CHAPTER 10

STRATEGY AND THE MASTER BUDGET

ROLE OF BUDGETS
Budget adalah rencana rinci untuk akuisisi dan penggunaan finansial
dan sumber daya lainnya selama jangka waktu tertentu, biasanya dalam
satu tahun fiskal. Sebuah budget memuat baik aspek finansial maupun
non finansial dari proyek dan operasi yang telah direncanakan. Kegiatan
dalam menyusun budget ini disebut budgeting.
Sebuah budget juga digunakan sebagai alat komunikasi dimana
manajemen puncak mendefenisikan rencana dan tujuan untuk sebuah
period sehingga manajer lainnya dan karyawan punya akses pada
informasi ini. Budget juga bisa dijadikan alat untuk memotivasi manajer
dan karyawan. Dengan mengetahui apa yang harus dicapai dan
dibutuhkan dari mereka, karyawan menjadi termotivasi untuk mencapai
tujuan yang diinginkan. Budget juga menyediakan otorisasi untuk
memperoleh dan menggunakan sumber daya, hal ini terlihat jelas pada
pemerintahan dan perusahaan non profit. Terakhir, budget berfungsi
sebagai alat untuk menilai kinerja perusahaan pada akhir periode,
dengam membandingkan antara budget dan realisasinya.

STRATEGY, THE LONG-TERM PLAN, AND MASTER BUDGET

a. Importance of Strategy in Budgeting
Strategi perusahaan adalah jalan yang dipilih perusahaan untuk
memperoleh tujuan jangka panjang dan misinya. Seringkali organisasi
menganggap budget sebagai kelanjutan dari budget sebelumnya.
Budget dimulai dari review dan mempelajari rencana strategik
organisasi. Jika tidak, sebuah organisasi seringkali tidak dapat secara
penuh menggunakan kekuatan dan memperoleh keunggulan dari
kesempatan yang ada dalam mencapai tujuan organisasi.
b. Formulation of Strategy
Formulasi dari strategi dimulai dari menganaisis faktor-faktor eksternal
dan menilai kemampuan internal organisasi. Faktor eksternal seperti
faktor ekonomi, politik, regulasi, masyarakat, lingkungan, dan
kompetisi yang dapat membantu perusahaan dalam mengidentifikasi
kesempatan, keterbatasan, dan acaman. Sedangkan menilai

1 | Page
 kemampuan internal dapat membantu perusahaan dalam mengenali
kekuatan, kelemahan, dan keunggulan kompetitifnya.
c. Strategic Goals and Long-term Objectives
Long-range plan pengindentiikasian tindakan yang diperlukan selama
5 hingga 10 tahun periode untuk memperoleh tujuan strategik
perusahaan.
Capital budgeting merupakan proses dalam evaluasi, seleksi dan
pembiayaan projek jangka panjang.
Strategic budget expenditure pembelanjaan yang direncanakan
dalam sebuah projek dan inisiatif yang menggiring pada nilai dan
keunggulan kompetitif jangka panjang.
d. Short-Term Objectives and the Master Budget
Master budget merupakan rencana pengoperasian dan pembiayaan
organisasi untuk periode yang akan datang yang menerjemahkan
rencana jangka pendek menjadi tindakan.

THE BUDGETING PROCESS

a. Budget Commitee
Komite budget bertanggung jawab dengan semua hal yang berkaitan
dengan budget, memiliki otorisasi yang tinggi dalam organisasi terkait
budget. Komite ini menetapkan dan menyetujui budget goals untuk
seluruh unit bisnis dalam organisasi, mengkoordinasikan persiapan
budget, menyelesaikan konflik dan pebedaan terkait budget dan
menyetujui budget final, memonitor operasi dan mereview hasil
operasi.
b. Budget Period
Waktu atau periode yang ditetapkan untuk budget yang disusun,
biasanya disesuaikan dengan tahun pelaporan eksternal perusahaan.
c. Budget Guidlines
Komite mengeluarkan panduan setelah mempertimbangkan dengan
matang gambaran umum kondisi ekonomi, pasar, stratejik goal
organisasi, rencana jangka panjang, projek strategik dan hasil yang
diharapkan pada periode tersebut, keputusan spesifik perusahaan
seperti pengurangan, reengineering, promosi khusus dan sasaran
jangka pendek.
d. Initial Budget Proposal
Setiap manajemen pusat bertanggung jawab dalam mempersiapkan
proposal budget awal berdasarkan panduan budget. Setiap budget unit

