Unidad 3

Recomendaciones
para presentar el
plan de negocios
TEMARIO
Estilo de elaboracin
Consideraciones acerca de la presentacin
Investigacin de mercado
Anlisis de la competencia
Organizacin de la informacin
Organizando el negocio
Equipo directivo
Resumen de trayectoria
Inversores
Fuentes de financiamiento
Riesgos y contingencias
Plan de salida
Plan estratgico y plan de negocios
Errores ms comunes en el formulado de un Plan de Negocios
La postura mesinica en los negocios
Estructura de financiamiento
Cuadro Egresos Ingresos (Flujo de Fondos)
Diagramas
Contribucin marginal
Punto de equilibrio
Retorno de inversin
Consideraciones para la puesta en marcha
Consideraciones para el control del negocio
Herramientas y conceptos que facilitan el armado del
Plan de Negocios
Cmo armar un plan de negocios?
86

Estilo de elaboracin
Cuando tomamos la decisin de iniciar el proceso
de elaboracin de un Plan de Negocios, debemos
entender cual es el objetivo primario del mismo.
Muchos pueden suponer que el objetivo primario
del Plan de Negocios es plasmar en un documento
las caractersticas intrnsecas de un negocio dado,
describiendo en detalle cada factor distintivo pro-
pio del negocio, y de acuerdo a un procedimiento
de elaboracin estndar.

Ahora, si bien podemos asumir que el objetivo descrito arriba es muy importan-
te, no debemos dejar de lado que se elabora un Plan de Negocios para ser pre-
sentado a una o varias personas, con determinadas caractersticas y con un fin
determinado. Estas personas generalmente reciben el Plan de Negocios con el
fin de analizarlo y determinar fundamentalmente los siguientes factores:
La consistencia de la informacin expresada en el plan.
La viabilidad del negocio.
La potencialidad del negocio.
Los factores econmicos de valuacin del negocio (TIR, VAN, costo de
oportunidad, Inversin, etctera).
La factibilidad de recupero de la inversin.
La originalidad del negocio.
Las fuentes y el sustento de la informacin presentada.

Partiendo de esta premisa, es que debemos hacer especial hincapi, no solo en

el que vamos a presentar, sino y fundamentalmente en el cmo lo vamos
a presentar.
 Unidad 3 : Recomendaciones para presentar el plan de negocios
87

En general se tiende a no prestar suficiente atencin y cuidado al cmo, lo que

deriva en un grave error.

Las cuestiones de forma son de fundamental importancia, y si bien son cues-

tiones de intuitiva naturalidad, no deben ser minimizadas ni descartadas ya que
por ms que sea un negocio brillante, o un contenido destacado, no lucir si no
se respetan las consideraciones de presentacin.

Consideraciones acerca de la presentacin

Estilo: es importante que a lo largo de todo
el informe se pueda identificar un estilo de
composicin. El modo que presentamos los
ttulos, como alineamos los prrafos, el esti-
lo de vietas y numeracin, los mrgenes, si
utilizamos sangra al comienzo de la oracin,
el claro entendimiento de la informacin ani-
dada, en que instancias utilizamos negrita o
cursiva, que informacin incluimos en el encabezado y pie de pgina, deben
ser entre otras caractersticas constantes de nuestra presentacin y deben
mantener un hilo de coherencia a lo largo de todo el documento. Evite el
estilo amigable en el informe, ya que por lo contrario debe destacarse su
caracterstica profesional y despersonalizada.
Prolijidad: de ms est decir que la prolijidad es fundamental para causar un
buen impacto en el pblico receptor del informe. Entendemos como proliji-
dad, todo aquello que torne a nuestro informe en agradable a la vista. Por
opuesto, debemos eliminar toda cuestin de estilo que no cuadre con el res-
to del documento.
Uniformidad: debemos adoptar un estilo que se mantenga a lo largo de todo el
documento. No debemos cometer el error de tener distintos tipos de vie-
tas, usar maysculas o minsculas sin una justificacin aparente, ni distintos
tipos de letras o tamaos de letra sin una lnea de coherencia.
Cmo armar un plan de negocios?
88

Terminologa y lxico: debemos adoptar si no la poseemos, la terminologa ca-

racterstica del negocio al que apuntamos. El lxico empleado en el informe
debe ser cuidado y acorde al utilizado en el mundo de los negocios.
Contenido grfico: es muy conveniente acompaar las secciones ms impor-
tantes del informe con grficos descriptivos, tablas, diagramas o imgenes
que mejor describan lo que expresamos. Es importante mantener el estilo
de redaccin en aquellas secciones de los grficos que posean escritura.
Seriedad: como mencionamos previamente, el publico objeto del informe est
familiarizado por un lenguaje de negocios, formal, y con determinada termi-
nologa y construccin literaria. Es por esto que se deben evitar las palabras
que no respeten esta pauta, as como los estilos amigables, o de excesiva
confianza hacia el pblico.

Por ltimo debemos mencionar que si el Plan de Negocios incluye informacin

anexa, esta debe cumplir con las recomendaciones arriba descritas.

Investigacin de mercado
Definicin de la investigacin de mercados
Podemos encontrar una gran variedad de definiciones de Investigacin de mer-
cados, tomamos algunas de ellas:

La investigacin de mercados es el diseo sistemtico,

recoleccin, anlisis y presentacin de la informacin y
descubrimientos relevantes para una situacin de mercado
especfica a la que se enfrenta la empresa (Phillip Kotler,
Direccin de la mercadotecnia, 8va. Edicin)

La investigacin de mercados es el enfoque sistemtico y objetivo al desarrollo

y disposicin de informacin para el proceso de toma de decisiones por parte de
 Unidad 3 : Recomendaciones para presentar el plan de negocios
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la gerencia de los empresarios. (Kinnear Taylot, Investigacin de mercado, un

enfoque aplicado, 3ra edicin editorial Mc Graw Hill)

Qu queremos decir cuando hablamos de sistemtico?

