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FERNANDO ALBUQUERQUE KALIL

ANLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGCIOS PARA A


DEFINIO DE REQUISITOS DE UM SISTEMA DE INFORMAO

Trabalho de Formatura apresentado Escola


Politcnica da Universidade de So Paulo para
obteno do Diploma de Engenheiro de
Produo

So Paulo
2010
FERNANDO ALBUQUERQUE KALIL

ANLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGCIOS PARA A


DEFINIO DE REQUISITOS DE UM SISTEMA DE INFORMAO

Trabalho de Formatura apresentado Escola


Politcnica da Universidade de So Paulo para
obteno do Diploma de Engenheiro de
Produo

Orientador:
Prof. Dr. Mauro Spnola

So Paulo
2010
FICHA CATALOGRFICA

Kalil, Fernando Albuquerque


Anlise e modelagem de processos de negcio para a defi-
nio de requisitos de um sistema de informao / F.A. Kalil. --
So Paulo, 2010.
88p.

Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade


de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.

1.Gesto por processos (Modelagem) 2.Sistema de informa-


o 3.Engenharia de requisitos I.Universidade de So Paulo.
Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo
II.t.
DEDICATRIA

Ao meu av Maneca,

Que nos deixou recentemente,

Mas que sempre ser um grande exemplo para mim.


AGRADECIMENTOS

Agradeo, em primeiro lugar, ao meu pai Jorge, minha me Liana e minha irm
Emmanuelle por todo o apoio e carinho em todas as etapas da minha formao e da minha
vida.

Ao meu orientador, Prof. Dr. Mauro Spnola pelo estmulo, orientao e compreenso
na realizao deste trabalho.

Ao Aymeric Voisin, responsvel pelo meu treinamento na empresa onde foi realizado
o estudo, pela disposio para responder todas as minhas perguntas, muitas vezes numerosas.

Ao Antoine Decitre, um dos acionistas fundadores da empresa e responsvel por


minha contratao, por ter me oferecido um trabalho rico em ensinamentos.

A todos meus colegas de trabalho no Brasil que em algum momento ou outro


dedicaram tempo para me responder questes, me ajudar com o estudo e me ensinar o que
fosse necessrio. O ambiente de trabalho era muito agradvel e foi um prazer trabalhar com
todos.
RESUMO

O setor energtico brasileiro tem desfrutado de significativo desenvolvimento ao longo dos


ltimos anos. Neste contexto, uma jovem empresa francesa se dedica, desde 2006, ao
desenvolvimento de projetos de gerao de energia no Brasil. Saldos incoerentes nos
demonstrativos financeiros da empresa, pagamentos realizados em duplicidade e dificuldade
de obteno de informaes financeiras histricas evidenciam as deficincias dos processos
internos de pagamento e contabilizao. O presente trabalho tem como objetivo analisar os
processos financeiros desta empresa com o intuito de modelar novos processos e definir os
requisitos do sistema de informao que servir de suporte aos novos processos. Para alcanar
este objetivo, foi feita uma pesquisa bibliogrfica sobre temas relacionados a processos de
negcio e sistemas de informao e as informaes foram levantadas durante o perodo de
mais de um ano em que o autor estagiou na empresa. Os novos processos foram modelados
utilizando a notao BPMN e foram especificados os requisitos do sistema BPM a ser
implementado como parte da soluo do problema.

Palavras-chave: Processos de negcio, Modelagem de processos, Sistemas de


Informao, Especificao de requisitos.
ABSTRACT

The Brazilian energy sector has been under significant development over the last years. In this
context, a young French company has been dedicated to develop power generation projects in
Brazil since 2006. Inconsistency in the companys financial statements, payments made in
duplicate and the difficulty of obtaining historical financial information are evidences of the
deficiencies of the companys payment and accounting processes. This paper intends to
examine the current financial processes of the company in order to model new ones and
define the requirements of the information system that will support this change. To achieve
this objective, a literature research on topics related to business processes and information
systems was made and information was raised during the period of more than a year in which
the author worked at the company. The new processes were modeled using the BPMN
notation and the requirements of a BPM system were defined.

Keywords: Business Process, Process Modeling, Information Systems, Software


Requirements Specification.
LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Presena da Velcan no mundo ................................................................................ 22

Figura 2 Organizao societria da Velcan no Brasil............................................................ 23

Figura 3 Fotos da PCH Rodeio Bonito. ................................................................................. 26

Figura 4 Projetos da Velcan no Brasil ................................................................................... 27

Figura 5 Estrutura funcional versus viso por processos ...................................................... 34

Figura 6 Ciclo de vida clssico .............................................................................................. 39

Figura 7 Aplicao de ferramentas de quarta gerao........................................................... 41

Figura 8 Etapas de desenvolvimento do trabalho .................................................................. 44

Figura 9 Representao de FEPSC ........................................................................................ 45

Figura 10 Swimlanes do BPD ............................................................................................... 51

Figura 11 Organograma da Velcan em So Paulo................................................................. 56

Figura 12 Funcionrios em canteiros de obras ...................................................................... 57

Figura 13 Processo atual para pagamento de servios .......................................................... 65

Figura 14 Processo atual de compra e pagamento de bens.................................................... 66

Figura 15 Processo 1 Solicitao de compra ou contratao de servio ............................ 70

Figura 16 Processo 2 Aprovao e pagamento de servios baseados em contratos ........... 71

Figura 17 Processo 3 - Aprovao e pagamento de servios compromissos mensais ....... 72

Figura 18 Processo 4 - Solicitao de viagem e/ou adiantamento ........................................ 73

Figura 19 Processo 5 Relatrio de despesas ....................................................................... 75

Figura 20 Processo 6 Pagamento ........................................................................................ 76


LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Evoluo do papel da TI ao longo do tempo ......................................................... 36

Quadro 2 Impacto da TI sobre a reengenharia de processos ................................................. 36

Quadro 3 Modelos de ciclo de vida de softwares .................................................................. 40

Quadro 4 Sequncia lgica da elaborao do FEPSC ........................................................... 45

Quadro 5 Tcnicas de levantamento de processos ................................................................ 46

Quadro 6 Elementos bsicos do BPMN ................................................................................ 49

Quadro 7 Tipos de conectores do BPMN .............................................................................. 50

Quadro 8 Artefatos do BPMN ............................................................................................... 51

Quadro 9 Taxionomia de requisitos de um BPMS ................................................................ 52

Quadro 10 Propostas da ISO-9126 para requisitos no-funcionais ....................................... 54

Quadro 11 Resumo da classificao contbil-financeira ....................................................... 58

Quadro 12 Guias de recolhimento de impostos ..................................................................... 61

Quadro 13 Requisitos no funcionais .................................................................................... 82


LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Pagamentos por ms .............................................................................................. 59

Grfico 2 Meios de pagamento utilizados ............................................................................. 62


LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANEEL Agncia Nacional de Energia Eltrica

BPMN Business Process Modeling Notation

BPD Business Process Diagram

BPEL Business Process Execution Language

BPMI Business Process Management Initiative

CCEE Cmara de Comercializao de Energia Eltrica

DPN Diagrama de Processos de Negcio

ECM Enterprise Content Management

EDMS Electronic Document Management Software

EPC Event-Driven Process Chain

FEPSC Fornecedores, entradas, processos, sadas e clientes

GED Gerenciamento Eletrnico de Documentos

IDEF Integrated Definition

OMG Object Management Group

PCH Pequena Central Hidreltrica

TI Tecnologia da Informao

UML Unified Modeling Language

USP Universidade de So Paulo


SUMRIO

1. Introduo ...................................................................................................... 21

1.1 A Empresa ......................................................................................................................... 21


1.1.1 Atividades no Brasil ..................................................................................................... 23
1.1.2 Modelo de desenvolvimento da empresa no Brasil ...................................................... 25
1.1.3 Situao atual dos projetos .......................................................................................... 26
1.2 O Estgio 27
1.3 O Problema ....................................................................................................................... 28
1.4 Objetivo do Trabalho ....................................................................................................... 30
1.5 Organizao do Trabalho ................................................................................................ 30

2. Fundamentos tericos ................................................................................... 32

2.1 Abordagem por processos ................................................................................................ 32


2.1.1 Introduo .................................................................................................................... 32
2.1.2 Gesto de processos de negcio ................................................................................... 34
2.1.3 O papel da tecnologia da informao nas organizaes ............................................. 35
2.1.4 Sistemas BPM ............................................................................................................... 37
2.2 Definio de requisitos para um sistema de informao .............................................. 38
2.2.1 Ciclo de vida de sistemas de informao ..................................................................... 39
2.2.2 Requisitos ..................................................................................................................... 42

3. Mtodo ........................................................................................................... 44

3.1 Mapeamento de processos de negcio ............................................................................. 44


3.2 Modelagem de processos .................................................................................................. 47
3.3 Business Process Modeling Notation (BPMN) ................................................................ 48
3.3.1 Elementos bsicos ........................................................................................................ 49
3.3.2 Swimlane....................................................................................................................... 50
3.3.3 Artefatos ....................................................................................................................... 51
3.4 Mtodo para definio de requisitos ............................................................................... 52
3.4.1 Requisitos do BPMS ..................................................................................................... 52
3.4.2 Outros requisitos no funcionais.................................................................................. 53
4. Aplicao do Mtodo ..................................................................................... 55

4.1 Apresentao da situao atual ...................................................................................... 55


4.1.1 Atores dos processos .................................................................................................... 56
4.1.2 Classificao contbil-financeira ................................................................................ 58
4.1.3 Mapeamento dos processos atuais............................................................................... 59
4.1.4 Exemplos ilustrativos de pagamentos .......................................................................... 63
4.2 Anlise da situao atual e modelagem de novos processos ......................................... 67
4.2.1 Anlise dos processos atuais........................................................................................ 67
4.2.2 Modelagem de novos processos ................................................................................... 68
4.3 Requisitos do sistema de informao ............................................................................. 76
4.3.1 Tecnologia e arquitetura de software e integrao com outros sistemas ................... 77
4.3.2 Automao de fluxos de trabalho................................................................................. 77
4.3.3 Modelagem grfica de processos................................................................................. 78
4.3.4 Recursos para gerenciamento de processos ................................................................ 78
4.3.5 Gerenciamento eletrnico de documentos e contedos ............................................... 79
4.3.6 Formulrios eletrnicos............................................................................................... 79
4.3.7 Captura, processamento e impresso de documentos ................................................. 80
4.3.8 Integrao e interoperabilidade com outros sistemas ................................................. 80
4.3.9 Segurana lgica e garantia de privacidade ............................................................... 81
4.3.10 Outros requisitos no-funcionais ................................................................................. 81

5. Concluso ....................................................................................................... 83

Referncias bibliogrficas................................................................................. 85

Apndice A - Detalhamento da classificao contbil-financeira ................. 87

Apndice B Solicitao de Pagamento e Carimbo ...................................... 90


21

1. Introduo

O setor eltrico brasileiro, cuja construo se deu primordialmente por um monoplio


estatal, tem, desde 1995, passado por um processo de reformulao, a fim de implementar um
modelo horizontal para o setor de produo de energia, com base em concorrncia nos
segmentos de produo e comercializao e em regulao nos segmentos de transmisso e
distribuio.

A produo independente tem permitido a entrada de novos investidores, com


autonomia para fazer contratos bilaterais de compra e venda de energia eltrica de forma
competitiva. Com a finalidade de atender crescente demanda verificada no mercado e s
necessidades de centros consumidores de pequeno porte, o governo brasileiro tem oferecido
uma srie de benefcios para o investidor privado, alm de ter simplificado o processo para a
obteno de licenas para a construo de pequenas centrais hidreltricas, como uma forma de
estimular o investimento.

Neste contexto, a Velcan Energy, uma jovem empresa francesa, se instalou no Brasil
no incio de 2006. Com uma equipe enxuta e pouco experiente no setor de construo civil, a
empresa concluiu a construo de sua primeira central hidreltrica em novembro de 2009. As
experincias e dificuldades enfrentadas na conduo deste primeiro empreendimento sero de
grande importncia para o desenvolvimento de ferramentas para a gesto dos projetos futuros.

Em linha com este cenrio, o autor deste trabalho, que realizou estgio na empresa por
mais de um ano, se prope a analisar o fluxo de informaes financeiras e o seu controle com
o intuito de redesenhar os processos administrativo-financeiros com base no desenvolvimento
de um sistema de informao adaptado s necessidades de gesto.

1.1 A Empresa

O grupo Velcan Energy, criado em abril de 2005, desenvolve e opera usinas que
produzem eletricidade a partir de fontes renovveis: biomassa (resduos agrcolas) e
hidrulica. Os projetos do grupo, em sua maioria centrais hidreltricas, esto localizados na
ndia e no Brasil.

A Velcan escolheu estes dois pases porque so mercados emergentes caracterizados


por um forte crescimento econmico e recursos energticos renovveis abundantes. Alm
disso, nestes pases, as necessidades de produo de eletricidade so importantes e a
22

explorao de energias renovveis pode ser muito rentvel, pois os custos de produo so
significativamente mais baixos do que em pases desenvolvidos.

A receita do grupo obtida principalmente a partir da venda de eletricidade rede


pblica local ou a grandes compradores industriais. A produo de energia limpa permite
tambm, em certas condies definidas no Protocolo de Kyoto, a venda de crditos de
carbono, que so comprados por empresas ou governos interessados ou obrigados a reduzir a
emisso de gases causadores do efeito estufa.

A Velcan Energy SA, sede do grupo com base em Paris, controla mais de 20
empresas, distribudas em quatro pases ndia, Brasil, Emirados rabes Unidos e Frana
que se distinguem pela funo e pela rea em que atuam.

Algumas subsidirias tm funo de prospeco de novos projetos e/ou de empresa de


engenharia, enquanto outras so apenas entidades jurdico-financeiras destinadas ao
desenvolvimento, financiamento e operao de um ou mais projetos.

O escritrio de Paris tem uma equipe de engenheiros que trabalha em conjunto com
equipes de projeto na ndia e no Brasil. Em Dubai, Emirados rabes Unidos, se encontra o
departamento jurdico do grupo. O departamento financeiro era baseado tambm em Dubai
at o segundo semestre de 2009, quando foi transferido para Paris. Ao todo, a empresa tem
por volta de 150 funcionrios.

