Elementos de la administracin

de la cartera
 Tabla de contenido
Introduccin ................................................................................................................... 1

Mapa conceptual ........................................................................................................... 1

1. Conceptos de la administracin de cartera ............................................................ 2

2. Cdigo de tica institucional .................................................................................... 6

Efectos del lavado de activos ....................................................................................... 7
Qu persigue el lavador ............................................................................................... 8

3. Plataforma tecnolgica ........................................................................................... 10

4. Proceso administrativo ........................................................................................... 12

5. Estructura del departamento de cartera ................................................................ 13

Funciones del departamento de cartera ..................................................................... 14
Objetivos del departamento de cartera ...................................................................... 15
Perfil del cobrador ...................................................................................................... 17
Principales responsabilidades y cualidades ............................................................... 17
El director de cartera, un lder .................................................................................... 21
Perfil del cobrador profesional .................................................................................... 22
El cobrador debe trabajar las siguientes fuerzas ....................................................... 24
Recomendaciones prcticas para un adecuado funcionamiento del rea de cartera 25

6. Elaboracin de planes y programas de administracin de la cartera ................ 26

Referencias .................................................................................................................. 30
 Introduccin

En este material de formacin se inicia el desarrollo del programa identificando los

elementos de la administracin y recuperacin de la cartera, as como las normas que
regulan el comportamiento de los funcionarios y la utilizacin de las aplicaciones que
facilitan el manejo de la cartera de crditos, que es el principal activo de la entidad. Este
estudio es determinante para el conocimiento del aprendiz, ya que se van a obtener
conocimientos bsicos sobre la forma como las instituciones financieras realizan la
planeacin, la ejecucin y el control de las actividades que les permite recuperar los
crditos concedidos.

Mapa conceptual

En el mapa conceptual que se comparte a continuacin, se evidencia la interrelacin

temtica del contenido que se plantea en este material de formacin:

1
 1. Conceptos de la administracin de cartera

Dentro del marco de una moderna administracin empresarial, la administracin de la

cartera es un proceso bsico que representa para la organizacin una herramienta
fundamental que apoya el desarrollo y xito econmico. La administracin de la cartera
tiene caractersticas especiales, sus procedimientos son especficos y en ellos se deben
seguir unas etapas, teniendo en cuenta los elementos que conforman su engranaje.

Lo anterior, exige que la administracin de la cartera sea eficiente y esa eficiencia se

puede lograr mediante una administracin cientfica en donde se integren las funciones
del proceso administrativo, la planeacin, la organizacin, la ejecucin, la direccin y el
control. Siempre es importante que en la administracin de la cartera se desarrollen
plenamente las etapas de la administracin, de lo contrario los resultados pueden ser
infortunados.

Es de aclarar, que en muchas ocasiones no basta con que se haya estudiado

cuidadosamente un cliente y otorgado correctamente el crdito, sino que: "Es necesario
cuidarlo, prestarle una atencin especial, segn las circunstancias; todo esto se obtiene
con la administracin de la cartera. Muchas veces, crditos correctamente otorgados se
pierden, porque no se administraron, o su administracin fue deficiente (Finanzas 2000
EU, 2002a).

Adems de eficientes, los procesos administrativos que se manejan en el rea de

cartera deben ser muy giles con el objetivo de darle al deudor el mejor servicio,
acompaado de una pronta respuesta a sus inquietudes.

La recuperacin de los crditos por medio de la cobranza es esencial para las finanzas
de la empresa, es necesario darle la importancia que requiere y ahondar en los
esfuerzos, pues las ventas se vern afectadas por la cartera vencida porque las ventas
vencidas impiden el despacho de nuevos pedidos o el otorgamiento de nuevos crditos.
Sumado a ello, es propicio educar al cliente, si se le permite constantemente que pague
con atraso, es muy difcil lograr que se ajuste nuevamente a las condiciones pactadas
inicialmente.

Uno de los factores esenciales en la administracin de la cartera es la planeacin, a

travs de ella es posible determinar a dnde se quiere llegar y la manera de lograrlo; en
esa etapa se determina con anticipacin qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y
quines van a hacerlo. En otras palabras:

Se trata de proyectar el futuro y los medios efectivos para alcanzarlo. Predecir el

futuro nunca ha sido una labor sencilla y menos actualmente por las condiciones

2
 tan cambiantes de nuestro mundo social y econmico. Aunque en ocasiones los
mejores planes se pueden ver influenciados por factores adversos inesperados, el
no planear aumenta el riesgo y hace que los negocios queden al garete. La
intuicin y la experiencia solas no garantizan la supervivencia de una empresa. Se
debe advertir que un plan por s solo no es sinnimo de desarrollo y efectividad.
Debe ir acompaado de una ejecucin exitosa. Esto ltimo nos hace afirmar lo
que los tericos de la administracin han llamado los gemelos de la
administracin: La planeacin y el control. Pero no se puede controlar, lo que no
se ha planeado. (Finanzas 2000 EU, 2002a)

Aspectos como los siguientes se deben tener en cuenta cuando se inicia el proceso de
planeacin:

La planeacin es el desarrollo de la toma de una decisin anticipada. Si se

quiere emprender una determinada accin, es necesario antes haber tomado
la decisin de lo que se va a hacer y de cmo se va a hacer. Todo plan debe
ir orientado al logro de un objetivo especfico, determinando la utilizacin de
los recursos necesarios para obtener lo decidido.

Toda persona vinculada a la parte directiva de la empresa, en sus distintos

niveles, debe planear. Su dedicacin a esta actividad variar de acuerdo a la
labor que desarrolla. En el caso de la administracin de la cartera, el gerente
nacional de Crdito, por ejemplo, har la planeacin de carcter nacional,
fijando pautas, quiz montos, etc. y los jefes regionales, zonales, de oficina,
Etc., planearn sus propias actividades sobre la cartera, en sus respectivas
unidades administrativas.