La palabra sistemtico se refiere al requisito de que el
estudio debe estar bien organizado, planeado, y realiza-
do con determinada periodicidad. Se deben detallar con
anterioridad los aspectos estratgicos y tcticos del dise-
o de investigacin y se ha de anticipar la naturaleza de
los datos que se deben reunir y el modo de anlisis que
se utilizar. La objetividad implica que la investigacin de mercados busca ser
neutral. Sucede muchas veces que quien hace la investigacin del mercado tiene
una opinin acerca de cuales deberan ser los resultados de la misma, y esto hace
finalmente un resultado sesgado hacia aqul preconcepto. Por lo cual es muy
importante ser objetivo en el proceso.

La investigacin de mercados vincula a la organizacin (empresa o comercio),

con su medio ambiente de mercado. Involucra la especificacin, la recoleccin,
el anlisis y la interpretacin de la informacin para ayudar a la administracin
a entender el medio ambiente para identificar problemas y oportunidades, y a
desarrollar y evaluar cursos de accin.

Esta definicin pone de relieve el papel de la investigacin de mercados como

una ayuda para la toma de decisiones. La investigacin de mercados es un insu-
mo informativo para la toma decisiones.

Propsito de la investigacin de mercados (IM)

El propsito principal es el de proporcionar infor-
macin para la toma de decisiones. La informa-
cin de la I.M. puede ser til en todas las etapas
del proceso de toma de decisiones y especfica-
mente en la construccin de un Plan de Negocios.
Esto va desde la informacin para ayudar en el re-
Cmo armar un plan de negocios?
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conocimiento de que existe una situacin de decisin hasta la informacin que

guiar la seleccin de un curso de accin. La informacin de la I.M. generalmente
es el principal insumo en las situaciones de decisiones no repetitivas como por
ejemplo, abrir un nuevo local comercial, incorporar una nueva familia de produc-
tos, etctera.

Perspectiva del estudio de mercados en la toma de decisiones

El alcance de la I.M. est determinado por el apoyo a la toma de decisiones. Por
lo tanto cada situacin de decisin que se presenta, tiene requerimientos nicos
de informacin, como los podemos ver en los siguientes ejemplos:

Caso Museo de arte Moderno de Buenos Aires. El director del museo se conven-
ci de la necesidad de crear material educacional como autogua para los visitan-
tes. Sin embargo, surgieron numerosas preguntas: Qu tipo de personas visitan
el museo? Qu tipo de informacin debera poner el folleto? Cunto, si es algo,
estaran dispuestos a pagar?

Un empresario desea instalar un nuevo negocio de ropa para nios en la ciudad

de Tandil (Provincia de Buenos Aires). Cuntos negocios de ropa para nios hay
en la ciudad de Tandil? Qu marcas de ropa venden en esos negocios? A qu
precios? Qu tamao tiene el mercado de nios en Tandil? Cuntos estaran
dispuestos a comprar en un negocio nuevo?

Estos ejemplos podran ser multiplicados por miles, porque en toda organizacin
en todo momento los ejecutivos o emprendedores se enfrentan a decisiones que
necesitan informacin acerca de sus mercados.

Anlisis de la competencia
El propsito de analizar la competencia como parte de la investigacin de merca-
do es descubrir los retos y las oportunidades que el negocio puede enfrentar.

Podra descubrir las ventajas competitivas del negocio por las que los consumi-
dores le compraran a usted en lugar de hacerlo al competidor. Entonces, podr
 Unidad 3 : Recomendaciones para presentar el plan de negocios
91

comunicar las ventajas competitivas efectivamen-

te para ganar clientela.

Podra encontrar que existen ciertos segmentos

del mercado que tienen necesidades que Usted
desconoca. Si puede satisfacer estas necesida-
des, podr desarrollar un nicho en el mercado.

Al observar las acciones de los competidores, puede aprender ms acerca de su

mercado.

Si encuentra que el mercado est saturado con competidores agresivos, podra

evitar un error costoso al dirigirse hacia un mercado que no tiene una demanda
adecuada.

Qu necesita saber?

Nombres de los competidores. Un listado de todos los competido-

res directos e indirectos.

Resumen de cada producto de los competidores. Puede incluir su

localizacin, calidad, publicidad, mtodos de distribucin, estrate-
gias de promocin, servicio al cliente, etctera.

Fortalezas y debilidades de los competidores. Es importante ver las

fortalezas y debilidades desde el punto de vista del consumidor.

Estrategias y objetivos de los competidores. Esta informacin se puede

obtener mediante una copia del informe anual de la empresa.

Fortalezas del mercado. Est el mercado de su producto creciendo

lo suficiente para crear una demanda adecuada? Ideas para obtener
informacin sobre la competencia:

Internet - Investigacin en la Internet

Visitas personales. Si puede visitar los competidores, observe cmo

Cmo armar un plan de negocios?
92

los empleados interactan con los clientes, los precios, la presenta-

cin de los productos, etctera.

Hablar con los consumidores. Los clientes y prospectos pueden

darle informacin valiosa sobre la competencia.

Anuncios de los competidores. Analice los anuncios de la compe-

tencia para obtener informacin sobre su audiencia, la posicin del
mercado, beneficios del producto y el precio.

Presentaciones. Mantngase atento a las presentaciones realiza-

das por los representantes de la competencia.

Convenciones. Ver el exhibidor con un ojo crtico y desde el punto

de vista del consumidor.

Fuentes escritas. Publicaciones generales, publicaciones de publi-

cidad y mercadeo, peridicos locales, publicaciones de la industria
o asociaciones, estudios en la industria, listados de computadoras,
Informes anuales, pginas amarillas,

Organizacin de la informacin
Una buena manera de empezar con el armado del plan es organizar toda la in-
formacin que tenemos disponible de nuestro negocio. Es esencial dotar de un
criterio organizativo al material disponible, para poder entender que estamos
hablando y poder sacar conclusiones lgicas conducentes.