Figura 1 Presena da Velcan no mundo


Fonte: adaptado pelo autor a partir de documentos internos da empresa
23

Em decorrncia de operaes financeiras realizadas pela Velcan no mercado de aes,


o grupo desfruta de fundos prprios para realizar os investimentos necessrios ao
desenvolvimento dos seus projetos a curto e mdio prazos.

1.1.1 Atividades no Brasil

O Grupo estabeleceu sua filial brasileira, Velcan Desenvolvimento Energtico do


Brasil, no incio de 2006, com o objetivo de desenvolver rapidamente uma carteira de projetos
hidreltricos. A Velcan finalizou a construo de sua primeira usina hidreltrica no segundo
semestre de 2009. A empresa conta ainda com trs outros projetos em fase de obteno de
licenas finais e diversos projetos em fase de prospeco. No entanto, o modelo de
desenvolvimento continua em constante mutao para se adaptar ao mercado brasileiro.

Entidades controladoras

Administrao / engenharia Velcan Energy


Projetos de PCH

PCH em operao Rodeio Bonito


Hidroenergia
Frana
Brasil

Quebra Rodeio
VDEB Pirapetinga Ibituruna
Dedo Bonito

Figura 2 Organizao societria da Velcan no Brasil


Fonte: elaborado pelo autor

Os esforos da Velcan no Brasil esto voltados para o desenvolvimento de projetos de


Pequenas Centrais Hidreltricas - PCH - que so atualmente uma forma rpida e eficiente para
promover a ampliao da oferta de eletricidade no Brasil. So consideradas PCHs as centrais
hidreltricas com capacidade total instalada superior a 1.000 kW e inferior ou igual a 30.000
kW e dotadas de uma rea total de reservatrio igual ou inferior a trs quilmetros quadrados.
A energia gerada nestas usinas pode ser vendida atravs de distribuidores pblicos, por meio
24

de contratos de longo prazo; no mercado livre, por meio de corretores; ou diretamente a


grandes consumidores industriais.

Com a finalidade de melhorar a atratividade e fomentar a implantao destes


empreendimentos perto dos centros consumidores e em reas perifricas ao sistema de
transmisso, o Governo Federal criou incentivos para o estabelecimento de PCHs no territrio
nacional. Esses incentivos incluem:

Benefcios fiscais

Financiamento do BNDES com longos prazos e baixos custos

Simplificao dos processos de obteno de autorizaes

Devido grande atratividade, em parte produzida pelos incentivos descritos acima, o


mercado tem se desenvolvido rapidamente e vrios investidores brasileiros e de diferentes
partes do mundo tm se interessado pelo negcio.

Contudo, apesar da simplificao do processo para a obteno de autorizaes, desde a


prospeco de novos projetos at a venda efetiva de energia, o processo longo e
competitivo. A ANEEL (Agncia Nacional de Energia Eltrica) controla o processo como um
todo, mas vrias outras aprovaes so necessrias: de entidades ambientais, do poder pblico
local e de outras entidades que controlam o sistema eltrico brasileiro.

De maneira resumida, o primeiro passo desse processo o estudo prospectivo com o


objetivo de identificar os rios com potencial hidreltrico inexplorado. Ento, as empresas
interessadas apresentam projetos bsicos de centrais hidreltricas ANEEL. De acordo com
critrios previamente definidos, a ANEEL concede a licena a uma determinada empresa aps
referendar a documentao apresentada.

Uma vez obtida a licena da ANEEL, o empreendedor no est mais exposto


concorrncia no projeto em questo e deve realizar, ento, estudos tcnicos, econmicos e
ambientais mais detalhados, com base nos quais solicita as demais autorizaes.

Uma vez obtidas estas autorizaes, a construo do empreendimento pode ser


iniciada. Esta etapa dura, dependendo das caractersticas de cada projeto, de 24 a 48 meses,
sem considerar imprevistos de ordem tcnica.

Vale mencionar tambm que existe um mercado secundrio de compra e venda de


projetos e licenas em diferentes estgios do processo.
25

1.1.2 Modelo de desenvolvimento da empresa no Brasil

Em 2006, a Velcan chegou ao Brasil com o objetivo de adquirir licenas para projetos
hidreltricos. Sem uma equipe completa de engenharia local, a Velcan comprou quatro
licenas de PCHs em menos de dois anos.

No entanto, durante a fase de desenvolvimento dos projetos, a equipe de engenharia da


Velcan constatou que a qualidade dos projetos no era satisfatria. Os custos de construo de
Rodeio Bonito, por exemplo, ultrapassaram o oramento inicial em cerca de 25% devido ao
mau dimensionamento do projeto de engenharia, resultando em ajustes considerveis durante
a execuo da obra. Com relao aos projetos de Ibituruna e Pirapetinga, aps a realizao de
estudos mais precisos, verificou-se que os projetos pressupunham maior uso de recursos
hidrolgicos do que a capacidade hidrolgica local, resultando em baixas taxas de utilizao
das centrais hidreltricas.

No incio de 2008, a Velcan decidiu no comprar mais projetos no mercado


secundrio, desenvolvendo seus prprios projetos desde a prospeco at a construo. Para
isso, a empresa recrutou uma equipe multidisciplinar brasileira composta por engenheiros
eletromecnicos, engenheiros eletrotcnicos, engenheiros hidrulicos, engenheiros estruturais,
gelogos e bilogos. A empresa se inscreveu, ento, em diversos processos de outorga da
ANEEL.

Porm, a Velcan enfrentou inmeros atrasos nos processos administrativos. Alm


disso, mudanas na regulamentao criaram ainda mais complicaes. Diferentemente do que
a direo da empresa esperava, o processo de viabilizao de um projeto, desde os primeiros
estudos at a obteno da licena de instalao, leva de 24 a 60 meses. Por esta razo,
tornaram-se insustentveis os elevados custos fixos ligados folha de pagamento da equipe
tcnica. Desta forma, em maio de 2009, a Velcan mudou mais uma vez seu modelo de
desenvolvimento no Brasil e, consequentemente, a equipe tcnica foi dissolvida.

Aps um perodo de incertezas, a Velcan retomou o estudo de novos projetos, em


ritmo mais lento do que em anos anteriores, para compensar a possibilidade de fracasso de
alguns projetos.
26

1.1.3 Situao atual dos projetos

Rodeio Bonito a primeira central hidreltrica construda pelo grupo Velcan. A


central hidreltrica est em operao comercial desde novembro de 2009, e a energia gerada
vendida no mercado livre da Cmara de Comercializao de Energia Eltrica (CCEE) atravs
de contratos de curto prazo. A construo sofreu considerveis atrasos em relao s
previses iniciais devido a uma multiplicidade de acontecimentos e dificuldades que,
individualmente, geraram atrasos pequenos, mas cuja acumulao, especialmente na fase final
de construo, levou a um atraso considervel.

Figura 3 Fotos da PCH Rodeio Bonito.


Fonte: Fotos tiradas pelo autor em visita ao local

Ibituruna, Pirapetinga e Quebra Dedo so os outros trs projetos comprados no


mercado secundrio de licenas. Estes trs projetos esto ainda em fase de avaliao tcnico-
econmica e de obteno de licenas administrativas necessrias ao incio da construo. As
licenas ambientais ainda no foram obtidas. Problemas ambientais descobertos aps a
aquisio das licenas limitam a capacidade de gerao eltrica previamente aprovada pela
ANEEL. A reviso e a alterao dos projetos devem ser autorizadas pela ANEEL, que est,
no momento, relutante a aprovar tais modificaes. No existe uma data prevista para uma
possvel construo destes trs projetos.
27

Figura 4 Projetos da Velcan no Brasil


Fonte: Site da companhia
A Velcan tem outros projetos em fase de prospeco, mas que sero mantidos em
confidencialidade a pedido da empresa.

1.2 O Estgio

O autor ingressou na empresa em fevereiro de 2009 para a realizao do estgio de


concluso do programa de Duplo Diploma entre o Departamento de Engenharia de Produo
da Escola Politcnica da USP e a cole Nationale des Ponts et Chausses da Frana.
Diferentemente do Brasil, os estgios na Frana no so realizados concomitantemente com
os estudos. Durante o perodo de estgio, o aluno permanece inteiramente dedicado empresa
e ao projeto nela desenvolvido, o que possibilita realizar o estgio em tempo integral em
qualquer lugar do mundo.

Na fase inicial do estgio, o autor passou por um perodo de um ms de treinamento


tcnico e organizacional, sendo duas semanas no escritrio administrativo em Paris e duas
semanas no centro financeiro em Dubai.

Em Paris, o treinamento consistiu principalmente na aprendizagem de como a empresa


se organiza. A Velcan tem uma organizao complexa no sentido de que se espalha em
diversos escritrios pelo mundo, sendo as estruturas hierrquicas matriciais. Mesmo sendo um
28

brasileiro em treinamento para trabalhar com outros brasileiros, o autor tinha a funo de
incorporar a cultura francesa na filial brasileira.

Durante as duas semanas de treinamento em Dubai, foram apresentados os princpios


contbeis do grupo e as necessidades de informaes financeiras dos centros administrativos.

Aps o perodo de formao, o autor passou a trabalhar no escritrio de So Paulo da


empresa com objetivos definidos:

Implementar, no Brasil, a classificao contbil-financeira desenvolvida pela equipe


financeira de Dubai, com o objetivo de padronizar o tratamento da informao
financeira do grupo nos diferentes pases.

Elaborar relatrios financeiros para o acompanhamento dos dados.

Analisar o processo financeiro para estabelecer um banco de dados completo e,


sobretudo, confivel.

No entanto, por se tratar de uma equipe relativamente pequena no Brasil, o aluno se


envolveu nas mais diversas atividades durante o estgio, desde a parte financeira at a
comercial, passando pela tcnica.

1.3 O Problema

Logo no incio do estgio, verificou-se que os processos de pagamento e de


contabilizao tinham limitaes que levavam a erros nas informaes contbeis da filial
brasileira. Alm disso, existiam saldos incoerentes que se arrastavam por anos por no haver
qualquer procedimento de verificao das informaes. Uma grande parte do trabalho
desenvolvido ao longo do estgio foi dedicada auditoria das informaes contbeis de todas
as entidades brasileiras e dos saldos dos contratos da central hidreltrica em construo.

Exemplos de erros detectados num primeiro momento:

Dvidas a fornecedores que no faziam sentido

Salrios a serem pagos a funcionrios que j haviam deixado a empresa

Saldos antigos de tributos a recolher (o pagamento integral de tributos feito a cada


ms, ento no h motivo para se ter passivos tributrios que se arrastam por meses)

Conta cliente no ativo (a Velcan no tinha clientes)


29

Pagamentos em duplicidade

De um lado, o esforo para corrigir as contas fez com que mais erros fossem
encontrados. Por outro lado, para limpar as contas, foi necessrio encontrar as origens dos
problemas atravs da anlise do processo e de suas falhas.

A partir do estudo sobre o processo financeiro, foi possvel adquirir uma profunda
compreenso da interao entre as partes envolvidas, desde a assinatura do contrato de
prestao de servio, ou solicitao de compra, at a contabilizao do pagamento. Isto
permitiu fazer diferentes anlises, sempre com o objetivo de garantir a qualidade das
demonstraes financeiras e dos relatrios destinados direo e aos acionistas.

O relatrio de trabalho de concluso de curso apresentado cole Nationale des Ponts


et Chausses descreve uma primeira abordagem para esta situao, com anlises preliminares
e algumas pequenas melhorias implementadas no processo. O esforo para estudar o processo
e auditar as contas atraiu a ateno da equipe no Brasil sobre a importncia de adotar
processos padronizados e procedimentos de controle. No entanto, as solues propostas e
implementadas so em grande parte restritas a procedimentos de controle e avaliao de
falhas e, conseqentemente, no impedem a ocorrncia de novos erros no futuro.

Alm disso, a maneira como so realizadas as tarefas e os seus controles no


eficiente. Por mais que atualmente as informaes financeiras e contbeis estejam corretas,
isto , condizentes com a realidade da empresa, isto s ocorre porque o volume de
pagamentos e contratos ainda relativamente pequeno. A empresa concluiu recentemente a
construo de sua primeira central hidreltrica, o que representou uma quantidade mdia
prxima de 200 pagamentos por ms e aproximadamente 60 contratos com fornecedores.
Porm, espera-se que at o final de 2011 sejam iniciadas trs novas construes de maior
porte, o que representaria um volume muito maior de pagamentos, referentes a mais de um
empreendimento.

Deste modo, o desenvolvimento de ferramentas informatizadas um passo importante


para melhorar o tratamento das informaes financeiras da subsidiria brasileira da Velcan.
As principais limitaes do processo atual no sero eliminadas sem a integrao dos
intervenientes do processo atravs da tecnologia da informao.
30

1.4 Objetivo do Trabalho

Antes mesmo de o aluno ingressar na empresa, foram feitas anlises para implementar
sistemas informatizados para o controle gerencial e financeiro das atividades da Velcan no
Brasil. Porm, a direo considerou as alternativas muito caras, alm de no se adequarem s
reais necessidades da empresa. Laurindo e Rotondaro (2008) afirmam que so necessrias
uma criteriosa anlise dos processos em vigor e a verificao dos elementos comportamentais
envolvidos para que este tipo de mudana seja realizado, dado que so relativamente comuns
os relatos de experincias traumticas na implementao de sistemas de informao.

Neste contexto, o objetivo deste trabalho analisar os processos financeiros da filial


da empresa no Brasil, com uso de mtodos e tcnicas estudados durante o curso de
Engenharia de Produo da Poli, para assim propor um novo modelo para o processo e, em
seguida, definir os requisitos do sistema de informao que servir de suporte ao novo
processo.

1.5 Organizao do Trabalho

Este trabalho est organizado da seguinte forma:

O Captulo 1 realiza uma introduo dos temas tratados neste trabalho, descrevendo,
em linhas gerais, a empresa junto qual foi realizado o trabalho, o estgio realizado pelo
autor poca da elaborao deste estudo, as razes que levaram sua execuo e os objetivos
deste trabalho.

O Captulo 2 apresenta o referencial terico do estudo desenvolvido, com conceitos


divididos em duas sees fundamentais: abordagem por processos e definio de requisitos de
um sistema de informao. A motivao para escolha de tais tpicos se baseia na ideia de que
estes abrangem um largo escopo de anlise do problema a ser resolvido.

