hemos ganado la excelencia acadmica y eso ha sido a
pulso (EJT)

Hemos conseguido autonoma, excelencia y eso es por el modo en

que esta escuela est organizada. (E1)

Una escuela con resultados mejorando ao a ao, tenemos

excelencia, en fin la escuela ha ido creciendo en estos aos y creo
vamos por buen camino. (E5)

La excelencia es gracias a lo que se comenz el ao 2005, no es de

ahora y el ao pasado, ha sido un proceso (E4)

(CES) Caractersticas del entorno social.

Del anlisis de esta seccin se comienza a apreciar el tipo de concepciones

y creencias que estn presentes en los miembros del establecimiento, de los
discursos se desprende que el concepto ms reconocido; la vulnerabilidad y
la monoparentalidad, representadas por la baja escolaridad de los padres y
microtrfico todos son elementos caracterizadores del tipo de poblacin
escolar que atiende el establecimiento.

Tenemos muchos matrimonios monoparentales que le llaman,

tenemos mucho problemas de drogas por la noche (EDE)
36
 Lo que yo he visto, vienen de hogares vulnerables, hay de todo nios
ms pobres que otros (E2)

Son familias disfuncionales, uniparentales, un entorno vulnerable,

venta de droga (E6)

(DQE) desafos que impone en entorno.

Del entorno social descrito por los entrevistados se desprenden una serie de
desafos profesionales personales, que orientan el actuar de los profesores
respecto de su desempeo, sin embargo, no es visible un desafo comn que
responda a la realidad social que sea parte de la cultura escolar, pero si una
percepcin que con los apoderados hay un desafo pendiente; al respecto en
Waters et Marzano (2003) se determina que el liderazgo efectivo desarrolla
un entendimiento compartido de propsito posteriormente en Leithwood
(2009) desarrollar una visin compartida, es un aspecto crtico del liderazgo,
formulada en trminos que establecer direccin como marco general, es
parte de las prcticas efectivas de liderazgo escolar. De las respuestas
individuales de este factor no se encuentra presente en el discurso de los
entrevistados elementos que dejen claro la presencia de prcticas directivas
vayan en esta direccin.

En cuanto a desafos yo creo que un profesor, un directivo debe

tener cobertura para todos los alumnos, no solamente para aquellos
que aprenden, que aprenden bien, que aprenden rpido o que tienen
las condiciones, yo creo que el buen profesor es el que se preocupa
de aquellos que tienen problemas, nuestra labor es formar a los chicos
en con los medios que tenga, con lo que cuenta el colegio. (EDE)

El desafo es acercarme ms a ellos el darles el gusto en sus

necesidades, por ejemplo peda que las fechas de pruebas no se
pasaran, que no les dieran tanta tareas por la Jec, que las lecturas
domiciliarias se hagan si o si que los profesores trabajen dentro de la
sala y eso lo que he venido haciendo dentro de la escuela (EJT)
Si, el desafo es: como llamar a las familias para que colaboren de
manera eficiente en el proceso educativo de sus hijos. (E6)

37
 El desafo, en mi caso es que todos los nios por medio de la
educacin fsica, aprendan a ser responsables, llegar hasta el final
aunque cueste. (E2)

(RFE) Relacin familia escuela.

Promover la comunicacin con las familias es parte de una intencin

programada y compartida de establecer rumbos, pues al estar inserta en un
entorno social como el reconocido por los informantes, no est ajena a la
influencia de situaciones cambiantes que generan necesidades de los padres
que tienen a sus hijos en la escuela, la atencin de estas, la promocin de
una visin compartida, las estrategias generadas para lograr el nivel de
involucramiento deseado, permite como lo plantea 17 Raczynski y
Muoz(2004). Alentar interacciones positivas. 18Leithwood (2009) hace
mencin de las teoras de la motivacin que revelan que las personas que
sientes como propios, atractivos y desafiantes ciertos objetivos se facilita
alcanzarlos; lo hace al referirse a prcticas de liderazgo que permiten
establecer direccin y que representan un eje de un liderazgo efectivo.
Al respecto de este factor, se puede apreciar que existen algunas acciones,
aunque dispersas y no como dispositivos sistematizados reconocidos por
todos los integrantes del cuerpo docente como prcticas que posee la
escuela en funcin de desarrollar una visin compartida, sino solo por
directivos, al mismo tiempo se advierten algunas prcticas personales.

Todos los recursos estn en la mira para los nios ms

vulnerables, para que salgan adelante. (EDE)

La escuela cuenta con varios dispositivos con los cuales nos relacionamos
con los apoderados, desde un poltica de puertas abiertas, todos pueden
venir, y conversar conmigo u otro directivo. Tratamos de visitar las reuniones
de subcentro donde informamos lo que estamos haciendo, se realizan
reuniones dirigidas por el orientador, donde se invitan distintas
organizaciones que dan charlas a los apoderados (EJT)

17
RACZYNSKI Y MUOZ. 2003 Factores que Desafan los Buenos Resultados Educativos en Sectores de pobreza.
Asesoras para el Desarrollo. pgina 13.
18
LEITHWOOD KENNETH et al Cmo Liderar Nuestras Escuelas? Aportes desde la investigacin de, Fundacin
Chile, pgina 104.

38
Las citas anteriores revelan que hay una intencin informativa, pero no se
logra reconocer el eje de este factor que es establecer una clara relacin con
el contexto y la orientacin hacia metas compartidas como prcticas
ejercidas por un equipo de personas, tambin observadas en las siguientes
citas:

Existe tambin el equipo de gestin escolar, que creo que ahora le

cambiaron el nombre (E1)

No tengo mucho conocimiento respecto a eso (E6)

En contraposicin con lo sealado, se reconoce como una debilidad la falta

de mecanismos, estrategias de participacin que incorpore las necesidades
de las familias que tienen hijos en la escuela, para generar visin compartida.

Yo creo que una de las grandes debilidades que tenemos es esa, son
muy pocas las instancias en que el apoderado, la comunidad se
entere de las buenas cosas que se hacen ac en la escuela. (E2)

en eso fallamos un poquito, no es participativo en un 100%, no es

como debiramos hacerlo, apoderados, alumnos, subcentros, que
estemos todos metidos, es como unilateral ah. (E4)

39
55.3.- DIMENSINES ANALIZADAS

I.- ESTABLECER DIRECCIN

La informacin recogida a partir de las entrevistas en profundidad en esta

investigacin, respecto del liderazgo directivo en la Escuela Repblica de
Grecia de la Comuna de Coquimbo, en la IV Regin, se procedi a definir
categoras ms acotadas de anlisis, teniendo como referencia 5
dimensiones,(Establecer direccin, Desarrollar personas, Redisear la
organizacin, Gestionar la instruccin, Convivencia y cultura organizacional)
teniendo como base el modelo de liderazgo de Leithwood, es decir, a fijar
aquellos aspectos ms destacados que respondan a las variables de la
investigacin.

1.1.- Sentido y significado del liderazgo

1.2.- (TER) Trabajo en Red.

El trabajo para un desempeo efectivo no es esttico, por tanto, el trabajo en

red con otros establecimientos o instituciones no est ajeno a una institucin
escolar, por el contrario, representa una oportunidad de mejora, de
aprendizaje de experiencias de los otros, pues no se necesitan solo datos
para cambiar las prcticas, sino que es parte del foco puesto en la mejora de
los aprendizajes, es un liderazgo con la capacidad de19 construir apoyo y
oportunidades a partir del entorno externo y contexto de la escuela, de
levantar espacios de colaboracin docente que permita mejorar las prcticas
y que esta impacte en los resultados.

Sii, semanalmente nos juntamos todos los jefes tcnicos de la

comuna, compartimos experiencias, nos capacitamos, hemos tratado
de que todos tengamos la misma matriz de planificacin, estamos
constantemente comunicados, para ayudarnos en nuestro trabajo.
(EJT)

No, no lo hacemos, alguna vez se intent, pero nunca ha se hecho.

(E4)

19
MUOZ GONZALO et al 2010, Formacin y Entrenamiento de los Directores Escolares en Chile: situacin
actual, desafos y propuestas de poltica. informe final FONIDE pgina 31.
40
 Eventualmente se ha hecho. (E5)

Las citas anteriores expresan de manera sinttica y clara la inexistencia de

prcticas tendientes a la formacin de redes, como una oportunidad de
enriquecer las metas y una visin compartida, hay ms bien acciones
eventuales que no se explican cmo prcticas provenientes de una cultura
de altas expectativas. Hay, sin embargo, una experiencia de cooperacin
inter- escuelas, del cual la escuela es parte que podra sealar el deseo de
contar con estrategias que impacten en los aprendizajes, pero que no
responde a una estrategia generada desde la escuela. (Como una accin
funcional con la visin de la escuela)

Sii, semanalmente nos juntamos todos los jefes tcnicos de la

comuna, compartimos experiencias, nos capacitamos, hemos tratado
de que todos tengamos la misma matriz de planificacin, estamos
constantemente comunicados, para ayudarnos en nuestro trabajo.
(EJT)

1.3.- (RYMD) Rol y metas del director.

Leithwood seala que el liderazgo tiene un propsito y una direccin,

generados a travs, de la claridad de las metas y rol del director o establecer
direccin, lo cual implica activar, afectar, inspirar y promover en los miembros
de la comunidad educativa el sentido de cooperacin y cohesin para as
articular propsitos compartidos, que apunten hacia la mejora de los
aprendizajes desde el contexto particular en que se desarrolla. En esta
perspectiva veremos cmo opera este factor en el discurso de los actores.

Mis principales funciones es dirigir, dirigir es llevar el liderazgo, pero

acompaado de mucha ayuda de los directivos, pero dndole la
cobertura, aqu el jefe tcnico hace lo que debe hacer, el orientador, el
inspector general (EDE)

Para dar a conocer mi visin de la escuela lo principal que en todas

las reuniones tcnicas tenemos, tanto apuntar a los valores, a la parte
tcnica, con la misin, la visin que tiene cada escuela y hacerla carne
diariamente, eso tiene que funcionar en forma diaria lo que dice el plan

41
 de convivencia, tiene que reflejarse diariamente, por eso te digo que lo
que est escrito, se ha hecho realidad en la prctica. (EDE)

Bueno ya hemos conseguido unas grandes metas, haber conseguido

la excelencia, la autonoma, y ahora la excelencia acadmica, pero no
significa con esto quedarnos tranquilos, al contrario, tenemos que
subir mucho mas, porque los resultados aun no son buenos, tenemos
subir la medida, sobre los 250 puntos (EDE)

En primer lugar de lo declarado por el director, se entiende que su liderazgo

est fundado en su equipo de trabajo ms cercano, como primer espacio de
liderazgo compartido; que permitir una buena conduccin de la escuela en
su conjunto, por tanto, promueve la misin y visin en instancias
administrativas, con una clara orientacin a los resultados Simce.
Seguido el anlisis de los discursos se puede establecer que no est
instalada una idea clara del liderazgo del director, sus metas y rol, sino ms
bien declaraciones donde se encuentran elementos aislados de una
comprensin comn de este factor.

Yo creo que el director es el primer lder de una institucin y si

hablamos de lder, el tiene que motivar y que le sigan para la
consecucin de metas (EJT)

Las conoca, eee bueno las metas del director son las metas de la
escuela y es ir, principalmente formar personas, por sobre los
resultados Simce (E1)

Hay que involucrar al apoderado, juntas de vecinos, centro de

salud porque si hay una mayor comunicacin con el entorno hay una
mayor ayuda a la escuela (E3)

Segn mi parecer un director debe ser un lder en dos aspectos tales,

que son el aspecto administrativo y tambin en lo pedaggico, debe
ser un director gestionador no solo en conseguir recursos y medios
para la escuela, sino tambin comprometido en la labor pedaggica,
debe dominar estos dos aspectos. (E5)

42
1.4.- (RYJT) Rol y metas de Jefe tcnico.

El liderazgo del jefe tcnico al igual que el director debe tener claridad de
metas, es un colaborador clave en la tarea de activar, inspirar y promover en
los miembros de la comunidad educativa el sentido de cooperacin y
cohesin para as articular propsitos compartidos, que apunten hacia la
mejora de los aprendizajes desde el contexto particular en que se desarrolla.
En esta perspectiva veremos cmo opera este factor en el discurso de los
actores considerando a la jefa de Utp.

yo creo que el rol ms importante se focaliza en el aprendizaje de los

alumnos, propender a tener una mirada sistmica del trabajo de aula,
ver lo que necesitan los nios, conocer los programas nuevos, saber
que estn enseando los profesores y que estn aprendiendo los
nios (EJT)

Es el que lleva toda la parte pedaggica, que maneja los decretos, los
programas, los estilos de aprendizaje, es que nos ayuda a tener una
directriz (), sus tareas ms importantes primero que nada organizar la
parte tcnico pedaggica de la escuela, conocer los decretos que nos
rigen, velar porque el trabajo nuestro se est cumpliendo a tiempo
(E1)

Es llevar la marcha tcnico pedaggica de un colegio hacer calzar el

marco curricular- los programas, las planificaciones de clases (E5)

De los discursos analizados se puede extraer que la jefa de Utp est

enfocada en los aprendizajes de los estudiantes, entendido del mismo modo
por los docentes, se observa la articulacin de una mirada comn y
sistemtica, pero marcada por procedimientos administrativos, de ello no se
puede explicitar que estas prcticas se hayan generado en un clima de
cooperacin y cohesin en pro de la mejora de los aprendizajes.

1.5.- (CCD) Competencias claves de un director

Como se ha planteado el liderazgo del director es la segunda variable intra-

escuela, luego del factor docente, que tiene mayor impacto en el aprendizaje
de los alumnos; es un factor decisivo en el aprendizaje de los estudiantes y
43
alcanzara un 25% del impacto total en una escuela, ms an en ambientes
vulnerables. Leithwood (2008)
Del estudio en curso se puede establecer que en general las competencias
claves un director son entendidas primero desde una mirada tradicional,
seguido de una serie de atributos de orden afectivo, que seran parte
importante de las competencias que configuran el liderazgo de un director.

Yo creo que para tener liderazgo que marque firme con buena
personalidad, con autoridad, pero atendiendo los problemas
personales de los profesores, los apoderados y de los nios () este
colegio, este sector necesita alguien con mano firme, pero con mucho
cario (EDE)

Empata, liderazgo, saber ejercer de buena manera su rol de director,

tener autoridad no autoritarismo, que se reconozca como autoridad
(E1)

Yo creo que en primera instancias, ser asertivo frente a los

apoderados por las caractersticas de los apoderados, ser un apoyo
constante a los profesores frente a cualquier situacin, y propender a
un buen clima laboral entre los docentes. (E6)

1.6.- (ITD) Influencia del director en el trabajo docente

Los expertos destacan la influencia del director como un factor relevante,

siendo el segundo ms importante, luego de los docentes, en el desarrollo de
aprendizajes en los alumnos, resultante de una serie de prcticas que en
conjunto mueven el actuar docente. Veremos a continuacin como afecta el
liderazgo del director, sus metas, su visin de la escuela en las prcticas
docentes.

