STRATEGI DAN PRKTEK KOMPENSASI PADA PT

PERTAMINA

MATA KULIAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

DOSEN : Dr.SOFIYAN MATONDANG, MMA

DISUSUN OLEH
NAMA : MARIANI PAKPAHAN
NPN : 16.032.120.012

UNIVERSITAS DARMA AGUNG

PROGRAM PASCA SARJANA
2017
 BAB I
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Mengapa di beberapa perusahaan sering terjadi protes dalam
bentuk demo para karyawan menuntut kenaikan gaji atau upah?
Seolah tidak peduli dengan masalah krisis finansial global, para
karyawan merasa berhak untuk menuntut kompensasi sesuai
dengan jasa yang sudah dikeluarkannya. Faktor yang
menyebabkannya antara lain dalam hal ketidak-puasan tentang
manajemen kompensasi yang diterapkan perusahaan. Manajemen
kompensasi dinilai tidak memberikan efek pada kesejahteraan
karyawan. Pada gilirannya motivasi karyawan menurun dan ini akan
mengakibatkan produktifitas kerja atau kinerja mereka berada di
bawah standar perusahaan.
Kompensasi mengandung arti tidak sekedar hanya dalam bentuk
bentuk finansial saja. Bentuk finansial langsung berupa upah,gaji,
komisi, dan bonus. Sementara yang tidak langsung berupa asuransi,
bantuan sosial, uang cuti, uang pensiun, pelatihan, dan sebagainya.
Selain itu bentuk bukan finansial berupa unsur-unsur jenis pekerjaan
dan lingkungan pekerjaan. Bentuk unsur pekerjaan meliputi
tanggung jawab, perhatian dan penghargaan dari pimpinan,
sementara bentuk lingkungan pekerjaan berupa kenyamanan
kondisi kerja, distribusi pembagian kerja, dan kebijakan perusahaan.
Untuk menjembatani jurang antara kepentingan perusahaan di satu
pihak dan pihak lain kepentingan karyawan maka perusahaan perlu
menerapkan manajemen kompensasi yang layak. Maksudnya
adalah untuk membantu perusahaan dalam mencapai tujuan
strategi bisnisnya dan menjamin terjadinya keadilan kompensasi
berbasis pertimbangan faktor-faktor internal dan eksternal. Keadilan
internal menjamin bahwa permintaan posisi kompensasi (finansial
dan non-finansial) seperti gaji dan upah serta kualifikasi seseorang
 dalam bidangnya yang lebih tinggi akan dipenuhi sesuai dengan
perilaku dan kinerjanya. Dan ini tentunya juga dengan
mempertimbangkan faktor eksternal yang menjamin bahwa
pekerjaan-pekerjaan bakal dikompensasi secara adil dengan
membandingkannya dengan pekerjaan yang sama di pasar kerja.
Karena kompensasi mempengaruhi organisasi dan para karyawan,
bab ini terutama akan menguraikan berbagai persyaratan
penyusunan suatu sistem kompensasi yang efektif, serta sasaran-
sasaran dan prosedur-prosedur yang digunakan untuk
mengadministrasiakan kompensasi.

B. Tujuan
Adapun yang menjadi tujuan penulisan tugas ini adalah untuk
memenuhi tugas Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia
pada bahasan Strategi dan Praktek Kompensasi.

C. Rumusan Masalah
Adapun rumusan masalah dalam tugas ini adalah :
1. Apa pengertian dari kompensasi ?
2. Bagaimana strategi dalam pelaksanaan kompensasi ?
3. Bagaimana pelaksanaan praktek menjalankan kompensasi ?
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengertian Kompensasi
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas
hasil kerja karyawan tersebut pada organisasi. Pemberian
kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang
berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan
individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas
keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian
atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad
ke-21 ini. Perusahaan dalam memberikan kompensasi kepada para
pekerja terlebih dahulu melakukan penghitungan kinerja dengan
membuat sistem penilaian kinerja yang adil. Sistem tersebut
umumnya berisi kriteria penilaian setiap pegawai yang ada
misalnya mulai dari jumlah pekerjaan yang bisa diselesaikan,
kecepatan kerja, komunikasi dengan pekerja lain, perilaku,
pengetahuan atas pekerjaan, dan lain sebagainya.
Para karyawan mungkin akan menghitung-hitung kinerja dan
pengorbanan dirinya dengan kompensasi yang diterima. Apabila
karyawan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat,
maka dia dapat mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi
kompensasi lebih baik. Hal itu cukup berbahaya bagi perusahaan
apabila pesaing merekrut / membajak karyawan yang merasa tidak
puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan /
organisasi.
Kompensasi yang baik akan memberi beberapa efek positif pada
organisasi/perusahaan sebagai berikut di bawah ini :
a. Mendapatkan karyawan berkualitas baik.
b. Memacu pekerja untuk bekerja lebih giat dan meraih prestasi
gemilang.
c. Memikat pelamar kerja berkualitas dari lowongan kerja yang ada.
 d. Mudah dalam pelaksanaan dalam administrasi maupun aspek
hukumnya.
e. Memiliki keunggulan lebih dari pesaing / kompetitor.