2 | Page
 harus mempertimbangakan faktor internal dan eksternal berikut dalam
penyusunan budget.
e. Negotiation, Review, and Approval
Eksekutif dari budget unit memeriksa proposal awal budget, mulai dari
kesusaian dengan panduan, tujuan yang dapat dicapai, dan
memastikan budget tersebut konsisten dengan budget unit lainnya.
Kemudian level yang lebih tinggi akan menggabungkan budget-budget
tersebut hingga menjadi budget organisasi. Budget kemudian diperiksa
oleh komite budget kemudian disetujui dan CEO menyetujui budget
tersebut dan menyerahkannya pada dewan direksi.

f. Revision
Tidak ada budget yang bisa langsung sesuai dari awal hingga akhir,
kemungkinan untuk revisi selalu ada. Namun revisi budget hanya pada
keadaan tertentu, yang tentunya dengan persetujuan komite.
Anggaran penjualan
Perusahaan manufaktur dan jasa mencapai tujuan yang diinginkan
melalui penjualan. Hampir semua kegiatan dari perusahaan berasal dari
upaya untuk mencapai tujuan penjualan dan pertumbuhan
penjualan. Untuk alasan ini, penjualan anggaran sering dianggap sebagai
landasan dari seluruh anggaran induk. Anggaran penjualan memiliki tiga
komponen: volume penjualan diperkirakan, bauran penjualan
diperkirakan, dan harga penjualan dianggarkan.
Titik awal dalam mempersiapkan anggaran penjualan adalah
perkiraan penjualan. Sebuah penjualan akurat perkiraan dapat membuat
seluruh anggaran yang sia-sia dan, ketika tidak akurat, bisa memaksakan
biaya mahal untuk perusahaan serta pemasoknya. Faktor-faktor berikut
harus dipertimbangkan dalam peramalan penjualan:
Tingkat penjualan saat ini dan tren penjualan beberapa tahun
terakhir.
Kondisi ekonomi dan industri Umum.
Tindakan Pesaing dan rencana operasi.
Kebijakan harga.
Kebijakan kredit.
Iklan dan kegiatan promosi.
Pemesanan berulang.

3 | Page
Anggaran Manufaktur
Anggaran produksi
Anggaran produksi menunjukkan produksi yang direncanakan untuk
suatu periode tertentu. Untuk produsen, produksi yang direncanakan
dalam suatu periode tertentu tergantung pada penjualan yang
dianggarkan, unit yang diinginkan dari barang jadi persediaan akhir, dan
unit persediaan barang jadi awal.
Sebelum menyelesaikan anggaran produksi, manajer produksi
mengulasa kelayakan dari produksi yang dianggarkan dari segi fasilitas
yang tersedia dan kegiatan lainnya yang dijadwalkan untuk periode yang
sama. Dalam hal produksi yang dianggarkan melebihi kapasitas
maksimum yang tersedia, manajemen perlu merevisi tingkat penjualan
yang dianggarkan atau menemukan alternatif untuk memenuhi
permintaan. Jika kapasitas yang tersedia melebihi tingkat produksi yang
dianggarkan, anggaran memungkinkan manajemen waktu yang cukup
untuk menemukan penggunaan alternatif dari kapasitas menganggur
atauu ntuk jadwal kegiatan lain seperti pencegahan pemeliharaan dan
percobaan proses produksi baru. Kemampuan untuk mengkoordinasikan
kebutuhan penjualan dan kegiatan produksi adalah manfaat dari memiliki
anggaran yang memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi
ketidaksesuaian antara kapasitas dan output.