La eficiencia de un plan se confirma en la medida en que los objetivos sean

logrados a un costo racional posible.

3
 Los planes deben responder a las posibilidades del grupo en cuanto a
recursos. El aspecto humano es de vital importancia. Un programa que atente
contra las aspiraciones, satisfacciones o posibilidades de un grupo, puede
traer serias consecuencias negativas en cuanto a productividad. En el caso
de la cartera este principio debe ser cuidadosamente observado,
especialmente al fijar las metas de recaudo: Exigir metas inalcanzables crea
resistencia desde el comienzo y, por consiguiente, lleva al fracaso el plan.
(Universidad libre de Colombia, s.f.)

La planeacin debe ser flexible, debe contemplarse la posibilidad de

cambiar de direccin en un momento determinado. Gran parte del xito
depende de la habilidad del administrador para detectar los factores que
puedan impedir el cumplimiento de una decisin (Gmez, 1994).

En la planeacin hay claves para tener en cuenta:

Si se conoce dnde se desea llegar, es posible determinar cmo lograrlo; de ah

que fijar los objetivos es el primer paso de la planeacin. Si se realiza un
diagnstico real de oportunidades, inmediatamente se debe concretar en qu
medida se van a aprovechar estas oportunidades. Un objetivo se entiende como
la meta final hacia la cual tienden todos los esfuerzos de un grupo, orientado por
un plan.

Los objetivos deben ser claros, precisos y factibles de cumplir.

Partiendo de un objetivo general se fijan los objetivos o metas especficos de

cada departamento o seccin de la empresa. Hasta donde sea posible, los
objetivos deben ser cuantificables. Por ejemplo, aumentar en un 20 % los
recaudos de cartera durante un mes determinado, es una meta concreta.

Todas las personas implicadas en el proceso deben ser consultadas, y sus

opiniones, tenidas en cuenta para la fijacin final de los objetivos. El director de

4
 cartera debe, por ejemplo, or los conceptos de todos los que integran el equipo
de administracin de la cartera.

El establecimiento de premisas nos permite suponer las situaciones futuras.

Recurdese que la planeacin es, en gran parte, anticiparse al futuro. Si
queremos aumentar los recaudos en un 20 % Sern suficientes cuatro
cobradores? y como sta, muchas preguntas podramos hacer. A travs de estas
premisas es posible suponer las situaciones futuras.

Escogidas las diferentes alternativas se inicia la evaluacin de cada una de ellas,

sopesando los factores que intervienen, as como analizando las consecuencias
que cada una de ellas produzca.

Aunque definir qu es corto y largo plazo es algo relativo, que est sujeto a las
caractersticas especiales de cada empresa, en trminos generales se acepta
que el corto plazo es un ao, mediano plazo hasta tres aos y el largo plazo ms
de tres aos.

Es importante tener en cuenta que dentro del concepto de tiempo de la

planeacin estn incluidos otros dos elementos, la planeacin estratgica y la
planeacin tctica; la primera corresponde al largo plazo y la segunda a un
periodo ms corto. (Finanzas 2000 EU, 2002a)

Por eso, los administradores de empresas, y particularmente los de cartera, deben

estructurar continuamente el futuro y plantearse interrogantes que les exijan pensar en
el maana. Los negocios nunca se pueden dejar a la deriva, pues se corre el peligro de
salir del mercado, tener serios problemas de liquidez o baja generacin de ingresos.

5
 2. Cdigo de tica institucional

El cdigo de tica institucional define los fundamentos y comportamientos ticos para

todos los colaboradores, son parmetros que los empleados deberan aplicar en las
relaciones que se establecen con los clientes.

Fuente: SENA

El cdigo de tica de una entidad financiera pretende que todos y cada uno de los
empleados y la fuerza de ventas desarrollen su actividad de forma tal que se logre
cumplir con los principios ticos que deben primar en cada una de las actividades del
negocio, y procesar el mejor desarrollo del objeto social de la entidad.

El propsito del cdigo de tica es anunciar los valores, los principios y las normas que
guen la actitud, el comportamiento y la conducta de los directivos, de los empleados y
los intermediarios de las instituciones financieras; as mismo, el cdigo busca
suministrar informacin sobre las polticas, las normas y las sanciones frente a una
posible generacin de conflicto de inters al interior de la empresa.

Las normas registradas en el cdigo de tica se aplican a todos los funcionarios de la

entidad, sin excepcin; por lo tanto cualquier empleado que tenga la informacin o el
conocimiento sobre violacin alguna del cdigo de conducta, est en la obligacin de
informar el hecho a los estamentos superiores, de hecho: Esta es una obligacin
constitucional que todo ciudadano tiene de informar a las autoridades competentes la
comisin de hechos que puedan constituir conductas punibles, de acuerdo con el
cdigo penal y procedimiento penal y dems normas concordantes (Sbater, 1991).

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 En un cdigo de tica tambin sobresalen las normas que controlan el lavado de
activos, por lo tanto, recordamos que todo empleado de una institucin financiera
debe tener un razonable conocimiento de las actividades econmicas de sus
clientes y hacer cumplir todos los requisitos establecidos para la apertura de
productos y servicios, adems firmar los formularios correspondientes al
conocimiento y origen de los recursos depositados. (Finanzas, 2002b)

En este orden de ideas, las empresas deben presentar los siguientes reportes:

Operaciones inusuales: son todas aquellas transacciones cuya cuanta o

caracterstica no guarda relacin con la actividad econmica de los clientes, o
que por las cantidades transadas o caractersticas particulares se salen de los
parmetros de normalidad establecidos para determinado rango del mercado.

Operaciones sospechosas: toda operacin que siendo originada por un

comportamiento inusual que carece de soportes adecuados y transparentes,
que faciliten identificar la procedencia de los recursos o que ofrezcan duda
respecto de su destino; as mismo, la imposibilidad de establecer sus
propietarios legtimos y/o su actividad o su entidad.