B. Tujuan Manajemen Kompensasi

Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu
perusahaan mencapai tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan
menjamin terciptanya keadilan internal dan ekternal. Keadilan
eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi
secara adil dengan membandingkan pekerjaan yang sama di pasar
kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa menimbulkan konflik satu
sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk
mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis
upah dan gaji merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama
untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama. Akan tetapi, perekrut
pekerja mungkin menginginkan untuk menawarkan upah tidak
seperti biasanya, yaitu upah yang tinggi untuk menarik pekerja
yang berkualitas. Maka terjadilah trade-offs antara tujuan
rekrutmen dan konsistensi tujuan dari manajemen kompensasi.
Tujuan manajemen kompensasi efektif, meliputi :

a. Memperoleh SDM yang Berkualitas

Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi
daya tarik kepada para pelamar. Tingkat pembayaran harus
responsif terhadap penawaran dan permintaan pasar kerja karena
para pengusaha berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang
diharapkan.
b. Mempertahankan Karyawan yang Ada
Para karyawan dapatkeluar jika besaran kompensasi tidak
kompetitif dan akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan
yang semakin tinggi.
c. Menjamin Keadilan
Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan
eksternal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa
pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif sebuah pekerjaan
 sehingga pekerjaan yang sama dibayardengan besaran yang sama.
Keadilan eksternal berarti pembayaran terhadap pekerjaan
merupakan yang dapat dibandingkan dengan perusahaan lain di
pasar kerja.
d. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan
Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan
bertindak sebagai insentif untuk memperbaiki perilaku di masa
depan, rencana kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan,
pengalaman, tanggung jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.
e. Mengendalikan Biaya
Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan
memperoleh dan mempertahankan para karyawan dengan biaya
yang beralasan. Tanpa manajemen kompensasi efektif, bisa jadi
pekerja dibayar di bawah atau di atas standar.
f. Mengikuti Aturan Hukum
Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor-faktor
legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan
kebutuhan karyawan.
g. Meningkatkan Efisiensi Administrasi
Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk
dapat dikelola dengan efisien, membuat sistem informasi SDM
optimal, meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan
sekunder dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain.

C. Jenis-Jenis Kompensasi
Penghargaan dapat berupa penghargaan intrinsik dan ekstrinsik.
Penghargaan intrinsik sering meliputi pujian atas penyelesaian
sebuah proyeh atau pemenuhan tujuan tujuan kinerja. Pengaruh
psikologis dan sosial yang lain mencerminkan jenis penghargaan
intrinsik. Penghargaan ekstrinsik adalah penghargaan yang nyata
dan burupa penghargaan moneter dan nonmoneter. Ada dua jenis
umum komponen nyata dari sebuah program kompensasi :
Komponen
Langsung Tidak Langsung
Gaji Pokok Tunjangan
Upah Asuransi
Gaji kesehatan/jiwa
 Penghasilan Tidak Tetap Cuti berbayar
Bonus Dana pensiun
Insentif Kompensasi pekerja
Opsi Saham Lain-lain

Dengan kompensasi langsung, pemberi pekerja menukar

penghargaan moneter dengan kerja yang diselesaikan. Para
pemberi kerja memberikan kompensasi tidak langsung-seperti
asuransi kesehatan untuk setiap orang hanya berdasarkan pada
keanggotaan dalam organisasi tersebut.
1. Kompensasi langsung terdiri dari :
a. Gaji Pokok
Kompensasi dasar yang diterima oleh seorang karyawan, biasanya
berupah upah dan gaji, disebut gaji pokok (base pay). Banyak
organisasi menggunakan dua kategori gaji pokok, per jam dan gaji
tetap, yang diidentifikasikan berdasarkan csra imbalan kerja tersebut
didistribusikan dan sifat dari pekerjaan, imbalan kerja per jam
merupakan cara pembayaran yang paling umum yang didasarkan pada
waktu, dan karyawan yang dibayar berdasarkan jam kerja menerima
upah (wage), yang merupakan imbalan kerja yang dihitung secara
langsung berdasarkan jumlah waktu kerja.
UPAH
Upah didefinisikan sebagai balas jasa yang adil dan layak diberikan
kepada para pekerja atas jasa-jasanya dalam mencapai tujuan
organisasi. Upah merupakan imbalan finansial langsung dibyarkan
kepada karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang
dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti
gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah.
Konsep upah biasanya dihubungkan dengan proses pembayaran bagi
tenaga kerja lepas.

Penggolongan Upah
a. Upah Sistem Waktu
Dalam sistem waktu, besarnya upah ditetapkan berdasarkan standar
waktu seperti jam, hari, minggu, atau bulan. Besarnya upah sistem
waktu hanya didasarkan kepada lamanya bekerja bukan dikaitkan
dengan prestasi kerjanya.
b. Upah Sistem Hasil (Output)
Dalam sistem hasil, besarnya upah ditetapkan atas kesatuan unit yang
dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter, dan kilogram.
Besarnya upah yang dibayar selalu didasarkan kepada banyaknya hasil
yang dikerjakan bukan kepada lamanya waktu mengerjakannya.
c. Upah Sistem Borongan
Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan
besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama
pengerjakannya. Penetapan besarnya balas jasa berdasarkan sistem
borongan cukup rumit, lama mengerjakannya, serta banyak alat yang
diperlukan untuk menyelesaikannya. Contohnya proyek kerja.
Proses Penentuan Upah
Salah satu aspek yang sangat penting dalam penentuan upah adalah
jumlah upah yang diterima karyawan harus memiliki internal equity
dan external equity. Internal equity adalah jumlah yang diperoleh
dipersepsi sesuai dengan input yang diberikan dibandingkan dengan
pekerjaan yang sama dalam perusahaan. External equity adalah
jumlah yang diterima dipersepsi sesuai dengan jumlah yang diterima
dibandingkan dengan yang diterima dalam pekerjaan yang sejenis di
luar organisasi.
Oleh karena itu, untuk mengusakan adanya equity, penentuan upah
oleh perusahaan dapat ditempuh dengan:

a. Analisis Jabatan/Tugas
Analisis jabatan merupakan kegiatan untuk mencari informasi tentang
tugas-tugas yang dilakukan, dan persyaratan yang diperlukan dalam
melaksanakan suatu tugas, sehingga dapat menjelaskan uraian tugas,
dan standar kinerja. Kegiatan ini perlu dilakukan sebagai landasan
untuk mengevaluasi jabatan.
b. Evaluasi Jabatan/Tugas
Evaluasi jabatan adalah proses sistematis untuk menentukan nilai
relatif dari suatu pekerjaan dibandingkan dengan pekerjaan lain.Proses
ini adalah untuk mengusahakan tercapainya internal equity dalam
pekerjaan sebagai unsur yng sangat penting dalam penentuan tingkat
upah. Penilaian pekerjaan secara umum dilakukan dengan
mempertimbangkan isi pekerjaan atau faktor-faktor seperti tanggung
jawab, keterampilan atau kemampuan, tingkat usaha yang dilakukan
dalam pekerjaan, dan lingkungan kerja. Dalam melakukan penilaian
pekerjaan, ditemukan beberapa metode yang biasa dipraktikkan, yaitu:
1) Metode Pemeringkatan (job ranking)
Menilai tingkat kepentingan secara umum dari suatu pekerjaan
dibandingkan dengan cara mempelajari informasi analisis jabatan,
yaitu melalui job description, job specification, dan job performance
standart.
2) Metode Pengelompokan (Job Grading)
Metode pengelompokan adalah menetapkan suatu pekerjaan dalam
kategori tertentu atau klasifikasi atau kelompok. Kelompok-kelompok
itu disebut kelas jika berisi jabatan yang sama, dan disebut tingkatan
jika berisi pekerjaan yang berbeda tetapi mempunyai kesulitan yang
sama.
3) Metode Perbandingan Faktor
Metode perbandingan faktor adalah membandingkan beberapa faktor
dalam pekerjaan yang dapat dikompensasi.

4) Metode Penentuan Point (Point System)