Penggunaan Anggaran Bahan langsung dan Pembelian Anggaran Bahan

langsung
Informasi dalam anggaran produksi menjadi dasar untuk
menyiapkan beberapamanufaktur terkait anggaran. Salah satunya
adalah anggaran penggunaan bahan langsung yang menunjukkan jumlah
dan biaya yang dianggarkan bahan langsung yang dibutuhkan untuk
produksi.
Sebuah pembelian anggaran bahan langsung menunjukkan
jumlah bahan langsung, seperti bahan baku atau komponen, yang
akan dibeli selama periode berjalan untuk memenuhi produksi dan
kebutuhan persediaan. Sebuah anggaran pembelian bahan langsung

4 | Page
dimulai dengan jumlah bahan langsung yang dibutuhkan dalam produksi
untuk saat ini.

Anggaran Tenaga Kerja Langsung

Setiap perusahaan membutuhkan jumlah karyawan yang diperlukan
yang terampil untuk menjalankan kegiatan produksi. Anggaran tenaga
kerja langsung memungkinkan departemen personalia untuk
merencanakan, mempekerjakan dan mereposisi karyawan. Sebuah
anggaran tenaga kerja yang baik membantu perusahaan menghindari
perekrutan darurat, mencegah kekurangan tenaga kerja, dan mengurangi
atau menghilangkan kebutuhan untuk memberhentikan pekerja.
Beberapa perusahaan memiliki kebijakan ketenagakerjaan yang
stabil atau kontrak kerja yang mencegah mereka dari mempekerjakan dan
merumahkan karyawan dalam proporsi langsung dengan kebutuhan
produksi mereka. Sebuah anggaran tenaga kerja langsung memungkinkan
perusahaan untuk mengidentifikasi situasi ketika bisa menjadwal ulang
produksi dengan baik atau berencana penugasan kembali karyawan
sementara untuk melakukan tugas-tugas lainnya. Sebuah perusahaan
biasanya menyiapkan anggaran tenaga kerja langsung untuk setiap jenis
(atau kelas) tenaga kerja.

Anggaran Overhead Pabrik

Sebuah anggaran overhead pabrik meliputi semua biaya produksi
selain bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung. Beberapa
perusahaan, melakukan pemisahan antara overhead pabrik yang
diklasifikasi menjadi biaya variabel dan biaya tetap.
ANGGARAN PEMBELIAN PERUSAHAAN MERCHANDISE
Sebuah perusahaan merchandise tidak memiliki anggaran
produksi; sebaliknya, mempersiapkan anggaran pembelian barang
dagangan. Sebuah perusahaan merchandise menunjukkan jumlah yang
barang perlu dibeli selama periode tersebut. Format dasar dari anggaran
pembelian barang dagangan adalah sama dengan anggaran produksi.

PENJUALAN DAN ANGGARAN BIAYA ADMINISTRASI UMUM

5 | Page
 Penjualan dan umum anggaran biaya administrasi kemudian
disiapkan. Anggaran ini berfungsi sebagai pedoman untuk penjualan dan
kegiatan administrasi selama periode anggaran. Banyak biaya penjualan
dan pengeluaran administrasi umum adalah hasil dari penjualan dan
kegiatan pemasaran dan program. Perusahaan yang dikenal untuk
mengurangi atau menghilangkan biaya penjualan dan biaya administrasi
untuk meningkatkan pendapatan operasional untuk periode
tersebut. Misalnya, dalam upaya untuk meningkatkan pendapatan
operasional dan untuk menunjukkan kontrol yang baik dari biaya
operasional, manajer bisnis ritel mengusulkan untuk mengurangi
pengeluaran layanan pelanggan dengan $ 15 juta dari $ 20 juta untuk $ 5
juta. Meskipun layanan pelanggan berkurang cenderung menyebabkan
penurunan penjualan, total penghematan dalam pengeluaran yang
dianggarkan melebihi penurunan laba yang dianggarkan untuk tahun ini
dan perusahaan mengharapkan pendapatan operasional yang
dianggarkan untuk tahun ini meningkat $ 11.000.000 sebagai
Hasil. Penurunan layanan pelanggan, bagaimanapun, kemungkinan akan
memiliki efek negatif pada perusahaanreputasi serta penjualan masa
depan.