Transaccin ilcita: toda operacin realizada parcial o totalmente que

contenga actos u actividades contrarias a la ley (apertura de cuenta con
identidad falsa, consignacin de cheques falsificados etc.). (Ministerio de
Hacienda y Crdito pblico, 1988)

Efectos del lavado de activos

Acrecienta la corrupcin y la violencia.

Produce efectos sociales dainos como el reacomodamiento a partir de una nueva
concentracin de la riqueza en manos de delincuentes.

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 Genera efectos inflacionarios dado que los recursos ilcitos generan incremento
generalizado del nivel de precios de los bienes y servicios, aumentando el costo de
vida.
Deterioro total de la economa formal.
Empaa la imagen internacional del pas. (COOPSENA, 2014)

Qu persigue el lavador

El lavado de activos tiene tres objetivos principales:

Dar apariencia de legalidad al legalizar recursos mal habidos.

Formar rastros de papeles y transacciones complicadas que confunden el
origen ilcito de los recursos.
Mezclar dineros ilegales con transacciones financieras legtimas.

Es importante sealar que los funcionarios de las instituciones financieras

deben aplicar el principio de confidencialidad de la informacin recibida de los
clientes y sta debe ser protegida cuidadosamente, por lo tanto est prohibido
revelar datos.

Las entidades financieras deben respetar los acuerdos interbancarios,

obteniendo transparencia en la prestacin de sus servicios. Adems, toda
entidad financiera debe estar autorizada por escrito y por parte del titular de la
informacin, para poder consultar y reportar datos a las centrales de riesgo,
es fundamental tener en cuenta que si no se tiene esa autorizacin, el banco
debe abstenerse de hacerlo. (Finanzas 2000 EU, 2002b)

Otra recomendacin, es que todos los funcionarios de ese tipo de entidades,

especialmente los de reas de crdito y cartera, deben tener cautela frente a regalos y
atenciones que procedan de clientes que han sido favorecidos o que esperan serlo,
pues generalmente esas situaciones pueden tener de trasfondo un conflicto de
intereses.

8
Un cdigo de tica y conflicto de intereses generalmente contempla las siguientes
prohibiciones para los funcionarios de la organizacin:

Actuar injustificadamente en detrimento de los intereses de la entidad y de los

usuarios.

Adoptar decisiones que vayan contra las disposiciones legales, las emanadas
de las autoridades que ejercen intervencin, inspeccin o vigilancia; los
estatutos o las disposiciones reglamentarias de la entidad.

Sugerir o establecer relaciones comerciales con personas de quienes se

tengan sospechas fundamentales de que sus recursos provienen directa o
indirectamente del ejercicio de actividades ilcitas y/o delictivas, o con
aquellas de las que no se tenga conocimiento integral.

Abstenerse de aportar o demorar injustificadamente el suministro de la

informacin peridica, eventual u oficiosamente, el colaborador debe remitirse
a las autoridades judiciales o administrativas.

Recibir o dar ddivas, o favores especiales, a clientes y de clientes, usuarios

o proveedores de la entidad como contraprestacin al ejercicio de sus
funciones, a la gestin de negocios, o para garantizar el resultado de
determinada operacin.

Adquirir bienes de dudoso origen, de contrabando o generados en cualquier

actividad delictiva.

Favorecer a un cliente en perjuicio de otro, o de la entidad.

Celebrar actos o contratos actuando como funcionario de la entidad, y a su

vez, como representante del cliente.

9
 Extralimitarse en sus funciones y/o atribuciones de crdito y realizar actos en
forma fraudulenta an en beneficio de la entidad. (Superintendencia
Financiera de Colombia, 2014)

Las normas q u e e s t n registradas en el cdigo de tica se aplican a todos

los funcionarios de una entidad y sin excepcin, adems, cualquier empleado
que tenga informacin o conocimiento sobre violacin alguna del cdigo de
conducta, est en la obligacin de informar el hecho a los estamentos
superiores.

3. Plataforma tecnolgica

Fuente: SENA

La plataforma tecnolgica no es ms que una herramienta que las entidades

financieras utilizan para el manejo de la cartera de crditos; en ella se consolida

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 la base de datos de los deudores y su historial crediticio, esta base de datos se
encuentra enlazada con los dems productos y servicios que el cliente est
utilizando en la entidad. (Finanzas 2000 EU, 2002c)

Dicha herramienta tecnolgica de trabajo facilita la prestacin del servicio al cliente, en

ella est registrada toda la informacin de su actividad, la trayectoria en la entidad, los
productos que utiliza, los recursos que maneja, operaciones de crdito vigentes, los
vencimientos, condiciones de aprobacin, los montos y las fechas de vencimiento.

Generalmente la base de datos se puede consultar utilizando el nmero de crdito que

tiene el deudor actualmente, o en su defecto, digitando el nmero de su documento de
identidad; son dos maneras que permiten entrar al sistema para consultar los registros
actualizados.

Para ingresar a la aplicacin se requiere una autorizacin de un funcionario que

previamente fue encargado por la entidad para cumplir con esa labor, el acceso se hace
utilizando una clave personal y de carcter confidencial.

El proceso de actualizacin del sistema bancario responde, sobre todo, a

necesidades de mercado, debido a que es muy complicado atender la demanda
bancaria en las reas comerciales y administrativas con plataformas informticas
de generaciones anteriores. Estas transformaciones implican cambios radicales
en el modelo operativo del rea tpica de Tecnologas de la Informacin (TIC); por
ello, resulta tan relevante conocer la opinin de los encargados de esta rea en
las principales instituciones bancarias que operan en el pas. (Finanzas 2000 EU,
2002c)

Alcanzar la configuracin de una plataforma tecnolgica con un diseo funcional,

integrado en todos los niveles y operaciones de la arquitectura del banco, se convierte
en una de las ventajas competitivas o diferenciadoras importantes de una empresa,
pues esto le permite ofrecer mejores servicios a los usuarios, a la vez que brinda a los
administradores y altos directivos una visin confiable y actualizada sobre la marcha del
negocio. Otra tendencia muy comentada es la banca mvil, que es una inclinacin
avanzada y que contina evolucionando de forma interesante, ella presenta un enorme
desarrollo en torno a los pagos electrnicos.