O Captulo 3 se prope a apresentar o mtodo adotado para a resoluo do problema,


seguindo a mesma diviso de sees do captulo anterior.

O Captulo 4 contm o desenvolvimento do trabalho propriamente dito, com as


anlises elaboradas pelo autor com base no ferramental e nos mtodos descritos nos captulos
anteriores.
31

Por fim, o Captulo 5 fornece a concluso do trabalho, a qual inclui uma discusso da
importncia deste estudo para e empresa estudada e sugestes para trabalhos futuros.
32

2. Fundamentos tericos

O entendimento adequado deste documento exige, inicialmente, que seja apresentado


um referencial adquirido da literatura que sirva de base para o corpo do trabalho atravs do
desenvolvimento de conceitos bsicos e da definio das ferramentas que so utilizadas
posteriormente.

O referencial terico a seguir, portanto, d apoio ao contedo apresentado


posteriormente. Neste captulo, so descritos alguns dos principais conceitos pertinentes
anlise e modelagem de processos de negcios, assim como definio de requisitos para um
sistema de informao.

Desta forma, este captulo est dividido em duas sees principais. A primeira delas
trata de conceitos relativos abordagem por processos, concentrando-se principalmente nas
bases da anlise de processos de negcios. A segunda seo focada em conceitos
relacionados s etapas necessrias para a definio de requisitos de sistemas de informao.

2.1 Abordagem por processos

Esta seo apresenta o princpio da abordagem por processos e o seu impacto sobre as
organizaes, dando destaque para o papel dos sistemas de informao como suporte aos
processos.

Para tal, feita uma introduo em que o tema contextualizado historicamente e, em


seguida, discute-se o papel que esta abordagem tem nas organizaes. Na sequncia, feita
uma anlise das transformaes ocorridas nos processos organizacionais como consequncia
da evoluo dos sistemas de informao e, por fim, o conceito de sistema BPM apresentado.

2.1.1 Introduo

Davenport (1994), um dos criadores da reengenharia de processos, define processo da


seguinte forma:

Processo simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e medidas,


destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou
mercado. , portanto, uma ordenao especfica das atividades de trabalho no
33

tempo e no espao, com um comeo, um fim e inputs e outputs claramente


identificados.

O estudo de processos nas organizaes no algo novo, e sua origem remonta ao


incio do sculo passado com o surgimento da administrao cientfica, movimento cujos
maiores representantes foram Frederick Taylor e Henry Ford. Estudos de Taylor introduziram
conceitos de eficincia de processos, especializao, assim como de medio de desempenho.

Segundo Zilbovicius (1998), o taylorismo se baseava na necessidade do


aprofundamento do controle do processo de trabalho por parte dos capitalistas e/ou
empresrios. A eficincia de qualquer processo estaria associada ao aprofundamento da
diviso do trabalho e deveria haver uma separao estrita entre as atividades de planejamento
e de execuo do trabalho direto.

Zarifian (1992) considera que uma das virtudes de Taylor foi quebrar o monoplio
detido pelos operrios sobre a definio dos seus atos de trabalho. Nesta nova viso os
engenheiros e tcnicos dos departamentos de administrao da produo tinham grande poder
para definir e prescrever o processo de trabalho. Desta forma, o taylorismo instaura uma
diviso entre a concepo e execuo do trabalho.

Desde o primeiro trabalho de Taylor no incio do sculo passado at a proposta mais


recente, muitos autores e organizaes desenvolveram propostas de como compor um modelo
de gesto de processos adequado.

Posteriormente aos primeiros avanos da escola clssica, nos anos que vieram depois
das grandes guerras, surgiram as tcnicas japonesas de administrao, que apresentaram as
ideias de produo enxuta. Por partir de muitas observaes de sistemas utilizadores dos
princpios da escola clssica, existem alguns pontos semelhantes escola clssica. Woomack,
Jones e Roos (1992) destacam que em ambos os sistemas h uma grande padronizao do
trabalho no cho de fabrica, porm com uma diferena marcante: onde no Fordismo o
trabalho era controlado pelos gerentes, na produo enxuta da Toyota o controle era feito por
equipes. Tal situao acabou por fortalecer uma caracterstica pouco explorada na escola
clssica, o trabalho em grupo, extremamente encorajado nas fabricas da Toyota, aumentando
a qualidade do trabalho e a interao entre funcionrios.

Na segunda metade do sculo passado, emergiu a era da busca melhoria contnua


caracterizada pela Total Quality Management, gesto da qualidade total, largamente adotada
pelas organizaes a partir da dcada de 80.
34

Em seguida, houve o movimento dos sistemas integrados de gesto ou ERP, que


tinham a finalidade de implementar nas organizaes sistemas integrados para promover a
mudana de viso departamental para a abordagem a partir de processos nas empresas. Para
atingir tal finalidade, se fazia necessria a aplicao de solues integradas de software que
contivessem todos os aplicativos necessrios aos processos das organizaes.

2.1.2 Gesto de processos de negcio

Ao longo do desenvolvimento das diferentes solues para a abordagem por processo,


houve o deslocamento do enfoque da dimenso vertical, em que as organizaes eram
observadas a partir das funes e das estruturas definidas nos organogramas, para um enfoque
horizontal, em que o foco de estudo so os processos.

Alvarenga Netto (2008) aponta a gesto por processos como resultado das
transformaes no panorama competitivo que acarretaram a necessidade de agilidade e novos
conceitos e prticas de gesto. Ainda segundo o autor, a organizao horizontal possibilita a
agilidade nos processos internos, aumentando a velocidade de resposta ao mercado e a
capacidade da organizao de fornecer produtos de massa personalizados, aumentando a
eficincia e a eficcia dos processos.

Direo

Processo
Departamento Departamento Departamento Departamento
comercial tcnico jurdico financeiro

Figura 5 Estrutura funcional versus viso por processos


Fonte: Adaptado de Alvarenga Netto (2008), elaborado pelo autor

Para Davenport (1994), enquanto a organizao funcional caracterizada por ser


fragmentada e estanque das responsabilidades e das relaes de subordinao, a estrutura
baseada em processos dinmica na forma como a organizao gera valor.
35

Alvarenga Netto (2008) prope que linhas de autoridade vertical (funcionais) e linhas
de autoridade horizontal (processos) cruzem as funes organizacionais nas empresas que
adotam a gesto por processos, caracterizando a necessidade de estruturas matriciais. Segundo
o autor, o equilbrio entre as diferentes autoridades, indo de uma estrutura predominantemente
funcional estrutura de processo puro, passando pela matricial equilibrada, depende de
caractersticas internas de cada organizao e do papel do dono do processo. No entanto,
segundo Davenport (1994), existe uma dificuldade em definir a propriedade dos processos
devido ao fato de raramente estarem dentro de limites de poder ou de autoridade
organizacional.

Segundo Valle e Oliveira (2009), o papel da gesto de processo de negcio servir de


instrumento de ligao entre tudo o que se desenvolve na organizao e tem a finalidade de
facilitar a comunicao e a cooperao entre os diferentes atores das organizaes.

Spanyi (2003) afirma que o gerenciamento de processos de negcio envolve a


definio, a melhoria e a gesto dos processos de negcio de uma organizao, envolvendo
todos os departamentos e etapas, com apoio da tecnologia, a fim de alcanar trs pontos de
importncia crucial para uma empresa: clareza na implementao da estratgia, alinhamento
dos recursos e disciplina nas atividades cotidianas.

2.1.3 O papel da tecnologia da informao nas organizaes

Para Laurindo e Rotondaro (2008), o papel da tecnologia da informao ganhou muito


destaque com a globalizao e os consequentes impactos deste fenmeno nas organizaes.
Segundo os autores, o novo capitalismo marcado no s pela internacionalizao das
atividades, mas tambm pela forma global de organizao dos processos. Como
consequncia, os fatos que ocorrem em um determinado local podem ter repercusso direta
em outro local distante ou, at mesmo, no resto do mundo. Assim, as redes informatizadas
surgem como agente viabilizador desta nova configurao de atividades ou como forma de
potencializao das vantagens competitivas.

Esta evoluo do papel dos sistemas de informao pode ser resumida conforme o
quadro 1.
36

Quadro 1 Evoluo do papel da TI ao longo do tempo

Era I meados Era II meados Era III meados Era IV meados


de 50 a meados de 70 a meados de 80 a meados de 90 at hoje
de 70 de 80 de 90
Descrio Suporte Suporte Suporte Computao
operacional administrao e transformao onipresente
a trabalhos de do negcio e
conhecimento competio
Objetivo Suporte a Suporte Melhoria na Integrao
primrio operaes administrao posio eletrnica
competitiva
Clientes Grandes Gerentes e Unidades de Equipes
primrios unidades profissionais negcio colaborativas
corporativas
Justificativa Eficincia Eficcia Fatia de Eficcia
gerencial mercado e organizacional
lucratividade
Fonte Processamento Unidades de Coordenada Estrutura de
de dado sistemas de dentro da computao
individual ou informao e organizao / prpria e
departamento de usurios finais computao terceirizada
sistemas de voltada ao
informao usurio final
Fonte: Adaptado de Zwass apud. Laurindo e Rotondaro (2008)

Neste contexto, as organizaes passaram a buscar solues baseadas na tecnologia da


informao para integrar processos, de maneira a otimizar os fluxos de trabalho e alinhar os
conhecimentos gerados.

Davenport (1994) aponta nove categorias diferentes de oportunidades para apoiar a


reengenharia de processos com a tecnologia da informao, que tm como objetivos a reduo
de custos, eliminao de tempos e assim por diante.

Quadro 2 Impacto da TI sobre a reengenharia de processos

IMPACTO EXPLICAO

Automacional Eliminao do trabalho humano de um processo


Informacional Captao da informao de processos com o objetivo de
compreenso
Sequencial Modificar sequncia de processo ou impossibilitar o paralelismo
De acompanhamento Monitorao rigorosa da situao e objeto do processo
37

Analtico Melhorar anlise da informao e tomada de decises


Geogrfico Coordenao dos processos distncia
Integrativo Coordenao entre tarefas e processos
Intelectual Captao e distribuio de bens intelectuais
Desintermediao Eliminao de intermedirios num processo
Fonte: Davenport (1994)

Valle e Oliveira (2009) ressaltam que por mais que parea evidente, muitas
organizaes cometem o equvoco de primeiramente comprar uma soluo pronta baseada em
softwares antes mesmo de pensar no modelo de gesto por processos, quando o correto o
caminho inverso.

Alvarenga Netto (2008) aponta que as mudanas tecnolgicas avanam mais rpido do
que a capacidade das organizaes e dos homens de incorporar tais mudanas, fazendo com
que, muitas vezes, as aplicaes da tecnologia da informao estejam dissociadas dos projetos
de melhoria da qualidade. Neste contexto, a gesto por processos se prope a responder tais
questes e aparece como base para a maioria das modernas ferramentas de gesto.

2.1.4 Sistemas BPM

Segundo Storch e Pssoa (2008), nas ltimas dcadas, houve uma acelerao do
fenmeno de ascenso e queda de ideias no campo da gesto, estando inseridas
principalmente entre dois extremos: a inovao incremental de processos e o radicalismo do
movimento de reengenharia. Porm, ambas convergem no sentido em que buscam solues
para as necessidades de revises dinmicas dos processos dentro das organizaes.
Concomitantemente, cresceu a incidncia de problemas ligados implementao de sistemas
ERP, segundo os autores, principalmente devido ao fato de tais sistemas no conseguirem
acompanhar a velocidade de evoluo das organizaes. Este contexto criou um campo frtil
para o aparecimento de uma soluo que no dependesse to intensivamente de recursos
humanos no desenvolvimento de linguagem de programao e na modelagem de processos da
forma tradicional. Neste cenrio, surgiram os sistemas BPM (ou BPMS, do ingls Business
Process Management Systems), que transferem do analista de sistemas para o analista de
negcios a maior parte do trabalho de adaptao incremental dos processos.
38

Os sistemas BPM surgiram da convergncia das ferramentas de workflow,


gerenciamento de imagem, GED, EDMS e ECM que apareceram desde o final dos anos 80.
Storch e Pssoa (2008) listam os avanos trazidos pelas tecnologias de workflow que foram os
embries dos conceitos do BPMS:

Formulrios eletrnicos, permitindo suprimir documentos que s serviam como


suporte fsico para a transmisso de dados;
Uso de imagens digitalizadas, permitindo o incio de processos sem papel; e
Regras de negcio que regulavam as alternativas de deciso dos operadores e
permitiam automatizar alguns tipos de decises mais padronizados.

Os autores concluem que esses avanos tornaram mais fcil a interao entre homem e
mquina, integrando tarefas automatizveis com outras para as quais a participao humana
indispensvel. No entanto, vale ressaltar que o objetivo dos sistemas BPM no substituir o
trabalho humano por mquinas, estando o foco apenas na eliminao de atividades que
sacrificam o uso da inteligncia humana e na eliminao de tempos mortos entre tarefas.

Atravs da utilizao de novas tecnologias, o BPM resolveu diversas limitaes


existentes nos sistemas de workflow, dentre as quais se destacam:

Integrao com bancos de dados corporativos;


Integrao direta com aplicativos sem interveno humana;
Operao em tempo real;
Linguagem padronizada de descrio de processos; e
Reduo do custo de licenas.

2.2 Definio de requisitos para um sistema de informao

Aps a verificao da necessidade de um sistema de informao, necessrio estudar


como desenvolv-lo. Nesta seo so apresentadas as principais caractersticas do
desenvolvimento de sistemas de informao, dando nfase s etapas iniciais que esto no
escopo deste trabalho.
39

2.2.1 Ciclo de vida de sistemas de informao

Como para qualquer outro tipo de produto, possvel estabelecer modelos de ciclo de
vida para os sistemas de informao em que eles so concebidos, desenvolvidos, utilizados e
retirados de operao no trmino da vida til. Segundo Moraes (2008), o ciclo de vida
clssico, tambm conhecido como modelo cascata, o que mais sofre influncia de outras
reas de engenharia e se caracteriza pela realizao sequencial de suas diferentes fases.
Apesar de existirem diferenas entre a descrio das fases para cada autor que j abordou o
tema, todos tm em comum o princpio de que o projeto realizado de maneira sequencial.