Para proceder con la organizacin de la informacin podemos adoptar la meto-

dologa estndar sobre organizacin para la gestin de proyectos.

Con el fin de organizar la informacin disponible es conveniente realizar una di-

visin en etapas claramente definidas:
Estudio previo: se deber analizar para cada etapa del Plan de Negocios que
informacin tenemos disponible y cual debemos procurar. Toda informacin
 Unidad 3 : Recomendaciones para presentar el plan de negocios
93

de soporte como ser estudios de mercado, anlisis de competencia, hojas

de produccin, estructura del negocio o de la empresa debe ser recopilada
y agrupada por secciones.
Anlisis de situacin: consiste en la recopilacin de toda la informacin que
afecta al negocio, como documentos, archivos, datos, etc. Los procedimien-
tos ms usuales son la realizacin de entrevistas, reuniones de brain -stor-
ming y cuestionarios.
Estudio detallado: contiene las prescripciones del negocio en base a toda la in-
formacin compilada y tabulada, incluso la recabada externamente. El estu-
dio detallado debe finalizar con la presentacin de las posibles alternativas,
conocidas con el nombre de escenarios. Normalmente pueden ser tres:

Conservador: supone modificar la situacin actual.

Intermedio: supone mantener la situacin actual pero introducien-

do grandes cambios.

Innovador: supone prcticamente el abandono de lo existente y la

creacin de un nuevo modelo.
Cada escenario contendr de forma resumida su descripcin, su definicin
de negocio y la evaluacin econmica, con objeto de facilitar la toma de
decisiones.
Decisin de negocio: Una vez que el equipo del negocio, o el emprendedor de-
termine el escenario seleccionado, se proceder a la redaccin del Plan de
Negocios.
Toda informacin relacionada con el escenario seleccionado, que no forme par-
te del cuerpo del Plan de Negocios, deber ser presentada como informa-
cin anexa, organizada por secciones.
Cmo armar un plan de negocios?
94

Organizando el negocio
Existen tres determinaciones relacionadas con el negocio que deben se prede-
finidas y deben estar incluidas en el plan dentro de los aspectos legales en la
seccin Descripcin del Negocio:
Cmo va a estar compuesta la propiedad del negocio?: para cada caso debe-
mos analizar la conveniencia o no de la conformacin societaria. Las alterna-
tivas pueden ser:

nico propietario.

Dos o ms socios.

Propietario ms socio inversionista.

Qu figura legal poseer nuestro negocio?

Empresa individual.

Sociedad de personas.

Sociedad de responsabilidad limitada.

Sociedad annima.

Sociedad por acciones.

Qu asesoramiento necesito?

Contadores.

Abogados.

Empresas de mercadotecnia.

Otros profesionales.
 Unidad 3 : Recomendaciones para presentar el plan de negocios
95

Equipo directivo
Dentro de nuestro informe gerencial, en el Plan de Negocios, debemos detallar,
como explicamos en la unidad1, la estructura jerrquica que compone nuestro
negocio, empresa, o comercio. Para describir esta estructura organizativa, de-
bemos seguir las siguientes recomendaciones:

Presentacin del organigrama

Un organigrama describe la estructura organi-
zativa, jerrquica y relacional de los recursos
de una empresa. Bsicamente es un modelo
que describe cmo se organizan las relaciones
dentro del grupo humano de una compaa,
cules son las cadenas de mando y como se
estructura la cadena de decisin.

La organizacin implica actividades estructurales e integradas; es decir, indivi-

duos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia. La no-
cin de interrelacin supone un sistema social.

Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una

forma de organizacin de acuerdo a sus necesidades. Es por esto que a la hora
de pergear nuestro negocio debemos entender cual es la estructura adecuada
para llevarlo adelante.

Para seleccionar una estructura es necesario comprender que cada empresa es

diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que ms se acomode a
sus prioridades y necesidades.

Podemos establecer para una empresa dada, ms de un modelo u organigrama,

ya que podemos estar representando distintos aspectos:
Cmo armar un plan de negocios?
96

Estructura jerrquica de los recursos humanos.

Organizativa formal.

Organizativa informal.
Estructura de procesos.
Estructura de reas o departamentos.
Estructura funcional.

A su vez las organizaciones pueden adoptar distintos tipos de estructuras jerr-

quicas, entre los que se encuentran las siguientes:
Estructura Lineal: es una estructura simple, plana y usualmente adoptada por
pequeas empresas, donde el dueo es el gerente de la misma, y no existen
cuadros gerenciales intermedios. Las caractersticas de esta estructura son
la rapidez en la toma de decisiones, la flexibilidad y la capacidad de adapta-
cin al cambio.
Estructura Matricial: es una estructura donde no se cumple el concepto de
unicidad de mando. Cada recurso depende jerrquicamente de un superior,
pero a su vez depende de uno o varios miembros ubicados transversalmente
en la estructura.
Estructura Departamental: como su nombre lo indica corresponde a la creacin
de departamentos generalmente asociados a una funcin del negocio. El
concepto de departamentizacin puede estar basado en distintos criterios.
Estructura por Celdas Clulas o Circular: basada en el armado de una estructu-
ra de recursos humanos centralizados alrededor del que tiene autonoma,
poder de decisin y jerarqua. De esta forma las empresas se componen de
pequeas celdas, o mini empresas internas, con autonoma presupuestaria,
de decisin, y de financiamiento.
 Unidad 3 : Recomendaciones para presentar el plan de negocios
97

Ejemplos de organigrama

Figura 17 Distintos organigramas

Resumen de trayectoria
Para el caso de las posiciones claves o key positions, de nuestro negocio o
empresa, es muy conveniente presentar como informacin anexa, una breve
descripcin de su trayectoria y capacidades. En general es recomendable que
esta informacin sea presentada en un formato estndar y uniforme para cada
posicin. Estamos hablando del resumen de trayectoria, resum, hoja de vida,
background o currculum vitae CV (Ver figura 18).