Metode ini dilakukan dengan cara menentukan point atau angka untuk
faktor-faktor yang dapat dikompensasi, berbeda dengan perbandingan
faktor-faktor yang langsung menentukan tarif upah untuk setiap
faktor.
c. Penentuan Tingkat Upah
Setelah evaluasi jabatan dilakukan, untuk menciptakan keadilan
internal yang menghasilkan ranking jabatan, dan melakukan survei
tentang upah yang berlaku di pasar tenaga kerja, selanjutnya adalah
penentuan upah. Penentuan upah didasarkan pada hasil evaluasi
jabatan yang di combine dengan survey upah.
GAJI
Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan
sebagai konsekuensi dari statusnya sebagai seorang karyawan yang
memberi kontribusi dalam mencapai tujuan perusahaan. Atau dapat
juga dikatakan sebagai bayaran tetap yang diterima seseorang karena
kedudukannya dalam perusahaan.
a. Tujuan Pemberian Upah dan Gaji
a) Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian upah dan gaji terjalinlah ikatan kerja sama formal
antara pemilik/pengusaha dengan karyawan.
b) Kepuasan Kerja
Dengan upah dan gaji, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-
kebutuhan fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh
kepuasan kerja dari jabatnnya.
c) Pengadaan Efektif
Jika program upah dan gaji ditetapkan cukup besar, pengadaan
karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
d) Motivasi
Jika upah dan gaji diberikan cukup besar, manajer akan mudah
memotivasi para karyawannya.
e) Stabilitas Karyawan
Dengan program upah dan gaji atas prinsip adil dan layak serta
eksternal konsistensi yang kompentitif maka stabilitas karyawan lebih
terjamin karena turnover relative kecil.
f) Disiplin
Dengan pemberian upah dan gaji yang cukup besar maka disiplin
karyawan semakin baik.
g) Pengaruh Serikat buruh
Dengan program upah dan gaji yang baik maka pengaruh serikat
buruh apat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada
pekerjaannya.
h) Pengaruh Pemerintah
Jika program upah dan gaji sesuai dengan undang-undang perburuhan
yang berlaku (seperti batas upah minimum), maka intervensi
pemerintah dapat dihindarkan.
b. Asas dalam Pemberian Upah dan Gaji
Program pemberian upah dan gaji harus ditetapkan atas asas adil dan
layak serta dengan memperhatikan undang-undang perburuan yang
berlaku. Prinsip adil dan layak harus mendapat perhatian dengan
sebaik-baiknya supaya upah dan gaji yang akan diberikan merangsang
gairah dan kepuasan kerja karyawan.
a. Asas Adil
 Besarnya upah dn gaji yang dibayar kepada setiap karyawan harus
disesuaikan dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan,
tanggung jawab, jabatan pekerjaan, dan memenuhi persyaratan
internal konsistensi.
b. Asas layak dan Wajar
Upah dan gaji yang diterima karyawan dapat memenuhi
kebutuhannya pada tingkat normative yang ideal. Tolok ukur layak
adalah relatif, penetapan besarnya upah dan gaji yang didasarkan atas
batas upah minimal pemerintah dan eksternal konsistensi yang
berlaku.
c. Faktor Yang Menentukan
Meskipun sudah dievaluasi jabatan dengan sangat hati-hati, yang
menghasilkan ranking atau klasifikasi jabatan, dan dapat ditentukan
gaji yang layak sesuai dengan kelasnya, sering kali hal itu tidak dapat
dilakukan sebab di luar hal tersebut (internal equity dan external
equity) masih ada sejumlah faktor atau kekuatan yang mempengaruhi
tingkat gaji yang sering di luar kemampuan perusahaan untuk
mengendalikannya. Faktor-faktor ini sekaligus menjadi tantangan
dalam perencanaan dan penentuan gaji. Adapun faktor-faktor itu
adalah:
a. Tingkat gaji yang lazim
Tingkat upah dan gaji bias sangat tergantung pada ketersediaan
(supply) tengaga kerja di pasar tenaga kerja yang langka, tingkat upah
dan gajinya dapat jauh melebihi tingkat gaji bila dilihat dari kacamata
evaluasi jabatan.
b. Serikat buruh.
Serikat buruh bisa menjadi kekuatan yang sangat besar dalam suatu
perusahaan, yang dapat memaksa perusahaan untuk memberikan
upah atau gaji yang lebih besar bila dibandingkan dengan hasil
evaluasi jabatan.
c. Pemerintah
Pemerintah sebagaimana kita ketahui merupakan lembaga yang
berkepentingan dengan kesejahteraan pekerja sebagai warga Negara,
dan juga terhadap kelangsungan hidup perusahaan. Pemerintah
mempunyai kekuasaan yang besar dalam mengatur perusahaan-
perusahaan. Pemerintah dapat menentukan tarif upah minimum, jam
kerja standar, dan tunjangan yang harus dipatuhi oleh pengusaha.
d. Kebijakan dan strategi penggajian
Kebijakan penggajian yang dipakai perusahaan, seperti mengusahakan
gaji di atas harga pasar dalam upaya menghadapi persaingan, bias
menaikkan gaji di atas rata-rata harga pasar.
e. Fakor internasional
Ketika perusahaan berkembang di segala penjuru dunia, tantangan
yang muncul dalam penggajian adalah penyesuaian dengan situasi
negarayang bersangkutan, sehingga dapat menjadi jabatan yang sama
di Negara yang berbeda akan terdapat perbedaan tingkat gaji. Atau,
untuk merangsang seseorang agar bersedia ditempatkan di suatu
Negara yang mungkin tidak diminati memerlukan penyesuaian dalam
hal gaji.
f. Nilai yang sebanding dan pembayaran yang sama.
Ada kalanya stu pekerjaan yang berbeda, tetapi memiliki poin atau
derajat yang sama mempunyai tingkat gaji yang berbeda. Misalnya,
nilai point untuk pekerja juru rawat yang biasanya didominasi wanita
dan ahli listrik yang biasanya didominasi laki-laki tingkat gajinya
berbeda dimana ahli listrik mendapat gaji yang lebih besar. Di lain
pihak, dalam satu pekerjaan, misalnya, kaum pria di gaji lebih besar
dan hal ini sebenarnya melanggar persamaan hak.
g. Biaya dan produktifitas
Tenaga kerja merupakan salah satu komponen biaya yang sangat
berpengaruh terhadap harga pokok barang. Tingginya harga pokok
dapat menurunkan penjualan dan keutungan perusahaan. Tidak
mampunya perusahaan dalam mencapai tingkat keuntungan tertentu
akan mengakibatkan kemampuan perusahaan membayar pekerja dan
menarik investor menurun. Untuk mengatasi tantangan ini biasanya
perusahaan mencoba mendesain kembali pekerja, mengotomatisasi
pekerjaan, dan menciptakan sistem penggajian bertingkat (two-tiered
wage).
b. Penghasilan Tidak Tetap
Jenis lain dari imbalan kerja langsung adalah penghasilan tidak tetap
(variable pay), yang merupakan kompensasi yang dihubungkan secara
langsung dengan kinerja individual, tim, atau organisasional. Jenis
penghasilan tidak tetap yang paling umum untuk sebagian besar
karyawan berupa pembayaran bonus dan program insentif.
Tunjangan
Banyak organisasi member banyak penghargaan ekstrensik dalam
cara yang tidak langsung. Dengan kompensasi tidak langsung,
karyawan menerima nilai nyata dari penghargaan tersebut tanpa
menerima uang tunai yang sebenarnya. Tunjangan (benefit) adalah
sebuah penghargaan tidak langsung-asuransi kesehatan, cuti
berbayar, atau dana pensiun-yang diberikan untuk karyawan atau
sekelompok karyawan sebagai bagian dari keanggotan organisasional,
tanpa menghiraukan kinerja.
2.4 Pengaruh Lingkungan Eksternal Pada Kompensasi
Di antara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan
kompensasi adalah sesuatu yang beredar di luar perusahaan, seperti:
a. Pasar Tenaga Kerja
Pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi dalam dua cara.
Pertama, tingkat persaingan kerja sebagian menentukan batas rendah