Si yo creo que s, yo creo que varios profesores han hecho bastantes

cambios y han entendido todos los esfuerzos que se han hecho a nivel
directivo para que la escuela surja y muchos colegas ya lo han hecho,
pero otros remolones todava no lo hacen y esos son los profesores
que no se necesitan en el colegio (EDE)

44
 S, claro si el director te apoya uno va estar bien, pero si el director te
pasa criticando uno no va a venir con el nimo que corresponde al
colegio. (E3)

Si, yo creo que si, por ejemplo, algo tan simple como llegar a la hora.
(E6)

Del anlisis de esta primera dimensin es posible establecer algunas

conclusiones. En primer trmino no est asentado un patrn comn claro y
atractivo que gue el actuar docente, sino solo concepciones particulares que
no logran configurarse en un sello conductor, seguido de un nexo del director
con su equipo de trabajo, particularmente en la Jefa de Utp, que no se
extiende hacia los docentes de manera de generar sinergias que constituyan
un trabajo colaborativo, sino que se restringe a un actuar vertical de
liderazgo, sintetizado en la siguiente concepcin, Yo creo que para tener
liderazgo que marque firme con buena personalidad, con autoridad
De las indagaciones de los discursos de los docentes el componente
afectivo, motivacional, el filtro crtico le llama Leithwood, resalta como una
necesidad y que es por donde es posible movilizar, articular una visin,
afectar a otros para concretar y lograr intenciones y metas compartidas;
expresiones como si hablamos de lder, el tiene que motivar Empata,
liderazgo, saber ejercer de buena manera su rol de director S, claro si el
director te apoya uno va estar bien dicen relacin con lo sealado.
De igual forma es posible sostener, que el liderazgo del director no ha puesto
suficiente atencin al clima emocional, (componente que ser examinado
ms adelante) que permita que los docentes se sientan desafiados,
motivados por objetivos que al mismo tiempo crean puedan alcanzar.

1.7.- (ITD) Influencia del Jefe Tcnico en el trabajo docente.

La capacidad de influenciar tiene que ver, con la dimensin en anlisis en

cuanto a articular una visin centrada en el mejoramiento de los
aprendizajes, entendiendo el contexto en que operan; traducido en la
capacidad de la Utp de promover una visin compartida entendida por todos
que influya en las practicas docentes en la sala de clases. Desde esta
perspectiva veremos cmo opera este factor en el discurso de los actores.

45
 Sii yo creo que si porque siempre est encima de uno supervisando
que lo que pide este al da (E3)

Si claro, por ejemplo, proponiendo nuevas prcticas docentes,

facilitando espacios, material colaborando con los profes, ej;
felicitando cuando hay cosas positivas y cuando hay cosas negativas
dando la oportunidad de mejorar (E5)

Sii, yo creo que s, que ella con su estilo hace que los profesores
estn al da en sus planificaciones, en las notas, osea todos andan
parejos en eso, pero igual tiene que supervisar harto (E6)

En relacin con este factor, se entiende que la jefa de unidad tcnica posee
intencin de cambio que ha sido entendida por los docentes, la frase
proponiendo nuevas prcticas docentes, facilitando espacios, material
colaborando con los profes, logra explicarlo, ha establecido mecanismos
de trabajo, supervisados sistemticamente, pero no se observa que su
liderazgo logre transmitir la comprensin ms all del cumplimiento formal de
ciertas prcticas administrativas.

46
II.- Desarrollar Personas

1.- Prcticas de liderazgo

Esta dimensin est orientada a promover la efectividad del trabajo en aula,

que se requiere para mejorar la calidad de los procesos de enseanza y
aprendizaje, o ncleo pedaggico como lo llama Elmore (2010) ; que
Leithwood lo define como liderazgo pedaggico, como la capacidad,
traducida en prcticas que desarrolla el director que proporcionen apoyo a la
labor docente, estimulando el desarrollo profesional y emocional, que
promueven miradas comunes, propsitos compartidos que hacen ms
efectivo el trabajo del profesor en aula, todo en funcin de las metas, es el
factor que analizaremos en esta dimensin.
En cuanto al Jefe de unidad tcnica, es quien traduce en sus prcticas el
promover la efectividad del trabajo en aula, su liderazgo junto al director
conduce procesos hacia la calidad de la enseanza y el aprendizaje en la
sala. Esta capacidad de promover prcticas de mejoramiento que hacen ms
efectivo el trabajo del profesor en la sala de clases.
Al revisar las declaraciones de este factor, no se encuentran evidencias de
prcticas del director orientadas a favorecer esta dimensin, sino que
ejercicios aislados en esta direccin, cobrando relevancia la figura de la jefa
de Utp, quien finalmente desarrolla algunas prcticas, enfocadas en
resultados Simce.

Yo creo tener un liderazgo, democrtico, pero de mano firme, como

Diego Portales, con mano firme las cosas resultan (EDE)
Yo encuentro que no se involucra mucho, que es ms la jefa de Utp.
(E4)

Todo su foco est centrado en lo pedaggico, y l dice siempre la Utp

es el cerebro de la escuela, la jefa tcnico sabe lo que va hacer,
creamos en ella (), se realizan acompaamientos, monitoreos,
prcticas de buena convivencia, de trabajar con profesores cercanos
(), nos focalizamos en metas de efectividad en relacin al Simce
(EJT)

No, yo no identifico prcticas muy importantes, podra ser por

ejemplo, le da mucho nfasis al tema tcnico dentro del colegio. (E5)
47
En este punto, se observa la presencia activa de la Jefa de Unidad Tcnica,
quien ha logrado sistematizar instrumentos de monitoreo, los cuales son
validados como necesarios por los docentes, su liderazgo se centra en
triangular el diseo de enseanza (planificacin de aula), su cobertura y la
evaluacin de los contenidos, siendo coherente con la promocin de buenas
prcticas de mejoramiento del trabajo del profesor en la sala de clases,
aunque se observan otras prcticas ligadas a esta dimensin no se aprecia
que dichas prcticas son vistas como propsitos compartidos y metas de
calidad.

Las prcticas de Utp? monitorear y hacer seguimiento al diseo de

enseanza, a la evaluacin, a los instrumentos evaluativos, a las
estrategias metodolgicas, al acompaamiento al aula y
particularmente el uso de recursos, las prcticas de acompaamiento
y apoyo a la evaluacin docente (EJT)

La jefa de Utp est dedicada a todo lo que es lo tcnico, tiene todas

las facultades en esa rea, supervisa, revisa, llama a conversar
cuando algo no va bien, en fin ella gua nuestro trabajo. (E1)

Ella, est siempre revisando todo, visita las salas, siempre se ve muy
involucrada en la supervisin que el profesor haga lo que dice la
planificacin (E6)

2. Promocin y desarrollo de personas.

2.1 (ALD) Apoyo a los docentes

Este elemento se asocia con prcticas ms concretas, que van en apoyo

directo del desarrollo profesional docente, y de atender a las necesidades
personales, lo cual requiere un tipo de relacin que reconoce al docente y lo
impulsa a modelar sus prcticas y valores apropiados, Leithwood (2009)

De las entrevistas se ha podido examinar que el apoyo docente se ha

generado con el propsito de mejora intra-escuela, pero no as una intencin
formativa sistemtica que vaya en directo apoyo a las necesidades
individuales de los docentes, sino al fortalecimiento de la planificacin de
aula y su mejor construccin.
48
yo creo que la fortaleza mayor que tiene el colegio ah la Utp, con una
persona muy bien calificada, que todos los mircoles se tienen
reuniones tcnicas, donde se va a aprender (EDE)

Si durante los 4 aos yo he perfeccionado a los profesores y este ao

es el ao de la evaluacin as es que se viene con todo para trabajar
con las tablas de especificaciones y los niveles de logro de los
alumnos. (EJT)

No, un plan no; te llaman, tratan de fortalecerlo, pero no se en

realidad. (E4)

Un plan de perfeccionamiento como tal, la escuela no tiene, lo que

hay son acciones que se realizan en los talleres tcnicos (E5)

49
III.- Redisear la organizacin.

1.- Organizacin del trabajo y uso del tiempo.

Esta dimensin est orientada a ordenar todos los recursos; sean estos
humanos, las tecnologas, los insumos necesarios para alcanzar objetivos de
mejoramiento, las prcticas asociadas a este dimensin dicen relacin con la
capacidad de fortalecer la cultura escolar, por medio de la innovacin en
programas de mejoramiento, facilitando el trabajo generado en ambientes
colaborativos que van de la mano de la creacin de opciones que se adaptan
a la naturaleza siempre cambiante de la educacin.

1.1- Foco central del Director.

En este componente se aprecia que el director tiene su foco puesto, en

mejorar los resultados, pero delegando fuertemente su liderazgo en Utp,
concentrndose en otras reas de su gestin, de todos modos no se
distingue que sus prcticas estn orientadas por una cultura de participacin.

Mi foco principal son los resultados, que los resultados vayan para
bien de la mano de la Utp (EDE)

Todo su foco est centrado en lo pedaggico, y l dice siempre, la

Utp es el cerebro de la escuela (EJT)

Yo creo que su foco, es la limpieza de la escuela, que nadie est

fuera de la sala, que no haya bulla. (E4)

El director enfoca su labor en la parte gestin, en el funcionamiento

de la escuela, no se inmiscuye tanto en la parte tcnica (E5)

1.2.- Foco Central de la Jefa de Unidad tcnica.

En este punto se aprecia que la jefa de Unidad Tcnica tiene su foco puesto,
en el monitoreo de la enseanza, pero no se observa que sus prcticas estn
orientadas por una cultura de participacin.

50
 Como te dije anteriormente toda mi concentracin est en monitorear
la enseanza, el diseo de enseanza, el avance del programa, al
diseo de los instrumentos evaluativos, al acompaamiento de aula
() mi actuar es diversificado, hay momento que dedico ms tiempo,
por ejemplo, a escuchar a los profesores, pero esencialmente a todo lo
que pasa con la enseanza. (EJT)

El jefe tcnico a un 100% de la parte tcnico-pedaggica (E1)

1.3.- Organizacin del trabajo y participacin docente.

En este factor se expresa con claridad que la ejecucin de las prcticas de

liderazgo de esta dimensin est delegada en su totalidad en la Jefa de Utp,
quien ejecuta algunas acciones que van en la direccin de generar mayor
participacin.

Haber, yo me dedico netamente a lo pedaggico, y todas las

actividades que tienen que ver con lo pedaggico, me hago cargo el
100%,(), el ao 2010 en acciones del plan de mejoramiento
explicitamos modelamiento de clases exitosas en talleres tcnicos
(EJT)

El director est ms en la parte administrativa, Utp debe velar que

todos los contenidos se hayan pasado, () en esta escuela hay
mucha colaboracin, por ejemplo, cuando hacemos las muestras de
modelamiento de las clases, () este ao comenzamos con el
modelamiento del plan de fomento lector (E1)

No se s yo estoy bien, pero recae todo en la jefe tcnico, puede que

ah se provoca una debilidad, el director descansa mucho en ella
(E4)

El director, (lo ha manifestado pblicamente) siempre las tareas

tcnico-pedaggica se las asigna en un 100% dira yo, a Utp (E5)
Si se observa que el director est abocado a disciplina y cumplimiento
de otras funciones de l y jefe tcnico a las de ella.(E6)

51
2.-Distribucin del Liderazgo.

El liderazgo tradicionalmente se ha asociado a una figura de autoridad, con

capacidades innatas que lo hacen digno de la representatividad de la
organizacin. Hoy el liderazgo distribuido supone un conjunto de prcticas
para fijar rumbos y ejercer influencia, potencialmente por personas en todos
los niveles, ms que un conjunto de caractersticas personales y atributos de
personas en la cspide organizacional 20

2.1 (LED) Legitimidad del equipo directivo.

En este tem se ha podido observar que la legitimidad del equipo directivo

est condicionada a la concursabilidad de los cargos, se mantiene la figura
de la jefa de Utp como la ms relevante en relacin al equipo completo, sin
embargo, se aprecia positivamente por su trayectoria a los dems miembros
del equipo directivo.

Lamentablemente la persona ms fuerte que tenemos que es la Utp,

no lo ha hecho por concurso, ha sido nombrada por confianza, a dedo,
pero es una persona que se lo merece, tener el cargo oficialmente.
Germn, el orientador se ha hecho apulso, tambin nombrado a dedo,
pero se ha preocupado de perfeccionarse. Don Pedro, inspector
general que es ganado, por carrera. (EDE)

El director tiene su cargo en propiedad porque postul por un

quinquenio con esa propuesta que armamos en conjunto, por lo que
esta alienado con Utp, el lleg el 2008 y en mayo del 2015 estara
terminando su periodo (EJT)

Cada uno ha llegado por sus mritos y en algunos casos han sido
designados, en general creo son las personas ms adecuadas. (E5)

20
LEITHWOOD K 2010 Como Liderar Nuestras Escuelas. Aportes desde la investigacin de Kenneth Leithwood.
Fundacin Chile. Pgina 98.

52
2.2 (LNF) Liderazgos no formales.

El liderazgo directivo implica a la organizacin en su totalidad, por tanto, el

liderazgo no radica solo en los cargos formales de la escuela, en este caso
no hay un reconocimiento explcito de estos liderazgos de parte de los
directivos, se observa la tendencia a atribuir liderazgo a todos los miembros
de la escuela, ms que fijar la atencin en liderazgos fuera de los cargos
formales, que no se pueden invisibilizar, pues de los discursos analizados
aparecen como figuras importantes, que generan contrapeso al liderazgo
vertical, fundado en el equipo directivo.

Yo creo que dentro de las personas que hay es dentro del pie, que se
respeta bien lo que hace Marjorie, es tcnica, ha aprendido mucho
de Anglica y ella es muy escuchada por el pie, en los inspectores, yo
creo que estn parejos, en los profesores, hay alguien que lleva la
batuta, pero liderazgo mismo de otras personas, no veo, yo creo que
es parejo (EDE)

Si yo entro a este colegio, encuentro al primer lder que la inspectora

portera que sabe todo lo que sucede, que orienta con una sonrisa a
los apoderados, luego el director el lder principal del colegio (EJT)

Habemos, porque me incluyo, porque habemos profesores que nos

interesa tirar para arriba la escuela. (E4)

Considero que hay una, en ocasiones bien y otras mal, se nota

molestia en ellos cuando se producen los enfrentamientos por ciertas
cosas que no estn de acuerdo. (E6)

53
IV.- Gestionar la Instruccin

Esta dimensin se puede explicar poniendo como ejemplo a las escuelas

efectivas, donde los lderes tienen un claro y consistente foco en mejorar la
enseanza, poseen claro sentido de misin, liderazgo pedaggico del
director que promueve altas expectativas, focalizado en lo acadmico
asimismo un clima positivo, con un fuerte impulso al fortalecimiento,
implementacin de modelos de buenas prcticas de enseanza-aprendizaje,
flexibilidad, adaptacin que responda de mejor forma a la realidad, apoyado
por el monitoreo de las practicas en la sala de clases, seguido de un serio
ejercicio de mejoramiento constante de las prcticas de aula. Eyzaguirre B.
(2009).

