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ANLISIS SITUACIONAL DE LA COMPAIA

T- SHIRT LAB SAS.

DIANA CAROLINA MORALES D.


COD 6036210

FUNDACIN UNIVERSITARIA AGRARIA DE COLOMBIA


CONTADURIA PBLICA
BOGOTA
2010
TABLA DE CONTENIDO

1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA...................................................................................3
1.1. RESEA HISTRICA Y DESCRIPCIN DE LA COMPAA:..........................................3
1.1.1. ACERCA DE T-SHIRT LAB..............................................................................................3
1.1.2. VISIN............................................................................................................................. 4
1.1.3. MISIN............................................................................................................................ 4
1.1.4. LNEAS DE SERVICIOS..................................................................................................4
1.1.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL................................................................................4
1.1.6. DUEOS Y PORCENTAJE DE PARTICIPACIN............................................................5
2. ANLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR......................................................................5
2.1. ANLISIS DEL SECTOR EN COLOMBIA........................................................................5
2.1.1. CLASIFICACIN CIU EN COLOMBIA 7430, 3699..........................................................5
2.1.2. COMPORTAMIENTO DE LA PRODUCCIN DEL SECTOR (EMPLEO QUE GENERA
EL SECTOR EN COLOMBIA,......................................................................................................5
3. EL PROBLEMA DE LA EMPRESA...................................................................................6
4. OBJETIVO GENERAL.....................................................................................................7
4.1. OBJETIVOS ESPECFICOS............................................................................................7
5. JUSTIFICACION.............................................................................................................. 7
6. MARCO TEORICO.......................................................................................................... 7
6.1. EL MODELO DE LAS "CINCO FUERZAS" DE PORTER................................................8
6.1.1. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES..................................................................10
6.1.2. AMENAZA DE SUSTITUTOS........................................................................................12
6.1.3. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES................................................12
6.1.4. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES..........................................................13
6.1.5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES..........................................13
7. METODOLOGIA............................................................................................................ 15
8. EJECUCIN.................................................................................................................. 15
1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Nombre de la Empresa: T-SHIRT LAB SAS


Representante Legal: MATEO ARENAS
Coordinador del
DIANA CAROLINA MORALES
Proyecto:
Direccin: Carrera 11 # 92 - 10
Telfono: 5309797
Mail: WWW.T-SHIRTLAB.COM

1.1. RESEA HISTRICA Y DESCRIPCIN DE LA COMPAA:

1.1.1. Acerca de T-Shirt Lab

La idea de T- Shirt Lab naci en junio de 1992 cuando Mateo Arenas estaba, junto a su hermana Paula,
en Holanda visitando a unos familiares y en un momento del viaje caminaban frente a una tienda, en
donde se encontraron frente a un proceso extrao para ellos, en el cual el cliente escoga una imagen a
su gusto y all se encargaban de estamparla en una camiseta. A pesar de lo extrao que resultaba el
proceso para ellos, ste era muy sencillo

En este mismo ao, 1992, se reunieron Mateo, su hermana Paula, su mam Yolanda Canal, y sus
hermanos Pedro, Jorge y Felipe Arenas, quienes decidieron montar un negocio familiar en torno a sta
actividad antes de diciembre de ese mismo ao; el aporte de Pedro Arenas, no fue monetario, l se
dedic a trabajar en la bsqueda y contacto con proveedores extranjeros.

Mateo Arenas, desde su poca como universitario, se caracteriz por ser un emprendedor, a sus 24 aos
ya tena una empresa alterna a su trabajo en la empresa familiar, en la que se vendan productos
alimenticios integrales, adems fue socio fundador de T-Shirt Lab ,

El negocio se instal inicialmente en la calle 85 con carrera 11, apoyado por una campaa radial de gran
alcance. En ese momento el punto de equilibrio era de 5 millones al mes aproximadamente.

Debido a esto Mateo Arenas empez a involucrarse mucho ms en el negocio, repartiendo su tiempo
entre la agencia de publicidad, T-Shirt Lab, y los productos naturales. El primero de stos requera
de mucho trabajo, y hacia marzo de 1993, se prescindi de la administradora por falta de presupuesto,
Mateo Arenas asumi este papel dentro del negocio, momento en el cual decidi hacer un canje con una
programadora de la siguiente manera: publicidad en los espacios libres por camisetas.