atau floor tingkat pembayaran. Jika tingkat pembayaran suatu
perusahaan terlalu rendah, tenaga kerja yang memenuhi syarat tidak
akan bersedia bekerja di perusahaan itu. Kedua, pada saat yang sama,
mereka menekan pengusaha untuk mencari alternatif, seperti
penyediaan tenaga kerja asing, yang harganya mungkin lebih rendah,
atau teknologi yang mengurangi kebutuhan akan tenaga kerja.
Kadang-kadang alternatif tersebut membutuhkan perubahan kondisi
kerja agar iklim ketenagakerjaan dalam organisasi lebih menarik bagi
tenaga kerja yang ada.
b. Kondisi Ekonomi
Salah satu aspek yang juga mempengaruhi kompensasi sebagai salah
satu faktor eksternal adalah kondisi-kondisi ekonomi industri, terutama
derajat tingkat persaingan, yang memengaruhi kesanggupan untuk
membayar perusahaan itu dengan gaji tinggi. Semakin kompetitif
situasinya, semakin rendah kemampuan perusahaan untuk membayar
gaji lebih tinggi. Kesangggupan untuk membayar adalah juga
konsekuensi produktifitas yang relatif dalam perusahaan, industri, atau
sektor lain. Jika suatu perusahaan sangat produktif, maka dapat
membayar gaji lebih tinggi. Produktifitas dapat meningkat dengan
majunya teknologi, lebih efisiennya metode operasi, kerja yang lebih
keras dan lebih besarnya dorongan kerja, atau suatu kombinasi dari
faktor-faktor tersebut.
c. Peraturan Pemerintah
Pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat kompensasi
melalui pengendalian upah dan petunjuk yang melarang peningkatan
dalam kompensasi untuk para pekerja tertentu pada waktu tertentu,
dan hukum yang menetapkan tingkat tarif upah minimum, gaji,
pengaturan jam kerja, dan mencegah diskriminasi. Pemerintah juga
melarang perusahaan mempekerjakan pekerja anak-anak di bawah
umur(yang telah ditetapkan).
d. Serikat Pekerja
Pengaruh eksternal penting lain pada suatu program kompensasi kerja
adalah serikat kerja. Kehadiran serikat pekerja diperusahaan sektor
swasta diperkirakan meningkatkan upah 10 samapi 15 persen dan
menaikan tunjangan sekitar 20 sampai 30 persen. Juga perbedaan
upah antara perusahaan yang mempunyai sekitar sekitar pekerja
dengan yang tidak mempunyai serikat pekerja tampak paling besar
selama periode resesi dan paling kecil selama periode inflasi.
2.5 Evaluasi dan Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan meliputi pengumpulan informasi tentang pekerjaan
melalui survei, observasi, dan diskusi di antara para pekerja dan
penyelia untuk menghasilkan deskripsi pekerjaan dan posisi. Dengan
informasi dari analisis pekerjaan, sebagai bagian dari sistem informasi
SDM, para analis memiliki informasi maksimimyang dibutuhkan untuk
melakukan evaluasi pekerjaan.
Evaluasi pekerjaan merupakan prosedur sistematis untuk menentukan
nilai relatif dari pekerjaan. Meskipun terjadi perbedaan pendekatan,
setiap pendekatan mempertimbangkan tanggung jawab, keahlian,
upaya-upaya dan kondisi kerja yang inheren dalam pekerjaan. Evaluasi
ini menentukan pekerjaan mana yang memiliki nilai lebih tinggi dari
pada yang lainnya. Tanpa evaluasi pekerjaan, departemen SDM tidak
akan mampu untuk mengembangkan pendekatan rasional untuk
membayar.
Hasil pemikiran sebuah evaluasi adalah subyektif. Oleh karena itu,
evaluasi harus dilakukan secara khusus oleh SDM yang terlatih.
Sekelompok manajer atau spesialis yang melakukan evaluasi itu
disebut komite evaluasi pekerjaan. Komite me-review informasi analisis
pekerjaan untuk mempelajari tentang tugas, tanggung jawab, dan
syarat-syarat pekerjaan. Dengan pengetahuan ini, pekerjaan
ditempatkan dalam sebuah herarki sesuai dengan nilai relatif melalui
penggunaan metode evaluasi pekerjaan, penilaian kelas pekerjaan,
perbandingan faktor, dan sistem penilaian angka.
a. Penyusunan Peringkat Pekerjaan
Penyusunan peringkat pekerjaan adalah metode evaluasi pekerjaan
yang paling sederhana. Para spesialis me-review informasi analisis
pekerjaan dan kemudian membuat susunan peringkat tiap pekerjaan
secara subjektif sesuai dengan kepentingan relatif
ketikamembandingan dengan pekerjaan-pekerjaan lain dalam
perusahaan. Semuanya merupakan peringkat yang menyeluruh,
meskipun penilai bisa jadi mempertimbangkan faktor-faktor individual,
seperti tanggung jawab, keahlian, upaya, dan syarat-syarat yang
terdapat dalam pekerjaan. Secara subjektif, tingkatan global yang
ditentukan berarti bahwa unsur-unsur penting dari beberapa pekerjaan
dipandang rendah, sementara beberapa item yang tidak peting diberi
bobot yang besar.
b. Penilaian Kelas Pekerjaan
Kelas pekerjaan atau klasifikasi pekerjaan agar lebih memuaskan
daripada penentuan peringkat pekerjaan, walaupun masih tidak tepat
sekali. Deskripsi standar yang digunakan hampir sepadan dengan
deskripsi pekerjaan yang menentukan nilai relatif yang diekspresikan
sebagai kelas pekerjaan. Semakin penting sebuah pekerjaan semakin
besar pembayarannya. Namun, jika ukuran presisinya kurang, seperti
halnya dengan penentuan peringkat pekerjaan, klasifikasi
pekerjaanpun akan menghadapi ketidakakuratan dalam penentuan
tingkat pembayaran.
c. Perbandingan Faktor
Dengan metode perbandingan faktor, komite evaluasi pekerjaan
membandingkan antara faktor-faktor pekerjaan yang saling terkait.
Faktor- faktor ini meliputi unsur-unsur yang umum untuk semua
pekerjaan yang dievaluasi, seperti tanggung jawab,
keahlian/keterampialn, mental dan fisik, dan syarat-syarat pekerjaan
lainnya. Tiap faktor diperbandingkan, pada suatu waktu, dengan faktor
yang sama terhadap pekerjaan kunci yang lain dan kemudian evaluasi
yang terpisah dikombinasikan oleh komite untuk menentukan
kepentingan terpisah dikombinasikan oleh komite untuk menentukan
kepentingan relatif dari setiap pekerjaan. Metode ini meliputi langkah-
langkah berikut ini:
Langkah 1: Menentukan faktor-faktor penting.
Langkah 2: Menentukan pekerjaan-pekerjaan kunci.
Langkah 3: Membagi upah secara adil berlaku untuk pekerjaan kunci.
Langkah 4: Menempatkan pekerjaan-pekerjaan kunci pada daftar
faktor pembanding.
Langkah 5: Mengevaluasi pekerjaan-pekerjaan lain.
d. Sistem Pemberian Angka (Sistem Poin)
Metode angka , metode evaluasi pekerjaan yang digunakan secara
luas, lebih rumit daripada metode penentuan peringkat dan metode
lainnya. Metode ini memecah pekerjaan menjadi berbagiai factor yang
dapat diberi kompensasi dan memberikan bobot, atau angka, pada
mereka. Factor yang dapt diberi kompensasi menyebutkan nilai
pekerjaan yang biasanya terdapar di seluruh kelompok pekerjaan.
Faktor-faktor tersebut berasal dari analisis pekerjaan. Sebagai contoh,
untuk pekerjaan di gudang atau pabrik, tuntutan fisik, bahaya yang
dihadapi, dan lingkungan kerja mungkin diidentifikasi sebagai factor-
faktor yang dapat diberi kompensasi dan diberi bobot yang berat. Akan
tetapi, disebagian besar kantor dan pekerjaan administrasi, factor-
faktor tersebut tidak begitu penting. Akibatnya, factor-faktor yang
dapat diberi kompensasi yang digunakan dan bobot yang diberikan
harus mencerminkan sifat pekerjaan menurut studi. Sistem ini
dijalankan melalui enam tahap dan biasanya melalui komite evaluasi
pekerjaan atau analis individu, yaitu:
Tahap 1: Menentukan faktor-faktor penting.
Tahap 2: Menentukan tingkatan faktor-faktor.
Tahap 3: Memberi poin pada tiap subfaktor.
Tahap 4: Memberi poin pada tiap tingkatan.