Engenharia
de sistema
Anlise de
requisitos

Projeto

Codificao

Teste

Manuteno

Figura 6 Ciclo de vida clssico


Fonte: Pressman (1995) apud Moraes (2008)

Na primeira etapa do ciclo de vida clssico apresentado acima, realizada a definio


dos requisitos para todos os elementos do sistema. Em seguida, os requisitos do software so
especificados. Na etapa de Projeto, as especificaes de requisitos so transformadas em
especificaes tcnicas de construo. Na quarta etapa, as especificaes tcnicas so
traduzidas de forma que o hardware possa entend-las. Na etapa de teste, busca-se a
eliminao de erros e de no-conformidade do cdigo desenvolvido. E, finalmente, na etapa
de manuteno, os erros so identificados aps a implementao.

Moraes (2008) observa que apesar da grande popularidade deste modelo, ele no
representa bem a realidade de muitos projetos, pois, em princpio, de acordo com este modelo
40

uma etapa somente iniciada aps a concluso da etapa imediatamente anterior. Na prtica,
em poucos casos o desenvolvimento ocorre de maneira linear, sendo inevitveis alguns
retrocessos.

Em decorrncia das crticas ao modelo clssico, foram propostos outros modelos com
o objetivo de incorporar os retrocessos ao ciclo de vida dos sistemas de informao. Dentre os
modelos propostos, destacam-se o modelo evolucionrio, o modelo incremental e o modelo
em espiral.

Quadro 3 Modelos de ciclo de vida de softwares

MODELO PRINCIPAIS CARACTERSTICAS

Evolucionrio O processo comea com um conjunto de objetivos para todo o sistema,


sendo que a estrutura inicial deve ser simples e passvel de alteraes
Escolhe-se a forma mais fcil de implementar e que leve todo o projeto
em direo aos objetivos globais
Aps o desenvolvimento de uma parte do sistema, outra selecionada e
desenvolvida
Os objetivos globais e a estrutura geral do sistema podem ser alterados
durante todo o ciclo de vida
Incremental As partes do sistema e os requisitos so desenvolvidos de forma
incremental.
Uma vez que o usurio receba uma parte do sistema, este pode avali-la
e fornecer feedbacks para as partes ainda a desenvolver.
Em espiral O projeto desenvolvido em iteraes sucessivas de complexidade
crescente, sendo que cada composta por 4 etapas
Planejamento: definio dos objetivos e estratgias a serem utilizadas no
futuro
Anlise de risco: Identificao e considerao formal de riscos
associados ao projeto e alternativas de minimiz-los
Engenharia: gerao do software
Avaliao pelo cliente: este feedback serve de apoio para a prxima
iterao
Fonte: Elaborado a partir de Moraes (2008)

Recentemente surgiram as chamadas ferramentas de quarta gerao, em que partes do


ciclo de vida dos sistemas de informao so automatizadas. Estas ferramentas so capazes de
gerar em minutos, atravs da definio de funcionalidades e interfaces necessrias, cdigos de
programao que levariam semanas para serem desenvolvidos se escritos manualmente.
41

Identificao das
necessidades da
organzao
Especificao dos
requisitos do sistema
Gerao automtica
do cdigo e
implementao do
sistema
Acompanhamento do
uso do sistema e do
usurio

Necessidades
atendidas?

Encerramento

Figura 7 Aplicao de ferramentas de quarta gerao


Fonte: Moraes (2008)

Para Moraes (2008), o ponto crtico para a utilizao deste tipo de ferramenta a
identificao correta das funcionalidades do sistema. Assim, uma boa especificao de
requisitos parte essencial para obteno de sistemas eficazes.

Aps a identificao das necessidades do sistema, a gerao automatizada do cdigo e


a implementao do sistema, feito o acompanhamento do uso de sistema e da percepo dos
usurios. A qualidade do sistema de informao avaliada atravs do monitoramento da
satisfao das necessidades da organizao.

A utilizao de ferramentas de gerao de cdigos faz com que a eficincia


operacional dos sistemas seja consideravelmente mais baixa comparativamente aos sistemas
desenvolvidos manualmente. Assim, estas ferramentas esto limitadas a situaes em que a
eficincia operacional no seja crtica.
42

2.2.2 Requisitos

Como visto no item anterior, um dos pontos cruciais no desenvolvimento de softwares


atravs de ferramentas de quarta gerao, que o caso de sistemas BPM, a correta
especificao dos requisitos.

Para Paula Filho (2009), a disciplina de requisitos rene as atividades necessrias para
a definio completa, clara e precisa dos requisitos de um software. Sommerville (2003)
define requisito de sistema de informao como sendo uma descrio de suas funes e
restries, buscando permitir a compreenso do problema a ser solucionado pelo sistema.
Segundo o autor, a definio dos requisitos serve como base tanto para o desenvolvimento de
sistemas de informao quanto para a aquisio.

Engenharia de requisitos o conjunto de tcnicas para levantar, detalhar, documentar


e validar os requisitos de um produto. Paula Filho (2009) afirma que uma boa engenharia de
requisitos essencial para o desenvolvimento de um bom produto e lista as principais
caractersticas que devem estar descritas:

Funcionalidade: o que o produto dever fazer?

Interfaces externas: como o produto interage com as pessoas, com o hardware do


sistema, com outros sistemas e com outros produtos?

Desempenho: qual a velocidade de processamento, o tempo de resposta e outros


parmetros de desempenho requeridos pela natureza da aplicao?

Outros atributos: quais as consideraes sobre portabilidade, manutenibilidade e


confiabilidade que devem ser observadas?

Restries impostas pela aplicao: existem padres e outros limites a serem


obedecidos, como linguagem de implementao, ambientes de operao, limites de recursos
etc.?

De acordo com Sommerville (2003), existem requisitos associados a todo tipo de


software e estes podem ser divididos em duas categorias:

Funcionais: fazem parte daquilo que o usurio espera do sistema de informao. A


definio de tais requisitos deve ser completa, no sentido de que sejam especificadas todas as
funcionalidades requeridas pelos usurios, e consistente, no sentido que as especificaes no
sejam contraditrias.
43

No-funcionais: so restries ou condies de operao e os padres a serem


obedecidos pelo sistema de informao, no se referindo s funes especficas fornecidas
pelo sistema. Como exemplos, podemos citar tempo de resposta, facilidade de uso,
portabilidade, confiabilidade, suporte, manutenibilidade.

Paula Filho (2009) define requisitos no funcionais como sendo os requisitos de


desempenho e outros atributos de qualidade do produto. Segundo o autor, estes requisitos
devem ser listados de maneira precisa e quantitativa e a sua determinao correta essencial
para o sucesso de um sistema de informao, pois tm grandes impactos na percepo que os
usurios tero da qualidade e utilidade do produto. Mesmo que seja uma tarefa difcil por ser a
primeira verso de um produto, os requisitos no funcionais devem ser enunciados de forma
precisa e quantitativa.

A pesquisa bibliogrfica apresentada neste captulo fornece subsdios para a adequada


determinao do mtodo a ser utilizado para a soluo do problema proposto. O mtodo
adotado descrito no prximo captulo.
44

3. Mtodo

Aps a apresentao do referencial terico que utilizado como base para a


compreenso e o tratamento do problema, neste captulo, abordaremos o mtodo adotado a
partir de diferentes proposies encontradas na literatura.

Em linhas gerais, o trabalho desenvolvido segue as etapas descritas no esquema


apresentado abaixo.

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Definir os
Mapear os Analisar e
requisitos do
processos redesenhar
sistema de
atuais processos
informao

Figura 8 Etapas de desenvolvimento do trabalho


Fonte: elaborado pelo autor

Numa primeira etapa, como ponto de partida, realizaremos o levantamento de


informaes relacionadas aos processos existentes na empresa para compreender a situao
atual ou, como tratada por alguns autores, a situao as is.

Em segundo lugar, concluda a compreenso dos processos atuais, realizaremos


estudos para identificar e classificar oportunidades de melhoria que permitam o aumento da
eficincia operacional e da produtividade, a reduo na ocorrncia de erros e incoerncias e a
eliminao ou reduo de retrabalhos. Esta anlise nos permitir elaborar e propor novos
processos de negcio.

E, finalmente, definiremos os requisitos do sistema de informao a ser desenvolvido,


o qual servir de suporte implantao do novo processo.

3.1 Mapeamento de processos de negcio

Rotondaro (2008) considera a etapa de mapeamento do processo uma das mais


importantes na gesto por processos, pois possibilita o conhecimento profundo e detalhado de
todas as operaes que ocorrem durante a execuo de um servio ou produto. O autor prope
45

que o primeiro passo para o mapeamento adequado seja a definio de fronteiras do processo
a ser estudado, atravs da tcnica FEPSC, acrnimo de fornecedores, entradas, processos,
sadas e clientes, conforme figura 9.
Fornecedores

Clientes
Entradas Processo Entradas

Figura 9 Representao de FEPSC


Fonte: Rotondaro (2008)

Esta tcnica aplica-se a qualquer tipo de trabalho e sua elaborao segue uma
sequncia lgica, apresentada no quadro 4.

Quadro 4 Sequncia lgica da elaborao do FEPSC

ETAPA QUESTES

Determinar o Por que existe este processo?


propsito Qual o propsito deste processo?
Qual o resultado?
Anlise das sadas Que produto faz este processo?
Quais so as sadas deste processo?
Em que ponto termina este processo?
Dados dos clientes Quem usa os produtos deste processo?
Quem so os clientes deste processo?
Anlise das entradas e De onde vem a informao ou material com o qual voc
fornecedores trabalha? Quem so os seus fornecedores?
O que eles oferecem?
Como afetam o fluxo do processo?
Que efeito tm no processo e no resultado?
Determinar os passos O que ocorre em cada input?
do processo Que atividades de converso acontecem?
Fonte: Adaptado de Rotondaro (2008)
46

Valle, Oliveira e Braconi (2009) descrevem tcnicas e procedimentos utilizados para o


levantamento de informaes para descrever os processos de negcio, apresentadas no quadro
5.

Quadro 5 Tcnicas de levantamento de processos

TCNICAS CARACTERSTICAS

Entrevista Aplicada a um nmero reduzido de pessoas


Permite o dilogo interativo
Permite visualizar as reaes dos entrevistados
Permite grande flexibilidade na estrutura organizacional
Questionrio Aplicado a um nmero grande de pessoas
Necessita ser bem estruturado e dirigido para o problema que
se quer analisar
Permite pouca flexibilidade na sua estrutura
Permite manusear grande nmero de informaes
Workshop Aplicado a um nmero reduzido de pessoas
Permite a interao e discusso direta
Produz resultados imediatos e evoluo na forma de interpretar
e tratar os processos
Observao a verificao no local de trabalho, com pequenas
interferncias do analista.
aplicada para complementar o levantamento de informaes
sobre o processo, para garantir o entendimento sobre a situao
analisada, ou quando o assunto for muito complexo ou muito
especfico.
Fonte: Valle, Oliveira e Braconi (2009)

Segundo os autores, estas tcnicas tm como meta promover a compreenso de


processo sobre a ordem, a hierarquia e a sequncia lgica das atividades necessrias a uma
unidade organizacional para a produo de servios ou bens. Destacam tambm, que a
entrevista tem sido a mais utilizada. Para o estudo em questo, no ser utilizada a tcnica de
questionrio, dado o volume pequeno de intervenientes.

Segundo Borysowich (2006) apud Valle, Oliveira e Braconi (2009), a conduo de


entrevistas deve ser realizada com as finalidades abaixo:

Reunir informaes sobre o processo existente;


Determinar os requisitos de um novo processo;
Esclarecer especificaes funcionais;
47

Obter informaes sobre a organizao do cliente; e


Obter opinies sobre a usabilidade.

Especialmente quando a coleta de informaes apresenta as caractersticas a seguir:

Se as informaes podem ser obtidas de um nmero restrito de pessoas; e


Se o processo de coleta de informao requer privacidade;

3.2 Modelagem de processos

Segundo Oliveira e Almeida Neto (2009), a modelagem visa criar um modelo a partir
de processos por meio da construo de diagramas operacionais sobre o seu comportamento.
Os autores listam as principais atividades ou aes necessrias para a otimizao atravs da
modelagem de novos processos:

Obter sugestes dos profissionais que atuam no processo para que contribuam
na otimizao;
Eliminar ou modificar as atividades que no agreguem valor ou que sejam
explicitamente retrabalho;
Identificar e implementar melhorias na sequncia das atividades, evitando
repeties ou retrocessos desnecessrios;
Selecionar e designar o melhor executor para cada atividade;
Agrupar as atividades complementares;
Transferir as decises operacionais para o nvel do processo
Racionalizar os controles mantendo apenas os essenciais
Reduzir o tempo da atividade com a substituio do recurso manual por
mquinas ou sistema informatizado; e
Eliminar os pontos de reteno ou gargalos.

Rotondaro (2008) tambm prope questes para a anlise crtica das unidades
funcionais com o objetivo de melhorar as etapas do processo.

A atividade pode ser suprimida? Deve ser analisado o valor que esta atividade
agrega para o cliente e o efeito da supresso sobre o processo.
48

A atividade pode ser comprimida / acumulada? Um dos benefcios na melhoria do


processo o de condensar vrias atividades em uma s, principalmente com ferramentas de TI
adequadas.

A atividade pode ser feita em um nvel hierrquico mais baixo? O uso de


ferramentas de TI possibilita que funcionrios de posies mais baixas executem algumas
atividades que aconteciam, historicamente, em nveis superiores, pois as informaes so
padronizadas e disponibilizadas adequadamente.

Atividades em srie podem ser executadas paralelamente? necessrio avaliar se


o encadeamento atual um requisito do processo e se atividades podem ser iniciadas logo no
incio do processo. Deve-se avaliar, tambm, se existem gargalos no processo.

3.3 Business Process Modeling Notation (BPMN)

A modelagem de processos usada tanto para desenhar e analisar processo quanto


para desenvolver novos, e deve ser capaz de comunicar uma srie de informaes aos
diferentes intervenientes dos processos.