Se sugiere a tal fin, un formato convencional como el que se muestra a conti-

nuacin, aceptando que los estilos de presentacin pueden variar de acuerdo al
Cmo armar un plan de negocios?
98

criterio de cada uno, pero deben ser uniformes para todos los CVs presentados.
El estilo debe ser profesional, serio y debe manejar un lenguaje formal, evitando
los grficos, fotos y cuestiones que diverjan del objetivo primario que es pre-
sentar la trayectoria de los componentes claves de nuestra empresa, negocio o
comercio.

Figura 18 Estilo de resum

Se sugiere obtener ms informacin acerca de la elaboracin de cmo formular

un resum, en la abundante bibliografa que hay escrita al respecto, y de fcil
disponibilidad en libreras e Internet.

Un solo comentario ms al respecto, el objetivo del

resum en el Plan de Negocios difiere del objetivo
convencional. En el caso de un resum convencio-
nal se busca lograr un impacto en el lector para ob-
tener una entrevista laboral. En nuestro caso esta-
mos buscando un impacto en el lector para mostrar
idoneidad, capacidad, y experiencia de las posiciones claves de nuestro negocio,
 Unidad 3 : Recomendaciones para presentar el plan de negocios
99

con el fin de dotarlo de un sustento profesional y de gran respaldo. Es por eso

que debemos elaborar el contenido de cada CV a la luz de ste propsito.

Inversores
Uno de los principales objetivos de nuestro
Plan de Negocios es buscar fuentes de finan-
ciamiento. Esta circunstancia, en la que nos en-
contramos con escaso capital de financiamien-
to, se puede deber a la necesidad de compra
de bienes de capital, incorporacin de recur-
sos humanos y por ende pago de salarios, el
desarrollo de un plan de marketing y ventas, o
simplemente financiar el capital de inicio para
empezar con nuestro emprendimiento.

Es por esto que debemos entender que tipo de financiamiento podemos encon-
trar en el mercado de capital.

Fuentes de financiamiento
Existen distintos tipos de clasificaciones para las fuentes de financiamiento. En
principio podemos clasificar los tipos de financiamiento segn si exigen a cambio
patrimonio o deuda.

Pero existen modalidades intermedias que son las deudas convertibles. Cuando
se desconoce el destino final de la inversin en general se negocia patrimonio, ya
que se espera un retorno importante en funcin al desconocimiento del destino
del capital, y esto bsicamente se traduce en riesgo.

Como contrapartida se negocia en deuda, cuando es ms predecible el como y

el cuando se va a pagar. En este caso el riesgo es menor.
Cmo armar un plan de negocios?
100

Existen muchas organizaciones que brindan informacin acerca de potenciales

inversionistas privados.

Cuando iniciamos una empresa o un negocio el estilo de financiamiento est li-

gado a las personas. El capital necesario para comenzar una empresa, o para
establecer el inicio del negocio se denomina capital de semilla.

Principales fuentes de financiamiento:

Fuentes propias (ahorros personales, familiares, amigos): las fuen-
tes propias se diferencian de los inversionistas ngeles en cantidad
y calidad del dinero.

Inversionistas ngeles: el inversionista ngel, por lo tanto, no es con-

siderado tan cercano al grupo de fundadores. Sin embargo, el ngel
invierte en las personas, a un riesgo muy alto, por lo que se convierte
en un apoyo administrativo y gerencial difcil de reemplazar.

Inversiones institucionales: existen numerosas modalidades, des-

de la liberacin del pago de impuestos, o la proteccin a ciertas
industrias, hasta el otorgamiento de dinero directo.

Alianzas estratgicas como alternativa financiera

La bsqueda de inversionistas es un factor

importante para sustentar el crecimiento de
mi negocio o empresa.

Como recomendacin no se debe llevar la

situacin de necesidad de capital a un extre-
mo ya que esto limita la capacidad de nego-
ciacin con los inversionistas. Estos deben
poseer una alternativa que derive en una
porcin del patrimonio de mi negocio o em-
presa para recuperar la inversin.
 Unidad 3 : Recomendaciones para presentar el plan de negocios
101

Desde otra ptica esto se puede lograr a travs del establecimiento de una alian-
za estratgica.

Riesgos y contingencias
El riesgo es la probabilidad de que suceda un even-
to, impacto o consecuencia adverso. Se entiende
tambin como la medida de la posibilidad y mag-
nitud de los impactos adversos, siendo la conse-
cuencia del peligro, y est en relacin con la fre-
cuencia con que se presente el evento.

Para nuestro objeto de estudio la contingencia es

la factibilidad de un suceso posible adverso origi-
nado en la imprevisin o la casualidad.

Riesgos
Podemos identificar dos tipos de riesgos bsicos, los internos o intrnsicos al ne-
gocio, y los externos o extrnsecos. Los extrnsecos estn asociados al mercado
y su comportamiento no predecible. Los intrnsicos son propios de las caracte-
rsticas de nuestro negocio.

Algunos riesgos extrnsecos:

Crecimiento menor al esperado.

Incertidumbre propia del sector.

Tecnologa, que puede dar lugar a discontinuidades considerables

en perodos cortos de tiempo.

Costos mayores a los previstos.

Incertidumbre en tipo de cambio monetario.

Cmo armar un plan de negocios?
102

Cada de rentabilidad del sector.

Entrada de un nuevo competidor.

Algunos riesgos intrnsecos:

Problemas con el suministro de insumos.

Problemas con la no disponibilidad de mantenimiento de maquina-

ria.