Tahap 5: Mengembangkan manual poin.
Tahap 6: Menerapkan sistem poin.
2.6 Survei Upah dan Gaji
Semua hasil teknik evaluasi pekerjaan dalam sebuah peringkat
pekerjaan didasarkan pada nilai relatif keseluruhan teknik dalam
perusahaan untuk menjamin terwujudnya keadilan internal. Apa saja
yang terkandung dalam keadilan aksternal? Untuk menentukan tingkat
kompensasi yang adil, kabanyakan perusahaan lebih mempercayai
pada survei upah dan gaji. Survei ini menentukan apakah pengusaha-
pengusahalain di pasar kerja memberikan pembayaran yang spesifik
untuk pekerjaan kunci.
a. Sumber Data Kompensasi
Data survei tentang upah dan gaji merupakan data dasar dalam
penetapan tinggi rendahnya upah/gaji yang dilakukan para analis
untuk membandingkan level/tingkatan kompensasi. Salah satu sumber
data adalah Departemen Tenaga Kerja dan atau Badan Pusat Statistik
yang secara periodik melakukan survei pasar kerja. Kadang-kadang
survei ini sudah tidak sesuai lagi dalam menghadapi perubahan pasar
yang cepat. Oleh karena itu, sumber data yang lain dapat digunakan.
Data juga diperoleh dari asosiasi pengusaha yang berasal dari
berbagai perusahaan. Sementara sumber data lain berasal dari
asosiasi profesional, yang secara khusus dataini untuk jenis pekerjaan
spesialisasi tinggi.
b. Prosedur Survei
Untuk mengatasi keterbatasan hasil survei yang dipublikasikan,
beberapa departemen SDM melakukan survei upah dan gai sendiri.
Namun, survei ini biayanya mahal, biasanya hanya untuk pekerjaan-
pekerjaan kunci saja yang digunakan. Sebuah contoh dari beberapa
perusahaan dari pasar kerja diseleksi, dan mereka dikontak melalui
telepon atau surat untuk mempelajari berapa yang mereka bayarkan
untuk pekerjaan kunci mereka. Kebanyakan perusahaan berkeinginan
untuk bekerja sama karena mereka juga membutuhkan informasi ini.
Asosiasi profesional dapat membantu proses ini. Sekali lagi, untuk
keperluan itu, perbandingan hendaknya menggunakan pekerjaan yang
sama, tidak hanya unuk tipe pekerjaan yang serupa.
Mengembangkan Survei Gaji
Apabila informasi imbalan kerja belum tersedia, pemberi kerja dapat
melakukan survey gajinya sendiri. Para pemberi kerja yang memiliki
pekerjaan yang apat dibandingkan harus diseleksi dan para pemberi
kerja yang dianggap sebagai wakil juga harus di survei. Pekerjaan
yang akan di survei juga harus ditentukan. Karena tidak semua
pekerjaan dalam sebuah organisasi dapt di survey, mereka yang
merancang survey imbalan kerja harus menyeleksi pekerjaan yang
memiliki elemen pekerjaan yang umum yang dapat dibandingkan
dengan mudah, dan yang mewakili banyak pekerjaan.
Pekerjaan utama atau pembanding merupakan pekerjaan yang
penting yang harus dimasukkan. Selain itu, adalah lebih baik untuk
memberikan diskripsi pekerjaan yang singkat untuk pekerjaan yang di
survey guna memastikan pencocokan yang lebih akurat. Untuk
pekerjaan yang eksekutif, data kompensasi total (bayaran pokok dan
bonus-bonus) juga sering dikumpulkan. Dalam tahap perancangan
survey imbalan kerja berukutnya, para manejer memutuskan informasi
yang dibutuhkan untuk berbagai pekerjaan. Informasi seperti imbalan
kerja awal, gaji pokok, tariff lembur, kebijakan libur cuma-cuma dan
hari raya, serta bonus dapat dimasukkan dalam survey.
Hasil dari survey imbalan kerja biasanya diberikan untuk mereka yang
berpartisipasi dalam survey tersebut guna mendapatkan kerja
samanya. Sebagian besar survey menentukan kerahasiaan, dan data
dirangkum untuk menjamin anonimitas. Tingkat pekerjaan yang
berbeda sering dimasukkan, dan tarif imbalan kerja disampaikan baik
dalam syarat-syarat secara keseluruhan maupun berdasrkan kota-ke-
kota untuk mencerminkan perbedaan regional dalam gaji.
2.7 Tantangan-tantangan dalam Kompensasi
Sebagian besar metode-metode untuk menentukan pembayaran tidak
harus bisa melakukan keputusan yang tepat ketika tantangan timbul.
Implikasi inilah yang menjadi alasan analisis membuat penyesuaian
lebih lanjut untuk menentukan kompensasi.
a. Tujuan Strategis
Manajemen kompensasi tidak hanya dibatasi pada keahlian internall
dan eksternal saja. Tetapi digunakan untuk strategi perusahaan yang
lebih jauh. Misalnya, sebuah perusahaan akan menekankan sistem
pembayarannya yang sangat di dasarkan pada tingkat pengetahuan
dan keahlian karyawan. Tidak inheren pada nilai permintaan pekerjaan.
Makin tinggi keahlian dan pengetahuan yang dimiliki karyawan, makin
tinggi pula tingkat pembayarannya. Namun, ada juga perusahaan yang
menghubungkan tingkat pembayarannya dengan hubungan nilai relatif
dari pekerjaan dengan tingkat yang berlaku di pasar kerja.
b. Tingkat Upah Berlaku
Tekanan pasar dapat menyebabkan beberapa pekerjaan dibayar lebih
mahal dari pada nilai relatif pekerjaan mereka. Pergeseran demografi
dan hubungan suplai dan permintaan tenaga kerja relatif
mempengaruhi kompensasi. Sesuai dengan teori, kelebihan
permintaan tenaga kerja untuk bidang-bidang tertentu akan
meningkatkan nilai pembayaran terhadap pekerjaan tersebut. Hal ini
akan terjadi sebaliknya jika kelebihan suplai tenaga kerja.
c. Kekuatan Serikat Pekerja
Serikat pekerja memiliki kekuatan daya tawar yang relatif tinggi dalam
penentuan upah karyawan, khususnya untuk anggota serikat.
Termasuk di dalamnya serikat berperan sebagai pemasok calon-calon
karyawan yangbermutu. Penentuan upah tersebut dapat dengan
bentuk tekanan, tidak saja dalam bentuk konsep tertulis, tetapi juga
dalam bentuk pemogokan-pemogokan jika terjadi stagnasi
perundingan. Di sinilah, perusahaan harus mempertimbangkan secara
matang sejauh mana untung ruginya perusahaan manakalah harus
memilih antara menangani pemogokan karena menuntut kenaikan
upah ataukah perlu dinaikannya tingkat upah karyawan. Dalam hal ini
perusahaan sering dihadapkan pada posisi dilematis. Jika kenaikan
tingkat upah/gaji dipenuhi, maka akan terjadi peningkatan biaya
produksi yang pada gilirannya akan mengurangi keuntungan atau
efisiensi. Padahal perusahaan berkepentingan dengan penggunaan
karyawan yang memiliki keterampialn tinggi yang dipasok oleh serikat.
Dalam situasi tertentu perusahaan bisa jadi mengubah strateginya dari
pendekatan padat karya ke padat modal atau relatif banyak
menggunakan faktor produksi otomatisasi yang hemat tenaga kerja.
d. Kendala Pemerintah
Kendala pemerintah dapat berupa undang-undang ketenagakerjaan,
peraturan pemerintah, dan kebijakan yang di anggap kurang adil, baik
ditinjau dari segi kepentingan perusahaan maupun karyawan itu
sendiri. Misalnya, dalam hal penentuan upah minimum regional,
jaminan sosial, perselisihan ketenagakerjaan, dan sebagainya.
Termasuk di dalamnya peraturan larangan penggunaan tenaga kerja di
bawah usia kerja. Oleh karena itu, dalam penatapan hal-hal tadi,
pemerintah perlu mempertimbangkan demografi, pasar kerja, biaya
hidup, perkembangan tingkat upah di pasar internasional, dan
sabagainya.
e. Pemerataan Pembayaran
Pemerataan pembayaran yang dilakukan tiap perusahaan sangat
didasarkan pada persamaan hak dan persamaan pekerjaan. Misalnya,
jangan sampai terjadi ada undang-undang dan peraturan pemerintah
yang mengikat dan membedakan pemberian pembayaran hanya
karena perbedaan seks. Seharusnya yang lebih ditekankan adalah
sistem menit dari pembayaran., bukan faktor yang lain.