A literatura apresenta inmeras tcnicas de modelagem de processos, dentre as quais


se destacam BPMN (Business Process Modeling Notation), UML (Unified Modeling
Language), IDEF (Integrated Definition), EPC (Event-driven Process Chain), dentre outras.
Aps a anlise destas diferentes ferramentas, o autor optou pela utilizao do BPMN neste
trabalho por se tratar de uma das tcnicas mais largamente aceitas e de ser uma das mais ricas,
apesar de sua simplicidade. Almeida Neto (2009) apresenta uma lista de vantagens e
desvantagens do BPMN:

Padronizao e gesto feitas pelo OMG, um grupo de empresas-membro,


consolidadas e com boa reputao no mercado de padres abertos;
Oferece um padro de notao com suporte em vrias ferramentas de
modelagem;
Permite evoluir para o padro XPDL 2.0, que explicitamente uma linguagem
de descrio de workflow;
Visando reduzir a lacuna existente entre o desenho de processo de negcio e a
sua implementao, o BPMN permite a converso de seus BPD para
49

linguagem de execuo de processo de negcio BPEL Business Process


Execution Language;
Incorpora facilidades de tcnicas consagradas de padres de modelagem, como
UML;
Controle dos intercmbios com o mundo externo da organizao atravs da
capacidade de enviar mensagens, esperar respostas ou ser interrompido por
mensagens.

O BPMN foi desenvolvido pela Business Process Management Initiative (BPMI) e


sua primeira verso foi lanada em maio de 2004, aps mais de dois anos de trabalho da
BPMI. Segundo White (2005), o objetivo principal do BPMN era fornecer uma notao que
fosse facilmente compreensvel por todos os usurios, desde os analistas de negcio que criam
os desenhos iniciais dos processos, at as pessoas que iro gerenciar e monitorar os processos
no cotidiano. O projeto do BPMN objetivava tambm a criao de um modelo que permitisse
a gerao de softwares sem a necessidade do desenvolvimento de cdigos. Assim, o BPMN
cria uma ponte para o intervalo entre a concepo de processos de negcios e o processo de
execuo.

3.3.1 Elementos bsicos

O BPMN usa a tcnica de fluxograma adaptada para a criao de modelos grficos de


processos de negcio atravs do Diagrama de Processos de Negcio (DPN) ou na verso
original em ingls, Business Process Diagram (BPD).

Existem apenas trs elementos bsicos na notao, apresentados no quadro 6.

Quadro 6 Elementos bsicos do BPMN

ELEMENTO DESCRIO FIGURA

Eventos Um evento representado por um crculo e


algo que ocorre no decorrer de um
processo de negcio. Estes eventos afetam
o fluxo do processo e normalmente tm um
disparador ou um resultado. Existem trs
tipos de eventos, baseados em quando eles
afetam o fluxo: incio, meio e fim.
50

Atividadess Uma atividade representa um trabalho


execuutado no prrocesso. Oss diferentes tipos
de atividade
a s
so tarefa, subprocessso e
proceesso.

Gateways Gatew ways so filtros


f de deeciso utilizzados
para controlar como
c a seqquncia do fluxo
interaage dentro do
d processoo.

Fonte: Adaptado de White


W (2005) e Braconi e Olliveira (2009))

E trrs tipos de conectores, conforme quadro 7.

Q
Quadro 7 Tipos
T de conecctores do BPM
MN

CONECT
TOR DESC
CRIO FIG
GURA

Direo daa usaado para moostrar a ordeem, ou sequ


uncia,
sequncia do em quue as atividdades devem
m ser realizaadas no
fluxo proceesso.
Direo doo usaado para moostrar o fluxxo de mensaagens
fluxo de entre dois particiipantes do processo
p
mensagem m separrados que ennviam e recebem menssagens
entre si
Associaoo usaado para asssociar dadoss, texto e ouutros
de elementos artefaatos com obbjetos do fluuxo. Este tip
po de
conecctor usadoo para mostrrar inputs e
outpuuts de atividdades
Fonte: Adaptado de White
W (2005) e Braconi e Olliveira (2009))

Meesmo com a aparente simplicidadde destes ellementos bsicos, poossvel con


nstruir
uma infiniddade de moodelos e proocessos com
m esta ferram
menta, senddo esta caraccterstica dee fcil
entendimennto e usabillidade um de
d seus grandes diferencciais.

3.3.2 wimlane
Sw

O conceito
c de swimlanes utilizado como um mecanismo
m para organnizar visualm
mente
atividades em categorrias separadas para ilustrar diferenttes capacidaades, divises funcionaais ou
51

responsabilidades. No BPMN trabalha-se com duas raias principais. Os dois tipos de


swimlane no BPD so piscina (pool) e raia (lane), conforme figura 10:
Raia (lane)
Piscina (pool)

Raia (lane)

Figura 10 Swimlanes do BPD


Fonte: Adaptado de White (2005)

3.3.3 Artefatos

O BPMN foi projetado para permitir que os desenvolvedores de processos tenham


certa flexibilidade para estender a notao de base, fornecendo a capacidade adicional de
adequar situao ao contexto especfico de modelagem. Podem ser adicionados ao diagrama
infinitos tipos de artefatos para adequar a notao ao contexto dos processos de negcio que
so modelados. A verso atual do BPMN pr-define apenas trs tipos de artefatos,
apresentado no quadro 8.

Quadro 8 Artefatos do BPMN

ARTEFATO DESCRIO FIGURA

Objeto de Serve para mostrar como os dados so


dado requeridos ou produzidos pelas atividades.
So conectados s atividades atravs dos
conectores do tipo associao

Grupo O artefato de grupo no afeta o fluxo do


processo, mas pode ser usado para fins de
documentao e anlise.

Anotao A anotao serve para que quem modele o


processo com o BPMN possa fornecer mais
informaes ao leitor do diagrama

Fonte: Adaptado de White (2005) e Braconi e Oliveira (2009)


52

Os usurios podem criar seus prprios tipos de artefatos que acrescentem mais
detalhes sobre como o processo realizado, muitas vezes para mostrar as entradas e sadas
das atividades no processo. No entanto, a estrutura bsica do processo, conforme determinada
pelas atividades, gateways e conectores, no alterada com a adio de artefatos no diagrama.

3.4 Mtodo para definio de requisitos

3.4.1 Requisitos do BPMS

Storch e Pssoa (2008) propem uma taxionomia para a avaliao dos requisitos de
um sistema BPM. Esta taxionomia agrupa funcionalidades para fins de anlise de produtos,
nas categorias de requisitos de um BPMS e resumida no quadro 9.

Quadro 9 Taxionomia de requisitos de um BPMS

Categoria Comentrios

1 Tecnologia e a base para as demais categorias de requisitos.


arquitetura de Incluem os elementos que permitem integrar e entender os
software e diversos conjuntos de funes para atender as necessidades
integrao com especficas.
outros sistemas So crticos os modelos de dados que relacionam processos,
atividades, pessoas e documentos entre si e os requisitos de
flexibilidade de suas bibliotecas de funes, orientadas para
objetos, para atender a cada uma das funcionalidades de workflow,
ou GED, ou integrao com outros sistemas.
2 Automao de Inclui todos os requisitos referentes tramitao de processos,
fluxos de trabalho anexao de documentos e formulrios de disparos de alarmes e
(workflow) notificaes.
Fazem parte desta categoria o controle de tempos de execuo,
tanto de tarefas humanas quanto de tarefas de sistemas, como
instrumento para o gerenciamento de processos por parte dos
donos de processos.
3 Modelagem grfica Inclui os requisitos para desenho de fluxos de trabalho, agregados
de processos s funcionalidades que permitem embutir inteligncia nos
elementos grficos.
Esta capacidade deve possibilitar fortalecer o papel dos analistas
de processos, separando o seu papel dos analistas de sistemas.
53

Categoria Comentrios

4 Recursos para Inclui o conjunto de requisitos para que os atores do processo com
gerenciamento dos acesso permitido s informaes dos processos possam monitorar
processos o desempenho dos processos, atravs da visualizao do
cumprimento de suas atividades e dos indicadores de tempo de
execuo e atrasos.
5 Gerenciamento Baseada nos GED inclui as funcionalidades de arquivamento de
eletrnico de documentos e imagens, a estruturao de sistemas de pastas, a
documentos e atribuio de metadados especficos para cada tipo de documento,
contedos a recuperao de informaes em full text e em metadados, o
controle de visualizao de verses, o armazenamento em
perifricos especficos.
Tem papel importante com relao a questes de governana
corporativa e processo de compliance.
6 Formulrios Compreende requisitos ligados criao e uso de formulrios em
eletrnicos meio digital.
7 Captura, Inclui requisitos ligados necessidade de acolher documentos em
processamento e papel, que necessitam de recursos de digitalizao por scanner
impresso de para poderem ser convertidos em imagem digital.
documentos
8 Integrao e Poderia estar includa na primeira categoria, mas destacada por
interoperabilidade ser um dos elementos que diferenciam o BPMS dos antigos
com outros sistemas de workflow.
sistemas Compreende os requisitos de aderncia aos padres estabelecidos
e emergentes para interoperabilidade de sistemas que so aqueles
que permitem ao BPMS interfacear com os mais diversos
sistemas.
9 Segurana lgica e Inclui requisitos destinados a assegurar a autenticidade e a
garantia de segurana do acesso a informaes e documentos que afetam as
privacidade transaes e documentos tratados nas funcionalidades, alm do
registro de todas as transaes para garantir rastreabilidade e
responsabilidade do processo.
Fonte: Adaptado de Storch e Pssoa (2008)

3.4.2 Outros requisitos no funcionais

Os requisitos apresentados acima apresentam tanto requisitos funcionais quanto


requisitos no-funcionais. No entanto, alguns aspectos tratados na norma ISO-9126, no que
diz respeito especificao de requisitos no funcionais, no so tratados na taxionomia
apresentada no item anterior.
54

Os requisitos no funcionais que correspondem a aspectos da qualidade descritos pela


norma ISO-9126 so apresentados por Paula Filho (2009). Estes requisitos so divididos em
subcategorias conforme o quadro 10.

Quadro 10 Propostas da ISO-9126 para requisitos no-funcionais

CATEGORIA SUBCATEGORIA DESCRIO

Acurcia Correlao dos resultados


Capacidade de interao com outros produtos
Interoperabilidade
Funcionalidade especificados
Segurana do
Resistncia ao acesso no autorizado
acesso
Maturidade Frequncia de falhas
Tolerncia a falhas Capacidade de operao parcial em presena de
Confiabilidade falhas
Recuperabilidade Tempo e esforo necessrios para restabelecer
nveis de desempenho especificados
Inteligibilidade Esforo para reconhecimento do conceito lgico
Usabilidade Apreensibilidade Esforo para aprendizado da operao do produto
Operacionalidade Esforo para operao do produto
Analisabilidade Esforo necessrio para diagnosticar problemas
Modificabilidade Esforo necessrio para modificar, adaptar ou
corrigir problemas
Manutenibilidade
Estabilidade Riscos de efeitos inesperados por ocasio das
modificaes
Testabilidade Esforo para validao do produto modificado
Adaptabilidade Capacidade de adaptao a ambientes especficos
Capacidade para ser Esforo para instalao em ambiente especificado
instalado
Portabilidade
Conformidade Obedincia a padres de portabilidade
Capacidade para Esforo para substituir outro produto especificado
substituir
Terminais Nmero de terminais suportados
Desempenho Usurios Nmero de usurios simultneos
Volume Volume de informao que deve ser tratado
Fonte: Adaptado de Paula Filho (2009)

Esta abordagem ser usada como complemento para a especificao de requisitos.


55

4. Aplicao do Mtodo

Este captulo se destina aplicao do ferramental apresentado nos captulos


anteriores ao objeto do trabalho descrito no primeiro captulo. Desta forma, ele dividido em
trs sees distintas.

A primeira seo visa apresentar a situao atual da empresa no que diz respeito ao
processo para o tratamento de informaes financeiras e contbeis.

Na segunda seo feita uma anlise do processo com o auxlio das ferramentas
apresentadas nos captulos anteriores para, posteriormente, propor um novo processo.

De forma similar, a terceira apresenta uma avaliao dos requisitos do sistema de


informao que servir de suporte para o novo processo.

4.1 Apresentao da situao atual

Originalmente, o estudo do processo financeiro visava a confirmar que eram aplicados


princpios de diligncia de pagamentos razoveis e, sobretudo, que os procedimentos e os
controles estavam adequados e permitiam a mitigao de dados no corretos nos registros da
contabilidade. Alm do risco fiscal que isto representa, os dados financeiros so de
fundamental importncia para as decises dos acionistas e dirigentes. No h sentido analisar
dados financeiros se a fonte de informao no confivel.

O sistema tributrio brasileiro um dos mais complexos e desvantajosos para as


empresas no mundo. A carga tributria mdia superior a 140% dos lucros brutos obtidos
pelas empresas brasileiras, de acordo com um estudo publicado em 2006 pelo Banco Mundial.
O mesmo estudo calcula que uma empresa com 50 funcionrios que deseja cumprir todos os
requisitos do sistema fiscal brasileiro deve contar com trs contadores trabalhando em tempo
integral.

O Departamento Financeiro do escritrio da Velcan no Brasil constitudo de 4


funcionrios em tempo integral e a contabilidade terceirizada a uma empresa contbil
externa, dada a complexidade do sistema tributrio do Brasil.
56

4.1.1 Atores dos processos

Durante a realizao do projeto, o nmero de funcionrios da Velcan no escritrio de


So Paulo mudou consideravelmente, passando de mais de vinte, no princpio, para apenas
onze. Como descrito na introduo deste trabalho, isto se deveu mudana no modelo de
desenvolvimento das atividades no Brasil. A partir de meados de 2009, a Velcan passou a
subcontratar estudos externos, reduzindo a equipe interna de engenharia ao mnimo possvel,
sendo tal equipe responsvel pela superviso e coordenao dos estudos externos.
Anteriormente, a equipe interna era capaz de realizar muitos destes estudos. Alm disso, a
equipe de engenheiros baseados na sede francesa foi aumentada e passou a se envolver
diretamente nos projetos brasileiros.

No entanto, esta reduo no alterou as divises funcionais da Velcan no Brasil,


mantendo a estrutura hierrquica composta por quatro departamentos, alm da direo. O
organograma da Velcan no Brasil pode ser visto na figura abaixo.