En marzo de 1994 Mateo Arenas propuso a sus socios comprar su parte y quedar como nico dueo del
negocio, de esta manera podra dedicarse de lleno a ste, un momento en el que quiso su independencia
financiera y laboral, esto sumado al inters personal generado en el tiempo que estuvo a cargo del
negocio.

Dedicado tiempo completo al negocio, contact a todos sus conocidos en el medio publicitario, empez a
ofrecer servicios distintos a los iniciales adentrndose en el mundo de los servicios promocionales, unas
de las unidades estratgicas actuales de T-Shirt Lab. Los negocios que surgieron en ese momento
abrieron la posibilidad de tener un crecimiento significativo; el comienzo del trabajo con empresas
satlites en produccin de camisetas y screen.
La empresa trabaj con mrgenes de utilidad determinados sobre la venta de los productos, se busc un
enfoque en el rea de estampados digitales en transfer sobre textiles, mugs y en botones publicitarios, se
concentr en bajar costos para poder distribuir materias primas a la competencia.
1.1.2. Visin

Contribuir a que nuestros clientes y colaboradores hagan realidad sus sueos, al permitir que
nuestros clientes transmitan su identidad a travs de la personalizacin de nuestros productos o
de que inicien o amplen su empresa con nuestros sistemas de impresin personalizada. Esta
misin se resume en el compromiso que tenemos con nuestros clientes: Estampa lo que
quieras, sobre lo que quieras, en 15 minutos!

1.1.3. Misin

Construir una red nacional e internacional de empresas que puedan personalizar productos
para sus clientes. Esta red crecer mediante la venta integral de sistemas de estampacin
digital, franquicias y sucursales propias. De esta manera hacer realidad los sueos de nuestros
colaboradores y de todas aquellas personas que quieran comunicar su identidad a travs de la
personalizacin de nuestros productos.

1.1.4. Lneas de servicios

1.1.5. Estructura organizacional*

rea Responsable No personas por rea Responsabilidad


Gerencia General Mateo Arenas 3 Ilimitada
Finanzas Mateo Arenas 1 Ilimitada
Operaciones Jeimy Navarro 3 Limitada
Mercadeo Aldemar Barn 0 Limitada
Ventas Aldemar Barn 5 Limitada
Contabilidad Rafael Salas 1 Limitada
Recurso Humano Jeimy Navarro 1 Limitada
Diseo No Hay 5 Limitada

1.1.6. Dueos y porcentaje de participacin

Porcentaje de
Dueo Vinculo familiar
participacin
Mateo Arenas 100%

2. ANLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR.

2.1. Anlisis del sector en Colombia

2.1.1. Clasificacin CIU en Colombia 7430, 3699

La impresin digital enfocada a atender las necesidades de tirajes cortos, menores tiempos de
entrega, personalizacin y datos variables est penetrando el mercado tradicional de impresin y
no solo el de la impresin digital con costos de impresin por pgina de cerca de 4 centavos de
dlar, aprovechando que el 75% de los trabajos de impresin offset multicolor son de bajo tiraje
(menor a 5000 ejemplares).

De otro lado las tecnologas de impresin por demanda (POD: print on demand), enfocadas a la
produccin de soluciones completas (book on demand, manual on demand, brochure on demand)
estn incorporando unidades de acabado automticas a fin de ofrecer el producto terminado al
cliente.

Lo anterior equivale a decir que sus tecnologas se agruparn en tres grandes rubros: El front
-end: tecnologas para reconocer, apoyar, atender, satisfacer al cliente; el back-office: tecnologas
para producir los servicios o los bienes-servicio in-house o por medio de outsourcing y los
sistemas de negocios: tecnologas para coordinar la operacin, planear y programar la
produccin, buscar y mantener alianzas.

Lo que actualmente reconoce y maneja la industria en Colombia, con contadas excepciones, son
las tecnologas de back-office: produccin bajo la desagregacin incompleta de tecnologas de
preprensa, impresin y acabados; por lo que el trabajo para implantar tecnologas de gestin de
negocios y de relaciones con el cliente es amplio y va a requerir de soportes y asistencia
tcnicos, capacitacin, nuevas competencias laborales y nuevas competencias gerenciales.

Segn el know-how requerido para la produccin, cada empresa en la industria puede clasificarse
en las siguientes categoras: impresin de empaques, impresin comercial, impresin de
publicaciones.

2.1.2. Comportamiento de la produccin del sector (empleo que genera el sector


en Colombia,

Andi Graf, el gremio de la comunicacin grfica, report que este ao sus problemas no han sido
pocos. El crecimiento del sector no pasar del 4%.