PENERIMAAN KAS (KOLEKSI) ANGGARAN

Anggaran penerimaan kas memberikan rincian mengenai koleksi
uang tunai yang diantisipasi dari operasi untuk periode yang akan
datang. Penerimaan kas dari aktivitas investasi dan pendanaan yang
ditunjukkan di tempat lain pada anggaran kas.

PENGANGGARAN BERBASIS NOL (ZBB)

Penganggaran Berbasis Nol (ZBB) memerlukan manajer untuk
mempersiapkan anggaran setiap periode dari basis nol. Proses ini
mengasumsikan bahwa sebagian besar, jika tidak semua, kegiatan saat ini
dan fungsi akan berlanjut ke periode anggaran. Fokus utama dalam proses
penganggaran yang khas adalah pada perubahan anggaran operasional
saat ini.
ZBB membutuhkan tim anggaran untuk melakukan mendalam
review dari semua item anggaran. Seperti proses penganggaran

6 | Page
mendorong manajer untuk menyadari kegiatan atau fungsi yang telah
hidup lebih lama kegunaannya atau telah membuang-buang sumber daya.

PENGANGGARAN BERBASIS AKTIVITAS (ABB)

Penganggaran berbasis aktivitas (ABB) merupakan perluasan dari
kegiatan berbasis biaya (ABC). ABB dimulai dengan output dianggarkan
dan mensegregasikan biaya yang diperlukan untuk output dianggarkan
dalam cost pool activity yang homogen seperti unit, batch, menopang
produk, mempertahankan pelanggan, dan cost pool activity
berkelanjutan. Penganggaran tradisional dan ABB secara konseptual
sangat berbeda.
Bagi sebagian besar organisasi, anggaran berkisar pada bagan akun
struktur. Akibatnya, biaya yang dianggarkan secara departemen
menggunakan account deskriptif (gaji, depresiasi, pemasaran,
dll). Anggaran dinyatakan dalam istilah-istilah ini memberitahu kita sedikit
tentang driver keberhasilan bagi organisasi. ABB mencoba untuk mengisi
kekosongan informasi ini dengan berfokus pada kegiatan dan sumber daya
terkait yang diperlukan untuk memenuhi tingkat proyeksi permintaan
pelanggan.
ABB dapat menjadi perpanjangan sederhana dari sistem ABC yang
telah dikelompokkan ke dalam biaya aktivitas. Namun, perlu diketahui
bahwa perusahaan perlu meninjau secara berkala kesesuaian dengan
biaya aktivitas dan akurasi biaya aktivitasnya. Baik internal maupun
eksternal yang relevan yang mungkin telah berubah dan diberikan data
dari ABC saat ini sistem kurang akurat atau tidak relevan. Sebagai contoh,
manajemen mungkin telah memutuskan untuk meningkatkan ukuran bets
sehingga batch yang lebih sedikit dan biaya lebih sedikit bets terkait
seperti biaya setup dan bahan permintaan yang diperlukan untuk output
dianggarkan.
ABB memfasilitasi perbaikan terus-menerus. Proses penyusunan
anggaran di bawah ABB menyoroti peluang untuk pengurangan biaya dan
penghapusan kegiatan boros. ABB memfasilitasi identifikasi kegiatan
bernilai tambah tinggi dan pengurangan atau penghapusan kegiatan nilai

7 | Page
tambah yang rendah. Sebaliknya, sejarah seringkali adalah bimbingan
yang mendasari dalam anggaran tradisional.