Falta de concordancia entre el producto y las expectativas de los

consumidores.

Paros, huelgas que afecten la produccin.

Perdida de recursos claves.

Los riesgos internos o del negocio son en general ms

controlables que los externos. Es importante presentar
un plan que contemple las alternativas a barajar en caso
que algunos de los riesgos se concreticen. Tambin se de-
ben describir los escenarios (Preferentemente pesimis-
tas) que se desprenden de la ocurrencia de cada riesgo
previsto.

Invierta tiempo en determinar, a travs de un simple listado, los riesgos intrnse-

cos y extrnsecos de su negocio.

Estrategia de contingencia

En todo Plan de Negocios es necesario incluir un captulo en el que se incluyan

posibles estrategias de contingencia en caso que el negocio no alcance los obje-
tivos previstos.
 Unidad 3 : Recomendaciones para presentar el plan de negocios
103

Plan de salida
Cuando sucede alguna de las contingencias previstas en el plan y de acuerdo
a las recomendaciones de arriba, debemos contar con un instructivo que nos
indique cmo debemos obrar. Este plan de salida, se denomina de esta manera
ya que aplica solo en los casos que la contingencia derive en la no continuacin
con el plan.

Dems est decir que este es un punto de observacin importante de nuestro

documento por parte de los inversionistas.

Algunos ejemplos de planes de salida pueden ser entre otros:

Alianza con alguno de los competidores o con un consorcio de

ellos.

Venta total o parcial de la compaa a una empresa del sector ms

potente, que pueda impulsar el crecimiento de la compaa.

Venta o explotacin del negocio a travs de su patente o fondo de

comercio.

Venta de la base de clientes.

Plan estratgico y plan de negocios

Plan estratgico
El plan estratgico se puede definir como la hoja de ruta que describe cmo una
compaa ejecuta la estrategia seleccionada. Bsicamente establece donde la
compaa va a estar en los prximos aos y cmo va a llegar all.

El plan estratgico representa una herramienta de gestin que ayuda a una orga-
nizacin a focalizarse en los recursos, el tiempo, y los factores que logren el cum-
plimiento de sus objetivos, orientndolos conjuntamente en una sola direccin.
Cmo armar un plan de negocios?
104

Diferencia entre Plan Estratgico y Plan de Negocios

Un plan estratgico est orientado a propietarios
de empresas y empresas que tienen como meta
el crecimiento de su negocio, ayuda a desarrollar
ventajas competitivas, es un elemento comuni-
cativo para todos los miembros de la empresa y
provee foco y direccin para la accin y el cumpli-
miento de los objetivos

En cambio un Plan de Negocios esta orientado a nuevos negocios o proyectos, a

emprendedores que desean comenzar un nuevo negocio.

Ayuda a definir el propsito de su negocio, a planificar los recursos y necesidades

para llevar a la prctica el plan, es fundamental para la bsqueda de financiamien-
to y permite evaluar las oportunidades de negocio.

Errores ms comunes en el formulado

de un Plan de Negocios

En esta seccin veremos los errores ms frecuentes en la cons-

truccin del Plan de Negocios. Esto no significa que Usted ado-
lezca de todos ellos, pero si es el caso que se identifique en algu-
no, le sugerimos la manera de corregirlo.

I - La postura mesinica en los negocios

Es una caracterstica positiva para el lanzamiento start-up de un negocio, ya
que est basado en una alta autoestima, y valoracin de nuestra importancia
como creadores de un nuevo negocio. Generalmente se manifiesta cuando im-
plementamos exitosamente un proyecto o un negocio nuevo. En general tende-
 Unidad 3 : Recomendaciones para presentar el plan de negocios
105

mos a pensar que lo que hicimos bien en la primera etapa, nos habilita a hacer
bien todo lo relacionado con nuestro negocio en cualquier momento y en cual-
quier circunstancia.

Solucin:

Utilice distintas fuentes de asesoramiento para todos aquellos te-

mas que desconoce.

Adopte una postura mental amplia.

Identifique las reas en las que necesita tomar entrenamiento.

Adopte una metodologa de toma de decisiones basada en la cons-

truccin de escenarios (pesimistas, intermedios, y optimistas).

II - Ignorar a la competencia
Es un error muy comn en emprendimientos o empresas jvenes. Tenemos que
entender que una vez que nos lanzamos al mercado, vamos a encontrar compe-
tidores cuyo objetivo de crecimiento va en contraposicin con el nuestro. Defi-
nitivamente S! Hay gente dentro de la competencia que pensar como compli-
carnos la existencia.

En general se tiende a pensar que no existe competencia directa. Esto puede

ser cierto pero siempre existe la competencia indirecta, y muy probablemente si
nuestro negocio es exitoso, no va a tardar en aparecer alguien que copie nuestra
idea, (y hasta lo haga mejor).

Solucin:
Realice estudios de mercado. (en este captulo se describe cmo
realizarlo y dnde encontrar las fuentes de informacin de la com-
petencia).
Analice creativamente cul es su competencia indirecta.
Asesrese con empresas que realicen estudios de mercado.
Cmo armar un plan de negocios?
106

III - Desconocimiento de nuestros potenciales consumidores

En forma similar al punto anterior, podemos malinterpretar
cual es nuestro mercado objeto, o bien tener una definicin
muy abarcativa, que en definitiva no nos permita realizar un
correcto plan de marketing. Tambin podemos cometer el
error de pensar que nuestro mercado objeto est compues-
to por infinitos consumidores, lo cual en general no es cierto,
y tie de poca credibilidad a nuestro Plan de Negocios.

Solucin:

Realice estudios de mercado. (en este captulo se sugiere cmo rea-

lizarlos y dnde encontrar las fuentes de informacin del compor-
tamiento de sus clientes).

Analice creativamente cul es su segmento de mercado.

Analice el comportamiento de sus consumidores.