1.- Apoyo a la Enseanza

Este factor promueve una serie de prcticas tendientes al alineamiento

pedaggico las cuales revisaremos a continuacin.

1.1.- (RCD) Relacin y contacto con los docentes.

En este tem se aprecia que existe sistematizacin al respecto, tanto el

director como jefa de Utp se renen semanalmente con el personal docente,
en consejo de profesores y eventualmente entrevistas personales
relacionadas con el tratamiento del currculum en aula y es entendido como
una prctica.

Semanalmente o bien en las horas que tienen de competicin,

planificacin, cada profesor con el jefe tcnico en la Utp y se ve
tcnicamente lo que estn haciendo en caca asignatura, (los
profesores) (EDE)

Apoyo a los docentes creo que se va un 60% del tiempo, siempre

estoy, en revisin de las notas un 10%, en la revisin de los
contenidos un 10%, y en temas emergentes (), tambin estamos
viendo en ambiente de aula, este tiempo ha sido muyyy focalizados,
dado que estn apareciendo problemas emergentes conductuales y el
tema principal es lo netamente pedaggico (EJT)
54
 Una vez por semana en las reuniones tcnicas, cuando el caso lo
amerita hay entrevistas personales (E2)

1.2.- Planificacin y monitoreo docente.

Considerada como la prctica ms importante21 consiste en monitorear y

evaluar las prcticas de enseanza e implementacin del currculum.
Como punto de partida en este anlisis se verifica como operan las prcticas
de planificacin y monitoreo de los docentes.

Bajo la supervisin de jefatura tcnica, que les dio un formato para

seguir los pasos que debe requerir, con las nuevas tcnicas, las
reformas, tcnicamente est muy bien orientado todo (EDE)

Haber, los docentes en relacin al diseo de enseanza tienen 3

miradas una la mirada anual, luego nace una planificacin mensual,
de esa mensual aparece la clase a clase con inicio, desarrollo y cierre
(), y este proceso deriva en acompaamiento de aula, porque
tenemos una pauta de acompaamiento consensuado de acuerdo a
indicadores de logro, entonces eso tiene una escala y segn la escala
vemos los profesores que estn haciendo buenas clases. (EJT)

Se planifica individualmente, pues en esta escuela no hay paralelos,

pues hay solo un curso por nivel, por eso se planifica de manera
individual (E1)

La Utp visita las salas, y va ver las practicas, inicio, desarrollo y

cierre, que este completo como corresponde, los aprendizaje esperado
que se quiere con los alumnos (E4)

En una matriz entregada por Utp donde cada uno individualmente

planifica (), en los acompaamientos al aula se evala la estructura
de clase principalmente, que el contenido sea acorde con lo que se
est pasando. (E6)

21
MUOZ GONZALO, et al. 2010 Formacin y Entrenamiento de los Directores Escolares en Chile:
Situacin Actual, Desafos y Propuestas de Poltica. FONIDE pgina 32.
55
La primera conclusin que se puede obtener en este factor, es que existe un
modelo de planificacin que es supervisado y monitoreando en sala la
coherencia de lo planificado y la estructura de la clase; aqu la figura de la
jefa de Utp cobra especial relevancia, pues se concentran en ella las
prcticas investigadas en esta dimensin, quien sita el monitoreo a la
correcta triangulacin del instrumento sealado, no advirtindose una clara
orientacin a identificar los aprendizajes en los estudiantes, sino la cobertura
curricular. Se entrega retroalimentacin cuando no se da cumplimiento de lo
sealado; no siendo visible el liderazgo del director como actor de estas
prcticas.

1.3 Alineamiento pedaggico

Este factor no es un elemento disperso, desalineado, sino que es producto

del conjunto de prcticas desarrolladas es las escuelas orientadas desde el
ejercicio constante, reflexivo y participativo en la definicin de metas claras y
medibles, es as que nos encontramos con algunos procedimientos
enfocados a la mejora, que son ejecutados permanentemente, pero no son
visibles por todos los actores de esta investigacin como una prctica
orientada a la implementacin del currculum, incluso de advierte
desconocimiento de ellas.

hay metodologas instaladas ya en este colegio, la conciencia

fonolgica en knder y modelamiento de lectura que se realiza cada
da con 10 minutos cada vez y lectura y calculo mental en los dems
cursos (EJT)

Ac no hay una metodologa de enseanza, ac se respeta la

experiencia de cada docente, pero si se nos da un modelo de
planificacin (E1)

Aparte de seguir los momentos de la clase yo no he visto a los

profesores seguir una metodologa de enseanza, como significativo
distinto de lo que es lo convencional (E6)

56
1.4.- (CPA) Comunidad profesional de aprendizaje.

22
Leithwood, afirma que la promocin del sentido de comunidad es una
caracterstica de los lderes exitosos, especial relevancia cobra la creacin y
estimulacin de comunidades profesionales de aprendizaje, pues se crea un
sentido colectivo de responsabilidad que permite atender de mejor manera el
monitoreo efectivo del aprendizaje de los alumnos, adems pone atencin a
las necesidades individuales de formacin docente apostando a proveer de
condiciones que permitan el funcionamiento de este ejercicio colaborativo.

Al indagar este aspecto del liderazgo en la escuela, no se ha encontrado

prcticas que respondan a la definicin de comunidad de aprendizaje, sino
que se ha asociado con trabajos colaborativos eventuales, que solo
constituyen una intencin al respecto, no se observa un desarrollo de
oportunidades profesionales surgidas de una comunidad de aprendizaje
propiamente tal.

Las reuniones tcnicas, ah se habla muy bien, yo creo que la jefa

tcnica habla muy bien de las falencias que tiene cada uno y las
fortalezas, ah es la instancia, y los colegas son francos en decirle que
estn mal y piden los soportes. y tambin bajan a la Utp. (EDE)

En primer lugar hay un trabajo colaborativo con el grupo pie, un

trabajo con 10 personas eeee, muy consolidado y trabaja con ello y
ese trabajo colaborativo se ve igual entre los docentes, intercambio de
experiencia, de recursos, con mismos consejos entre ellos, hay trabajo
que se hace en equipo. (EJT)

A parte de las reuniones tcnicas, no hay otra instancia. (E2)

Lo desconozco; nooo creo que no, a parte de los talleres que se

muestra los tipos de clase de cada profesor, no conozco otra (E6)

22
LEITHWOOD K 2010 Como Liderar Nuestras Escuelas. Aportes desde la investigacin de Kenneth Leithwood.
Qu sabemos ya sobre liderazgo colectivo? Fundacin Chile. Pgina 32 y 33.

57
2.- Uso de datos y mejoramiento escolar.

2.1 (UD) Uso de datos como indicadores.

El uso de datos se concibe como una herramienta til para la toma de

decisiones, pues se la relacin entre la informacin y la accin es dinmica y
permanente en el tiempo. Da cuenta que un nmero importante de autores
sealan que el uso de datos es funcional a la mejora en una escuela, pues
permite identificar metas que deben alcanzar, asimismo permite monitorear
las prcticas de aula y los logros acadmicos de los alumnos, finalmente es
rendir cuenta de cmo van aprendiendo los estudiantes reflejado en sus
resultados.
En la escuela Repblica de Grecia el Simce aparece como un indicador
relevante que se identifica como prioritario su tratamiento y su meta es
aumentar su puntaje anualmente, incorporando acciones orientadas a este
objetivo. El Simce como indicador est en funcin de si mismo, es decir, los
resultados se usan para identificar qu aspectos se refuerzan para alcanzar
un mejor puntaje al ao siguiente, si bien se aprueba se encuentra alguna
distancia entre los discursos analizados.

Los resultados del Simce difunden en la reuniones tcnicas, se

analiza se ven incluso este ao se vieron con los resultados de las
ates (), y tambin se vieron las deficiencias sobre todo en las
ciencias y tenemos que mejorar mucho, sobre todo, la parte
matemticas, se analiza y ver cules son los objetivos y los
aprendizajes mas descendidos, se tratan durante el ao y ojal
subamos. (EDE)

No te puedo negar que hemos dado una cantidad de acciones a

los cursos que les corresponde Simce, como refuerzo educativo (),
los resultados, se los comunico al director, se los comunicamos a los
profesores, hacemos bajadas de Simce, cuadros comparativos,
despus de eso ver acciones de mejora y luego felicitar a los
profesores y alumnos. (EJT)

La meta es superar los 250 puntos, pero se trabaja pal Simce

(E3)

58
 En realidad no se debiera trabajar en torno al Simce, sino a los
aprendizajes de los nios y eso que lleve a un resultado, pero se trata
de fortalecer el Simce, pero no debiera ser as. (E4)

2.2.- (PME) Plan de mejoramiento

El plan de mejoramiento en esta escuela, se entiende como el exigido por la

Ley Sep, se asume como una herramienta de fortalecimiento de los
aprendizajes para todos los alumnos, su construccin no surgi del conjunto
de los estamentos, sino del equipo directivo, teniendo el protagonismo en su
diseo y seguimiento a la jefa de Utp, quien luego socializa su contenido.
De los discursos examinados se ha verificado que entre directivos y docentes
hay discrepancias respecto si hubo ejercicio participativo en su diseo, sin
embargo, la evidencia obtenida muestra que el plan no tuvo una construccin
participativa, por cual no se advierte un conocimiento ntegro de sus metas y
fines.

El plan est orientado en todo a la mejora de los nios, siempre en

la entrega de aprendizajes, va todo en torno a hbitos y contenidos de
aprendizajes para los nios que contiene el plan. (EDE)

Este plan fue construido con un diagnostico institucional donde

participaron todos los estamentos el 2008, de acuerdo a eso
levantamos el diagnostico (EJT)

Lo hace la jefe tcnico, los directivos abajo y despus, lo dan a

conocer a nosotros los profesores en las reuniones tcnicas. (E2)
S que lo construyo jefatura tcnica y se trabajo en algunos talleres
(), los conozco, una relacin tan familiarizada no, los conozco, s de
qu me hablan, el detalle no. (E6)

59
2.3.- (EDM) Estrategias de mejoramiento.

Se entiende que luego de conocidos los resultados Simce, de construido el

plan de mejora, se busca establecer acciones de mejoramiento que
conduzcan a la mejora gradual de los aprendizajes, en este sentido la
presencia de asesora externas han aportado diagnsticos con orientacin a

la mejora de los aprendizaje y al mejoramiento de la planificacin visto desde

la mirada de Utp, no as desde los docentes.

Sii las mediciones de Ate, este ao tuvimos contratado al ITS y una

Ate comunal, el cual hizo un diagnostico pedaggico y otra Ate hizo el
diagnostico docente, respecto del planeamiento curricular (), a raz
de ellos nosotros diseamos la evaluacin cero y planificacin cero a
partir de ah en niveles de logro y comenzamos el ao trabajando con
aquellos alumnos que estn y pasarlos de inicial a intermedio () de
acuerdo a ello se reflexiona, el profesor trabaja con nuevas
estrategias (EJT)

Las ate, han hecho diagnsticos, en cuanto a logros, eso est por
verse. (E2)

El ao pasado un consultora trat de hacer algo, pero para m no

tuvo xito (E4)
Las ate, ms que entregar un diagnostico, no veo ms resultados.
(E6)

60
V.- Convivencia y cultura organizacional.

Gestionar el clima organizacional y la convivencia escolar, est vinculado

con promover culturas educativas potentes, que provoque vnculos en torno
a objetivos comunes y socializados, generando una cultura de apertura a las
familias que tienen sus hijos en la escuela en un clima que fomenta la
participacin de todos los estamentos y la responsabilizacin colectiva; que
anticipe conflictos, que favorezca un entorno escolar protegido y el sentido
de bienestar.

1.- Difusin del proyecto educativo.

En este factor se aprecia que los actores difieren en torno a la construccin y

promocin del proyecto educativo, no se advierte que sea un documento
conocido por todos los actores escolares.

Este Pei el ao 2012 es muy completo y este ao hemos

explicitado las 8 estrategias del Pie, que tiene que ver con el trabajo
colaborativo, con apoderados, alumnos, docentes (), el Pei se
difunde a travs, del consejo escolar yyy el centro general de padres y
en los subcentro de cada curso. (EJT)

Para construir el Pei, aportamos ideas, acciones de trabajo, viendo

las necesidades de cada rea. (E1)

No, a la comunidad no (E3)

Los docentes participamos, pero en poco porcentaje (), en general

yo da que los padres no conocen el Pei. (E5)

61
2.- Promocin de una cultura participativa.

2.1 (PAA) Participacin de apoderados

Otras de las prcticas vinculadas a esta dimensin, tiene relacin en como la

escuela involucra a sus apoderados y responde a sus inquietudes, orientado
desde prcticas de participacin.
En este tem se verifica la existencia de Centro de Padres, pero con escasa
participacin solo en torno a la presidenta, no como cuerpo colegiado.

Solamente con la presidenta (E1)

Si hay un centro de padres, pero no es activo, de que se renen, pero

cuando no tengo idea. (E3)

Nunca ha funcionado bien en esta escuela, es nuestra debilidad

(E4).

2.2 (PCP) Promocin de una cultura de participacin

Veremos en este factor, como la escuela ha integrado los intereses de los

apoderados en sus prcticas y que acciones ejecuta para anticiparse a los
conflictos y cuando los hay como los resuelve.

Fjate que nosotros estamos acostumbrados con el orientador a

aplicar eeee instrumentos de encuestas de satisfaccin a los
estamentos, los cuales yo los he diseado y a travs de ello, hemos
podido ver y por ello hemos mejorado los talleres de libre eleccin,
hemos focalizado los talleres antes haba 13 talleres hoy 3, lo que
significa que nosotros escuchamos a los apoderados. (EJT)

El ao pasado algo se hizo, o parece que este ao, pero es el

orientador est ms dedicado a resolver problemas que se presentan
(E4)

Las citas anteriores, sintetizan que las prcticas orientadas a la participacin

son dispersas, hay una intencin, pero no as un ejercicio de participacin
que permee y de cuerpo a dispositivos, prcticas que permitan verificar la
62
presencia prcticas fomento de la participacin de los apoderados como
sujetos activos de la comunidad escolar.

2.3.- (RECI) Relacin de la escuela con otras instituciones.

La creacin de redes externas proporciona mayor amplitud para construir

apoyo y oportunidades a partir del entorno externo y el contexto de la
escuela.23
Desde esta perspectiva la escuela sealan los actores, existen redes de
apoyo externo, particularmente una que sistemticamente realiza visitas a la
escuela, de lo cual no es posible establecer que la escuela promueve la
generacin de redes externas, sino solo la verificacin de esta instancia de
apertura.

Yo s que tienen vnculos muy cercano con el Cesfam, hacen charlas

en la escuela, pero desconozco con otras instituciones. (E1)

Con algunas instituciones, si con el Cesfam, eventualmente con

algunas otras escuelas, pero muy poco. (E5)

23
MUOZ GONZALO, et al. 2010 Formacin y Entrenamiento de los Directores Escolares en Chile:
Situacin Actual, Desafos y Propuestas de Poltica. FONIDE pgina 31.