PENGANGGARAN TIME DRIVEN ACTIVITY BASED-COSTING (TDABC)

Sistem TDABC perlu menyediakan hanya dua perkiraan untuk setiap
proses departemen atau bisnis: (1) biaya total dan jumlah sumber daya
yang disediakan untuk periode, dan (2) jumlah kapasitas sumber daya,
diukur dalam waktu, yang dikonsumsi oleh objek biaya organisasi (produk,
layanan, dan pelanggan).
Dalam tahap pertama dari proses TDABC ada dua tahap, tarif biaya
dihitung. Misalnya, untuk kegiatan didefinisikan sebagai aktivitas
kemasan, kami akan membagi biaya sumber daya yang disediakan untuk
kegiatan ini (tenaga kerja, sistem, dll) dengan jumlah sumber daya yang
disediakan, diukur dalam waktu (misalnya, menit).
Pada tahap dua, biaya tersebut kemudian dialokasikan ke objek
biaya dengan mengalikan estimasi tarif biaya (misalnya, $ 2 per menit)
dengan persyaratan waktu dari objek biaya (misalnya, 4,0 menit untuk
paket standar, produk tidak berbahaya yang dikirim melalui
udara) . Tuntutan sumber daya, dan biaya karena itu dialokasikan,
kegiatan kemasan yang lebih rumit dapat ditangkap melalui penggunaan
persamaan waktu.
Waktu penganggaran berbasis aktivitas didorong (TDABB) adalah
metode penyusunan anggaran yang digunakan dalam hubungannya
dengan TDABC. Seperti kegiatan berdasarkan anggaran (ABB), waktu
didorong berdasarkan aktivitas penganggaran bekerja mundur dari yang
diperkirakan volume penjualan (dan campuran) untuk menghitung dalam
pengeluaran sumber daya cara mudah yang diperlukan untuk mendukung
produksi dan penjualan rencana. Artinya, organisasi harus memperkirakan
kebutuhan sumber daya di setiap proses dan departemen jika perkiraan
produksi dan penjualan untuk periode mendatang harus direalisasikan.

PERENCANAAN SUMBER DAYA KAPASITAS

Dalam kedua sistem ABC dan TDABC, kita menghitung tarif biaya-
driver (misalnya, biaya untuk kapal item, dan biaya untuk memproses
pesanan pelanggan). Penggunaan tingkat kapasitas memungkinkan kita

8 | Page
untuk memperkirakan biaya kapasitas yang tidak terpakai pada akhir
setiap periode untuk setiap kegiatan atau proses. Perkiraan ini
didefinisikan sebagai perbedaan antara total biaya sumber daya yang
disediakan dan biaya sumber daya yang digunakan (atau perencanaan
yang akan digunakan) selama periode, di mana yang terakhir ini
didefinisikan sebagai produk dari tingkat biaya kegiatan (berdasarkan
kapasitas praktis) dan unit kegiatan aktual yang digunakan (atau
direncanakan untuk digunakan) selama periode tersebut.
Manfaat utama dari pelaporan biaya kapasitas yang tidak terpakai
untuk setiap kegiatan atau sumber daya adalah bahwa informasi ini dapat
digunakan untuk mengelola permintaan dan pasokan kapasitas dalam
organisasi. Sebagai contoh, jika kelebihan kapasitas diidentifikasi selama
proses penganggaran, maka manajemen dapat mengambil langkah-
langkah untuk mengurangi pengeluaran di daerah-daerah atau untuk
menemukan penggunaan alternatif untuk kapasitas yang tersedia
ini. Wawasan ini sebagian besar membedakan kedua ABB dan TDABC
penganggaran dari praktek penganggaran tradisional.

KAIZEN (CONTINUOUS IMPROVEMENT) PENGANGGARAN

Kaizen penganggaran adalah pendekatan penganggaran yang
menggabungkan harapan perbaikan terus-menerus dalam
anggaran. Pendekatan kaizen penganggaran menyesuaikan tuntutan
sumber daya yang diperlukan berdasarkan efisiensi dan produktivitas
ditargetkan keuntungan.Dengan demikian, itu adalah pelengkap yang
sangat baik untuk kedua sistem penganggaran berbasis tradisional dan
aktivitas.
Kaizen penganggaran tidak terbatas pada perbaikan
internal. Beberapa perusahaan mengharapkan dan menuntut perbaikan
terus menerus dari pemasok mereka dan secara eksplisit memasukkan
efek konsekuen dalam dianggarkan jadwal biaya produksi dan
manufaktur. Misalnya, Citizen Watch menuntut bahwa penurunan
pemasoknya biaya minimal 3 persen per tahun dan termasuk penurunan
ini dalam anggaran sendiri.Pemasok menjaga tabungan biaya apapun
lebih dari 3 persen.