11
 4. Proceso administrativo

La administracin cientfica se fundamenta en el establecimiento de principios

administrativos generales entre los altos niveles de una organizacin, que tienen como
tarea dirigir el proceso y el funcionamiento de todos los aspectos de la entidad.

El proceso administrativo supone actividades interrelacionadas de la planificacin, la

organizacin, la direccin y el control de las acciones que implican relaciones humanas
y de tiempo.

Planeacin

Control Organizacin

Direccin

Fuente: SENA

As las cosas, el proceso de administracin se refiere a la planeacin y organizacin

de la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, ella tambin se
encarga de dirigir y controlar las actuaciones.

Algunos autores se han referido al tema:

Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la

suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse
mediante la racionalidad, es decir mediante la adecuacin de los medios

12
 (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar; muchos autores
consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar,
sin embargo, parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad
general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al
cumplimiento de las metas del grupo. (Stoner y cols., 1996)

Otro aspecto que tambin es fundamental, es la toma de decisiones ya que a travs de

ellas se pueden diferenciar diversas problemticas que se presentan; con las
decisiones se logra plantear soluciones idneas para mejorar la situacin y planificar
acciones adecuadas y sectorizadas por prioridades.

Los anteriores aspectos se constituyen en un elemento fundamental para la

administracin de la cartera, rea en la que una entidad financiera procesa y
administra su principal activo, que es la recuperacin de los crditos, una actividad
que en ltimas se convierte en la mayor generacin de ingresos para la organizacin.

5. Estructura del departamento de cartera

En la mayora de empresas el departamento de crdito y cartera depende

funcional y administrativamente de la gerencia general o de la gerencia
financiera, ya que dicha rea est directamente relacionada con el uso, la
aplicacin de fondos y el recaudo de recursos.

El rea de cartera est dotada de las siguientes reas funcionales:

Atencin al cliente.
Cobranza telefnica y escrita.
Localizacin de clientes.
Controles estadsticos.
Manejo de documentos por cobrar.
Cobranza prejudicial.
Cobranza judicial y su control. (C&C Cartera y Cobranzas, 2008)

13
Funciones del departamento de cartera

Una de las principales funciones del departamento de cartera es la administracin de la

misma, se enfocan los esfuerzos en que la cartera se recupera dentro de los plazos
establecidos, adems debe realizar las siguientes funciones:

Elaboracin de informes que reflejan los estados de la cartera.

Manejo de las relaciones con las dems reas de la compaa.
Realizar la cobranza en las diferentes etapas del crdito.
Servicio al cliente en el manejo del crdito, plazos y consecuencias del pago
irregular.
Elaboracin de informes a las centrales de riesgo.
Control de acuerdos de pagos que se pactan con los clientes.
Elaborar la programacin de actividades que tengan interrelacin con las
dems reas.
Traslado oportuno de las obligaciones en mora para su cobro jurdico.
Control estadstico de la cartera, tanto vigente como la vencida.
Control de las obligaciones al cobro jurdico.
Responder, en coordinacin con la persona encargada del archivo, por la
carpeta del cliente que contiene toda la informacin, desde la solicitud de
crdito hasta la informacin total de la administracin del crdito.
Vigilar permanentemente el buen recaudo de la cartera.
Actualizar diariamente el sistema de cartera con base en los pagos
efectuados.
Conciliar con el cliente el estado de cuenta en caso de requerimientos.
Enviar peridicamente el estado del crdito al cliente.
Preparar y coordinar el desarrollo de los programas de cobranza jurdica.
Atender a los clientes que vayan diariamente a pagar sus cuentas
directamente en la oficina.

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 Elaborar mensualmente un presupuesto de recaudos con base en los informes
generados por el sistema y pasarlo a la gerencia financiera para su
evaluacin, aprobacin y control.
Dar las referencias solicitadas por los clientes, siempre sometidas
estrictamente al manejo real de su crdito.
Obtener los documentos necesarios para respaldar el castigo de la cartera
anual acordado con la direccin general.
Revisar cuidadosamente toda la correspondencia recibida de los clientes y dar
el trmite correspondiente controlando su atencin en el menor tiempo
posible.
Atender de manera oportuna, precisa y amable toda la informacin que
reclamen los clientes en relacin con el manejo de sus cuentas con la entidad.
Mantener actualizada en forma permanente toda la informacin del cliente,
razn social, direccin, telfono, cupo, Nit, socios o accionistas, certificado de
Cmara de Comercio, informacin financiera, balance general y estado de
resultados, garantas, entre otras.
Determinar las cuentas de difcil recaudo y presentar el informe a la direccin
general.
Sugerir la actualizacin de los manuales de cartera y cobranza, y en general,
de las polticas del rea. (Finanzas 2000 EU, 2002d)

Objetivos del departamento de cartera

El departamento de cartera debe tener trazados unos objetivos claros que le permitan
medir la efectividad de su labor, entre sus labores ms importantes estn:

La rotacin de cartera.
El monto de recaudos, presupuesto de cobranza.
La racionalizacin de los costos de cobranza.
La disminucin de cuentas incobrables (C&C Cartera y Cobranzas, 2008).

15
Uno de los principales objetivos de la administracin de la cartera es lograr la oportuna
rotacin de la misma; adems, de los costos dependen los procedimientos que se
vayan a implantar en un futuro para la recuperacin de la cartera.