Presidente
(acionista)

Vice-Presidente

Departamento Departamento Departamento financeiro Departamento


tcnico jurdico administrativo

Engenheiro Superintendente Controller Auxiliar


Advogado snior
snior financeiro e RH financeiro (autor) administrativo

Auxiliar
Engenheiro Auxiliar Auxiliar jurdico-
Advogado jnior administrativo
jnior financeiro financeiro
jnior

Figura 11 Organograma da Velcan em So Paulo


Fonte: elaborado pelo autor

Por mais que exista uma estrutura hierrquica para o escritrio brasileiro, a estrutura
do grupo tem forte inclinao para uma organizao matricial. O departamento tcnico
57

localizado em So Paulo sofre muita influncia da equipe tcnica francesa. Da mesma forma,
o controller financeiro, no caso o autor deste trabalho, trabalha diretamente com a equipe
financeira do grupo em assuntos que no so de conhecimento da direo local. Por outro
lado, as funes do superintendente financeiro so mais voltadas para aspectos operacionais
das atividades brasileiras, estando limitado ao poder do vice-presidente da Velcan no Brasil.
O mesmo ocorre com o departamento legal e o administrativo.

Alm dos funcionrios localizados no escritrio de So Paulo, necessria a


permanncia de equipes em canteiros de obra e nas usinas de gerao de energia. No caso da
construo da PCH Rodeio Bonito, dois funcionrios trabalhavam em tempo integral no
canteiro de obras, sendo um o engenheiro responsvel e outro o auxiliar administrativo.

Engenheiro
Responsvel

Auxiliar
Administrativo

Figura 12 Funcionrios em canteiros de obras


Fonte: elaborado pelo autor

Assim como na relao entre a filial brasileira e a matriz francesa, o auxiliar


administrativo fica diretamente ligado ao departamento financeiro de So Paulo, alm da
relao direta hierrquica com o engenheiro responsvel pela obra.

Uma vez concluda a obra da PCH Rodeio Bonito, o engenheiro responsvel se


desligou da empresa e, com isso, para a operao da usina, existe apenas o auxiliar
administrativo como funcionrio da Velcan no local. Isto possvel pois a operao da PCH
Rodeio Bonito terceirizada para uma empresa especializada na operao e manuteno deste
tipo de usina.

Com isso, para este estudo assume-se que em canteiros de obra existem engenheiros
responsveis e um auxiliar administrativo, enquanto em usinas em operao h apenas um
auxiliar administrativo no local. Esta hiptese coerente j que este o modelo que se planeja
adotar para os prximos projetos.
58

Alm dos atores internos, de extrema importncia para os processos analisados o


escritrio de contabilidade e conselho fiscal. O papel desta empresa ser detalhado na
sequncia deste documento.

Por fim, os demais intervenientes so os diversos fornecedores e clientes da empresa.

4.1.2 Classificao contbil-financeira

Como descrito no captulo 1 deste documento, um dos objetivos do autor aps o


perodo de formao em Dubai foi a implementao de uma classificao contbil financeira
no Brasil.

Concebida pelo centro financeiro do grupo Velcan Energy, inicialmente em Dubai e


aps julho de 2009 localizado em Paris, a classificao contbil financeira tinha os seguintes
objetivos:

definir uma codificao comum a todos os empreendimentos;


facilitar o processo contbil; e
melhorar a anlise dos custos dos empreendimentos.

A classificao pode ser resumida com o quadro 11, sendo que o smbolo X representa
um algarismo do cdigo numrico.

Quadro 11 Resumo da classificao contbil-financeira

EMPREENDIMENTO FASE TIPO DE NATUREZA DA


(001 a 999) (1 a 4) NATUREZA (1 a 3) CONTA (01 a 99)
XXX X X XX
Fonte: elaborado pelo autor

Maiores detalhes sobre esta classificao podem ser encontrados no apndice A.

A implementao desta classificao foi concluda com xito e, atualmente, todas as


demonstraes contbeis e outros documentos financeiros do grupo seguem este cdigo.
Alm disso, a classificao ser de grande utilidade pra o tratamento das informaes em
termos de banco de dados do novo sistema de informao a ser desenvolvido.
59

4.1.3 Mapeamento dos processos atuais

O levantamento deste processo foi elaborado pelo autor a partir do mtodo proposto
no captulo anterior, sendo que a principal ferramenta foi a observao pelo autor dado que
este fez parte do processo como funcionrio da empresa por mais de um ano. Alm disso,
foram realizadas entrevistas com os demais intervenientes dos processos. Finalmente, houve
dois workshops, caracterizados por discusses em grupo sobre o tema.

At a entrada em operao da PCH Rodeio Bonito no final de 2009, a Velcan tinha


apenas fornecedores e nenhum cliente. Com isso, todos os processos financeiros e contbeis
internos so dedicados a controlar as despesas e os recursos, no tendo qualquer orientao
para clientes externos.

Mesmo aps o incio da venda de energia, o processo de controle de receitas


extremamente insignificante perto da complexidade e do volume de gastos. So emitidas uma
ou duas notas fiscais por ms para clientes com contratos de venda de energia de longo prazo.

Sendo assim, o foco desta anlise se restringe aos processos ligados ao pagamento de
bens e servios. A ordem de volume pode ser observada no grfico abaixo:

Pagamentos por ms
307 319
292
267 274
232
195 201 198
185 180 182 183
169

jan-09 fev-09 mar-09 abr-09 mai-09 jun-09 jul-09 ago-09 set-09 out-09 nov-09 dez-09 jan-10 fev-10

Grfico 1 Pagamentos por ms


Fonte: elaborado pelo autor a partir de extratos bancrios da empresa

Atualmente, no existe sistema de informatizado para dar suporte aos processos.


Todas as etapas so executadas com documentos fsicos, e-mails e planilhas Excel que no
so nem integradas nem compartilhadas.
60

Solicitao da compra ou contratao de servio

Em linhas gerais, bens e servios podem ser adquiridos:

Regularmente, a preos que fixados em contratos. Exemplos: telefone, aluguel,


empresa de contabilidade, etc.;
De maneira irregular a preos fixados em contratos dependentes de eventos.
Exemplos: fornecedores de servios para a construo, estudos tcnicos,
advogados, etc.; e
Uma nica vez. Exemplos: despesas com viagens, aquisio de bens, etc.

Em todos os casos, a autorizao de compra ou solicitao de servio depende de um


contrato assinado pela direo ou de um e-mail do presidente ou do vice-presidente aprovando
a realizao da compra ou prestao de servio. A exceo regra so as despesas de viagem,
para as quais cada funcionrio solicita o reembolso aps ter realizado as despesas. Para este
caso, foram estabelecidas regras explcitas com relao ao tipo e valor de despesas que podem
ser reembolsadas. Caso haja descumprimento das normas, o reembolso pode ser negado,
como ser apresentado mais adiante nesta seo.

Faturamento / Cobrana

As cobranas de servios so recebidas por correio, entregues pessoalmente ou, para


os servios realizados por empresas do Estado de So Paulo, so recebidas por e-mail atravs
do sistema de emisso de notas fiscais eletrnicas.

Os bens so sempre entregues com uma nota fiscal anexa, conforme definido pela
legislao brasileira. No entanto, muitas vezes necessrio que o pagamento seja feito antes
da entrega do bem.

Aprovao da cobrana

O funcionrio que encomendou o servio ou o bem responsvel pelo recebimento da


nota fiscal e pelo controle da entrega efetiva do produto ou servio. O funcionrio deve
preencher e assinar uma solicitao de pagamento, que um documento fsico interno
(exemplo no apndice B). No caso de o bem ou servio ser pago antes da entrega, a
solicitao de pagamento deve ser preenchida e assinada no momento do pagamento e este
funcionrio deve ser o responsvel pelo acompanhamento da entrega da nota fiscal.

A solicitao de pagamento preenchida deve ser assinada pelo superior que aprovou a
compra ou que assinou o contrato e encaminhada para o departamento financeiro, junto com a
61

nota fiscal, se j estiver disponvel. Caso a nota fiscal contenha todas as informaes
necessrias para proceder ao pagamento, a solicitao de pagamento pode ser substituda por
um carimbo (exemplo no apndice).

Se a cobrana corresponde a um contrato, a solicitao de pagamento deve ser


aprovada pelo auxiliar financeiro-jurdico, que verifica a conformidade da cobrana com o
contrato e assina a solicitao de pagamento.

Tratamento dos documentos pela equipe financeira

Aps a assinatura do superior na hierarquia e da validao do auxiliar administrativo-


financeiro, o superintendente financeiro, para cada solicitao:

Verifica a conformidade do processo de validao;


Classifica as despesas segundo a classificao contbil, se isto no tiver sido
feito; e
Para notas fiscais de servios, envia uma cpia eletrnica (scan) da nota fiscal
para a empresa de contabilidade para anlise fiscal.

Alm disso, o superintendente deve verificar a disponibilidade de saldo na conta


regularmente.

Identificao dos impostos e das importncias devidas

A empresa de contabilidade analisa as notas fiscais (scan) para identificar o montante


que deve ser efetivamente pago ao fornecedor e o montante de tributos que devem ser retidos
e recolhidos diretamente pela Velcan. Isso depende da natureza do servio, da situao fiscal
do fornecedor (Lucro Presumido ou Real), do domiclio do prestador de servio, do montante,
entre outras variveis. Como resposta, a empresa de contabilidade envia ao superintendente
financeiro o valor lquido a ser pago para cada nota. Alm disso, feita a contabilizao fiscal
para a apurao de crditos e a emisso de guias de recolhimento de tributos. Uma nica guia
pode corresponder a diversas notas fiscais, conforme est representado no quadro 12.

Quadro 12 Guias de recolhimento de impostos

GUIA TRIBUTOS JURISDIO FREQUNCIA


DARF IR, PIS e COFINS Federal Mensal
GARE ICMS Estadual Mensal
DAMSP ISS Municipal Mensal
Fonte: elaborado pelo autor
62

Preparao do pagamento

Neste ponto, o superintendente financeiro tem todas as informaes que necessita para
proceder ao pagamento de servios, bens e tributos. O dossi de documentos necessrios para
os pagamentos de bens e servios inclui:

A solicitao de pagamento, assinada pelo funcionrio demandante, pela


direo e, se necessrio, pelo analista de contratos, denominado auxiliar
administrativo-financeiro;
Um documento que autoriza a aquisio, caso no seja baseado em contratos.
(normalmente, um e-mail da direo); e
A nota fiscal, caso o pagamento seja feito aps o recebimento.

Com este dossi em mos, o superintendente financeiro insere os dados no sistema


online do banco, prepara um cheque a ser assinado ou redige um documento a ser assinado e
enviado por fax ao banco. Para boletos de pagamento, existe um leitor de cdigo de barras
que agiliza o processo de incluso de dados no sistema.

A quantidade de pagamentos realizados atravs do sistema eletrnico do banco tem


aumentado com o tempo, como ilustrado nos grficos abaixo. Enquanto nos dois primeiros
meses de 2009 quase um quarto dos pagamentos foram realizados com cheques ou ordens
enviadas por fax, no final do ano, este tipo de transao no chegava a 10%.

Jan e Fev 2009 Out - Nov 2009

Cheque
Cheque ou fax
ou fax 8%
22% Transf.
Boleto Transf. Boleto eletrni
53% eletrni 55% ca
ca 37%
25%

Grfico 2 Meios de pagamento utilizados


Fonte: elaborado pelo autor

Aprovao do pagamento
63

Com o dossi em mos, o vice-presidente da empresa verifica se o processo de


validao foi concludo e aprova os pagamentos atravs do site do banco, duas vezes por
semana. No caso de cheques e documentos assinados, basta assinar e devolver ao
departamento financeiro.

Para esta etapa, uma pessoa do departamento financeiro deve estar presente para
apresentar os dossis e esclarecer qualquer dvida que surgir.

Contabilizao

O dossi que contm a nota fiscal original, a solicitao de pagamento, o documento


que autoriza a aquisio e o recibo de pagamento enviado para o escritrio de contabilidade
por malote.

Aps uma anlise fiscal, o contador classifica os pagamentos e verifica se os


documentos esto de acordo com os movimentos dos extratos das contas bancrias.

Todos os meses, os balancetes.e o razo das contas de todas as empresas do grupo so


enviados ao departamento financeiro da Velcan. Uma vez que os demonstrativos mensais so
concludos, os dossis so organizados por data e reenviados em caixas organizadas por data
ao escritrio da Velcan.

Alm disso, a empresa de contabilidade prepara documentos fiscais acessrios


regularmente. Exemplos destes documentos: DCTF, DACOM, DIRF, DIPJ, GIA, entre
outros.

4.1.4 Exemplos ilustrativos de pagamentos

Para ilustrar os processos descritos na seo anterior, foram elaborados trs exemplos
apresentados na sequncia: servio externo de engenharia, compromisso mensal de
pagamento e aquisio de bem.

Exemplo 1 - Servio externo de engenharia

A construo da PCH Rodeio Bonito foi realizada atravs da subcontratao de


diversos servios externos. O principal deles foi o da construtora, que foi responsvel por toda
a parte de obras civis. Um contrato contendo diversos eventos geradores de pagamento foi
assinado entre a Velcan e a construtora antes do incio da obra.

A cada evento concludo, a construtora emitia uma nota fiscal para a Velcan.
64

O responsvel interno pelo servio, no caso o engenheiro baseado na obra, recebia as


notas fiscais, verificava a conformidade do montante cobrado com relao ao acordado e
verificava se o servio havia sido realmente executado. Em seguida, preenchia a solicitao de
pagamento e a enviava para a assinatura do vice-presidente.

Aps a aprovao da direo, a nota fiscal e a solicitao de pagamento eram enviadas


para o departamento financeiro. O auxiliar jurdico-financeiro assinava a solicitao de
pagamento aps verificar a conformidade da cobrana com o contrato.

Ento, o superintendente financeiro enviava o scan da nota fiscal por e-mail ao


escritrio de contabilidade para anlise fiscal. Como resposta, o contador enviava um e-mail
com o montante lquido a ser pago diretamente ao fornecedor. Alm disso, contabilizava os
impostos a serem recolhidos para, posteriormente, preparar as guias de recolhimento.

Com o montante lquido em mos, o superintendente financeiro inseria os dados no


sistema online do banco e o vice-presidente aprovava o pagamento atravs do site do banco.

Por fim, o dossi completo era enviado para o escritrio de contabilidade por malote.