63
VI- Conclusiones de la investigacin.

Esta investigacin ha tenido como eje central el anlisis de la funcin

directiva ejercida por el Director y la Jefa de Unidad Tcnica de la Escuela
Repblica de Grecia, sus prcticas de liderazgo asumidas, el rol que ha sido
construido por los docentes de este ejercicio de liderazgo, constituyen un
foco analtico determinante para entender de mejor manera como funciona
este establecimiento y sus posibilidades de mejora educativa.

Como primer componente se puede observar que el Director ha delegado su

liderazgo principalmente en la figura de la Jefa de Unidad Tcnica, por lo
tanto, se ve disperso, disminuido, adems no ha instalado un discurso claro,
un marco orientador que impulse al conjunto de prcticas de docentes del
establecimiento que permita establecer propsitos compartidos por todos,
por tanto, su accionar se dirige por una serie de prcticas dispersas, no
sistematizadas para constituir un discurso comn, si bien se tiene clara
conciencia del contexto de rodea al establecimiento, tampoco ha sido
determinante para generar estrategias que permitan lograr de mejor forma
los objetivos de aprendizaje de los alumnos(as). Asimismo la escuela carece
de prcticas tendientes a disponer de redes externas que le permitan mejorar
su capacidad de fijar estrategias de mejoramiento en base a la colaboracin
que impacten en los resultados.

Por su parte la Jefa de Unidad tcnica posee un foco ms preciso y

distinguible en el ejercicio de su cargo (el aprendizaje de los alumnos) mirada
que es compartida por el cuerpo docente, se han articulado acciones para
alcanzar el objetivo, pero una marcada tendencia a procedimientos
administrativos, sin embargo, esta mirada comn no se ha generado dentro
de un clima cooperativo y cohesionado.
Siendo el liderazgo del director la segunda variable intraescuela, ms
decisiva en el aprendizaje de los estudiantes y con mayor fuerza en
ambientes vulnerables, este no ha generado una idea, una construccin
atractiva que guie la accin docente, es as que se puede concluir que no se
encuentra presente segn el modelo de Leithwood, el fomento de un ideario
comn que se materialice en objetivos grupales.

64
Un segundo elemento encontrado tiene que ver con el liderazgo pedaggico,
que se entiende como prcticas del director que promueven intenciones
compartidas y un trabajo ms efectivo en la sala de clases. Como se
mencion anteriormente, el director delega su liderazgo pedaggico en la
Jefa de Unidad Tcnica, quien ha logrado instalar como prctica el monitoreo
de la planificacin de aula, su cobertura y la evaluacin de contenidos,
siendo esta una buena prctica no se observan otras que permitan la
generacin de propsitos compartidos y metas de calidad, que se hayan
generado desde una cultura participativa, de lo cual, no se puede apreciar
caractersticas de liderazgo distribuido, que logre integrar otros liderazgos
mas all de la cpula directiva y que son necesarios para la buena marcha
de un establecimiento.

Otro aspecto relevante a destacar en este estudio tiene relacin con la

capacidad de gestionar buenas prcticas de enseanza-aprendizaje, si bien
existe un contacto permanente con los docentes, por medio del consejo de
profesores y en ocasiones con entrevistas personales que giran en torno al
tratamiento del currculum en la sala; esta prctica considerada como eje de
un liderazgo directivo exitoso, se desarrolla en el establecimiento, sin
embargo, no constituye un ejercicio de alineamiento pedaggico en su
totalidad, pues no est asociada a una comunidad de aprendizaje
profesional, que le impriman carcter, adems de ir muy ligadas al resultado
del Simce, por lo tanto, habiendo encontrado buenas prcticas de monitoreo
estas no estn alimentadas por el sentido de misin, altas expectativas, sino
mas bien se confunden con una tendencia a concentrar esfuerzos en mejorar
el Simce, como nica meta de la escuela.

Un cuarto y ltimo aspecto tiene que ver con la incapacidad de la escuela de

generar un entorno escolar que beneficie la convivencia y la cultura
organizacional, pues no ha logrado atraer al apoderado con actor vinculante
en el aprendizaje de los estudiantes un claro ejemplo de ello, es que el
centro de padres, lo constituye solo la presidenta y se observ solo la
ocurrencia de actividades de participacin ocasionales.

Por ltimo indicar que Leithwood seala que no hay casos donde elementos
dispersos de liderazgo directivo provoquen el desarrollo de mejores
aprendizajes, como se ha verificado en este establecimiento, sino que deben
concurrir una serie de factores de actan en conjunto para que ocurra. Por

65
tanto el liderazgo ejercido en el establecimiento no proporciona todas las
condiciones necesarias descritas para el logro de aprendizajes.

Finalmente se puede afirmar que un aprendizaje clave obtenido en esta

investigacin es que el liderazgo directivo si es una variable comprensiva que
debe estar presente en la construccin de una escuela efectiva, as lo
entiende la Ley de Jornada Escolar Completa (N| 19.523), cuando indica que
la funcin principal del director es conducir y liderar el Proyecto Educativo
Institucional. Por lo tanto, no puede delegarse el liderazgo en trminos que
es el director, quien debe mantener en equilibrio entre impulsar el cambio y al
mismo tiempo cuidar los aspectos de la cultura, los valores que alienan las
prioridades educativas. En la misma direccin la ley general de educacin
asigna mayores responsabilidades en los equipos directivos, pero no releva
la funcin del director a un segundo plano, sino que se entiende que las
responsabilidades asignadas a los equipos directivos, considera a sus
miembros para el cumplimiento de las metas educativas, por tanto, la figura
del liderazgo del director est a la base de la construccin de calidad
escolar, lo que confirma esto lo dicho en la bibliografa consultada para este
caso.

En cuanto a la implementacin de polticas de fortalecimiento del liderazgo,

ha sido un recorrido que supera los 20 aos y ha transitado del nfasis en lo
administrativo para luego lentamente ir generando lneas de mejoramiento de
la gestin directiva, pues se entiende que cumplen un rol central en el
mejoramiento de los aprendizajes. Pero solo en 2011 se apuesta por la
formacin de nuevas generaciones de lderes escolares para la educacin
municipal, entregando becas de perfeccionamiento a directivos y docentes,
por lo tanto, se espera en los prximos aos tener lderes ms empoderados
en su funcin. Los resultados de esta investigacin desde esta perspectiva
dejan claro primero; que el impacto de las polticas de incentivo y desarrollo
del liderazgo directivo, ha sido de lento anclaje en la realidad escolar y no
han alcanzado a todos los actores, como en este caso y en segundo trmino
que es completamente necesario un recambio generacional para dar paso a
lderes escolares con mayores competencias para conducir un
establecimiento, un liderazgo escolar que logre impactar decididamente en la
mejora de los aprendizajes de nuestros estudiantes siendo ese el camino
que se est tomando.

66
6.1.- Recomendaciones

El caso estudiado representa la oportunidad de confirmar lo dicho y

ampliamente investigado internacionalmente y tambin en Chile, en trminos
que el liderazgo directivo representa un pilar para el xito escolar. En este
sentido una primera recomendacin al director del establecimiento es
fortalecer sus competencias que le permitan establecer expectativas
altamente motivantes entre todos los actores, para alcanzar metas ms all
del Simce. En segundo lugar promover una cultura de participacin en la
escuela que posibiliten trazar metas comunes, ambiciosas y alcanzables y en
tercer lugar apostar al fortalecimiento de las necesidades de los docentes,
tanto personales como profesionales para encontrar en conjunto las metas y
desafos de la escuela que representen los valores de la escuela, precisados
en el proyecto educativo institucional.

67
VII.- ANEXOS
Rejillas vaciado entrevistas
ESTABLECER DIRECCIN
1. Antecedentes de la escuela; caractersticas y relacin con el entorno.
Antecedentes de la Caractersticas de
escuela (Cuando se entorno social y cultural
inaugur la escuela, de la escuela
historia de los agentes (Caractersticas sociales,
en el establecimiento, econmicas y culturales
momento actual del de las familias, desafos
establecimiento, que impone el entorno)
caractersticas internas
de la escuela)
Director Se inaugur el ao El entorno tiene en
2005, en ese tiempo primer lugar comenzar
asumi la seora con el IVE 72, 2%
Anglica Belmar, tenemos muchos
designada por el Dem, matrimonios
hasta que se llamara a Monoparentales que le
concurso, los directivos llaman, tenemos mucho
que se instalaron con problemas de drogas por
ella, venan de la la noche, los nios no
escuela Guillermo tienen ubicacin en el
cereceda, origen de esta medio, despus que
escuela, posteriormente salen del colegio van
cuando anglica jubil prcticamente a la calle,
me envan a m, me quedan muchos nios
traigo a la jefa de utp y solos y ah estn los
empezamos este problemas los chiquititos
proyecto, yo me aprenden lo que no
adjudiqu deben aprender, muchos
posteriormente el cargo haciendo muchas cosas y
de director por concurso muchos estn en la calle
pblico, hasta el 2014, hasta las 10 de la noche,
pero me jubilo este ao, el entorno del colegio en
hoy la escuela, la hemos el da es bueno.
puesto en el lugar que En cuanto a desafos yo
nos propusimos, cuando creo que un profesor, un
asumimos el desafo, de directivo debe tener
excelencia , autnomo, y cobertura para todos los
cada vez mejorando en als, no solamente para
Relacin con las
familias que atiende
(como se relaciona la
escuela con las familias
que tiene sus hijos en la
escuela, como atiende a
las necesidades de las
familias. Como involucra
la escuelas a las familias,
visin compartida.
Yo creo que la escuela
tiene un grupo humano
muy selecto, contamos
con un grupo disciplinario
muy bueno, con 2
siclogos, asistente
social, fonoaudilogos y
profesores especialistas
en la parte lenguaje y
matemticas para ayudar
a los chicos. por la SEP
es posible contratar
apoyo para la parte
lenguaje de aquellos
chicos que estn
descendiditos, que
prcticamente no saben
leer, se le aplique con
nuevas tcnicas a esos
nios para que salgan
adelante. todos los
recursos estn en la mira
para los nios ms
vulnerables, para que
salgan adelante.
68
 el Simce. aquellos que aprenden,
que aprenden bien, que
aprenden rpido o que
tienen las condiciones, yo
creo que el buen profesor
es el que se preocupa de
aquellos que tienen
problemas. Nuestra labor
es formar a los chicos en
con los medios que
tenga, con lo que cuenta
el colegio.

Jefe Tcnico Esta es una escuela En cuanto a lo social, me La escuela cuenta con
nueva, funciona desde el he ido metiendo varios dispositivos con
2005, se form del sistemticamente en lo los cuales nos
desdoblamiento de la que pasa, veo jardines relacionamos con los
escuela de san Juan, infantiles, juntas de apoderados, desde un
Guillermo Cereceda, vecinos, una parroquia, poltica de puertas
antes de don Daniel, veo incluso la locomocin abiertas, todos pueden
estuvo anglica Belmar, colectiva todo trabaja al venir, y conversar
hasta que se llam a 100%. en torno a lo social conmigo u otro directivo,
concurso. el ao 2008 veo que hay que trabajar el grupo pie, que cita
me llaman a integrar un con ellos, entonces trato frecuentemente a los
equipo que se tena que de instalar un proceso de apoderados, se les
venir a esta escuela si o convivencia con los escucha y se intenta dar
si, pues hace falta una apoderados. soluciones rpidas a lo
persona como t en esa El desafo es acercarme que plantean, tratamos
escuela, bueno el asunto ms a ellos el darles el de visitar las reuniones
es que me vine a esta gusto en sus de subcentro donde
escuela, teniendo necesidades. Por ejemplo informamos lo que
siempre una mirada peda que las fechas d estamos haciendo, se
progresiva del pruebas no se pasaran, realizan reuniones
aprendizaje de los nios que no les dieran tanta dirigidas por el
y en este minuto, creo tareas por la JEC, que las orientador, donde se
los resultados lo dicen, lecturas domiciliaras se invitan distintas
hemos logrado la hagan si o si. Que los organizaciones que dan
autonoma al tercer ao profesores trabajen charlas a los
y al cuarto de ao de dentro de la sala y eso lo apoderados. Todo eso
trabajo hemos ganado la que he venido haciendo nos ha llevado, tambin a
excelencia acadmica y dentro de la escuela. conseguir la excelencia y
eso ha sido a pulso. antes la autonoma, tener
integrados a los
apoderados, dentro de lo
que se puede, pues aqu
nos cuenta mucho que
vengan.