Los principales rubros que se deben tener en cuenta para el departamento de cartera
son:

Los salarios.
Los honorarios.
Los portes.
Los arriendos.
Los servicios pblicos.
Los tiles de oficina.
La prdida de cuentas.

El director de cartera debe obtener mensualmente el monto de las cuentas

incobrables y analizar por qu se presentan y cmo disminuirlas. Tambin le
corresponde determinar si dichas cuentas estn dentro de los mrgenes
aceptables, si han decrecido o aumentado, y cul es la comparacin con
perodos anteriores semejantes. (Finanzas 2000 EU, 2002)

Ese colaborador debe analizar cmo se est decidiendo respecto al crdito, si los
estudios son deficientes, si se estn realizando o sencillamente existe un mal
otorgamiento. Igualmente, l debe estudiar cmo est funcionando la administracin de
cartera y preguntarse Existen adecuados planes y programas de recuperacin de
cobranzas utilizados? o sencillamente no se han implementado.

Hay otros cuestionamientos que se hace el director de cartera como: Los controles
establecidos son suficientes y eficientes? La cobranza se realiza con la participacin
de todo el equipo de la administracin? La accin de los cobradores es eficiente? y
Qu tcnicas estn utilizando?

Sumado al anlisis de los aspectos mencionados anteriormente, una buena forma de

disminuir la cartera vencida es mejorando la calidad de los prstamos, la administracin
de la cartera y una buena gestin de cobranza.

16
Perfil del cobrador

Actual importancia y su futuro: el manejo del crdito como una carrera est
plenamente establecido en la organizacin de los negocios de muchos pases,
especialmente en los Estados Unidos.

La importancia del crdito y el nfasis en su administracin de forma cientfica, indican

que es brillante el futuro para las personas que trabajan en lo relacionado a esa
temtica. Ralph E. Brown, expresidente de la National Association of Credit
Management, NACM, define al ejecutivo de crdito y cartera de la siguiente manera:

Un ejecutivo de la compaa, quien es contador y economista por cultura.

Conoce la estructura financiera de su compaa por dentro y por fuera. Es un
psiclogo, cuando estudia la conveniencia de un riesgo. Un agente de ventas,
cuando trata con el cliente. Conoce de seguros y de ventas en trminos de
riesgo. Diariamente es estudiante. Se mantiene al corriente de la tendencia de
los negocios que afectan no slo a su compaa, sino tambin a las
compaas de sus clientes. (Velasco, s.f.)

Principales responsabilidades y cualidades

Velasco (2013), instructor del SENA Regional Bogot, realiz una compilacin en la que
describe las siguientes cualidades y responsabilidades del gerente de cartera:

Responsabilidades

o Estimular las ventas a crdito: el gerente de crdito que se limita a evitar

prdidas es un obstculo para el xito de los negocios, que consiste en obtener
utilidades de las ventas. A pesar que l debe ser perito para determinar los
riesgos innecesarios e irrazonables, tambin debe tener en cuenta que en
ocasiones es necesario tomar riesgos de manera razonable para alcanzar la
esencia de los negocios a crdito.

o Evitar las prdidas: esto se logra mediante un estudio tcnico, concienzudo de

las solicitudes y a travs de una correcta administracin de la cartera que tiene a
cargo.

17
 El gerente de crdito puede cumplir con sus dos principales responsabilidades si
tambin tiene en cuenta dentro de sus funciones la correcta administracin del
departamento de crdito, incluyendo la utilizacin efectiva del personal, saber
asignar funciones segn las aptitudes de cada colaborador, y por ltimo, delegar en
forma apropiada la autoridad y las responsabilidades.

Administracin de los problemas del personal a su cargo

o Liderazgo: debe buscar juicios firmes e imparciales ante los asuntos

relacionados con poltica y frente a los procedimientos establecidos, el gerente
debe lograr que su departamento funcione como un gran equipo, pues el
desacuerdo y las disputas entre el personal producen efectos nocivos.

o Conocimiento de las cuentas: cuando el gerente de crdito conoce la actividad

poco comn o inactividad de una cuenta, puede impedir prdidas y conservar
utilidades.

o Conocimiento del cliente: estar al tanto de los negocios del cliente y

capacitarse para poder determinar rpidamente la fuerza o debilidad del
solicitante.

Buen criterio para saber otorgar los crditos: analizar lo suficiente la informacin
obtenida sobre el cliente y si el solicitante no rene los requisitos, no dudar en
rechazarlo. Siempre es pertinente hacer uso de la experiencia particular y la de la
empresa.

Conocer las condiciones industriales y econmicas: ese conocimiento debe ser

sobre las condiciones econmicas generales y locales, tambin incluye conocer los
aspectos industriales, generales y especficos, dado que la capacidad de pago de
una comunidad depende de su prosperidad y sta de factores difciles de prever aun
tras la realizacin de estudios profundos.

Conocer su propia empresa: estar familiarizado con los detalles generales del
negocio de su empresa y conocer las actividades de las otras dependencias.
Tambin, saber el valor de las mercancas producidas, sus costos, margen de
utilidades, existencias disponibles, productos de mayor o menor venta, entre otros
detalles.

Colaborar con la competencia: se debe tener en cuenta que hacerlo aporta varios
beneficios para la empresa, la informacin solicitada sobre los clientes debe
suministrarse con la debida discrecin para proteger los intereses propios. Es viable

18
 procurar la creacin de agremiaciones que protejan los objetivos propios de la
industria a la que se pertenece y no se puede olvidar, practicar una competencia leal
que est fundada en la calidad del producto y en la atencin al cliente.

Cualidades

o Personalidad: el gerente de crdito debe estar fuera de toda censura en

cuestiones de honestidad e integridad; debe ganarse el respeto de sus
superiores, subordinados, de la clientela y de las empresas de sus clientes.

o Recto criterio: debe tener una mente analtica, estar capacitado para
examinar al tiempo muchas clases de informacin y ser capaz de verlas
dentro de una adecuada interpelacin. El gerente de crdito tiene capacidad
para diferenciar entre lo accesorio y lo sustancial.