9 | Page
ISU PERILAKU DALAM PENGANGGARAN
Anggaran dapat berhasil hanya jika mereka yang bertanggung
jawab untuk pelaksanaannya mewujudkannya. Untuk mendorong
manajemen proses penganggaran yang sukses harus mempertimbangkan
sejumlah masalah perilaku, seperti dibahas di bawah.

Anggaran Slack
Slack anggaran, atau melakukan padding anggaran, adalah praktek
manajer sadar termasuk jumlah yang lebih tinggi dari pengeluaran (atau
jumlah yang lebih rendah dari pendapatan) dalam anggaran daripada
mereka benar-benar percaya akan terjadi. Ketika biaya aktual (atau
pendapatan) jumlah yang diwujudkan dan dibandingkan dengan
"dianggarkan" angka, penampilan usaha sukses ditunjukkan.
Manajer sering membenarkan praktek-praktek seperti asuransi
terhadap kejadian di masa depan yang tidak pasti. Setelah semua, tidak
ada yang tahu persis bagaimana masa depan akan terungkap. Senjangan
anggaran, namun, sumber limbah dan dapat menyebabkan karyawan
untuk melakukan upaya setengah hati untuk memenuhi atau melampaui
anggaran.

Tujuan Kongruensi
Tujuan kongruensi adalah istilah yang mengacu pada tingkat
konsistensi antara tujuan perusahaan, subunit nya, dan karyawan. Secara
umum, tujuan suatu perusahaan harus sekonsisten mungkin dengan
tujuan karyawannya. Sebuah anggaran tanpa pertimbangan untuk
keselarasan tujuan tidak mungkin untuk mencapai hasil yang paling
diinginkan. Sebuah anggaran yang sejalan tujuan perusahaan dengan
orang-orang dari karyawan memiliki kesempatan yang lebih baik untuk
mewujudkan operasi sukses dan mencapai hasil yang diinginkan. Seperti
dibahas di bawah, setidaknya ada tiga faktor utama yang mempengaruhi
tingkat keselarasan tujuan dicapai: (1) sejauh mana karyawan
berpartisipasi dalam proses penganggaran; (2) tingkat kesulitan tertanam
dalam anggaran; dan (3) apakah dan bagaimana kompensasi terkait
dengan kinerja yang dianggarkan.

10 | P a g e
Berwibawa atau Partisipatif Penganggaran?
Proses penganggaran dapat berupa top down atau bottom
up. Dalam proses penganggaran top-down, manajemen puncak
mempersiapkan anggaran untuk seluruh organisasi, termasuk untuk
operasi tingkat yang lebih rendah. Proses ini sering disebut penganggaran
sebagai otoritatif.Proses penganggaran partisipatif, di sisi lain, adalah
pendekatan bottom up yang melibatkan orang-orang yang terkena
dampak anggaran, termasuk karyawan tingkat bawah, dalam proses
penyusunan anggaran.
Anggaran partisipatif adalah perangkat komunikasi yang
baik. Proses penyusunan anggaran sering memberikan manajemen
puncak pemahaman yang lebih baik dari masalah karyawan mereka
menghadapi dan memberikan karyawan pemahaman yang lebih baik dari
dilema yang penawaran manajemen puncak dengan. Anggaran partisipatif
juga lebih mungkin untuk mendapatkan komitmen karyawan untuk
memenuhi tujuan anggaran. Kecuali dikontrol dengan baik, namun,
anggaran partisipatif dapat menyebabkan target anggaran mudah atau
target tidak sesuai dengan strategi keseluruhan organisasi.
Proses penganggaran yang efektif sering menggabungkan kedua
top-down dan pendekatan penganggaran bottom-up. Divisi
mempersiapkan anggaran awal mereka berdasarkan pedoman anggaran
yang dikeluarkan oleh panitia anggaran perusahaan. Manajer memeriksa
dan membuat saran untuk anggaran yang diusulkan sebelum
mengirimnya kembali ke divisi untuk revisi. Anggaran akhir biasanya
tercapai setelah beberapa putaran perundingan. Untuk alasan ini, ini
umumnya disebut sebagai proses penganggaran dinegosiasikan.