69
docentes
educadora Esta escuela comenz Bueno, el aspecto social
hace 7 aos, yo llevo 4 de esta escuela est
aos , me trasladaron de inserto en una comunidad
otra escuela, porque era con muchas realidades
baja la matrcula en la de familias
otra escuela donde monoparentales, abuelos
trabajaba; a partir del encargados de los nios,
momento que llegu a convivencias, padres
esta escuela me llam la ausentes, familias
atencin el nivel de encargadas de los nios,
organizacin que tiene entonces eso da un
que cada ao se va contexto social bastante
perfeccionando cada amplio. y socialmente
ao se consulta a los vulnerable.
profesores y se llega a
consenso y eso me Si, el desafo es: como
gust y creo gracias a llamar a las familias para
esa organizacin que colaboren de manera
estamos donde estamos eficiente en el proceso
cada ao mejorando los educativo de sus hijos.
resultados del Simce en como son familias
fin, hemos conseguido monoparentales las
autonoma, excelencia y madres de trabajan no
eso es por el modo en tienen tiempo de venir a
que esta escuela est reunin, siempre andas
organizada. apuradas, entonces es
poco el contacto con
ellas, hay pocas que
estn ms cercanas,
entonces cuesta a
traerlas al proceso
Prof. No s exactamente, Lo que yo he visto,
EducFis. porque yo llevo poco vienen de hogares
tiempo ac, pero vulnerables, hay de todo
entiendo que es una nios ms pobres que
escuela relativamente otros, otros no tanto, pero
nueva, mas de 10 aos lo que est claro es que
no tiene. Hoy da yo creo hay muchos dramas que
que estamos en un impactan.
momento espectacular, El desafo, en mi caso es
pues en 2 aos que llev que todos los nios por
se ha conseguido todo, medio de la educacin
autonoma, excelencia, fsica, aprendan a ser
est todo ordenado, la responsables, llegar
jefa de utp, tiene una hasta el final aunque
mquina ordenadsima cueste.
que permite que
nosotros igual estemos
ordenados, sino que
quedas fuera noma.
A nivel de curso, cada
profesor recibe de parte
de orientacin de la
escuela una carpeta con
toda la documentacin
que nos permite dar la
informacin en las
reuniones de subcentro,
existe tambin el equipo
de gestin escolar, que
creo que ahora le
cambiaron el nombre, en
el cual tambin se le da a
conocer a los padres y
apoderados, al gobierno
escolar a los asistentes,
al representante del
sostenedor, se informa
todos los estamentos de
la comunidad escolar.
Los resultados Simce, las
intervenciones ate, el
plan de mejoramiento
escolar.
Yo creo que una de las
grandes debilidades que
tenemos es esa, son muy
pocas las instancias en
que el apoderado, la
comunidad se entere de
las buenas cosas que se
hacen ac en la escuela.
70
Prof. Matem. El 2005, cuando se Bueno, aqu hay d todo En el caso de ac, noo
inaugur esta escuela, tipo de gente, hay gente yo pienso que no hacen
me vine con los trabajadora, dedicada a reuniones a nivel general
profesores de la escuela las drogas, los nios para que la gente
Guillermo Cereceda y tambin estn conozca ms la escuela,
como tengo mi casa involucrados en el lo que se quiere lograr.
cerca, postul para sistema del entorno en
venirme para ac qued que viven.
y qued.
en este tiempo hay
cosas que no me gustan
mucho, pero no digo que
todo est mal sino, que
se han ido mucho nios,
te piden mucha cosa,
papeles y papeles, y
siento que dejamos de
lado cosas bonitas que
tenamos al comienzo,
eso de integrar a los
apoderados, hacer
actividades con ellos,
ese se perdi, ahora lo
nico que importa es el
Simce y todo gira en
eso, eso no me gusta,
pero hay cosas buenas,
tenemos excelencia, eso
atrae ms nios a la
escuela.
Prof. 4 ao Yo trabajaba, en la Mediano, por exagerar Yo creo en eso pienso
escuela Tomasa como bajo, bajo, no, no que en eso fallamos un
Olivares y la directora somos tan bajos, poquito, no es
que haba ac con el igualmente hay muchas participativo en un 100%,
jefe DEM, me pidieron mamas solas. Bajo, no, no es como debiramos
que me viniera para pues la mayora trabaja, hacerlo, apoderados, als,
trabajar en base a si hay alumnos con subcentro, que estemos
Simce, por la problemas. todos metidos, como es
experiencia que haba El mayor desafo es que unilateral ah.
tenido antes, mi la escuela tiene que dar
experiencia aqu en la el 100%, los als el 100%,
escuela al inicio todo fue mientras las familias no,
nuevo, todos tenamos por eso tenemos que
que tirar para arriba reforzarnos nosotros
esto, y lo que tenemos mismos, los profesores y
hoy, la excelencia es los als. Es un desafo
gracias a lo que se nuestro insisto no es
comenz el ao 2005, mucho lo que nos apoya.
no es de ahora y el ao
pasado, ha sido un
proceso, gracias a
nuestros nios, podra

71
 hacer sido mejor, pero
no tenemos mucho
apoyo de los
apoderados, siempre ha
sido nuestro problema.

Prof. Historia El 2005 se cre se El entorno social, la Es una de nuestras

desdosbl de la escuela escuela est ubicada en falencias, pues son
Guillermo Cereceda, nos un barrio perifrico de la bastante pocas, podra
vinimos un grupo de ciudad, y tiene mucha mencionar la integracin
profesores que ya poblacin de als con las redes de apoyo
venamos trabajando vulnerables, hay un bajo se traen charlas con el
varios aos, eso fue muy ndice de escolaridad d centro de salud, la polica
bueno, porque no hubo ellos apoderados, hay un a visitarnos, pero la
muchas caras nuevas, al poco de problemas escuela como centro
momento de llegar cada sociales, ausentismo en pedaggico, por iniciativa
uno saba cmo era el las reuniones de propia le faltan muchas
otro y sirvi mucho para apoderados eso es acciones.
los inicios, donde hubo marcado.
que organizar todo, El desafo es ser capaz
incluso al comienzo no motivar a los apoderados,
tenamos mobiliario, darles buenas razones
lleg varios das para asistir, motivar a los
despus, hicimos clase, alumnos tambin, cosa
as con pocas mesas, es difcil en algunos
hasta que todo se casos, motivarlos a
regulariz y todo eso ha egresar del ciclo bsico,
servido para tener lo que pues es necesario que
tenemos hoy, una ellos entiendan que la
escuela con resultados educacin es una
mejorando ao a ao, herramienta de cambio
tenemos excelencia, en social.
fin la escuela ha ido
creciendo en estos aos
y creo vamos por buen
camino.
Prof. Yo llegu el 2008 Son familias En los talleres
Diferencial enviada del disfuncionales, generalmente pero no
departamento de uniparentales, un entorno tengo mucho
educacin, antes trabaj vulnerable, venta de conocimiento respecto a
en talleres laborales, droga. eso.
comparado con esta Si principalmente el
escuela con otros que trabajo con padres, que el
estuve, aqu hay un proyecto nos indica que
buen clima, ms bien se debe realizar y es
nos soportamos entre difcil.
todos.
desde la mirada de pie,
pienso que hemos
logrado progreso en los
nios, es lento eso s,
eso es lo que no

72
 entienden los colegas
que es de la noche a la
maana y se niegan
bastante a evaluar en
forma diferenciada,
ahora creo yo, por el
trabajo en conjunto con
utp, ha mejorado, igual
ha influido en decreto
170, que no obliga a
realizar evaluacin
diferenciada, pero dice
que hay que entregar
equidad y eso se logra
con estos nios con
evaluacin diferenciada
y los profesores lo
entienden as ahora.

2. Relacin de la escuela con agentes externos y atribuciones del

Director.

Efectos de dependencia; Trabajo en red con otras

Prcticas de apoyo del escuelas (existencia de
sostenedor Atribuciones del colaboracin o actividades
director. en conjunto con otras
escuelas y con qu objetivo)
Director Eso es lo que digo yo, hay Eso no se da porque cada
que tener liderazgo, ser escuela, tiene un proyecto
democrtico hasta cierto distinto y cada una corre por
punto, pero hay que tener sus propios objetivos, en
autoridad, porque no difcil.
solamente demostrar la
autoridad hacia los als, sino
tambin a los profesores
exigirles para lo que fueron
contratados, ensear y
cumpl con la labor de
maestro. Ya hemos
cambiado profesores, se
necesita saba nueva, los
profesores que estn
cansados no sirven, tienen
que venir renovados, y
lamentablemente algunos
traen sus problemas al aula y
eso no puede ser.

73
Jefe Tcnico Si claro, hemos recibido Siii, semanalmente nos
apoyo constante del juntamos todos los jefes
sostenedor, nos capacitaron tcnicos de la comuna,
en el verano, si la escuela compartimos experiencias,
tiene alguna duda legal, por nos capacitamos, hemos
ejemplo, est el abogado, tratado de que todos
por las compras los tengamos la misma matriz de
encargados de la Sep, que planificacin, estamos
orientan para no cometer constantemente
errores, hay una comunicados, para
comunicacin fluida estimo ayudarnos en nuestro
yo, todo est orientado para trabajo.
responder a las necesidades
de las escuelas, recibimos
apoyo, por ejemplo cuando
hay un profesor que no
responde a la expectativas
de la escuela, nos cambian
al colega, hay mucho apoyo,
mucho apoyo.
Docentes

Educadora Si, hubo perfeccionamientos Siii, esta escuela est

en verano, que invit en constantemente mostrando
Daem, estuvimos separados lo que hace, por ejemplo, en
por areas, las educadoras la feria de las artes, vamos
tuvimos un taller durante 5 todas las escuelas y
das, estuvo muy bueno. nosotros llevamos una serie
de mdulos donde la
comunidad conoce lo que
hacemos.
Prof. Educ Lo desconozco, las ate que Que yo sepa no.
Fis. han venido puede ser, no s.
Prof. Matem. No apoyan mucho creo yo. No. eso no se hace.
Prof. 4 ao No veo el apoyo, lo normal No, no lo hacemos, alguna
nomas lo que deben hacer, vez se intent, pero nunca
pagar los sueldos, entregar ha se hecho.
los fondos para la Sep, que
igual lo hacen psimo,
porque tramitan mucho,
devuelven los papeles,
adems en el ltimo tiempo
nos han quitado horas, han
hecho recortes mnimo que
afecta mucho la calidad de lo
que hacemos, sino fuera por
la Sep, sera muy difcil
mejorar el aprendizaje de los
nios.

74
Prof. Historia Canalizar los recursos para Eventualmente se ha
generar proyectos, hecho.
priorizados en enlaces, la
Sep y el director gestiona los
proyectos para su
financiamiento, en eso ha
hecho una buena gestin.
Prof. Nose, yo creo que s, pero No, no creo. A parte de las
Diferencial no tengo conocimiento. reuniones que vamos como
pie que son citadas por el
Dem, no hay otras que yo
sepa.

3.- Sentido y significado del Liderazgo.

Expectativas rol y Competencias claves del Confianza en la

visin del Director; ( rol director (que se necesita funcin directiva
del director, metas para ser un buen director) (influencia del director
tareas ms importantes en el trabajo docente,
que debe realizar, como se ejerce la
difusin visin, PEI) influencia)

Director Bueno ya hemos Yo creo que para tener Si yo creo que s, yo

conseguido unas liderazgo marque firme con creo que varios
grandes metas, haber buena personalidad, con profesores han hecho
conseguido la autoridad, pero atendiendo bastantes cambios y
excelencia, la los problemas personales han entendido todos
autonoma, y ahora la de los profesores, los los esfuerzos que se
excelencia acadmica, apoderados y de los nios, han hecho a nivel
pero no significa con no puede ser el lesefer y directivo para que la
esto quedarnos eso esta inquietando ahora, escuela surja y
tranquilos, al contrario, pues somos 3 que nos muchos colegas ya lo
tenemos que subir vamos, luego de 40 aos de han hecho, pero otros
mucho mas, porque los servicio. y este colegio, este remolones todava no
resultados aun no son sector se necesita alguien lo hacen y esos son
buenos, tenemos subir la con mano firme, pero con los profesores que no
medida, sobre los 250 mucho cario, sobre todo se necesitan en el
pts., ya en lenguaje lo para los nios, no se colegio, ojala que con
conseguimos, pero necesita un director la nueva visin que se
queremos conseguir en encerrado en una oficina, tiene que se le de los
las otras reas, lleno papeles, eso no sirve directores la cobertura
matemticas, las de nada, el director mejor que profesores deben
ciencias. Yo creo que es que esta en patio, en la estar y quienes no,
vamos por muy buen sala, el que est corriendo, para seguir subiendo
camino, por eso es el que est arriba, un en categora por el
importante que cuando director de terreno. bien de los nios,
nos vayamos llegue un porque le profesor que
muy buen director, jefe no sirve debe retirarse,
tcnico, para que no debe estar en el
contine con lo que sistema.

75
estamos haciendo o
mejore, pero jams
descender.
Mis principales
funciones es dirigir,
dirigir es llevar el
liderazgo, pero
acompaado de mucha
ayuda de los directivos,
pero dndole la
cobertura, aqu el jefe
tcnico hace lo que debe
hace, el orientador, el
inspector general, no
puede ser el director que
mande todo o lidere,
pero en la parte tcnica
para eso est el utp, en
la parte valrica, el
orientador, y en la parte
subvencin, el inspector
general. Pero un director
no puede ser solo, tiene
que ser un equipo.
Para dar a conocer mi
visin de la escuela lo
principal que en todas
las reuniones tcnicas
tenemos, tanto apuntar a
los valores, a la parte
tcnica, con la misin, la
visin que tiene cada
escuela y hacerla carne
diariamente, eso tiene
que funcionar en forma
diaria lo que dice el plan
de convivencia, tiene
que reflejarse
diariamente, por eso te
digo que lo que est
escrito, se ha hecho
realidad en la prctica.
El PEI lo difundimos en
primer lugar en la
matricula, entregamos
un resumen a los padres
y apoderados los
colegas que lo manejan
en forma, diaria y en las
reuniones tcnicas y los
nios que tienen las
reglas claras que

76
 siempre hay en el PEI
que se va modificando
ao a ao y tambin
apuntando los recursos
o los que tiene el colegio
con los recursos SEP y
apuntando a lo que el
colegio quiere no a lo
que dice el empleador.

Jefe Tcnico Yo creo que el director El director primero un ser Por supuesto, es el
es el primer lder de una humano que sepa conocer efecto Pigmalin, es
institucin y si hablamos a la gente y sepa con quien cuando el director
de lder, el tiene que est trabajando. Yo insisto tambin cree en sus
motivar y que le sigan en el cario, la cercana, un profesores.
para la consecucin de director de terreno, un
metas, primero conocer liderazgo situacional, ser
su escuela, conocer las proactivo, gestionador,
necesidades de todos armarse de hartas
sus estamentos y de cualidades de xito.
acuerdo a ello, levantar
acciones de mejora y
focalizar en donde
necesitan ms ayuda
cada uno de los
estamentos.

Docentes
Educadora Las conoca, bueno las Empata, liderazgo, saber
metas del director son
las metas de la escuela
y es ir, principalmente
formar personas, por
sobre los resultados
Simce, yo creo que la
meta de la escuela es
formar personas, es
formar estudiantes que
tengan la capacidad de
visin de futuro que
puedan proyectarse en
los nivele superiores de
educacin, yo creo que
las metas de la escuela
son involucrar a las
familias para que vean
una red de apoyo en lo
que la crianza de sus
hijos.
El director, como utp,
ejercer de buena manera su
rol de director, tener
autoridad no autoritarismo,
que se reconozca como
autoridad del
establecimiento, pues un
buen lder sabe imponer su
cargo, sin ser autoritario.
son las autoridades en
la escuela, y son los
que apoyan todas mis
prcticas, o corrigen
mis prcticas,
entonces los dos son
importantes los dos
pueden influir, porque
si yo no estoy
haciendo bien mis
practicas, ellos seran
quienes deben
corregirme para esto
cambie, si yo no estoy
cumpliendo con mi
trabajo ellos tienen
toda la autoridad para
corregir, para llamar la
atencin.

77
Prof. Educ En primer lugar velar Yo creo que primero que De todas maneras, si
Fis. por sus profesores, su nada perfeccionamiento, el director te da las
cuerpo administrativo y pues si nos quedamos con facultades de un
todos sus asistentes de lo que tenemos difcilmente necesita de repente
la educacin, que estn podemos lograr o trazar que no estn
en una mayor objetivos a cumplir, sin realizadas y te da las
conformidad y ambiente perfeccionamiento no hay facultades para tu te
y un grato ambiente logros. puedas realizar de
laboral para que ellos manera libre, si l
puedan desempear su tiene la confianza que
labor de manera correcta te pueda resultar,
y lo ms animadamente sera lo ideal.
posible.
(Director ideal) que no
haya una relacin tan
estricta sino tambin,
haya un grado de
confianza que uno
pueda confiar en l y l
en uno.
Respecto del PEI, no
tengo conocimiento
como se difunde.

Prof. Matem. Bueno, dirigir, la labor Ser un lder, y como te digo S, claro si el director
educativa, pero tiene estar involucrado en el te apoya uno va bien,
que ser ahora, con todos entorno del sector. pero si el director te
los involucrados en la pasa criticando uno no
educacin, profesores, va a venir con el
als, asistentes, nimo que
apoderados, hay que corresponde al
involucrar al apoderado, colegio.
juntas de vecinos, centro
de salud porque si hay
una mayor comunicacin
con el entorno hay una
mayor ayuda a la
escuela y se logran
mejores beneficios.