Asesrese con empresas que realizan estudios de mercado.

IV - Anlisis financiero errneo

Lo que los inversores quieren ver es un negocio factible y exitoso. Por eso de-
finitivamente van observar las proyecciones financieras para verificar que sean
realistas y alcanzables. Los datos financieros inconsistentes con las reglas ha-
bituales de su negocio, o muy agresivos pueden rpidamente enviar su Plan de
Negocios a la cesta de reciclaje. Sea profesional en la informacin presentada y
asegrese que la misma tenga sustento.

Solucin:
Asegrese que el plan de negocio tenga coherencia con la informa-
cin de sustento.
Incluya las fuentes de informacin sobre la que basa su plan finan-
ciero.
 Unidad 3 : Recomendaciones para presentar el plan de negocios
107

No sobrestime ni subestime los costos asociados a la implantacin

de su negocio.

Obtenga informacin de mercado de fuentes calificadas y reconoci-

das local y mundialmente.

V - Estimacin de tiempos
Muchas/os emprendedoras/es subestiman el tiempo y esfuerzo necesarios para
construir un exitoso Plan de Negocios., y mucho ms an para llevarlo a la prc-
tica.

Solucin:

Realice una planificacin detallada de los procesos que in-

volucran su Plan de Negocios.

Utilice herramientas de planificacin tales como el MS

Project, para visualizar las tareas relacionadas con la imple-
mentacin del plan y la interaccin entre ellas.

Descomponga las fases en la mayor cantidad posible de

unidades para asignar tiempos a cada una de ellas. A mayo
desagregado menores los tiempos de las tareas, por lo tanto me-
nor el error en la estimacin.

VI Probamos nuestro plan?

Es muy probable que si nosotros elaboramos el plan, estemos incapacitados de
encontrar los puntos dbiles y /o errores del mismo. Es muy comn que aunque
lo recorramos una y diez veces, no lleguemos a detectar tanto, errores leves
como groseros.

Solucin:

Una vez finalizado nuestro Plan de Negocios, resultar ideal pre-

sentarlo ante personas idneas y de nuestra confianza, quienes
Cmo armar un plan de negocios?
108

contarn con mayor objetividad y podrn plantear observaciones

y comentarios que seguramente constituirn un aporte de gran uti-
lidad.

Realice si es posible una prueba basada en la construccin de un

prototipo. Realice encuestas que observen y analicen el negocio
que est proponiendo.

Pida consejos a gente idnea de confianza.

El Plan de Negocios es un paso esencial que debe tomar cualquier empresario,

independientemente de la magnitud de su negocio. Su principal valor ser la eva-
luacin de todos los aspectos y la factibilidad econmica de una iniciativa comer-
cial tras un anlisis de la misma.

El camino del emprendedor suele ser difcil, y es muy frecuente que se cometan
errores.

Adems de los errores mencionados ms arriba podemos enunciar algunos adi-

cionales una vez implementado el Plan de Negocios:

Carecer de planificacin: sin la presencia de la planificacin, esta-

mos condenados al fracaso. Debemos planificar cada una de las ac-
tividades que rigen nuestro negocio, a travs de planes factibles y
susceptibles de ser controlados.

Falta de informacin de la industria: busque informacin en orga-

nismos pblicos que suelen ser de gran ayuda, como es el caso del
INTA, INDEC, etctera.

Falta de control: debe llevar adelante un estricto control de gastos,

control de actividades comerciales y de marketing, control de pro-
cesos de produccin, control de los recursos humanos, etctera.

Toma incorrecta de decisiones en inversiones y gastos: realice un

correcto plan financiero y econmico, que sea detallado y contro-
lable.
 Unidad 3 : Recomendaciones para presentar el plan de negocios
109

Ejemplos de definicin de producto /

servicio
Hotel: ofrecer 12 unidades de dos habitaciones con estacionamiento sub-
terrneo, cocinas totalmente equipadas, lavandera y parrillas. Tambin una
pileta climatizada, proveedura y conserjera
Agro/Fruta: los propietarios planean explotar 7 variedades de duraznos en
los primeros 3 aos (Redhaven, Ishtara, Tenn Natural, Lovell, Bailey, Mont-
clar Starks Redleaf y Elberta). Cuando la rentabilidad se consolide, se produ-
cirn variedades ms raras. Al inicio de la operacin los propietarios
planean cosechar las variedades ms establecidas (7) en la zona para ingre-
sar rpidamente en el mercado. Cuando la empresa comience a producir
ganancias (a partir del ao 4) se comenzar a producir nuevas variedades,
recientemente desarrolladas y con mejor adaptacin al medio ambiente lo-
cal (mejor que las ya establecidas). La granja comenzar a producir hbridos
para el pequeo nicho de especialidades frutales con el objetivo de obtener
mayores mrgenes. Abundancia de luz solar es la clave para maximi-
zar la produccin frutcola, particularmente del sol matutino (seca el roco).
Aunque un amplio rango de suelos permite la produccin, es preferible que
el suelo oscile entre arenoso y arcilloso. Asimismo, el crecimiento resulta
mejor cuando el PH del suelo es cercano a 6.5. Si el suelo se encuentra por
debajo de esta medida ser necesario incorporar elementos antes de plantar
el rbol para elevar el PH al nivel deseado
Cafetera/Panadera: la empresa ofrece un amplio rango de caf expreso
provenientes de granos de alta calidad importados de Colombia. Brindar a
cada cliente productos hechos a su medida. La panadera ofrecer produc-
tos frescos provenientes de 6/8 horneadas realizadas durante el da
Autopartes: DAN es una empresa exportadora de autopartes y lubricantes
hacia Jamaica y otros pases, incluyendo Venezuela, Colombia y Ecuador. La
mayora de los despachos combina productos de fabricacin nacional con
partes importadas con algn grado de re-empaquetamiento y rotulado. La
empresa ser organizada como una sociedad de responsabilidad limitada.
Cmo armar un plan de negocios?
110