f. Penyesuaian dan Strategi Kompensasi

Kebanyakan perusahaan memiliki strategi dan kebijakan kompensasi
di mana gaji dan upah dapat disesuaikan setiap waktu. Sebuah strategi
umum adalah memberi pekerja yang bukan anggota serikat pekerja
gaji yang sama dengan mereka yang menjadi anggota.
g. Tantangan Kompensasi Internasional
Globalisasi bisnis memengaruhi manajemen kompensasi. Analis
kompensasi harus memfokuskan tidak hanya pada aspek keadilan,
tetapi juga pada daya saing. Perusahaan-perusahaan yang mampu
berkompetisi secara global dapat memanfaatkan survi gaji lokal di
negaranya yang mungkin menjamin terdapatnya keadilan di pasar
kerja. Akan tetapi, hal lain yang mungkin terjadi adalah upah dan gaji
patokan di negara lain, misalnya di negara maju yang memiliki daya
saing tinggi mungkin malah dapat menyebabkan terjadinya komponen
biaya tenaga kerja yang lebih mahal dibanding di negara yang kurang
maju. Implikasinya adalah perusahaan domestik harus melakukan
restrukturisasi komponen biaya produksinya agar terjadi efisiensi
produksi.
h. Produktifitas dan Biaya
Dalam keadaan apapun sebuah perusahaan memiliki komitmen untuk
memperoleh keuntungan usaha agar dapat tetap hidup. Tanpa
keuntungan, mereka tidak dapat memberikan daya tarik tersendiri
yang cukup untuk para investor untuk mempertahankan daya saing.
Oleh karena itu, sebuah perusahaan bisa jadi tidak mampu membayar
karyawannya lebih besar dari pada kontribusi yang diberikan karyawan
dalam bentuk produktifitas.
STRATEGI DAN PRAKTIK KOMPENSASI