Tingkat Kesulitan Sasaran Anggaran

Target anggaran yang mudah mungkin gagal untuk mendorong
karyawan untuk memberikan upaya terbaik mereka. Target anggaran yang
sangat sulit dicapai bisa, bagaimanapun, mencegah manajer dari bahkan
mencoba untuk mencapai itu.
Penelitian oleh Merchant dan Manzoni menunjukkan bahwa "Target
yang sangat dicapai," yaitu, satu dicapai oleh sebagian besar manajer 80
sampai 90 persen dari waktu, menyajikan cukup baik di sebagian besar

11 | P a g e
organisasi, terutama jika disertai dengan imbalan ekstra untuk
pertunjukan melebihi Target. Menurut Merchant (1990), keuntungan
menggunakan target tersebut meliputi:
1. Meningkatkan komitmen manajer untuk mencapai target anggaran.
2. Menjaga kepercayaan manajer dalam anggaran.
3. Penurunan biaya pengendalian organisasi.
4. Mengurangi risiko bahwa manajer akan terlibat dalam "manajemen
laba" praktek-praktek berbahaya atau melanggar standar etika
perusahaan.
5. Membiarkan manajer yang efektif dan efisien fleksibilitas operasi
yang lebih besar.
6. Meningkatkan prediktabilitas laba atau hasil operasi.
7. Meningkatkan kegunaan anggaran sebagai perencanaan dan alat
koordinasi.

HUBUNGAN KOMPENSASI DAN KINERJA ANGGARAN

Secara tradisional, anggaran telah memainkan peran dalam
menentukan karyawan dan kompensasi eksekutif. Model tradisional adalah
bahwa kompensasi tersebut akan setidaknya sebagian fungsi dari
perbedaan antara kinerja aktual (penjualan, laba usaha, laba bersih, dll)
dan kinerja dianggarkan untuk periode anggaran yang diberikan, biasanya
satu tahun. Jenis rencana kompensasi kadang-kadang disebut sebagai
kontrak kinerja tetap karena kinerja aktual dibandingkan dengan
(dianggarkan) sasaran tetap.
Sementara model tradisional ini dapat bekerja dengan baik dalam
beberapa situasi, kita tahu bahwa penggunaannya dapat memiliki
konsekuensi disfungsional. Artinya, insentif yang signifikan (dan etika)
masalah muncul ketika kompensasi terkait dengan target tetap
kinerja. Selain itu, penggunaan target tetap diperkuat oleh insentif
memotivasi beberapa manajer untuk permainan ukuran kinerja, yaitu,
untuk mengambil tindakan yang membuat indikator kinerja terlihat lebih
baik tetapi tidak meningkatkan nilai perusahaan. Akhirnya, sebagian orang
akan berpendapat bahwa penggunaan target anggaran tetap tidak adil
penghargaan manajer ketika kinerja aktual dipengaruhi oleh faktor-faktor,
seperti kondisi ekonomi makro, yang berada di luar kendali atau pengaruh

12 | P a g e
manajer. Singkatnya, kritikus dari model kinerja tetap konvensional terkait
dengan kompensasi berpendapat bahwa proses ini pada dasarnya
cacat. Setidaknya dua alternatif telah diusulkan sebagai cara untuk
mengatasi masalah ini: penggunaan rencana kompensasi linear dan
penggunaan perkiraan bergulir dikombinasikan dengan indikator kinerja
relatif.