Atrs quedaron perodos "hermosos" como 2006, cuando las empresas dedicadas a la
comunicacin grfica crecieron al 10%. Y ni qu decir de 2007, con su 12%. Este ao el negocio
ha ido tan "de capa cada", que la generacin de riqueza en ese sector apenas ronda por una
tercera parte de los registrado el ao anterior.
La responsable es la desaceleracin econmica, segn el anlisis de Andi Graf, porque cuando
las empresas tienen que recortar gastos, normalmente aplazan decisiones sobre papelera y
publicaciones porque no las consideran urgentes.

Este panorama ha llevado a la desaparicin de dos mil empleos directos, no sabe cuntos ms
indirectos y hasta los temporales que van ligados a la produccin de textos escolares. Una
situacin que no se sabe qu rumbo va a tomar, ahora que por todo el mundo andan hablando de
recesiones.

En medio de esta crisis el sector anda empeado en un esfuerzo de integracin en lo tcnico, lo


comercial y lo administrativo, para ser ms competitivo y as capotear el temporal. Eso debe
permitir, por ejemplo, que muchas empresas optimicen su sistema de costos, al compartir
procesos con otras.

Queda adems la alternativa del TLC de Colombia con Canad, que ha generado muchas
expectativas. Lo principal de ese tratado para la industria grfica ser la desgravacin del papel,
el insumo que representa el 50% de los costos de produccin.

DATOS SUMINISTRADOS POR EL DANE

3. EL PROBLEMA DE LA EMPRESA

El mercado mundial de los servicios de personalizacin de elementos ha tenido tendencia


creciente durante los ltimos 3 aos y se estima que para el 2012 el crecimiento ser 6,6%
correspondiendo a 2,2 trillones, siendo un mercado caracterizado mundialmente por su
extraordinaria dinmica.

T- SHIRT LAB percibe lo anterior como una extraordinaria oportunidad de desarrollo por tal
razn tiene la intencin de prepararse adecuadamente para afrontar este reto, toda vez que en
la actualidad es una de las empresas lder en el mbito nacional.

Para cumplir con esta meta T- SHIRT LAB hace una consultora que se basa en un programa
de desarrollo que otorga a la empresa un apoyo integral y dirigido para ubicar exitosamente sus
servicios en los mercados internacionales.
Se espera obtener como resultado un anlisis en donde se describa la situacin actual de T-
SHIRT LAB SAS, las posibles falencias que presentan sus estrategias, sus fortalezas y las
posibles oportunidades que pueda tener.

Durante muchos aos T-SHIRT LAB ha venido evaluando el comportamiento de su


competencia, pues ha visto que la estrategia de ellos es basada en el precio, ms que en
calidad o servicio, esto ha afectado mucho en el comportamiento de las ventas de la empresa
pues el mercado responde ms a estos estmulos que a las estrategias planteadas por la T-
SHIRT LAB SAS.

4. OBJETIVO GENERAL

Identificar y mejorar las competencias actuales de T- SHIRT LAB SAS frente a su mercado
nacional y al mercado de exportacin de servicios de estampacin digital con el fin de
establecer estrategias y planes de accin. Buscando incrementar su posicionamiento en el
mercado mundial. Para esto se aplicara el modelo de herramientas de Michael Porter.

4.1. Objetivos especficos

Realizar una evaluacin y anlisis del sector aplicando la herramienta de cinco fuerzas
del mercado, describiendo el comportamiento del sector en los ltimos dos aos.
Aplicar la herramienta de panorama competitivo que permita identificar necesidades no
satisfechas suficientemente del mercado, prcticas de comunicacin y distribucin
diferenciadas, as como nuevos servicios.
Identificacin de la cadena de valor de T- SHIRT LAB SAS, y valoracin de las
actividades que crean y destruyen valor, para proponer planes de mejoramiento interno.
Evaluacin de las competencias innovadoras de la compaa y planteamiento de
recomendaciones.

5. JUSTIFICACION

Finalmente con la metodologa llevada a cabo en la consultora, se pretende que cualquier


interesado pueda tener una directriz para formular una estrategia de mejoramiento a T- SHIRT
LAB SAS.