O processo de pagamento destes eventos est representado na figura 13.

Exemplo 2 - Aluguel do escritrio

O aluguel pago baseado em um contrato que define o montante mensal.

No h nem nota fiscal nem cobrana, cabendo empresa realizar o pagamento para
no ficar sujeita a multas de atraso.

O superintendente financeiro responsvel por efetuar o pagamento mensalmente.


Para isso, prepara a cada ms uma solicitao de pagamento que , ento, verificada pelo
auxiliar jurdico-financeiro, que calcula o montante devido e assina a solicitao de
pagamento. Embora no haja nota fiscal, os pagamentos tambm so avaliados a cada ms
pelo escritrio de contabilidade, pois as alquotas dos tributos retidos podem sofrer alteraes.

O processo de pagamento similar ao apresentado na figura 13, porm no h nota


fiscal e a preparao da solicitao de pagamento parte do prprio departamento financeiro.
Origem da compra Identificao do valor a pagar Processo de pagamento Contabilidade e Fiscal

Legenda

Demanda por Verificao da


servio aprovao e da Classificao de Escolha do Tarefa
conformidade E-mail: acordo com mtodo de
das Valor lquido a cdigo contbil pagamento Input dos dados
informaes ser pago no software
contbil

Assinatura Decide
do contrato

Sistema do banco Cheque


~8% Controle
Boleto Electronic transfer tributrio:
~ 55 % ~ 37 % Crdito
Preenchimento Verifica
Recebimento da cobrana A recolher
do cheque
E-mail: scan da Leitura por Input manual ~ 60 s
nota fiscal Nota fiscal
cdigo de barras das informaes Solicitao
~ s ~ 60 de
Nota fiscal
Solicitao pagamento
Preparao
Verificao de Recibo de Reconsiliao documento
pagamento pagamento bancria
da realizao Upload das Assinatura Protocolo
do servio informaes ao do cheque
Netbanking
Interno

Verificao Operacional
dos valores Preparao de Preparao de
Preparao da Download dos guias de
Anlise fiscal e com os

Fonte: adaptado de Kalil (2009)


Solicitao de protocolo para Hierarquia
determinao do valor a dossis recibos de recolhimento de
pagamento envio empresa
pagar pagamento impostos
de contabilidade
Dep. Financeiro
Dossi
Solicitao de
pagamento e nota Externo

Figura 13 Processo atual para pagamento de servios


fiscal Aprovao
do
Verificao Preparao de Contabilidade
pagamento
Aprovao da posio demostraes
online
da direo e de caixa acessrias
analista de
contratos
65
66

Exemplo 3 - Aquisio de geladeira

Na incumbncia de adquirir uma nova geladeira para a cozinha do escritrio da


empresa, o assistente administrativo enviou por e-mail ao vice-presidente uma sugesto de
compra. A aquisio foi aprovada atravs da resposta do e-mail.

O assistente administrativo realizou compra do produto pela internet e preencheu uma


solicitao de pagamento. O pagamento foi feito antes da chegada do produto.

Como houve virada do ms antes do recebimento do produto, o dossi teve que ser
enviado empresa de contabilidade para lanar o pagamento como um adiantamento ao
fornecedor.

A nota fiscal provavelmente deve ter sido entregue junto com o produto, porm ela
no foi passada para a empresa de contabilidade e o saldo de adiantamento ficou pendurado
nas contas da Velcan durante anos. Este caso se repetiu para mais de um bem e servio e se
deve ao fato de que o responsvel da aquisio no v a necessidade de encaminhar a nota
fiscal ao departamento financeiro uma vez que o pagamento j havia sido realizado.

Origem da compra Pagamento

Demanda de
produto
Preparao da Aprovao Contabilizao
Processo de
Solicitao de do de sada da
pagamento
pagamento pagamento caixa
Email

Aprovao
Recebimento do produto e da nota fiscal

Email Verificao Contabilizao


Ordem de
da entrega de despesa ou
compra
do produto ativo

Ordem de
compra

Figura 14 Processo atual de compra e pagamento de bens


Fonte: Adaptado de Kalil (2009)
67

4.2 Anlise da situao atual e modelagem de novos processos

4.2.1 Anlise dos processos atuais

Utilizando as ferramentas apresentadas no captulo anterior, possvel concluir que os


processos so extremamente ineficientes e ineficazes em temos operacionais. Como principais
pontos de deficincia, podemos listar:

A informao digitada vrias vezes nas diferentes fases do processo de


pagamento e contabilizao;
Existe um fluxo fsico de papel em que documentos devem ser assinados por
diversos intervenientes;
H falta de flexibilidade dado que, desde a recepo da fatura at o pagamento,
so necessrios pelo menos 5 dias. Isso se deve ao fato de que todo o processo
depende da presena fsica dos intervenientes e de envios de documentos de
um lado para o outro;
A interao entre os diferentes atores feita atravs da capacidade que cada
um tem em conhecer suas obrigaes, sem existir uma ferramenta que
direcione as aes; e
No existe controle eficaz das etapas do processo. Um exemplo disso o fato
de que muitas vezes o funcionrio responsvel por um servio ou bem no
envia a nota fiscal ao departamento financeiro se o pagamento j foi feito antes
do recebimento. E no existe nada que lembre o departamento financeiro a
cobrar a nota fiscal do responsvel.

Alm disso, no que diz respeito ao tratamento de informaes, os processos atuais no


so eficazes:

A informao no retida: aps o tratamento contbil, os nicos registros de


informao em formato digital so o razo e o balancete. Para qualquer outro
tipo de informao necessrio consultar as caixas com milhares de dossis;
A consolidao dos dados est disponvel apenas no final de cada ms: como a
informao no retida nos processos, os dados s ficam disponveis aps
fechamento das contas no final de cada ms pela empresa externa de
contabilidade;
No existe uma previso de contas a pagar mesmo j tendo os valores
disponveis nos contratos. Esta questo de extrema importncia para o
68

planejamento da tesouraria da empresa, e hoje feita a partir de mtodos


empricos e pouco precisos, o que faz com que as aplicaes financeiras no
sejam otimizadas; e
Falta de confiabilidade das informaes: como a nica fonte de informao
consolidada a empresa externa de contabilidade, a coordenao entre a
Velcan e a empresa externa um ponto bastante delicado.

4.2.2 Modelagem de novos processos

A partir deste mapeamento dos processos, de sua anlise e da utilizao das


ferramentas de modelagem apresentadas nos mtodos, foi possvel propor novos processos
com a aplicao da notao BPMN.

Como descrito nos captulos anteriores, as ferramentas de quarta gerao tem a


caracterstica de gerar o cdigo dos sistemas de informao a partir da definio das
funcionalidades do sistema. No caso do BPMS, o desenho dos diagramas dos processos em
formato BPMN, como apresentados a seguir, a principal fonte para a gerao do sistema.

Vale ressaltar que os novos processos propostos pressupem o suporte de um sistema


de informao e, portanto, somente podero ser implementados com o desenvolvimento do
sistema BPM.

Processo 1 Solicitao de compra ou contratao de servio

Para a realizao de compras ou para a contratao de servios, necessria a


aprovao da hierarquia. Assim, a primeira etapa necessria ao processo de compra ou
solicitao de servio a solicitao de um funcionrio de acordo com sua necessidade.

Em seguida, a direo deve aprovar, rejeitar ou modificar a solicitao de compra ou


servio. Caso haja necessidade de alteraes, o funcionrio solicitante deve refazer o pedido
para aprovao da hierarquia.

Uma vez aprovada a compra ou a contratao do servio, existem trs tratamentos


possveis que dependem da natureza da operao:

Servios com contrato: os servios so normalmente baseados em contratos e


o pagamento depende da realizao de eventos e da autorizao do solicitante
interno. Com isso, neste processo apenas cadastrado o contrato no sistema
69

para que os pagamentos futuros possam ter como base os dados j registrados.
Os processos 2 e 3 apresentados a seguir tratam do pagamento de servios
baseados em contratos.
Produtos e servios cotidianos: neste caso, no existe contrato e, portanto,
este processo j inclui as etapas de aquisio do produto e pagamento. Uma
caracterstica que tambm diferencia este tipo de aquisio aos demais o fato
de que o pagamento muitas vezes independente da entrega da nota fiscal. Por
isso, o pagamento e o recebimento so subprocessos independentes paralelos e
a concluso do processo global depende da realizao de ambos.
Outros: aqui entram pagamentos que no se encaixam em nenhuma das
descries acima. Um exemplo de pagamento que entraria nesta categoria
seriam as guias de recolhimento de imposto. O pagamento depende apenas da
autorizao da hierarquia e no est relacionado a outras tarefas.

Vale notar que a distino entre produto e servio utilizada no diagrama para
simplificar o entendimento do processo, porm possvel que um produto seja tratado como
servio e vice-versa, dependendo de suas caractersticas. Um exemplo de produto tratado
como servio, segundo caracterizao acima, seria a aquisio de turbinas e geradores para
PCH em construo, em que so necessrios contratos com pagamentos baseados em eventos.
No sentido inverso, servios simples cotidianos, como a visita de um encanador, no so
baseados em contratos e seriam tratados como produtos.

O processo 1 em notao BPMN est ilustrado na figura 15.

Processo 2 Aprovao e pagamento de servios baseados em contratos

Os servios relacionados construo da PCH Rodeio Bonito, assim como estudos


tcnicos externos para os diferentes projetos em desenvolvimento, so baseados em contratos
que definem eventos de pagamento de acordo com o progresso do trabalho. Estes eventos
podem ser nicos, representado apenas a concluso do servio, ou mltiplos, que dependem
da concluso de etapas especficas. No caso da construtora principal da PCH Rodeio Bonito, o
contrato previa mais de 20 eventos.

A cada evento, o fornecedor emite uma cobrana, geralmente uma nota fiscal, a qual
recebida pelo solicitante interno do servio. Cabe ao solicitante verificar a concluso do
evento e solicitar o pagamento atravs do sistema. O auxiliar jurdico-financeiro verifica se a
70

cobrana est de acordo com o contrato. Aps a autorizao da direo, o superintendente


verifica o montante a ser pago com a empresa de contabilidade e realiza o pagamento do valor
lquido devido. Em seguida, a nota fiscal, ou documento de cobrana, deve ser encaminhada
ao escritrio de contabilidade por malote. Este processo est representado na figura 16.

Figura 15 Processo 1 Solicitao de compra ou contratao de servio


Fonte: elaborado pelo autor

Processo 3 Aprovao e pagamento de servios compromissos mensais

Este processo bastante semelhante ao anterior, porm se diferencia no sentido de que


o compromisso de pagamento mensal e constante, sendo o departamento financeiro
responsvel pela solicitao de pagamento. Em muitos casos, no h nem cobrana por parte
do fornecedor, cabendo ao departamento financeiro realizar o pagamento para que a empresa
no fique sujeita a multas.
71

De acordo com as caractersticas dos contratos e das datas de pagamento, o prprio


sistema inicia o processo. Caso haja recebimento de cobrana, o superintendente aguarda o
documento do fornecedor para desencadear o processo. Caso contrrio, o superintendente
deve apenas constatar que o servio continua sendo executado. O resto do processo
equivalente ao anterior.

Exemplos de pagamentos que se enquadram nesta situao: salrios, aluguel, servio


de limpeza, internet, telefone, entre outros.

A figura 17 apresenta o processo de pagamento de compromissos mensais.

Figura 16 Processo 2 Aprovao e pagamento de servios baseados em contratos


Fonte: elaborado pelo autor
72

Figura 17 Processo 3 - Aprovao e pagamento de servios compromissos mensais


Fonte: elaborado pelo autor

Processo 4 Solicitao de viagem e/ou adiantamento

O processo de solicitao de viagens e de adiantamentos tambm representa uma


situao em que se origina um pagamento. A falta de padronizao no tratamento deste tipo
de solicitao causou historicamente diversos erros nas contas da empresa.

No novo processo proposto, o solicitante preenche um formulrio eletrnico de


solicitao de compra de passagem, reserva de hotel e/ou adiantamento para viagem. H
excees em que so necessrios adiantamentos que no so relacionados a viagens. Neste
caso, possvel solicitar apenas o adiantamento.

Em seguida, o pedido analisado pela hierarquia e o solicitante informado da


deciso. Sendo necessrias alteraes, o pedido deve ser refeito pelo solicitante. Se o pedido
aceito diretamente, uma solicitao contendo detalhes da viagem chega ao auxiliar
73

administrativo para que compre as passagens e reserve o hotel para o solicitante. Em paralelo,
uma ordem de pagamento gerada no montante referente ao adiantamento autorizado.

Uma vez concluda a viagem, o sistema lana o processo 5 descrito abaixo para que o
solicitante prepare o relatrio de despesas da viagem e/ou preste contas com relao ao
adiantamento. O processo de solicitao de viagens pode ser observado na figura 18.

Figura 18 Processo 4 - Solicitao de viagem e/ou adiantamento


Fonte: elaborado pelo autor
74

Processo 5 Relatrio de despesas


Este um subprocesso da solicitao de viagem e/ou adiantamento e est representado
no diagrama da figura 19. O solicitante da viagem ou adiantamento deve elaborar o relatrio
de despesas em formulrio eletrnico e encaminhar os recibos de pagamento ao auxiliar
financeiro, que verifica a conformidade dos valores indicados na solicitao com os recibos
de pagamento e com as regras internas de reembolso de despesas.

Aps a verificao, a direo analisa a solicitao e decide se autoriza ou no os


valores a serem reembolsados. Caso a solicitao seja aceita, o sistema calcula o saldo dos
valores a reembolsar menos o adiantamento. Dependendo deste saldo, o sistema gera uma
ordem de pagamento ou solicita ao funcionrio correspondente que realize um depsito na
conta da empresa. Neste caso, cabe ao superintendente financeiro controlar o recebimento
atravs do extrato bancrio da conta e enviar os documentos referentes ao relatrio de
despesas empresa de contabilidade.

Processo 6 Pagamento

O processo de pagamento deriva dos outros processos apresentados acima. Nele, o


sistema gera as solicitaes de pagamento conforme apresentado nos processos anteriores e o
superintendente deve selecionar o mtodo de pagamento.