Prof. 4 ao Tiene que tener un Tiene que ser un liderazgo,
liderazgo firme y seguro, que sirva para enfrentar
no titubear frente a todo tipo de situaciones.
cosas, ni tampoco Que est, al lado del
inclinarse a un lado, profesor, al lado del als, al
porque le cay bien un lado del apoderado,
profesor o profesora, ser invitando a la gente,
un lder claro, preciso, atrayendo, no echndola,
fuerte y parejo con todos atraer gente.
apoderados, als.
Yo siempre he dicho que
Pienso yo que el buen es innato, que las
Si, por que si yo entre
por ejemplo, si tengo
un director que no me
saluda, el estado
anmico que da mal
con algo as, Siii si
tiene que ver. Y
cuando uno va y
solicita cualquier
cosita en beneficio del
aprendizaje de los
nios, que el director

78
 director debe inmiscuirse competencias de un lder est dispuesto a todo
en todo; profesor jefe, son innatas que se pueden a, toda solucin.
unidad tcnica, obtener leyendo, eso para
orientacin, en todo m es innato, el lder nace.
pienso que el buen
director tiene que
inmiscuirse en todos los
problemas de la escuela
no, de oficina de patio,
sino meterse en los
asuntos de los als,
meterse en la jefatura
tcnica, meterse en
todo.
Prof. Historia Segn mi parecer un En una escuela como esta, Si claro, es
director debe ser un lder debe ser una persona gil, fundamental yo creo
en dos aspectos tales, que facilite el trabajo que un buen director
que son el aspecto colaborativo, lder en lo puede influir
administrativo y tambin pedaggico y positivamente, por
en lo pedaggico, debe administrativo, debe ejemplo, proponiendo
ser un director imponer su presencia por el nuevas prcticas
gestionador no solo en tema de la disciplina y el docentes, facilitando
conseguir recursos y orden y saber comprender espacios, material
medios para la escuela, tanto los problemas colaborando con los
sino tambin pedaggicos y personales profes, ej.; felicitando
comprometido en la de los profesores para cuando hay cosas
labor pedaggica, debe generar un buen ambiente positivas y cuando hay
dominar estos dos de trabajo. cosas negativas
aspectos. dando la oportunidad
de mejorar.
Prof. Yo creo que Yo creo que en primera S, yo creo que s. Por
Diferencial principalmente ser un instancias, ser asertivo ejemplo, algo tan
buen lder en todos los frente a los apoderados por simple como llegar a la
aspectos sea del las caractersticas de los hora.
currculum, afectivos, de apoderados, ser un apoyo
los alumnos, y un lder constante a los profesores
positivo a nuevas frente a cualquier situacin,
sugerencias, no ser un y propender a un buen
dictador. clima laboral entre los
docentes.

Ro

79
II.- Desarrollar Personas

1.- Practicas de Liderazgo

Prcticas del director,

prcticas que se desarrollan
que influyen en el trabajo
docente para los resultados
escolares.
Director Yo creo tener un liderazgo,
democrtico, pero de mano
firme, (como diego portales,
mano firme las cosas resultan)
pero con mucho cario, con
mucho amor, haciendo cumplir
lo que debe hacerse ir a las
salas de clases que lo vean a
uno, ir al recreo que tanto el
profesor y als lo vean que uno
est preocupado y que el
profesor cumpla lo que debe
hacer en la parte tcnica. Un
liderazgo tiene que ser firme.
Jefe Tcnico Todo su foco est centrado en
lo pedaggico, y l dice
siempre la utp es el cerebro de
la escuela, la jefa tcnico sabe
lo que va hacer, creamos en
ella, lo que est haciendo tiene
que ver con mi discurso,
entonces hay como una
congruencia y una articulacin.
Se realizan acompaamientos,
monitoreo, practicas de buena
convivencia, de trabajar con
profesores cercanos. Y se
hacen desde el ao 2008
cuando llegamos a esta
escuela hicimos un diagnostico
institucional y pedaggico
donde son propusimos detectar
falencias de las cuales nos
focalizamos en metas de
efectividad en relacin al Simce
y el ao 1 en relacin a
lenguaje y comn. Este
diagnostico nos dio algunas
acciones del plan de mejora a
4 aos y esto nos hizo que

80
 bamos a tener logros
pedaggicos con estas
prcticas. el proyecto de
mejoramiento vino a ordenar
toda la escuela, a este plan le
agradezco que esta escuela se
haya ordenado, pues nosotros
obtuvimos un 100% de logro
cada ao del plan (ha ido
bajando algo pues ha faltado
plata)

Docentes
Educadora Bueno, en la direccin cuando
uno tiene una dificultad, yo
tengo acceso a plantearla y la
direccin toma la decisin final
frente al caso que yo estoy
planteando.

Prof. Educ El director te da las facultades

Fis. de un necesita de repente para
tu te puedas realizar de
manera libre, si l tiene la
confianza que te pueda
resultar, sera lo ideal.

Prof. Matem. Conversar contigo, pa tratar

que uno cambie en forma
positiva.

Prof. 4 ao Yo encuentro que no se

involucra mucho, que es ms la
jefa de utp.
Prof. Historia No, yo no identifico prcticas
muy importantes, podra ser
por ejemplo, le da mucho
nfasis al tema tcnico dentro
del colegio.

Prof. Lo desconozco.
Diferencial

81
3. Promocin y desarrollo de personas.
Apoyo a los docentes
(perfeccionamiento, mejora
debilidades profesionales,
promocin del liderazgo
pedaggico, intenciones
compartidas)
Director Yo creo que la fortaleza
mayor que tiene el colegio,
ah la utp, con una persona
muy bien calificada, que todos
los mircoles e tienen
reuniones tcnicas, donde se
va a aprender, donde se
hacen prcticas, de
aprendizajes tanto para los
nios y los colegas y se
aprovechan tambin los
profesionales que estn en el
colegio. (Pie) no se pierde
tiempo en las reuniones
tcnicas, porque el jefe
tcnico dirige la parte y los
colegas estn preparados
gracias a esas reuniones.
. lugar, fuera del apoyo tcnico
Jefe Tcnico Si durante los 4 aos yo he
perfeccionado a los
profesores y este ao es el
ao de la evaluacin as es
que se viene con todo para
trabajar con las tablas de
especificaciones y los niveles
de logro de los als.
Al profesor con alguna
debilidad se le da induccin,
se vuelve a conversar con
ellos y se les muestra el norte
que estn equivocados.
Apoyo a los docentes;
(espacio adecuado para el
trabajo, apoyo tcnico directo)
Nos preocupan la calidad
acadmica los profesores de
eso se ha preocupado la jefa
tcnica, cuando la calidad del
acadmica ha bajado mucho
ella los llama, se ha llamado a
la utp para darle el apoyo, la
fortaleza y aprovechando
algunos cursos y del
perfeccionamiento que llaman
de diferentes reas a
perfeccionamiento, otros lo
han hecho en la parte
particular, pero en la escuela
la utp ha dado el apoyo a
aquellos colegas que estn
descendidos.
Los incentivamos en primer
que se les da, incentivarlos
para que hagan cursos de
perfeccionamiento, tambin
los que ofrece el Dem.
Siii, la sala de profesores y
puede usar otras salas
disponibles.
82
Docentes
Educadora Bueno a esta escuela llegan En lo personal es muy poco
todas las propuestas que da lo que ocupo la sala de
el sostenedor y cuando llegan profesores. Yo he visto que
perfeccionamiento en mi nivel mis colegas hacen uso de la
lo he tomado, pero la escuela sala de profesores, ah hay
como tal no. instalado un computador, hay
internet o bien traen su mvil
En cuanto al apoyo yo he y trabajan.
sabido que la utp, asume su
liderazgo en esa rea y nos
apoya, cita a una reunin
tcnica, articulacin con los
colegas que tienen la
espertriz ya lograda y siempre
apoyo de ella.

Prof. Educ Si no me equivoco no existe Yo creo que todo, solo la sala

Fis. o lo desconozco. de profesores que le faltan
algunos aspectos.
Cuando hay debilidades, son
intervenidos tanto por la
direccin y la utp, los pasos
que siguen los desconozco
pero si son ayudados por
ellos.

Prof. Matem. No. porque uno viene aqu No, hay una sala de
prcticamente a hacer clase, profesores, pero una no est
no tiene tanto tiempo. tranquila. Porque entra gente
a cada rato.
Las debilidades se ven en
los talleres solamente, pero
no siempre talleres que uno
quisiera relacionado con el
trabajo dentro de la sala de
clases.

Prof. 4 ao No. un plan no. No tenemos un lugar

Te llaman, tratan de cmodo, la sala de profesores
fortalecerlo, pero no se en es como multiuso, (tambin
realidad. es comedor)

Prof. Historia Un plan de Yo dira que son adecuados,

perfeccionamiento como tal,
la escuela no tiene, lo que
hay son acciones que se
realizan en los talleres
tcnicos.
pero insuficientes, yo dira un
comedor, se cuenta pero son
insuficientes.

Lo que yo he observado es
que se les cita, a la oficina
83
 correspondiente del superior
que est haciendo la
observacin, y se conversa
con el profesor para que este
mejore sus prcticas.
Prof. No, que yo sepa no. En lo que se puede s.
Diferencial
A aparte de las sugerencias
orales yo creo que no se hace
ninguna otra opcin.

III.- Redisear la organizacin.

1.- Organizacin del trabajo y uso del tiempo.

Foco central del trabajo Organizacin del trabajo

del Director (Foco de la (distribucin del trabajo
gestin, donde concentra directivo, supervisin de la
las energas) enseanza, revisin
planificaciones, instancias de
apoyo e intercambio
profesional para mejora de
las prcticas)
Director Mi foco principal son los El jefe tcnico visita las
resultados, que los salas, pero como director
resultados vayan para bien tambin, he ido, tambin el
de la mano de la utp y que Inspector general, el
el colegio siempre est en orientador en la parte
condiciones para recibir a formativa.
los nios, todo lo que son
recursos materiales, todo
tiene que ser de la mano
tanto de lo pedaggico, los
recursos, tiene que ser bien
ocupados, bien usados, sino
no tienen resultados.
Jefe Tcnico Todo su foco est centrado Haber, yo me dedico
en lo pedaggico, y l dice netamente a lo pedaggico, y
siempre la utp es el cerebro todas las actividades que
de la escuela, la jefa tcnico tienen que ver con lo
sabe lo que va hacer, pedaggico, me hago cargo
creamos en ella, en lo que el 100%, involucro, a una
est haciendo tiene que ver inspectora que me ayuda
con mi discurso, entonces como secretaria, involucro a
hay como una congruencia la seora del CRA, con el
y una articulacin. orientador el inspector en fin
yo creo que es el trabajo

84

Docentes
Educadora Bueno, el director de esta
escuela est preocupado de
todos los estamentos, lo que
pasa que como, el est en contenidos se hayan pasado,
todas partes, yo no podra
decirte cual es su foco, yo
creo que el foco del est en
posesionar a la escuela en
un buen nivel para que sea
una escuela municipaliza
que sea una oportunidad.
Prof. Educ Est centrada en los logros
Fis. acadmicos, y en el
funcionamiento de toda el
rea correspondiente a la
articulado que se hace con
las personas.
En los talleres, el
modelamiento de las clases,
y en la bajada de Simce,
ahora de los resultados de
las ate, entonces hay
muchos momentos de
reflexin, y como este ao es
el ao de la evaluacin, mes
a mes, vamos viendo los als
aventajados y no, para ir
tomando medidas.
El ao 2010 en acciones del
plan de mejoramiento
explicitamos modelamiento
de clases exitosas en talleres
tcnicos y han tenido un
resultado tremendamente
exitosas al interior del taller
los profesores muestran una
clase que a ellos se les haya
resultado exitosa.
El director est ms en la
parte administrativa junto, utp
debe velar que todos los
de modo que a fin de ao
hayamos pasado todos los
contenidos.
En esta escuela hay mucha
colaboracin, por ejemplo,
cuando hacemos las
muestras de modelamiento
de las clases, que nos tocado
a todos, desde el ao pasado
se ha estado haciendo y este
ao comenzamos con el
modelamiento del plan de
fomento lector, o cuando
corresponde destacar alguna
efemride, hay bastante
colaboracin entre los
colegas.
Administrativa lo que es
director y gestin y
tcnicamente utp.
85
 escuela y la disciplina, hace
harto nfasis en que la
disciplina sea algo
correctsimo en la escuela.
En que se ve ms
comprometido: en que se
cumplan todas las metas
propuestas en su tiempo
como director de esta
escuela y destina tiempo
50% y 50% a todo el
ordenamiento, lo curricular y
disciplina yo creo.
Prof. Matem. Yo creo que foco, es la
limpieza de la escuela, que
nadie est fuera de la sala,
que no haya bulla.
Prof. 4 ao Al orden a la limpieza, a
tener un colegio limpio.
Prof. Historia El director enfoca su labor
en la parte gestin, en el
funcionamiento de la
escuela, no se inmiscuye
tanto en la parte tcnica,
porque eso lo hace mas la
utp, pero dira yo que si est
pendiente del
funcionamiento estratgico
de la escuela, el
funcionamiento, el cuanto a
horario, en cuento a Tareas de apoyo tcnico
conseguir recursos.
Yo pienso que la jefe
tcnico, es la que manda
ms, porque por cualquier
cosa el director le consulta a
la jefe tcnico.
No creo que compartan
tareas, yo creo que eso lo
hace la jefe tcnico, el
director va en la parte
disciplina, pero no en la parte
pedaggica.
No se s yo estoy bien, pero
recae todo en la jefe tcnico,
puede que ah se provoca
una debilidad, el director
descansa mucho en ella.
El director, (lo ha
manifestado pblicamente)
siempre las tareas tcnico-
pedaggica se las asigna en
un 100% dira yo, a utp y se
reserva para s el
funcionamiento de la escuela
en lo econmico, las
gestiones y la marcha
administrativa en general.
entre ambos? yo dira que no
86
 percibo mucho apoyo tcnico
entre ambos, pero si percibo
que el director colabora con
la utp, en el control de la
marcha de lo tcnico-
pedaggico.

Prof. Yo creo que cumplir todo lo Si se observa que el director

Diferencial que exige la ley en lo que se est abocado a disciplina y
refiere a currculum, dedica cumplimiento de otras
ms tiempo a la disciplina. funciones de l y jefe tcnico
a las de ella.