6. MARCO TEORICO

Michael Eugene Porter naci en 1947 en Ann Arbor, Michigan, vivi y viaj alrededor del mundo
como hijo de un Oficial de la Armada. Porter jug ftbol americano y baseball en el estado de
New Jersey en donde atendi a la preparatoria. En Princeton, jug golf intercolegial y fue el
campen de Nueva Inglaterra. En 1968, fue llamado para participar en el equipo de la NCAA.
Despus de graduarse de la universidad, Porter sirvi hasta el rango de capitn en la Reserva
de la Armada de los Estados Unidos. Siempre se ha interesado por la esttica y el negocio de la
msica y las artes, trabajando en problemas de estrategia con organizaciones de arte y msicos
aspirantes.

Michael E. Porter es una autoridad lder en estrategia competitiva, la competitividad y desarrollo


econmico de las naciones, estados y regiones, as como de la aplicacin de principios de
competitividad a problemas sociales tales como cuidado de salud, el medio ambiente y
responsabilidad corporativa.
El Profesor Porter es generalmente reconocido como el padre del campo de la estrategia
moderna, ha sido identificado en una gran variedad de 'rankings' y encuestas como el pensador
ms influyente del mundo en temas de 'Management' y competitividad.

Porter es Profesor de la Bishop William Lawrence School, basada en Harvard Business School
(HBS). El ttulo de Profesor de la Universidad es el mayor reconocimiento que puede ser
otorgado a un miembro de la facultad de Harvard. En 2001, HBS y Harvard University crearon el
Instituto para la Estrategia y Competitividad -'Institute for Strategy and Competitiveness'-,
dedicado a las obras futuras del Profesor Porter.

El Profesor es autor de 18 libros y ms de 125 artculos. Se gradu cono honores como


Ingeniero Aeroespacial e Ingeniero Mecnico de Princeton University en 1969, en donde fue
elegido Phi Beta Kappa y Tau Beta Pi. Recibi un M.B.A. con alta distincin por parte de HBS
en 1971 en donde fue alumno de George F. Baker. Finalmente recibi su PH D. en Business
Economics por parte de Harvard University en 1973.

El campo fuerte del Profesor Porter es la estrategia competitiva, la cual es parte medular de su
investigacin. Su libro 'Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors', ha sido impreso 63 veces y ha sido traducido a 19 idiomas. Su segundo libro,
'Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.', fue publicado en 1985
y ha sido impreso 38 veces. En su libro 'On Competition.' (2008), contiene los artculos del
Porter con ms influencia en temas de estrategia y competencia, incluyendo el ganador de
Harvard Business Review titulado 'What is Strategy?' (1996) y 'The five Competitive Forces That
Shape Strategy' (2008), una versin extendida y revisada de su artculo clsico de anlisis
industrial. 1

6.1. EL MODELO DE LAS "CINCO FUERZAS" DE PORTER

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto


en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la
corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial2:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no es atractivo


dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de
una porcin del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms difcil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente
estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones
y entrada de nuevos productos.

1
http://michael-porter.blogspot.com/
2
Tomado de: http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc063.htm
3. Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no ser
atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La
situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para
nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms
crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia delante.

4. Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento no ser atractivo


cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos
sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que
permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor
organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin
de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una
disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si


existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los
sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos
reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter

Fuente: Teora diamante de Porter, Elaboracin propia

6.1.1. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES


La amenaza de los nuevos competidores de pende de:

Economa de escala

La economa de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel
ptimo de produccin para ir produciendo ms a menor coste, es decir, a medida que la
produccin en una empresa crece (zapatos, chicles, bastones, cajas de cerillas...), sus costes
por unidad producida se reducen. Cuanto ms produce, menos le cuesta producir cada unidad.

En otras palabras, se refiere a que si en una funcin de produccin se aumenta la cantidad de


todos los inputs utilizados en un porcentaje, el output producido puede aumentar en ese mismo
porcentaje o bien aumentar en mayor o menor cantidad que el mismo porcentaje. Si aumenta
en el mismo, estaramos ante economas constantes de escala, si fuera en ms, seran
economas crecientes de escala, si fuera en menos, en economas decrecientes de escala.

Comnmente, cuando se dicen simplemente "economas de escala", se refieren a las


crecientes, ya que estas denotan una funcin bastante ventajosa desde el punto de vista
econmico, porque significa que la produccin resulta ms barata por trmino medio cuanto
mayor es el empleo de todos los recursos. Resultara, por ejemplo, ms barato por unidad
producir 400 unidades que 200, si aumentamos en la misma cantidad todos los recursos
empleados para ello (y el precio de cada recurso por unidad no cambiase).