Debe saber decidir rpidamente cuando sea necesario; pero tambin tener
la capacidad de resistir a la tentacin de toma de decisiones repentinas,
cuando hay motivos para hacer una consideracin amplia de los factores
principales.

o Tacto: es una juiciosa combinacin entre sentido comn y cortesa, implica

conocer la naturaleza humana, pues sin ello, la comprensin y el
entendimiento de los dems es imposible. El gerente de crdito debe ser
capaz de prever las reacciones de los dems ante actitudes que va a tomar.

o Tenacidad: es espritu, temple, empuje y determinacin, cualidades que

llevan al gerente a terminar bien su trabajo, a pesar de las dificultades que
se puedan presentar, debe tener la firmeza de decir No cuando sea
necesario. Ser fiel y leal con su empresa, con los clientes y con los objetivos
que l mismo se ha trazado. (Velasco, s.f.)

19
 Preparacin bsica

o Contabilidad: estar capacitado no slo para poder analizar

satisfactoriamente un estado financiero sino tambin para revisar otros
asuntos de las finanzas.

o Administracin de negocios: debe conocer la moderna administracin de

empresas, los canales de autoridad y de responsabilidad, la coordinacin y la
planeacin.

o Finanzas: actualmente el conocimiento de las finanzas es de suma

importancia, por consiguiente, el gerente de cartera debe estar familiarizado
con las formas de organizacin de los negocios, las acciones, los bonos, el
supervit, las polticas de dividendos, los seguros, la reorganizacin, entre
otros.

o Economa: debe entender a profundidad los fundamentos de las

transacciones bancarias, las tasas de intereses, las actividades del comercio
y otros fenmenos que afecten las condiciones del crdito local y nacional.

o Comercio exterior: especialmente cuando la empresa a la que est

vinculado vende a crdito en el extranjero, este conocimiento incluye lo
referente a las prcticas corrientes, tendencias del comercio exterior y
procedimientos de exportacin, condiciones de crdito, instrumentos y los
documentos usados en las transacciones.

o Mercadotecnia: conocer los mtodos, las agencias y los problemas

generales del transporte; familiarizarse con los canales de trfico, la
mercadotecnia en cooperativa, los precios, las asociaciones mercantiles, la

20
 promocin y administracin de ventas, la publicidad, la legislacin de
mercadotecnia y los problemas comunes.

o Psicologa: bases en psicologa ayudan a entender y solucionar los

problemas que surgen en las relaciones con los clientes; aun cuando la
experiencia en este campo es de gran ayuda, un entendimiento completo de
la conducta humana, facilita significativamente el aprendizaje real.

o Derecho tributario: la creciente importancia de los impuestos hace

necesario que el gerente de crdito se familiarice con su teora. Por ejemplo,
cuando analiza un estado financiero, debe estar en capacidad de saber si se
han tomado las medidas necesarias para el pago de impuestos. Las
imprevisiones en este caso pueden causar ms adelante serias dificultades.
(Velasco, s.f.)

El director de cartera, un lder

Liderazgo es la capacidad que se posee para lograr objetivos de grupo trabajando con y
a travs de las personas. La concepcin antigua es la de jefe, la moderna es la de lder.
Las siguientes son las diferencias entre un lder y un jefe:

Lder Jefe
Trabaja con y a travs del grupo Trabaja por encima del grupo
Habla de nosotros Habla de yo
Motiva Causa terror
Fomenta la cooperacin y el respeto Forma gente dependiente
Convence Se impone
Sabe manejar situaciones Se descontrola
Obtiene resultados sanos y progresivos Obtiene pocos resultados y malos
Organiza Destruye la organizacin
Reconoce los xitos ajenos Se atribuye xitos ajenos
Es excelente comunicador Obstaculiza la comunicacin
Sabe escuchar Piensa por los dems
Utiliza controles y analiza No le interesa, todo lo sabe
Predica con el ejemplo Impone las decisiones

21
Perfil del cobrador profesional

Un verdadero cobrador debe ser un tcnico y a la vez un profesional, infortunadamente

no los hay en abundancia, pues la mayora son recoge-cheques o mensajeros. Las
cualidades o aptitudes del cobrador profesional son muy semejantes a las del vendedor,
ya que el cobrador es en esencia un vendedor, promueve una idea que a muchos no
les gusta, la de pagar, a pesar que para venderla carece de elementos con los que s
cuenta el vendedor como los catlogos, los muestrarios, entre otros. Por lo mismo, los
buenos cobradores, como los buenos vendedores, no nacen sino que se hacen y las
cualidades se adquieren mediante esfuerzo personal, por medio de estudio y de
experiencia.

Las principales cualidades que debe tener un verdadero cobrador son:

Confianza en l mismo: tener seguridad de l mismo nace del conocimiento que

tiene de su valor como ser humano, la dignidad o el valor del ser humano est en
su racionalidad, que dota al hombre de cierta infinidad y universalidad; pues con su
entendimiento el ser humano puede conocer todo lo conocible o inteligible, y con su
voluntad puede amar todo lo amable. Consecuencia de lo anterior, se da el respeto
por la propia dignidad y la de los dems. Tener respeto propio es estar seguro de
que el valor no est en cosas accidentales como el dinero, la posicin social o la
cultura, sino en las capacidades infinitas de conocer y amar, es la capacidad de
respetar al otro no por sus valores accidentales sino por su cuasi infinita dignidad
intrnseca.

Iniciativa: es saber hacer lo sealado en el momento indicado, sin esperar la

decisin del superior.

Prudencia: saber graduar lo drstico de la accin y de la estrategia a seguir, en

muchas ocasiones, es saber callar lo que se vio o se oy.