IV.- Gestionar la Instruccin

1.- Apoyo a la Enseanza

Relacin y contacto Relacin y contacto Planificacin,

con los docentes con Jefe de Utp monitoreo docente y
(periodicidad de (periodicidad de alineamiento
reuniones con docentes, reuniones con docentes, pedaggico(como
temas tratados) temas tratados) planifican los docentes,
(grupal o
individual)visitas de aula,
quien visita, acciones
derivadas monitoreo,
metodologa de
enseanza usada en la
escuela)
Director Bueno, todos los Semanalmente. o bien Bajo la supervisin de
jueves(mircoles) en las horas que tienen jefatura tcnica, que les
de completacin, dio un formato para
planificacin, cada seguir los pasos que
profesor con el jefe debe requerir, con las
tcnico en la utp y se ve nuevas tcnicas, las
tcnicamente lo que reformas, tcnicamente
estn haciendo en caca est muy bien orientado
asignatura.(los todo. Y esta pauta
profesores) administrativa est dada
y cada uno hace sus
planificaciones segn lo
que ensea.
Jefe Tcnico Cada semana y cito a Apoyo a los docentes Haber, los docentes en
profesores cree que se va un 60% relacin al diseo de
frecuentemente a utp. del tiempo, siempre enseanza tienen 3
estoy, en revisin de las miradas una la mirada
notas un 10%, en la anual, luego nace una
revisin de los planificacin mensual, de
87
 contenidos un 10%, y en
temas emergentes, ahh
trabajo muy de la mano
con el grupo pie, hasta
en los requerimiento que
se estn pidiendo por la
SEP me involucro.
Tambin realizo
entrevistas muy seguidas
con las profesoras de
matemticas, buscando
estrategias y viendo
resultados.
Tambin estamos
viendo en ambiente de
aula, este tiempo ha sido
muyyy focalizados, dado
que estn apareciendo
problemas emergentes
conductuales y el tema
principal es lo netamente
pedaggico, el
resultados de
aprendizaje, efectividad,
hemos visto diagnostico
y este ao hemos visto
muy fuerte los niveles de
logro.
Docentes
Educadora El director se rene Una vez a la semana.
semanalmente, y cuando
la situacin lo amerita En las reuniones
entrevistas individuales. semanales se dan
conocer todas las
El objetivo de las novedades
reuniones semanales es administrativas de la
dar a conocer todas las escuela y tambin en lo
novedades tcnico-pedaggico para sistemas en interno de la
administrativas de la ver cmo vamos
escuela y tambin en lo avanzando.
tcnico-pedaggico para donde hay indicadores
ver cmo vamos
avanzando.
esa mensual aparece la
clase a clase (con inicio,
desarrollo y cierre y
llevan al cierre bitcora
de aprendizaje (estas
llevan obligatoriamente
los instrumentos de
evaluacin, adecuacin
curricular) los recursos. y
este proceso deriva en
acompaamiento de
aula, porque tenemos
una pauta de
acompaamiento
consensuado de acuerdo
a indicadores de logro ,
entonces eso tiene una
escala y segn la escala
vemos los profesores
que estn haciendo
buenas clases.
Por otro lado hay
metodologas instaladas
ya en este colegio (se
refiri, a la conciencia
fonolgica en knder y
modelamiento de lectura
que se realiza cada da
con 10 minutos cada vez)
y lectura y calculo mental
en los dems cursos.
Se planifica
individualmente, pues en
esta escuela no hay
paralelos, pues hay solo
un curso por nivel, por
eso se planifica de
manera individual.
En la escuela hay dos
escuela: se cre una
pauta de monitoreo
donde tenemos que dar
cumplimiento a las
etapas del desarrollo de
la clase. Y por parte de
las ate tambin tenemos
un monitoreo, visitas de
acompaamiento. Que
luego entregan un
88
 informe al director.

Ac no hay una
metodologa de
enseanza, ac se
respeta la experiencia de
cada docente, pero si se
nos da un modelo de
planificacin, pero el
cmo planteo mi clase,
tengo la libertad de
hacer.
Prof. Educ Una vez por semana en Ana vez por semana. Se planifica anualmente,
Fis. las reuniones tcnicas. Si bien puede ser para mensual y clase a clase.
Cuando el caso lo dar consejo en lo uno Se planifica
amerita hay entrevistas que este fallando, o para individualmente.
personales. felicitar.
Y el objetivo es, Las metodologas que
informar semana a estn ms
semana como se est personalizadas se dan en
trabajando, como los sectores ms
trabajan los profesores, importantes, lenguaje,
sin estn cumpliendo con matemticas.
lo establecido.
Prof. Matem. Semanalmente. No Mensual, semanal y Siii la planificacin, todos
realiza entrevistas diaria. planificamos de acuerdo
personales que yo sepa. al programa, objetivos,
Da a conocer los Cada uno planifica en estamos todos parejos
documentos que han forma individual. en eso.
llegado a la escuela y
despus se hacen Supervisan en la sala,
talleres con la jefa de me han ido a ver. Y ven
utp. los momentos de la
clase, que haya material
didctico, si las clases
son activas, pasivas, el
tipo de evaluacin.

Prof. 4 ao Semanalmente. Semanalmente. Anual, mensual y diaria y

No se realizan Normalmente sobre se planifica en forma
entrevistas individuales, nuestras prcticas. individual.
solo cuando hay La utp visita las salas, y
problema llaman. va ver las prcticas,
El tema ms tratado lo inicio, desarrollo y cierre,
que ms se hace es el que este completo como
asunto tcnico. corresponde, los
aprendizajes esperados
que se quiere con los als.
Si la cosa n anda bien,
se cita al profesor, se le
dice en lo que estaba
fallando, sus fortalezas

89
 tambin se les dice. Se
les felicita cuando hay
que hacerlo.
La lectura diaria, el
clculo mental.
Prof. Historia Una vez a la semana en Semanalmente y Tenemos un formato
los consejos de cuando es necesario, propuesto por la jefa de
profesores. eventualmente con utp se hace de forma
algunos profesores. individual.
Entiendo que las
reuniones individuales Se tratan temas de
son para mejorar orden tcnico y
algunos aspectos que administrativo, casos de
son negativos o alumnos en fin, pero la
felicitarlos cuando hay dinmica siempre est
aspectos positivos. enfocada a lo
Los consejos de pedaggico.
coordinacin, de tcnico-
pedaggica, admirativa.
Prof. Semanalmente, para Semanalmente igual y En una matriz entregada
Diferencial hacer asesoras tcnicas trata temas tcnicos, es por utp, donde cada uno
en los consejos. decir, asesora en temas individualmente planifica.
Los logros de tcnicos. Si los acompaamientos
aprendizaje, las al aula y se evala la
dificultades que tratan estructura de clase
los profesores, todo lo principalmente, que el
que se refiere a notas. contenido sea acorde
con lo que est pasando
Aparte de seguir los
momentos de la clase yo
no he visto a los
profesores seguir una
metodologa de
enseanza, como
significativo distinto de lo
que es lo convencional.
Desconozco si se deriva
en acciones, sea para
mejorar o felicitaciones,
pero no he visto eso.

90
2.-Distribucin del Liderazgo.

Equipo directivo( Otros liderazgos (otros Colaboracin

conformacin, lderes presentes, fuera
legitimidad, funciones de los cargos formales,
principales, relacin entre desarrollo del liderazgo
ellos) docente)
Director Lamentablemente la Yo creo que dentro de las
persona ms fuerte que perdonas que hay es
tenemos que es la utp, no dentro del pie, que se
lo ha hecho por concurso, respeta bien lo que hace
ha sido nombrada por (Marjorie) es tcnica, ha
confianza, a dedo, pero aprendido mucho de
es una persona que se lo Anglica y ella es muy
merece, tener el cargo escuchada por el pie, en
oficialmente. Germn, el los inspectores, yo creo
orientador se ha hecho quien estn parejos, en
apulso, tambin los profesores, hay
nombrado a dedo, pero alguien que lleva la
se ha preocupado de batuta, pero liderazgo
perfeccionarse. Don mismo de otras personas,
Pedro soto, inspector no veo, yo creo que es
general que es ganado, parejo.
por carrera.
Jefe Tcnico El director tiene su cargo Si yo entro a este
en propiedad porque colegio, encuentro al
postulo por un quinquenio primer lder que la
con ese propuesta que inspectora portera que
armamos en conjunto, sabe todo lo que sucede,
por lo que esta alienado que orienta con una
con utp, el lleg el 2008 y sonrisa a los apoderados,
en mayo del 2015 estara luego el director el lder
terminando su periodo. principal del colegio, el
El inspector general orientador una persona
estaba ac cuando muy gestionadora, trabaja
llegamos, el viene de otro mucho con redes
colegio que se dividi. externas.
El orientador venia con el Por ejemplo, en
inspector general. Y yo lenguaje, hay lderes muy
llegu junto con el fuertes, la profesora de
director, pues cuando lo cuarto, la profesora de
mandaron ac, el dijo yo segundo.
no me voy sin la jefa
tcnico y el Dem me
mando para ac.
docente(trabajo
colaborativo docente,
comunidad profesional
de prctica)
Las reuniones
tcnicas, ah se habla
muy bien, yo creo que
la jefa tcnica habla
muy bien de las
falencias que tiene cada
uno y las fortalezas, ah
es la instancia, y los
colegas son francos en
decirle que estn mal y
piden los soportes, y
tambin bajan a la utp.
En primer lugar hay un
trabajo colaborativo con
el grupo pie, un trabajo
con 10 personas eeee,
muy consolidado y
trabaja con ello y ese
trabajo colaborativo se
ve igual entre los
docentes, intercambio
de experiencia, de
recursos, con mismos
consejos entre ellos,
hay trabajo que se hace
en equipo.
Se eligieron lderes
pedaggicos, de
acuerdo a su resultado
con los als, los que ven
principalmente las
falencias que tienen en
profesor y van en ayuda
de eso.

91
Docentes
Educadora El director lleg por No, yo creo que cada Las reuniones tcnicas
concurso pblico, utp por cual est cumpliendo con con el jefe tcnico
destinacin del Dem, su rol. noma.
inspector me parece que
lleg con el cargo del otro
colegio cuando se dividi
y el orientador no s si
fue por concurso pblico.
Prof. Educ Lo han demostrado, que Si, nosotros contamos A parte de las
Fis. han hecho lo mejor con con una profesora que reuniones tcnicas, no
referente a los logros lo est a punto de jubilar, hay otra instancia.
creo que s. que tiene ms experiencia
que es como la cabecilla,
ella es siempre la que
saca ms la voz.
Prof. Matem. Bueno, Don Pedro venia Si hay, profesoras que En los talleres si,
de la escuela anterior son como lideres ac, lo cuando hacemos once,
como inspector, don que dicen que hace, la cuando copuchamos un
Germn lleg como Erika, sabe mucho del rato, pero noooo.
evaluador, y la directora colegio de profesores y
era interina la que lleg todos como que le
primero, pero los de hacemos caso.
ahora don Daniel lleg
como interino y el trajo su
equipo de la otra escuela
donde vena.
Prof. 4 ao Primero llegaron Habemos, porque me S, eso s, en los
designados, despus incluyo, porque Habemos talleres.
hubo un concurso de profesores que nos
director y el director esta interesa tirar para arriba
por concurso y los dems la escuela.
estn a dedo.
Prof. Historia Cada uno ha llegado por Tenemos los miembros En algunas ocasiones
sus meritos y en algunos del consejo escolar, s, no se da mucho por
casos han sido tenemos algunos lderes el tiempo.
designados. pedaggicos tambin, yo
En general creo son las identifico tambin un
personas ms liderazgo del centro de
adecuadas. padres.
Prof. Llegaron mandados por Considero que hay una, Lo desconozco, no
Diferencial el Dem, luego el director en ocasiones bien y otras creo que no, a parte de
se gan un concurso. mal, se nota molestia en los talleres que se
ellos cuando se producen muestra los tipos de
Quiz en algunos casos los enfrentamientos por clase de cada profesor,
son adecuados en otros ciertas cosas que no no conozco otra.
no. Yo creo en algunos estn de acuerdo.
hay ms confianza.

92
3.- Uso de datos y mejoramiento escolar.

Datos Simce (que uso Plan de mejoramiento ( Estrategias de

se le da a los datos, existencia de plan de mejoramiento y
metas, que acciones se mejora, como fue logros de la escuela
realizan, como se construido, est orientado al (mediciones externas,
difunden, a quienes) trabajo escolar, grado de Logros ms
familiarizacin con el plan) importantes y razones
del xito.
Director Yo creo que el Simce es Si, correcto y fue Si, se estn haciendo
un parmetro, de consensuado con todos, mediciones, que
calidad de los desde los auxiliares, padres entrega el dpto de
aprendizajes, pero no lo y apoderados, centro educacin, a travs, de
es todo, ve solamente general de padres y con la unidad tcnica que
formativa, solamente presencia de los delegados tienen ellos, o a travs
contenido, pero deja de de curso. de las ates, que
lado una parte primordial tambin se hicieron, se
que es la parte El plan est orientado en han aplicado pruebas.
formativa, entonces por todo a la mejora de los
eso, los resultados que nios, siempre en la En forma diaria se les
hay. entrega de aprendizajes, va exige a los colegas,
Este parmetro est todo en torno a hbitos y mediante la
produciendo contenidos de aprendizajes planificacin y las
importancia, porque para los nios que contiene reuniones tcnicas.
incluso hay colegios que el plan. Los espacios que
se han cerrado por los tienen los colegas de
resultados del Simce, y planificacin son
del ministerios, de los reunidos en la utp,
medios de comunicacin para mejorar y ayuda a
lo que ms importa es la la planificacin y los
parte formativa no va resultados que tengan.
evaluado, va solamente Y estos resultados se
aprendizajes y relejan en que el
contenidos y ah son profesor ya tiene un
clasificados los colegios. lenguaje tcnico, y
nosotros gracias a dios, saben todo para donde
logramos la autonoma y va, que queremos
una excelencia como colegio
acadmica, pero que hablamos un solo
an nos falta mucho idioma, estamos todos
seguir subiendo, pero montados en el
lamentablemente los machito, pero faltan
colegios son muchos que se
categorizados segn incorporen, pero todos
resultados por Simce y sabemos a dnde
estamos, tenemos que vamos.
mejorar, pero no
debera ser as, debera
calidad humana

93
 tambin.
Cada ao nosotros
pretendemos, nos
hemos puesto de
acuerdo como utp,
colegio, sobre todo la
utp, cada vez ir
subiendo en puntaje no
exagerado, pero a lo
menos 2 pts., 5 pts.,
cada vez en el ao en
los resultados de los
diferentes asignaturas a
medir, vamos por buen
camino, pero en lo
dems nos falta lograr la
media.
Los resultados del
Simce difunden en la
reuniones tcnicas, se
analiza se ven incluso
este ao se vieron con
los resultados de las
ates, los resultados del
colegio y tambin se
vieron las deficiencias
sobre todo en las
ciencias y tenemos que
mejorar mucho, sobre
todo, la parte
matemticas, se analiza
y ver cules son los
objetivos y los
aprendizajes mas
descendidos, se tratan
durante el ao y ojal
subamos.
Jefe Tcnico Si bien es cierto el Desde el ao 2008 y Sii las mediciones de
Simce se focaliza en 4 estamos en el ao 5. ate, este ao tuvimos
y en 8 y este ao en 2, contratado al ITS una
ahora este ha sido un Este plan fue construido ate comunal, el cual
trabajo sistemtico con un diagnostico hizo un diagnostico
desde knder a 8, institucional donde pedaggico y otra ate
ahora si no te puedo participaron todos los hizo el diagnostico
negar que hemos dado estamentos el 2008, de docente, respecto del
una cantidad de acuerdo eso levantamos el planeamiento
acciones a los cursos diagnostico. curricular.
que les corresponde Me he involucrado al A raz de ellos
Simce, como refuerzo 100%, teniendo ate, nosotros diseamos la
educativo, pero yo creo teniendo dinero me he evaluacin cero y
que esta en el logro de hecho cargo de lo que planificacin cero a
la cobertura curricular de solicitan los docentes, partir de ah en niveles