Para analizar el fenmeno de las economas de escala se suele considerar la relacin entre los
aumentos de produccin (output) causados por los aumentos en los factores de produccin
(inputs). Qu ocurre cuando una empresa, por ejemplo, dobla la cantidad que utiliza de inputs
(el doble de trabajadores, el doble de capital...)? Si el resultado es que la produccin aumenta
ms que el doble, entonces se dice que la empresa est caracterizada por economas
crecientes de escala. sta es una situacin de cierto inters en economa, puesto que implica
que se puede producir con menores costes a medida que se aumenta el nivel de produccin.

Esto est muy estrechamente ligado a la concentracin empresarial, en la medida en que en un


proceso productivo afectado de economas de escala crecientes, una sola empresa ms grande
produce con un menor coste que dos empresas ms pequeas.

Requisitos de capital o requisitos de inversin.

La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de
ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e
irrecuperable, o en investigacin y desarrollo.

El capital puede ser necesario no slo para las instalaciones de produccin sino tambin para
cosas como crdito al cliente, inventarios o para cubrir las prdidas inciales.
Costos cambiantes.

Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor,
esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Los
costos cambiantes pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado, el costo de
nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente, la
necesidad de ayuda tcnica como resultado de depender del apoyo ingenieril del proveedor,
rediseo del producto, o incluso costos psquicos por terminar una relacin.
Acceso a los canales de distribucin.

Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de stos de asegurar la
distribucin para su producto. Al grado en que los canales lgicos de distribucin para el
producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe
persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reduccin de precios,
asignaciones para publicidad compartida, y similares, lo cual reduce las utilidades. Los
competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en algunas relaciones,
servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas en las cuales el canal slo identificado
con un fabricante en particular. En ocasiones esta barrera para el ingreso es tan alta que para
salvarla una nueva empresa tiene que crear un canal de distribucin completamente nuevo.

Diferenciacin del producto.

La diferenciacin del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificacin
de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al
cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La
diferenciacin crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en l, a realizar
grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo general implica
prdidas de iniciacin y con frecuencia toma un largo periodo de tiempo. Tales inversiones al
prestigiar el nombre de una marca son en particular riesgosas, puesto que no hay valor de
rescate si falla el ingreso.

Desventajas en costo independientes de las economas de escala.

Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores
de nuevo ingreso, independientes de las economas de escala. Las ventajas ms crticas son
factores tales como:

Acceso a la tecnologa: Es fcil adquirir la tecnologa para manejar el negocio,


la tecnologa es muy costosa, el mantenimiento y los repuestos son difciles de
gestionar?

Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber


contratado las fuentes ms favorables y/o haber atado pronto sus necesidades
previsibles a precios que reflejan una relacin de la oferta y demanda menor a la
real.

Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haber posesionado


las ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado subieran los
precios para captar su valor total.

Curva de aprendizaje o experiencia: en algunos negocios, existe la tendencia


observada de que los costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere
ms experiencia acumulada en la elaboracin de un producto o servicio. Los
costos bajan debido a que los trabajadores mejoran sus mtodos y se vuelven
ms eficientes.

Poltica gubernamental.
Otro aspecto importante que representa una barrera de ingreso es la poltica gubernamental. El
gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los
requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas.

6.1.2. AMENAZA DE SUSTITUTOS

Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, en un sentido general, con
empresas que producen artculos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un
sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden
cargar rentablemente.

Cuanto ms atractivo sea el desempeo de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos,
ms firme ser la represin de las utilidades en el sector industrial. Los sustitutos no slo limitan
las utilidades en tiempos normales, sino que tambin reducen la bonanza que un sector puede
cosechar en tiempos de auge.

La identificacin de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan
desempear la misma funcin que el producto en el sector industrial. En ocasiones, el hacer
esto puede ser un trabajo sutil, y una que lleva al analista a campos aparentemente sin relacin
con el sector.

Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que estn sujetos a
tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto del sector industrial; o los
producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. En este ltimo caso,
los sustitutos suelen entrar rpidamente en escena sin algn desarrollo aumenta la
competencia en sus sectores y causa una reduccin de precios o mejora de su desempeo.

El anlisis de tales tendencias puede tener importancia al decidir si se trata de atacar


estratgicamente o planear con l una estrategia como una fuerza clave inevitable.

6.1.3. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector
industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.
Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz
de repercutir los aumentos de costo con sus propios precios.

Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias

Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector


industrial al que vende.

Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta
en su sector industrial.

Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.

Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el
negocio del comprador.
Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos
por cambio de proveedores.

6.1.4. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES

Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por
una calidad superior o ms servicios, y haciendo que los competidores compitan entre ellos,
todo a expensas de lo rentable de la industria. Un grupo de compradores es poderoso si
concurren las circunstancias siguientes:

Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del
proveedor.

Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no


diferenciados. Los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar
proveedores alternativos, pueden colocar a una compaa contra otra...

El comprador tiene informacin total. Si el comprador tiene informacin completa


sobre la demanda, precios de mercado real e incluso de los costos del proveedor,
esto por lo general proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la
informacin es pobre.

La existencia de un volumen mayor de vendedores con un pequeo nicho de


compradores

No existe ningn tipo de diferenciacin en los productos (Productos estndares)

Costos de sustituir clientes

Alteracin del poder de compra

Todos los factores descritos anteriormente, cambian con el tiempo o como resultado de las
decisiones estratgicas de una empresa, como es natural, el poder de los compradores puede
aumentar o disminuir.

La eleccin de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una
decisin estratgica vital. Una empresa puede mejorar su posicin estratgica encontrando
compradores que tengan un poder de compra mnimo para influirla en forma adversa. Rara vez
todos los grupos de compradores a los que vende una empresa disfrutan de igual poder. Incluso
si una empresa vende en un solo sector industrial, por lo general existen segmentos dentro de
ese sector que ejercen menos poder que otros.

6.1.5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posicin utilizando


tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos
productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garanta.

La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la


oportunidad de mejorar su posicin. En la mayor parte de los sectores industriales, los
movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores
y as se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir,
las empresas son mutuamente dependientes. Este patrn de accin y reaccin puede o no
dejar a la empresa iniciadora y al sector industrial en general en mejor posicin. Si las jugadas y
contra jugadas tienen una escalada, entonces todas las empresas del sector industrial pueden
sufrir y terminar en peores condiciones que antes.

Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados. Cuando el nmero de


empresas es numeroso, la posible rebelda es grande y por lo general algunas empresas
creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso cuando hay relativamente
pocas empresas, si estn ms o menos equilibradas en cuanto a tamao y recursos
percibidos, se crea inestabilidad debido a que estn propensas a pelear con recproca
correspondencia y a tener los recursos para represalias sostenidas y enrgicas.

Crecimiento lento en el sector industrial. El crecimiento lento en el sector industrial


origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participacin en el
mercado para las empresas que buscan expansin.

Costos fijos elevados o de almacenamiento. Los costos fijos elevados crean fuertes
presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a
una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso.

Falta de diferenciacin o costos cambiantes. Cuando se percibe al producto o servicio


como o casi sin diferenciacin, la eleccin por parte de los compradores est basada
principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia
por precio y servicio.

Incrementos importantes de la capacidad. Cuando las economas de escala dictan que


la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a la
capacidad pueden alterar crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector
industrial.

Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias, orgenes,


personalidades y relaciones con sus compaas matrices, tienen diferentes objetivos y
distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en
el proceso el uno al otro. Pueden tener dificultades al interpretar con precisin sus
intenciones mutuamente, y para acordar un conjunto de reglas de juego para el sector
industrial. Las decisiones estratgicas adecuadas para un competidor pueden estar
equivocadas para otros.

Intereses estratgicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun ms


voltil si varias empresas tienen un gran inters en lograr el xito.

Fuertes barreras de salida. Las barreras de salida son factores econmicos, estratgicos
y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando
estn ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversin. Las principales
fuentes de barreras de salida son las siguientes:

o Activos especializados.
o Costos fijos de salida.
o Interrelaciones estratgicas.
o Barreras emocionales
o Restricciones sociales y gubernamentales.

7. METODOLOGIA

Metodologa para desarrollar el anlisis integral empresarial de las empresas y el anlisis


estratgico del sector dentro del programa Expopyme. Universidad del Rosario, facultad de
administracin.

El trabajo de grado se hace con el fin de analizar la empresa T- SHIRT LABSAS en los
diferentes mbitos como poltico, cultural y social en los que se relaciona as como los efectos
que puede tener la economa Internacional, Nacional y Local en su estructura.

Todo esto bajo la metodologa planteada por el CIDEM (Universidad del Rosario) dentro del
marco del programa Expopyme de Proexport.

8. EJECUCIN

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