Puntualidad: cumplir oportunamente las citas, si no se cumple, se da oportunidad a

que surjan pretextos para no pagar, o para que se pague a la primera persona que
cobre.

Constancia: es la perseverancia y la tenacidad, en la cobranza como en la

agricultura hay que observar ciertas etapas, la de preparar, sembrar, cultivar y
cosechar, es por eso que hay que saber esperar, tener paciencia y ser constante.

Presentacin personal adecuada: en el vestido, en el cuidado personal, cabello,

uas, barba, zapatos, entre otros aspectos.

22
 Espritu de colaboracin: hacer uso del compaerismo que incluye buenos
modales, la consideracin, el respeto, la ayuda y la colaboracin con superiores y
compaeros. Esta cualidad es importante, pues en buena parte el xito del
departamento de cartera depende del trabajo en equipo.

Conocimientos elementales de psicologa: estos conocimientos se adquieren

con el estudio permanente y especialmente con una prctica supervisada.

Una buena clave es aprender a tratar:

Al tmido con amabilidad.

Al impaciente con rapidez.
Al vacilante con seguridad.
Al irascible con tranquilidad.
Al inteligente con conocimientos.
Al irrazonable con calma.
Al anciano con simpata.
Al joven, tratando de pensar como l.
Al extranjero, ayudndolo.
Al importante, tratarlo como tal.
Al indiferente con argumentos.
Al silencioso con perseverancia.

Se debe tener lealtad a la empresa, lo que significa:

Considerarla como propia y amarla.

Tener gratitud.
Sinceridad con los superiores para comentar solamente con ellos las deficiencias de
la empresa, con los compaeros y/o con los jefes.
Evitar los rumores y los chismes.
Ser reservado sobre aspectos negativos o confidenciales.

Aspectos a tener en cuenta:

Cultura adecuada: en el trabajo diario, el cobrador tiene relacin con personas de

variada cultura y con todas ellas es necesario comunicarse, lo cual se dificulta sin
una adecuada cultura general, habilidades que se logran con la lectura, el estudio y
el trato con personas cultas. En muchas ocasiones una amena e interesante
conversacin es la llave que abre puertas que de otra manera permanecen
cerradas.

23
 Facilidad de expresin: significa expresarse con poder de conviccin y en forma
simptica y agradable. No es hablar mucho sino de manera correcta y con
persuasin.

Memoria: es facilidad para recordar, el cobrador la necesita para tener presentes

los nombres, las direcciones, nmeros de cuentas, cantidades, incidentes,
informaciones y otros datos.

Inteligencia: implica ser despierto, tener agilidad mental y facilidad para resolver
asuntos inesperados.

Sociabilidad: es quizs la ms importante de todas las cualidades del cobrador

porque debe tratar con la gente permanentemente. Con buenas relaciones
interpersonales, sin lugar a dudas tendr xito; tambin se deben manejar las
relaciones pblicas.

Conocimientos

De l mismo: saber qu aptitudes tiene, de cules carece y cules debe

desarrollar, tambin debe conocer los defectos para tratar de corregirlos.

De sus clientes: para que sepa cmo tratar a cada uno. Recordar los puntos que
se tienen en cuenta en la entrevista de cobranza.

De la empresa: su historia, su organizacin, los directivos y ejecutivos, los

productos, sistemas de venta, sucursales, precios y competencia.

Vocacin: que supone gusto por el trabajo y atraccin por la labor. Si alguien se
desempea como cobrador sin que le guste el oficio, tiene de antemano asegurado
el fracaso, pues la cobranza es una dura tarea.

El cobrador debe trabajar las siguientes fuerzas:

La conciencia y vivir cada instante el juego de estar persiguiendo el xito a travs del
fracaso anterior, es la energa para que nunca se d por vencido. Es necesario trabajar
permanentemente con intensidad, actuar, tomar decisiones, desconectarse de lo
negativo mediante un Pare en la actividad.

El cobrador debe prepararse diariamente en:

24
 Relaciones humanas.
Comunicacin verbal, escrita y corporal.
Tcnicas de negociacin.
Manejo de conflictos.

Recomendaciones prcticas para un adecuado funcionamiento del rea de cartera

Establecer un procedimiento claro a seguir en el proceso de cobro de la cartera, que

contenga las normas mnimas que rigen la administracin de este recurso en todas las
sucursales. Entindase claramente, que se pertenece a una organizacin comercial o
crediticia y como tal, hay criterios expuestos en la poltica de crdito y administracin de
cartera que hacen necesario tener en primer plano el concepto de servicio al cliente. A
continuacin se presentan algunas directrices para el proceso:

Todo crdito debe ser cancelado por el cliente dentro del plazo y condiciones
estipuladas en su otorgamiento, o dentro de los parmetros de las
condiciones especiales de crdito, cuando hay plazo adicional concedido en
cada desembolso o despacho.

Es responsabilidad del rea de cartera la funcin del cobro dentro de los

plazos establecidos a cada cliente, para ello debe mantener un riguroso
control de los vencimientos y un contacto directo permanente con l a fin de
poder recaudar oportunamente el valor de las obligaciones o atender rpido
cualquier reclamacin que pueda dilatar el pago.

El jefe de cartera debe vigilar constantemente el estado de la cartera,

advirtiendo las irregularidades en el cobro. Si existe algn reclamo del cliente
ste debe ser atendido lo ms pronto posible.

l debe suministrar semanalmente, o cuando la direccin general lo requiera,

un listado de cartera actualizado.

25
 El rea de cartera ser responsable de la digitacin de los recibidos
definitivos de caja, la calidad de los registros y la exactitud de los totales de
control.

El jefe de cartera tiene un contacto permanente con las dems reas de la

entidad, con la de ventas, crdito, contabilidad y tesorera, entre otras, para
evaluar mensualmente el estado de la misma. Definiendo procedimientos y
programas de accin concretos que cuenten con el respaldo del director de
crdito.