Los socios son Pedro y Pablo Dann. La empresa cuenta con instalaciones de
7,400 m2 ubicadas en Boulogne. Dichas instalaciones estn localizadas cerca
del crucial hub de transporte del sur de Boulogne, lo que le brinda acceso a
los ms importantes mercados. Ello permitir mantener los costos bajo con-
trol as como un acceso rpido y econmico hacia los mercados claves para
la empresa
Internet: WebInter brinda servicios de Internet (dialup e ISDN) y comenzar
a vender servicios ADSL para Febrero del prximo ao. La empresa actual-
mente mantiene aproximadamente 30 websites y tiene 5 servers dedicados.
Todos los servicios son brindados a un precio competitivo y orientados a
negocios familiares y pequeas empresas. Para simplificar los servicios, la
compaa habilitar a los clientes a realizar ciertas tareas por s mismos o au-
tomatizar estas tareas. Con el actual hardware e instalaciones, la empresa
puede hacer lo siguiente: Mantener un nmero ilimitado de clientes dialup,
Mantener 46 canales dedicados, Mantener 1,000 usuarios de e-mail..
Todos los productos estn basados en tecnologa Open Source. Actualmen-
te, la empresa sostiene la poltica de restituir parte del abono cuando los
servicios son interrumpidos por eventos fuera del control de los clientes.
Adicionalmente, brinda asesoramiento tcnico pre-venta y soporte tcnico
post-venta. Ambos son sin costo para el cliente. La empresa investiga el fu-
turo servicio de transmisin de voz, video y datos para fusionar las funciona-
lidades de telfono, video e ISP. Se planea contar con el prototipo server-
client necesario para el lanzamiento en marzo del prximo ao y se realizar
un lanzamiento limitado para octubre del 2004

Ejemplos de cuadros financieros

Dentro del plan financiero de nuestro Plan de Negocios tenemos que incluir dis-
tintos tipos de informacin. Esta informacin debe estar detallada en cuadros
financieros que den testimonio de las diversas variables econmicas.
 Unidad 3 : Recomendaciones para presentar el plan de negocios
111

Estructura de financiamiento

Figura 19 Mix de financiamiento

Surge la necesidad de establecer previamente la estructura de financiamiento

dada por la proporcin proyectada entre capital propio, (con utilidades reteni-
das) y financiacin de terceros (Figura 19)

Cuadro Egresos Ingresos (Flujo de Fondos)

Est integrado por las estimaciones de ingresos, los egresos de fondos y las ne-
cesidades de crdito para lograr su equilibrio. Los ingresos estn compuestos
por la cobranza pronosticada en funcin del presupuesto de ventas, ms otros
ingresos. Los egresos estarn compuestos por los pagos o erogaciones, por
ejemplo pagos de servicios, materias primas, insumos, impuestos, pago de cr-
ditos, alquileres, sueldos.

El resultado de esta ecuacin (ingresos-egresos), permitir establecer las necesi-

dades de fondos para el perodo considerado, como tambin los excedentes.

Los faltantes de fondo sern la alerta para que se busque financiamiento, mien-
tras que los excedentes debern invertirse de la forma que le resulte ms renta-
ble a la empresa.
Cmo armar un plan de negocios?
112

El siguiente es un ejemplo, (Figura 20), detallado de un flujo de fondos, donde

se tiene en cuenta el % de incremento en los ingresos y egresos por causa de un
aumento en las ventas.

Figura 20 Cuadro de egresos e ingresos

Informe de Ganancias y Prdidas

El estado financiero y las proyecciones deben seguir un formato de presentacin
estndar, segn las normas contables aceptadas. Los inversores estn familiari-
zados con dichos diagramas y formatos, y esperan verlos reflejados en su plan
financiero (Ver figura 21).
 Unidad 3 : Recomendaciones para presentar el plan de negocios
113

Figura 21 Cuadro de Prdidas y Ganancias

Como consejo no adopte esquemas nuevos, utilice los formatos estndares

adoptados por los inversores.

Informe de Balance Proyectado

Los puntos anteriores nos muestran la parte financiera que, como ya quedo cla-
ro, tiene que ver con poder hacer frente a las obligaciones. Tiene que ver con lo
que realmente se cobra y lo que realmente se paga, y el dinero que tenemos en
el bolsillo. En contabilidad lo llamamos percibido o realizado, en cambio los pre-
supuestos por ejemplo el de ventas, no nos dice nada respecto del dinero que
nos quedar, si nos da un punto de partida para el anlisis.

Ahora veremos un balance proyectado, esto tambin es de carcter econmico

por que figuran conceptos que en contabilidad decimos que participan de lo
devengado, es decir, se reconocen los resultados por el solo hecho de que se
hacen exigibles, en el balance figuran ventas a cobrar, alquileres a pagar engro-
sando el saldo de activo y pasivo respectivamente, pero sin tener en cuenta si se
cobr o se pag realmente, ni si se va a cobrar o pagar respectivamente. No por
Cmo armar un plan de negocios?
114

esto deja de ser importante. Este cuadro nos permite llevar adelante el control
con algunos indicadores de ndole financiera o contable, as que si estn bien
utilizados son fuente de informacin interna o propia. Adems de ser til para
presentaciones ante personas ajenas al negocio, lo es para la compra de liquida-
cin de impuestos, fusin o cooperativismo.

Se debe lograr la determinacin de la situacin patrimonial de la empresa al final

de cada uno de los sub-perodos que conforman el lapso de presupuestacin
adoptado. Para el presupuesto operativo las fechas de comienzo y terminacin
pueden coincidir con el ao calendario (Ver figura 22).