94
 pre Knder a 8, no apoderados, alumnos y de de logro y
necesariamente si toca acuerdo a las necesidades comenzamos el ao
4 se trabaja 4, sino e intereses que hemos trabajando con
con toda la escuela. levantado con el aquellos als. que estn
En cuanto a las metas diagnostico explicito. Las y pasarlos de inicial a
queremos alcanzar ao acciones las subo a la intermedio.
a ao mejores puntajes. plataforma y me hago cargo Hemos emprendido
Difundimos los de todo el plan de mejora. el modelamiento de
resultados primero clases para que los
buscando en internet los profesores in situ
resultados, se los puedan como esponja
comunico al director, se absorber estrategias
los comunicamos a los diferente en cada uno
profesores, hacemos de los sectores de
bajadas de Simce, aprendizaje, de
cuadros comparativos, acuerdo a ello se
despus de eso ver reflexiona, el profesor
acciones de mejora y trabaja con nuevas
luego felicitar a los estrategias, nuevos
profesores y als. modelos. Otras
estrategias que
utilizamos para motivar
a los als, son las
salidas pedaggicas,
metas de efectividad,
objetivos estratgicos,
objetivo a corto y
mediano plazo. Apoyo
a los profesores
siempre.
.
Docentes

Educadora Se hace una reunin en Si existe, y fue construido El ao pasado el ITS,

el consejo tcnico, se con todos, se mostro aplic ensayos en las
dan a conocer los previamente y las 4 reas de
resultados de todas la sugerencias surgieron de aprendizaje, y los
areas, por ser, este los grupos que trabajamos, resultados se
ao toco 8 y 4, y luego de lo que opinamos entregaron resultados
analizaron se hizo una result el plan. y se tomaron como
comparacin con Las metas del plan , era base de diagnostico.
Simces anteriores, subir gradualmente el
cuanto puntaje se haba Simce eeee, subir el nivel
subido. de logro, pues ahora se
Los resultados se trabaja con niveles de logro,
difunden con las que los nios que estn en
cartillas que enva el niveles intermedios pasen a
ministerio. niveles avanzados.

95
Prof. Educ A nivel estadstico se da Si existe. Las ate, han hecho
Fis. las debilidades y diagnsticos.
fortalezas que tienen en Lo hace la jefe tcnico, los En cuanto a logros,
cada curso que dan el directivos abajo y despus, eso est por verse.
Simce y las debilidades lo dan a conocer a nosotros
se tratan de mejorar los profesores en las
creando acciones, por reuniones tcnicas.
sugerencias del profesor
y directivos.
La meta siempre ha
sido superar, la base, el
mnimo.
Desconozco a quien
ms se lo dan a
conocer.
Prof. Matem. Se trabaja pal Simce. Si. Desde el 2009? Sii, la de las ate.
Si la meta es superar En realidad nosotros No da resultado,
los 250 pts., pero se participamos s, pero en el vienen una vez al ao,
trabaja pal Simce. fondo la que englob todo entonces pienso no da
Cuando llegan los fue la jefe tcnico. resultado.
resultados se difunden y
cuando son buenos se Mira yo pienso que esto
difunden a los son platas mas gastadas,
profesores, a los pues hay cosas que llegan
apoderados tambin. estn guardadas en
bodegas.

Prof. 4 ao Se trata de motivar Si, de cmo 3 a 4 aos y No, el ao pasado una

bastante a los nios. En todo gira en base al Simce. consultora trat de
realidad no se debera hacer algo, pero para
trabajar en torno al Fue construido, por la m no tuvo xito.
Simce, sino a los unidad tcnica que empez
aprendizajes de los a desarrollarlo y luego
nios y eso que lleve a apoybamos nosotros.
un resultado, pero se
trata de fortalecer el
Simce, pero no debiera
ser as.

Si se difunden en el
centro general de
padres, en los nios. Por
ltimo nosotros
hacemos nosotros en
cada curso.

Prof. Historia Bueno se le da el uso Si, desde hace unos 3 o 4 Se han realizado
de analizar y comparar aos dira yo. mediciones por ate, se
los resultados de la Fue construido, a nivel de ha realizado una
escuela, se utiliza en directivos, director y luego prueba, como dos
general para medir se socializ entre los mediciones.

96
 nuestros parmetros profesores(consejo ) en
para mejorar los estas reuniones hacemos a Si, por ejemplo, que
aprendizajes. veces, algunas sugerencia tomemos esos
Utp los revisa, los o adecuaciones resultados como un
tabula y luego los da a diagnostico para de
conocer a los profesores ah comenzar a
o para un posterior planificar el ao.
anlisis y discusin,
luego entiendo que
deberan distribuirse a
los asistentes de la
educacin y
apoderados.

Prof. El uso es tratar de llegar Si, 2008? si. Las ate.

Diferencial a la media, siempre es S que lo construyo jefatura Mas que entregar un
llegar a media, subir el tcnica y se trabajo en diagnstico, no veo
puntaje. algunos talleres. ms resultados.
Los conozco, una relacin
Lo difunden a los tan familiarizada no, los
docentes en los talleres conozco, se d que me
tcnicos, y a los hablan, el detalle no.
apoderados en las
reuniones se supone.

97
V.- Convivencia y cultura organizacional.

1.- Promocin del proyecto educativo.

Difusin del Proyecto

Educativo ( como se difunde
el Pei, instancias participacin
en construccin,
conocimientos padres y
apoderados)
Director Bueno, a travs, de las
reuniones de los subcentro, y
en el mismo colegio en las
reuniones de apoderados ah
se informa.
Para construccin del plan se
ha consensuado desde los
asistentes de la educacin,
los profesores, los als, a
travs, del centro de alumnos,
todos formaron sus opiniones,
aprobaron o rechazaron.
Los padres conocen el plan
de mejoramiento se difunde
en los subcentro en las
reuniones, pero consumado
bien no, los apoderados estn
enterados un 40% o un 50%,
pero ms discusiones, falta
ms inters de los padres.
Jefe Tcnico Siii, tiene su proyecto
actualizado 2012, haber la
difusin se hace con los
apoderados, los docentes y
en parte ellos con los als,
misin-visin y laaa propuesta
educativa y el planeamiento
curricular que tiene que ver
con el plan de mejora, con la
propuesta del director,
proyecto pedaggico JEC,
pero este PEI el ao 2012 es
muy completo y este ao
hemos explicitado las 8
estrategias del pie, que tiene
que ver con el trabajo
colaborativo, con apoderados,
als, docentes.
El PEI se difunde a travs, del
consejo escolar yyy el centro

98
 general de padres y en los
subcentro de cada curso.

Docentes
Educadora Desde la direccin a los
profesores y los profesores a
los apoderados en las
reuniones de subcentro,
adems la direccin del
establecimiento a los
asistentes de la educacin.
Para construir el PEI,
aportamos ideas, acciones de
trabajo, viendo las
necesidades de cada rea.
Prof. Educ Fis. Lo desconozco.
Prof. Matem. No. a la comunidad no.

Prof. 4 ao Si, en los consejos ms que

nada.

No, como te deca, no mucho.

Prof. Historia Es muy poco.

Los docentes participamos,

pero en poco porcentaje.
En general yo da que los
padres no conocen el PEI.
Prof. Aparte de trabajarlo en
Diferencial algunos consejos es lo nico
que he visto como difusin.

99
2.- Promocin de cultura participativa.
Centro de padres
(existencia de centro de
padres, periodicidad de
reuniones y otras
instancias)
Director Si existe centro de
padres y se renen
cuando, la presidente
llama de acuerdo a las
inquietudes que
presentan los
subcentros, yo creo que
cada dos meses se
juntan en forma regular.
Si, conozco los
intereses, de los
apoderados, pero son
pocos presentes, pero
siempre estn exigiendo
que el colegio les
entregue a sus alumnos
los aprendizajes que
ellos requieren y hasta
pedido tambin ellos,
mismos como se hizo el
ao pasado un taller para
ellos en nivel
computacional.
Jefe Tcnico Si, el centro de padres
no es tan slido, vuelvo a
reiterar, pero se trata que
el apoderado sea
cercano y que tener el
centro general de padres
trabajando con los nios.
Promocin de una Participacin
cultura de participacin comunidad ( relacin
(apoderados y aprendizaje de la escuela con otras
de estudiantes, resolucin instituciones; juntas de
y mediacin de conflictos, vecinos, clubes
intereses apoderados) deportivos, otros)
Si, sii en eso si estamos Bueno primer ligar con
bien, porque a travs de Cesfam, con
orientacin, incluso Carabineros, con
asistentes de la educacin bomberos, instituciones
estn organizados anexas, el centro de
tambin en relacin, a padres, la junta de
mediacin de conflictos y vecinos.
en el mismo colegio de
aprovech, a unos als de
la ULS que hicieron un
taller para asistentes de la
educacin, la sicloga que
ha aprovechado tambin.
Yo al inicio de la Haber, principalmente
entrevista, te pude nosotros tenemos una
explicitar que el cercana muy directa
apoderado no es muy con Secreduc, con el
cercano a la escuela, sin Deprov. Con el Dem,
embargo, a travs, de eee luego con
muchas estrategias, el instituciones de redes
plan de mejora de trabajo externas como es
colaborativo con Cesfam, el hospital,
profesores, perdn con carabineros, la OPD,
apoderados, este trabajo Universidad de la
de proyecto hacamos una serena, Universidad del
vez al mes proyectos de Mar, Universidad.
familia nos apoya el Santo Tomas, y el
asistente social, IPChile, pues nosotros
orientacin, el inspector, somos centro de
yo creo que todos prctica en esta
estamos en el rodaje para escuela.
que el apoderado sea
100
 cercano a la escuela y
este inmerso con el
trabajo pedaggico. Este
ao en cada reunin de
curso cada profesor va
explicar cmo se trabaja
cada estrategia en cada
uno de los sectores para
que l se sienta
comprometido y pueda
ayudar a su hijo en la
casa.
Fijat que nosotros
estamos acostumbrados
con el orientador a aplicar
eee instrumentos de
encuestas de satisfaccin
a los estamentos, los
cuales yo los he diseado
yyy a travs de ello,
hemos podido ver y por
ello hemos mejorado los
talleres de libre eleccin.
Hemos focalizado los
talleres antes haba 13
talleres hoy 3, lo que
significa que nosotros
escuchamos a los
apoderados.
docentes
Educadora Solamente con la Personalmente me reno Yo se que tienen
presidenta. una vez al mes, de vnculos muy cercano
partida logro que asistan con el Cesfam, hacen
casi en 100%, pues por mi charlas en la escuela,
horario, ellos vienen a pero desconozco con
buscar sus hijos, siempre otras instituciones.
inicio una reunin en torno
a lo que estamos
trabajando, las
habilidades, como es el
desarrollo de los nios en
mi nivel.
La unidad de orientacin
est a cargo de
mediacin.
Prof. Educ Creo que s. Entiendo, que se han Lo desconozco.
Fis. hecho reuniones con
apoderados por ese tema,
generalmente don
Germn (orientador)
atiende los problemas con
apoderados.
101
Prof. Matem. Si hay un centro de Trato de dejar un espacio, No, antes ac haba
padres, pero no es como profesora de brigada del trnsito.
activo. matemticas, les explico
lo que estoy enseando
De que se renen se en las reuniones
renen, pero cuando no mensuales.
tengo idea. El Orientador
generalmente resuelve
conflictos, pero una oficina
para eso no.
Prof. 4 ao Como corresponde no. Si, me reno con ellos No. que yo sepa no.
todos los das viernes, o
Nunca ha funcionado bien en reuniones
bien en esta escuela, es mensuales.
nuestra debilidad.
El ao pasado algo se
hizo, o parece que este
ao, pero es el orientador
est ms dedicado a
resolver problemas que se
presentan.

Prof. historia Si hay centro de padres En la reunin mensual de Con algunas

curso, hacemos anlisis instituciones, si con el
Tengo entendido que se de las calificaciones, se Cesfam, eventualmente
renen una vez al mes. entrega alguna estrategia, con algunas otras
se apoya a los padres. escuelas, pero muy
Si, tiene un reglamento poco.
de convivencia y la unidad
de orientacin se encarga
de resolver los conflictos a
nivel de los estudiantes.

Prof. S, pero desconozco Se supone que se Con el consultorio, la

Diferencial cada cuanto tiempo de deberan derivar a OPD; red de apoyo.
renen. orientacin. Desconozco
si se realiza al final la
mediacin de los conflicto,
no lo he visto. Que se le
respete al alumno.

En los chicos, el inters

es porque lean.

102
VIII.- BIBLIOGRAFA

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Mejor Escuela University of Toronto, Canad.

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Directores Escolares en Chile: situacin actual, desafos y propuestas de
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11. MUOZ GONZALO, MARFN JAVIERA, HORN ANDREA, WEINSTEIN

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Chile: situacin actual, desafos y propuesta de poltica. pg. 10-11.

12. MUOZ GONZALO, MARFN JAVIERA, HORN ANDREA, WEINSTEIN

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Escolares en Chile: situacin actual, desafos y propuesta de poltica.,
pgina. 26.

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17. WATHER TIM, MARZANO ROBERT 2003. Balanced Leadership.

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Prcticas de liderazgo directivo y resultados de aprendizaje. hacia
conceptos capaces de guiar la investigacin emprica.

104
19. MUOZ GONZALO et al 2010, Formacin y Entrenamiento de los
Directores Escolares en Chile: situacin actual, desafos y propuestas de
poltica. informe final FONIDE pgina 31.

20. LEITHWOOD K 2010 Como Liderar Nuestras Escuelas. Aportes desde

la investigacin de Kenneth Leithwood. Fundacin Chile. Pgina 98.

21. MUOZ GONZALO, et al. 2010 Formacin y Entrenamiento de los

Directores Escolares en Chile: Situacin Actual, Desafos y Propuestas
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22. LEITHWOOD K 2010 Como Liderar Nuestras Escuelas. Aportes desde

la investigacin de Kenneth Leithwood. Qu sabemos ya sobre
liderazgo colectivo? Fundacin Chile. Pgina 32 y 33.

23. MUOZ GONZALO, et al. 2010 Formacin y Entrenamiento de los

Directores Escolares en Chile: Situacin Actual, Desafos y Propuestas
de Poltica. FONIDE pgina 31.

105