Es importante que el jefe de cartera realice llamadas de cobro a aquellos

clientes que presenten uno o varios incumplimientos de sus obligaciones y
en sus compromisos de pago, esto debe hacerse con planeacin y despus
de analizados los casos que justifiquen la intervencin.

Si la accin mencionada anteriormente no ofrece buenos resultados, se debe

elaborar una carta con el estado del crdito y exigiendo su cancelacin, va
firmada por el jefe de cartera y/o el director administrativo. (Velasco, 2013)

Una deficiente accin de cobranza puede tener como consecuencia:

Un menor capital circulante.

Una mayor posibilidad de prdidas.
Menores ventas y utilidades.

6. Elaboracin de planes y programas de administracin de la cartera

El manejo de la cartera de una entidad, en muchos casos se convierte en el activo ms

importante y requiere de una atencin permanente por parte de la direccin general,
especficamente de los directores de las oficinas y de todo el personal de la entidad. Es
importante tener en cuenta que la cartera forma parte del capital de trabajo de la

26
institucin, lo cual genera un costo financiero oculto que es un costo de oportunidad,
que como tal, requiere de la mejor administracin.

La elaboracin de planes y programas de administracin de la cartera

fundamentalmente se centra en el conjunto de actividades que una entidad financiera
debe realizar encaminadas a la recuperacin de los crditos; en las condiciones
establecidas se puede evitar el vencimiento de la cartera, la falta de pago oportuno e
incluso, la prdida del respectivo crdito.

Se destaca que durante la administracin de la cartera no se realiza gestin de

cobranza sino la observacin de la marcha de las actividades del deudor, tendiente a
prevenir la falta de pago de la obligacin, de eso se trata la planeacin para la
recuperacin; tambin es importante resaltar que cada entidad maneja y elabora sus
planes de una forma diferente, pero siempre encaminadas a recuperar la cartera.

En concordancia con los preceptos anotados anteriormente, a continuacin se

presentan una serie de variables que permiten el seguimiento del cliente, el observar el
desarrollo de sus actividades y el detectar las dificultades que presentan, con el fin de
aplicar los correctivos que faciliten el retorno del crdito concedido.

Adicional, el programa de administracin de cartera debe prepararse mensualmente

con las siguientes caractersticas:

Un objetivo general y uno o varios especficos, elementos que establecen

determinadas bases de los resultados que se buscan.

El programa de administracin de cartera debe ser preparado con la

intervencin directa de los funcionarios que lo van a desarrollar, es prudente
escuchar las diversas opiniones de cada uno de ellos. Una vez concertado,
debe iniciarse su desarrollo y a los directores del rea o al director de oficina
les corresponde ejercer los controles que se hayan establecido.

Se toman de la base de datos todos los crditos que tengan vencimiento en

el mes siguiente.

27
 Con quince das de anticipacin al vencimiento, se prepara una
comunicacin escrita en la cual se registra el vencimiento y el valor de la
cuota respectiva, llamado recordatorio del vencimiento, que se remite al
deudor. No se debe olvidar incluir un prrafo que motive al deudor a realizar
oportunamente el pago. Esta es una accin que debe realizarse entre el los
das 20 y el 22 de cada mes, para vencimientos que ocurren entre el 1 el 15
del mes siguiente; y entre los das 1 y el 2 para crditos con vencimientos
entre el 16 y el 30 del mes.

Los crditos se solucionan teniendo en cuenta los siguientes factores:

o Calidad del cliente y actividad que realiza.

o El vencimiento.
o El valor.
o El historial crediticio del cliente.

Para los crditos de cuanta intermedia se realiza una llamada telefnica dos
das antes del vencimiento, invitando al cliente a efectuar el pago
correspondiente. El mensaje entregado debe ser conciliatorio y motivante,
encaminado a estrechar las relaciones comerciales con el cliente.

Se hace una distribucin entre todos los funcionarios del rea, vale la pena
tener en cuenta la experiencia del colaborador, la calidad del cliente y la
cuanta para hacer la asignacin respectiva.

Para crditos de cuanta significativa, se prepara una visita comercial a las

instalaciones del cliente, encaminada a observar el comportamiento de la
actividad del mismo. Adicionalmente, se hace para invitarlo a cumplir el
compromiso adquirido, y como en el caso anterior, para estrechar las
relaciones comerciales con el cliente, a la vez que se tratan de incrementar
los negocios entre las dos partes.

28
 El pago de las cuotas se verifica diariamente, si el deudor no cumple el
compromiso al da siguiente o a ms tardar el segundo o tercer da, se
procede a realizar una llamada telefnica para recordarle el compromiso
adquirido y la importancia de atender el crdito oportunamente.

Si con las acciones anteriores no se obtiene el pago, se insiste por varios

medios hasta conseguir el objetivo propuesto, el cual no es ms que
conseguir el pago y mantener en un alto nivel las relaciones comerciales con
el deudor, que es fuente fundamental del negocio.

El programa de administracin de la cartera en todos los casos debe estar

sujeto a las etapas de la administracin, que son la planeacin, la ejecucin,
la direccin y el control. Los directores de las oficinas del rea de crdito y
cartera, y en general todos los funcionarios de la entidad, deben participar
activamente en el desarrollo del programa.

El programa debe contener acciones de motivacin y por qu no, incentivos

econmicos para los funcionarios que intervienen en su desarrollo, es
importante establecer metas claras, flexibles y realizables, con el propsito
de mantener un adecuado clima laboral. (Torres, 2016)

29
 Referencias

C&C Cartera y Cobranzas. (2008). Polticas de crdito. Consultado el 10 de junio de

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Gmez, G. (1994). Planeacin y organizacin de empresas. Mxico. Editorial Mc

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Velasco, I. (s.f.). Proceso de la cobranza de la cartera. Bogot, Colombia: Servicio

Nacional de Aprendizaje (SENA).

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