Figura 22 Balance proyectado

 Unidad 3 : Recomendaciones para presentar el plan de negocios
115

Cuadro de usos y aplicacin de fondos

Partiendo de un estado patrimonial previsto para el perodo, se elaborar el ba-
lance proyectado con desagregacin mensual. Los saldos surgirn como resulta-
do de la registracin de los movimientos de las cuentas usadas.

Figura 23 Cuadro de usos y destino de fondos

Diagramas
Contribucin marginal
Se llama margen de contribucin porque muestra como contribuyen los
precios de los productos o servicios a cubrir los costos fijos y a generar utilidad,
que es la finalidad que persigue toda empresa (Ver figura 24).

La contribucin marginal se calcula de la siguiente manera:

Contribucin marginal = Precio de Venta Unitario Costo

Variable Unitario
Cmo armar un plan de negocios?
116

Se pueden dar las siguientes alternativas (Ver figura 24):

Si la contribucin marginal es positiva, contribuye a absorber el costo fijo y a

dejar un margen para la utilidad o ganancia.

Cuando la contribucin marginal es igual al costo fijo, y no deja margen para la

ganancia, se dice que la empresa est en su punto de equilibrio. No gana, ni
pierde.

Cuando la contribucin marginal no alcanza para cubrir los costos fijos, la empre-
sa puede seguir trabajando en el corto plazo, aunque la actividad de resultado
negativo. Porque esa contribucin marginal sirve para absorber parte de los cos-
tos fijos.

La situacin ms crtica se da cuando el precio de venta no cubre los costos

variables, o sea que la contribucin marginal es negativa. En este caso ex-
tremo, es cuando se debe tomar la decisin de no continuar con la elaboracin
de un producto o servicio.

El concepto de contribucin marginal es muy importante en las decisiones de

mantener, retirar o incorporar nuevos productos de la empresa, por la incidencia
que pueden tener los mismos en la absorcin de los costos fijos y la capacidad
de generar utilidades.
 Unidad 3 : Recomendaciones para presentar el plan de negocios
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Tambin es importante relacionar la contribucin marginal de cada artculo

con las cantidades vendidas. Porque una empresa puede tener productos de alta
rotacin con baja contribucin marginal pero la ganancia total que generan, su-
pera ampliamente la de otros artculos que tienen mayor contribucin margi-
nal pero menor venta y menor ganancia total.

Punto de equilibrio
El punto de equilibrio permite determinar a partir de qu volumen de actividad la
empresa comenzar a generar utilidades, absorbiendo la totalidad de sus costos
fijos.

El punto de equilibrio en unidades ser:

Tambin se puede determinar el punto de Equilibrio Monetario

Aqu la incgnita estar dada por el monto total de ventas que debe alcanzarse
para lograr la situacin de equilibrio, el mismo puede ser logrado mediante una
variada combinacin de productos, cuando el precio de ventas de cualquiera de
ellos es determinado adicionando un porcentaje al precio pagado al fabricante
(revendedores).

Punto de equilibrio monetario:

Cmo armar un plan de negocios?
118

El equilibrio esta dado cuando la contribucin marginal de las ventas es igual al

monto los costos fijos.

Por encima de este volumen la empresa comenzar a generar utilidades, dadas

por el excedente en unidades multiplicadas por la contribucin marginal unitaria
(precio de venta menos costo variable unitario).

El concepto de margen de seguridad presupuestado surge de:

El siguiente es un ejemplo, (Figura 25), el clculo del punto de equilibrio anual

para una empresa es de 290 unidades producidas, o 9280 pesos de ingreso por
ventas.

Figura 25 Grfico del punto de equilibrio

 Unidad 3 : Recomendaciones para presentar el plan de negocios
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Retorno de inversin
La TIR o tasa interna de retorno es el rdito de descuento que iguala el valor
actual de los egresos con el valor futuro de los ingresos previstos, se utiliza para
decidir sobre la aceptacin o rechazo de un proyecto de inversin.

Para el caso del ejemplo de la figura 26 la TIR es del 16,94%

Figura 26 Retorno de inversin

Consideraciones para la puesta en

marcha
Una vez elaborado y presentado el Plan de Negocios, Usted tiene la posibilidad
de llevarlo a la prctica. Puede ser que lo haya presentado a un grupo de inver-
sionistas y obtuvo el capital de financiamiento o utilice capital propio. En cual-
quier caso Ud. debe tener en cuenta las siguientes consideraciones:

Asegrese su figura legal antes de iniciar con la erogacin de fon-

dos.
Cmo armar un plan de negocios?
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Estructure el control de gastos de un modo exhaustivo.

Establezca los indicadores de control, de gestin, financieros y pro-

ductivos.

Establezca mecanismos que permitan detectar desvos en forma

temprana.

Establezca los controles de calidad sobre su producto / servicio brin-

dado.

Busque asesoramiento sobre aquellas reas que considere necesa-

rio.

Si es el caso, contrate recursos idneos para cada una de las reas

claves de su negocio.

Realice investigaciones de mercado, tanto para relevar el compor-

tamiento de sus clientes como de sus competidores.

Defina objetivos claros y establezca como los va a medir.

Consideraciones para el control del negocio

Ciertas cifras presupuestadas pueden ser la resultante de haber fijado como ob-
jetivo el alcanzar determinado indicador que relacione algunos rubros del presu-
puesto econmico o del balance proyectado.

Completado el balance proyectado, cerrado y balanceado el crculo de interrela-

ciones, resulta conveniente proceder a una evaluacin sistematizada de los indi-
cadores surgidos del presupuesto integrado y sus comparaciones con sus simila-
res histricos y los objetivos propuestos.

En la etapa del control presupuestario deberan compararse los indicadores de

los datos reales con el presupuesto.
 Unidad 3 : Recomendaciones para presentar el plan de negocios
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Finalmente, hay que definir los indicadores de mayor importancia y los lmites de
sus variaciones.
Cmo armar un plan de negocios?
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