Kompensasi pertamina
Kompensasi

Kompensasi merupakan salah satu faktoor penting bagi

kelangsungan kerja karyawan di perusahaan yang
pengaruhnya pada kepuasan kerja, loalitas ataupun aspek
kerja lainnya. Di dalam masa krisis keuangan ini,
bagaimanakah perusahaan menerapkan kebijakan
kompensasina agar aktivitas perusahaan terus berlangsung
dan karyawanpun tidak menganggur. Sudah menjadi wacana
umum bahwa kompensasi dan benefit merupakan alat untuk
mendapatkan dan mempertahankan karyawan terbaik di
perusahaan. Meskipun ada factor lain yang menjadi
pertimbangan karyawan untuk loyal di suatu tempat, tidak
dipungkiri bahwa kompensasi yang menarik merupakan salah
satu alasan bagi karyaan untuk bertahan. Hasil survey
WorkAsia 2007/2008 yang sempat dirilis konsultan sumber
daya manusia (SDM), Watson Wyatt, menyimpulkan,
pendorong utama keterikatan karyawan di perusahaan adalah
focus kepada pelanggan, kompensasi dan benefit, serta
komunikasi.
PT. Pertamina mengikuti perkembangan remunerasi melalui
survey yang dilakukan oleh lembaga-lembaga ternama untuk
dapat secara terus menerus menyesuaikan program
kompensasi agar kompetitif di pasar tenaga kera sesuai
industrinya dan uuntuk menghargai prestasi kerja individu
maupun kelompok.
PT. Pertamina menyediakan kompensasi bagi karyawan,
diantaranya:
1. Upah tetap. Upah ini dilihat dari golongan pekerja yaitu bisa
dikelompokkan menjadi 16 tingkatan (16- 1 dengan makin
kecil angka tingkatannya maka makin besar upahtetap yang
didapat) dan dari 16 tingkatan tersebut digolongkan
menjadi 3 kriteria, yaitu:
a. Minimal (16 10)
b. Median (10 7)
c. Maximal (6 1)
2. Tunjangan daerah
3. Tunjangan jabatan

PT. Pertamina memiliki komitmen untuk menyejahterakan

pekerja. Kami peduli terhadap kesejahteraan pekerja dan
keluarga sehingga dapat memberikan kinerja terbaik. Kami
mendorong tercapainya keseimbangan antara bekerja dan
kehidupan social.

Kami juga memberikan beberapa benefit berupa:

1. Asuransi dan layanan kesehatan (untuk Anda dan anggota

keluarga) dengan benefit:
a. Medical check-up (setahun sekali untuk pekerja, 3
tahun sekali untuk suami/istri)
 b. Rawat jalan, rawat inap, kelahiran, dan kesuburan
c. Perawatan gigi
d. kacamata
2. Jamsostek
3. Bonus, cara untuk menghitung besarnya bonus dengan
penilaian kinerja karyawan tahunan. Biasanya nilai
kinerja karyawan diantara 1 8
4. Tabungan pekerja
5. Uang pengganti
6. Istirahat tahunan
7. Pensiunan (50% dari upah pekerja)
8. Rumah dinas (General manager, Manager, pekerja yan sesuai
dengan kesepakatan kerja)
9. Fasilitas dan kegiatan olah raga
10. Kegiatan sosial dan keagamaan
Pemberian kompensasi sekarang ini sudah signifikan jika
dilihat dari dua sisi yakni secara obektif maupun subjektif.

Jika dilihat secara objektif, terus terang dilihat dari

nominalnya peningkatan cukup terasa dan sangat signifikan,
alaupun apabila dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan
sejenis masih belum yang tertinggi. Sedangkan dilihat secara
subjektifpun cukup apalagi bila dibandingkan dengan
sebelumnya.

Dengan diubahnya sistem pemberian kompensasi PT.

Pertamina maka dari konsep tersebut adalah manajemen akan
menjadikan Pertamina sebagai perusahaan yang mempunyai
daya saing, dalam hal kompensasi terhadap pekerjanya.
Perusahaan berharap akan bisa menarik tenaga-tenaga
proofesional yang saat ini bekerja di perusahaan pesaing
Pertamina, dan sekaligus mempertahankan para pekerja yang
mempunyai kempetensi. Dengan mempunyai daya saing tinggi,
Pertamina akan dengan mudah untuk mencari tenaga kerja
baru yang berkualitas. Hal ini bisa dilakukan apabila
kompensasi bagi para pekerja Pertamina masuk di dalam
perhitungan para tenaga professional. Dengan demikian
perusahaan di luar Pertamina uga akan meningkatan
kompensasinya untuk mempertahankan pekerjanya, dan
seterusnya sesuai dengan tuntutan zaman. Hal yang tidak
kalah penting adalah dengan terus meningkatkan kompensasi
terhadap pekerjanya, Pertamina akan bisa mempertahankan
pekerjanya yang berkompeten.

BAB III
PENUTUP

3.1. Kesimpulan
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil
kerja karyawan tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi
merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan
dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai
pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi
merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan
dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan
mencapai tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin
terciptanya keadilan internal dan ekternal. Keadilan eksternal
menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil
dengan membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-
kadang tujuan ini bisa menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan
trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk mempertahankan karyawan
dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji merekomendasikan
pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama.

3.2. Saran
Materi dalam makalah ini berisi tentang masalaha strategi
dan praktik kompensasi, yang di dalamnya memuat berbagai masalah
yang berkaitan dengan kompensasi. Semoga makalah ini dapat
bermanfaat bagi penulis khususnya dan bagi pembaca umumnya.

DAFTAR PUSTAKA

1. Prof.Dr. Rivai,Veithzal,Dr. Fawzi,Ahmad,Prof Dato. 2003.

Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan (Jakarta: Murai
Kencana)
2. T. Handoko,Hani. 1987. Manajemen Personalia dan Sumberdaya
Manusia (Yogyakarta: IKAPI)