PENGGUNAAN RENCANA KOMPENSASI LINEAR

Pada dasarnya, pilihan ini akan memutuskan hubungan antara
anggaran dan kompensasi manajerial. Sebagai gantinya, kompensasi
insentif akan didasarkan pada rencana kompensasi linear. Strategi ini
memiliki dua karakteristik: (1) pahala manajerial independen dari target
yang dianggarkan, dan (2) hadiah manajerial adalah fungsi linear dari
kinerja aktual: semakin besar kinerja, semakin besar penghargaan
manajerial (baik moneter dan nonmoneter). Dengan kata lain, sistem
insentif ini memberikan penghargaan orang untuk apa yang mereka
lakukan, bukan untuk apa yang mereka lakukan relatif terhadap apa yang
mereka katakan bisa mereka lakukan. Namun, dari sudut pandang praktis
strategi ini mungkin sulit untuk melaksanakan karena penggunaan target
yang dianggarkan dalam menentukan imbalan manajerial.

PENGGUNAAN PRAKIRAAN BERGULIR DAN HASIL KINERJA RELATIF

Ketidaksenangan terhadap praktik penganggaran saat ini mungkin
paling dicontohkan oleh sekelompok disebut sebagai luar Penganggaran
Roundtable (BBRT-lihat: www.bbrt.org dan www.project.bbrt.org). Alih-alih
kontrak kinerja tetap, BBRT merekomendasikan penggunaan kinerja relatif
(perbaikan) kontrak dan rolling prakiraan keuangan.
Kinerja relatif (atau peningkatan relatif) kontrak dasarnya
penghargaan manajer untuk bagaimana unit bisnis mereka melakukan
relatif terhadap beberapa kinerja benchmark yang tepat, bukan target
anggaran yang tetap. Sebagai contoh, sebuah unit operasi atau divisi
mungkin dievaluasi atas dasar kembali pada investasi (ROI) untuk jangka
waktu yang relatif ke pasar atau ke performa terbaik di
kelasnya. Beberapa organisasi kinerja aktual patokan untuk kuartil atas
kelompok sebaya mereka. Perubahan insentif, setidaknya secara

13 | P a g e
konseptual, menghindari banyak konsekuensi disfungsional terkait dengan
sistem penganggaran tradisional. Unit dan manajer termotivasi untuk
mencapai ke tingkat tertinggi mereka karena kompensasi mereka / reward
terkait dengan bagaimana mereka tampil relatif terhadap prespecified
(eksternal atau internal) patokan. Pada dasarnya, ini merupakan
desentralisasi radikal dan ketergantungan yang signifikan pada
pengaturan diri. Karyawan dan manajer operasi dalam model ini dipegang
dengan otoritas keputusan yang signifikan dan diminta untuk
menggunakan penilaian terbaik mereka sendiri untuk mencapai hasil yang
lebih unggul, tanpa dibatasi oleh rencana diwujudkan dalam anggaran.
Selain penggunaan kontrak kinerja relatif, model BBRT panggilan
untuk penggunaan bergulir prakiraan keuangan daripada anggaran induk
tahunan (dijelaskan sebelumnya dalam bab ini). Perkiraan ini diperbarui
secara berkala, misalnya setiap triwulan, untuk memberikan cakrawala
perencanaan konstan (misalnya, lima kuartal ke masa depan). Dari
catatan khusus adalah kenyataan bahwa ramalan ini dipisahkan dari
evaluasi kinerja dan kontrol. Mereka disiapkan untuk satu set kecil
indikator kunci kinerja (misalnya, arus kas, penjualan, dan jumlah pesanan
pelanggan) dan berfungsi sebagai tampilan tingkat tinggi dari kinerja
masa depan. Penggunaannya dirancang untuk memungkinkan karyawan
untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan (termasuk ancaman
kompetitif) dan untuk mencapai tingkat desentralisasi radikal dibayangkan
oleh BBRT.

14 | P a g e