No caso de pagamentos por cheque, o superintendente financeiro deve preench-lo


mo e encaminhar para a direo para assinatura. Em seguida, o cheque deve ser digitalizado
antes do envio ao beneficirio do pagamento. Este procedimento de armazenamento de cpia
digital do cheque necessrio, pois j houve casos de fraude atravs da alterao do valor do
cheque.

Se o pagamento feito por transferncia bancria, o prprio sistema interage com o


sistema do banco, inserindo os dados do pagamento. Caso o valor seja inferior a R$5 mil, o
superintendente financeiro pode autorizar o pagamento atravs do sistema interno da empresa.
Para valores superiores a R$5 mil, o sistema apenas insere os dados no sistema do banco,
cabendo ao diretor entrar no sistema de aprovao de pagamentos online do banco para liberar
o pagamento. Esta restrio pode ser facilmente alterada com o tempo aps a comprovao da
segurana do sistema.

A figura 20 apresenta o processo de pagamento proposto.


75

Figura 19 Processo 5 Relatrio de despesas


Fonte: elaborado pelo autor
76

Figura 20 Processo 6 Pagamento


Fonte: elaborado pelo autor

4.3 Requisitos do sistema de informao

Aps a definio de novos processos, este trabalho se prope a especificar os


requisitos a serem atendidos pelo sistema BPM a fim de suprir as necessidades identificadas.

Sendo assim, e especificao dos requisitos foi feita a partir da taxionomia proposta no
captulo anterior deste documento.
77

4.3.1 Tecnologia e arquitetura de software e integrao com outros sistemas

Para o desenvolvimento do software, ser utilizada uma ferramenta BPMS. Apesar de


o mercado ainda estar em consolidao, j existem diversos atores que comeam a se
destacar, oferecendo solues completas para sistemas BPM. Contudo, com a finalidade de
no limitar as solues possveis para o desenvolvimento do sistema, s sero traadas
consideraes gerais sobre a tecnologia e a estrutura de software, no caracterizando uma
especificao completa desta categoria de requisitos.

Para que sejam automatizados os processos, o sistema deve trabalhar sobre uma base
de dados integrada que contenha as classes e as interdependncias entre as classes de dados.

O sistema deve permitir acesso remoto, dado que os funcionrios localizados na obra
ou mesmo em estudo de campo devero ser capazes de utilizar o sistema fora do escritrio
onde estar localizado o servidor com a base de dados.

4.3.2 Automao de fluxos de trabalho

Os processos atuais so extremamente dependentes de documentos em papel. O


sistema de informao deve ser capaz de substituir, onde possvel, a necessidade de
informao em papel por informao eletrnica.

Isso deve ser feito atravs da eliminao da necessidade dos dossis para os processos
de pagamento. No lugar dos documentos de solicitao de pagamento, sero usados
formulrios digitais que fluem entre todos os intervenientes sem a necessidade de documentos
impressos. As aprovaes, que hoje so feitas atravs de assinaturas nos dossis, sero
realizadas atravs de assinaturas digitais ou do simples registro do software de que um
determinado ator realizou uma tarefa.

Para isso, o sistema deve ser capaz de apresentar aos usurios as suas tarefas a serem
executadas atravs de mensagens na tela que contenham as aes a serem realizadas, assim
como todo o material de suporte para tal ao, ou de mensagens de notificao. A realizao
das tarefas dever ser registrada atravs de formulrios eletrnicos, cujas entradas sero
usadas como fonte para as tarefas subseqentes dos processos.

Os recibos de pagamento impressos, assim como as cpias dos cheques, tambm


podero ser eliminados uma vez que sero armazenados eletronicamente.
78

No entanto, nem todos os documentos em papel podero ser suprimidos dos processos.
As notas fiscais ainda no podem ser eliminadas devido s exigncias da legislao brasileira.
J existe um movimento de implementao de notas fiscais eletrnicas, porm estas ainda no
esto em condio de substituir completamente as verses em papel. Alm das notas fiscais,
os cheques e os recibos para o relatrio de despesas continuaro a ser utilizados.

4.3.3 Modelagem grfica de processos

Um dos princpios do BPMS de que os processos sejam facilmente modificveis


para se adaptarem ao dinamismo das organizaes. Com isso, de extrema importncia que o
sistema fornea ferramentas de modelagem grfica dos processos para que sejam
implementadas modificaes de acordo com as necessidades. Estas ferramentas devem
contemplar todos os tipos de elementos estabelecidos pela BPMN. importante que exista
flexibilidade do sistema para aceitar as alteraes de regras necessrias.

Alm da edio de processos existentes, o sistema deve permitir a modelagem e a


incluso de novos processos sem a necessidade de programao de cdigos, uma vez que isto
ser feito pelos prprios funcionrios da empresa que no dominam as linguagens de
programao.

Esta modelagem dever ser feita com ferramentas que sejam compatveis com
ferramentas consagradas para possibilitar o intercmbio de modelos e informaes.

O BPMS dever fornecer, ainda, uma ferramenta de simulao dos processos para que
novos processos e modificaes sejam testados antes de sua implementao.

4.3.4 Recursos para gerenciamento de processos

O sistema deve permitir que os diferentes atores tenham acesso s informaes dos
processos para monitorar a cumprimento de tarefas e os tempos de execuo, de acordo com a
necessidade de cada ator:

Solicitantes: identificar suas solicitaes e em que estgio se encontram para simples


informao ou para interagir com fornecedores, caso necessrio.

Superintendente financeiro: visualizar os saldos das contas a pagar no futuro para


realizar a gesto da tesouraria. Consultar histrico de pagamentos, quando necessrio.
79

Responsvel pelos processos: monitorar o andamento e o desempenho dos processos


em tempo real para identificar pontos crticos e eventuais necessidades de adaptaes.

Direo: monitorar o andamento dos processos para controle gerencial. Acessar o


histrico de operaes para controle e consultas, se necessrio.

Alm disso, o sistema deve permitir o desenvolvimento de relatrios padronizados que


facilitem o acesso s informaes de acordo com as necessidades explicitadas acima.

4.3.5 Gerenciamento eletrnico de documentos e contedos

Os processos propostos contam com cpias eletrnicas de documentos fsicos que


devem ser disponibilizadas aos usurios de acordo com as tarefas. Sendo assim, o sistema de
informao deve ser capaz de armazenar os documentos em estruturas de pastas
automaticamente. Dado que muitas das informaes so sigilosas para diferentes atores, o
acesso a determinado documento dever ser restrito de acordo com regras estabelecidas pelo
programador do sistema.

Outro requisito ser a capacidade dos donos dos processos de realizarem buscas de
documentos no sistema.

4.3.6 Formulrios eletrnicos

A interface entre os usurios e o sistema de informao dever ser realizada atravs de


formulrios eletrnicos para a entrada de dados. Estes formulrios substituiro alguns
documentos em papel e alimentaro automaticamente a base de dados do sistema.

Para facilitar o desenvolvimento do sistema, assim como suas modificaes no futuro,


necessrio que o BPMS fornea ferramentas para a criao e manuteno de formulrios de
maneira simples, sem necessidade de uso de cdigos de programao.

Os campos dos formulrios devero validar os dados de entrada para garantir a


consistncia dos dados inseridos, assim como o preenchimento dos dados mnimos
necessrios continuidade do processo.
80

4.3.7 Captura, processamento e impresso de documentos

Os processos propostos na seo anterior pressupem a utilizao de recursos de


digitalizao de imagens atravs de scanners. Idealmente, seria interessante que o prprio
sistema de informao fosse capaz de operar equipamentos multifuncionais para impresso e
digitalizao de documentos.

No entanto, a digitalizao de documentos uma atividade relativamente simples que


pode ser executada diretamente no equipamento. Sendo assim, este requisito no essencial,
podendo ser substitudo pela insero de documentos atravs da seleo do arquivo salvo na
rede compartilhada ou no computador do usurio.

Por outro lado, a impresso de documentos deve ser realizada diretamente a partir dos
formulrios do sistema de informao.

4.3.8 Integrao e interoperabilidade com outros sistemas

O principal requisito desta categoria a capacidade do sistema de informao de se


comunicar com o sistema de pagamento do banco utilizado pela empresa. Isto deve incluir
principalmente 3 funcionalidades:

Incluso dos dados do pagamento;


Aprovao dos pagamentos;
Recebimento e armazenagem de recibos de pagamento; e
Recebimento de boleto eletrnico atravs do novo padro de Dbito Direto
Autorizado.

Alm disso, seria til que o sistema recebesse avisos de crditos na conta, apesar de
esta funo ser secundria em termos de importncia, dada a baixa ocorrncia.

O advento de notas fiscais eletrnicas j uma realidade para o sistema tributrio


brasileiro, apesar de as notas fiscais em papel ainda serem as mais utilizadas. Com isso, o
sistema deve ser capaz de se integrar com softwares de tratamento e emisso de notas fiscais
eletrnicas.

Outro requisito a capacidade de exportar dados especficos para planilhas Excel. Esta
funcionalidade importante para a realizao de estudos e anlises baseados nos dados do
sistema.
81

A empresa no dispe de outros sistemas informatizados, no sendo necessria a


capacidade de integrao com outros softwares especficos.

4.3.9 Segurana lgica e garantia de privacidade

A principal funo do sistema de informao ser o tratamento de pagamentos. Isto


quer dizer que ser possvel realizar transferncias bancrias atravs dos formulrios do
sistema. Com isso, de extrema importncia que haja segurana no acesso s informaes a
aos formulrios.

A execuo das tarefas deve ser rastrevel para garantir que as responsabilidades de
cada interveniente do processo solicitantes, aprovadores e verificadores sejam
identificveis e visualizveis para as pessoas que tm o dever de verificar se os processos
esto sendo executados corretamente. E, para que na ocorrncia de algum erro, seja possvel
identificar as causas e os responsveis.

Para suprir as duas necessidades acima, o sistema de informao deve oferecer


solues de autenticao digital atravs de assinaturas digitais para o acesso e edio dos
formulrios eletrnicos. Para acesso remoto, o sistema dever ser compatvel com tecnologias
que utilizam tokens ou outros mtodos de verificao de acesso distncia.

4.3.10 Outros requisitos no-funcionais

Esta seo trata dos requisitos no-funcionais que no foram abordados nas sees
anteriores. Dos requisitos no funcionais listados do captulo 3, foram selecionadas as
categorias e subcategorias mais relevantes.
82

Quadro 13 Requisitos no funcionais

CATEGORIA SUBCATEGORIA REQUISITO

A interface com o usurio deve ser relativamente


simples e intuitiva para que os usurios possam
utilizar o sistema sem necessidade de
Inteligibilidade e conhecimentos profundos de informtica ou
Usabilidade
apreensibilidade treinamentos intensivos.

O tempo necessrio para transmisso do conceito


lgico do produto e treinamento deve ser inferior
a 3 horas.

O BPMS proposto deve ser implementado em at


15 dias para todos os usurios.

No passado, a direo rejeitou a implementao


de sistemas com valor total de R$ 80 mil sem nem
Capacidade para ser mesmo estudar os seus benefcios. Consultando a
Portabilidade
instalado direo sobre o montante mximo que poderia ser
gasto com o sistema de informao, estima-se que
o custo total do sistema, incluindo licenas e
assistncia tcnica, deva ser inferior a R$ 40 mil
para que seja aprovado pela direo.

Considerando o nmero de funcionrios atuais


mais os novos funcionrios necessrios caso
Terminais
sejam realizadas 3 construes ao mesmo tempo,
Desempenho
o sistema deve suportar at 40 terminais.

Com as mesmas consideraes acima, o sistema


Usurios
deve suportar no mnimo 20 usurios simultneos.

Fonte: elaborado pelo autor


83

5. Concluso

A melhoria dos processos internos de extrema importncia para a estratgia da


empresa estudada. No contexto do modelo de desenvolvimento, no qual a empresa se
posiciona como organizadora de estudos e servios externos, a correta gesto de pagamentos
tem um papel chave para o sucesso da empresa. O xito na concluso de sua primeira central
hidreltrica deve servir como aprendizado para os projetos futuros, tanto no sentido de
replicar os pontos positivos, quanto no sentido de eliminar as principais deficincias
identificadas.

Nesse sentido, acredita-se que este trabalho cumpre a funo a que se presta ao
realizar uma anlise objetiva da situao atual dos processos financeiros internos, propondo
uma soluo de implementao factvel aos problemas encontrados.

Mesmo antes da implementao de uma soluo definitiva, o trabalho trouxe


resultados significativos sobre os processos. O mapeamento dos processos atuais chamou a
ateno de todos os funcionrios para os seus pontos crticos. Independente da alterao dos
processos, o fato de identificar as deficincias j fez com que os funcionrios dessem maior
importncia padronizao e ao controle das atividades.

No entanto, este foi apenas o primeiro passo do avano que este trabalho prope. Os
processo modelados permitem que seja implementada um sistema BPM que trar impactos
muito maiores na qualidade e no desempenho dos processos. Um aumento no volume de
pagamentos tornar quase impossvel a continuidade dos processos como esto.

O prximo passo necessrio o levantamento de possveis fornecedores de solues


BPMS e a sua comparao com base no atendimento aos requisitos especificados neste
trabalho.

Por mais que o desenho dos processos represente uma parte considervel do
desenvolvimento deste tipo de software, ainda h trabalho a ser realizado. necessrio
estabelecer a base de dados, assim como as inter-relaes entre as classes. Ser necessrio
desenhar os formulrios e as demais interfaces do sistema. Por fim, o sistema de informao
deve ser testado atravs de processos de simulao antes de sua implementao. Porm, estas
etapas sero mais facilmente realizadas uma vez que j se tenha escolhido a ferramenta BPMS
para o desenvolvimento do sistema.
84

Alm disso, apenas os processos mais importantes e crticos fazem parte do sistema de
informao proposto no escopo deste trabalho. O mesmo mtodo aqui utilizado pode ser
replicado para os demais processos da empresa no futuro. Ou ainda, caso os resultados sejam
satisfatrios, o mtodo pode ser utilizado para o desenvolvimento de sistemas de informao
nos outros escritrios do grupo pelo mundo.

Da perspectiva acadmica, este trabalho trata de temas j recorrentes na literatura


como gesto por processos e sistemas de informao, mas trata tambm de um tema muito
atual que passa por um perodo de rpida evoluo, os sistemas BPM. As informaes
apresentadas e a aplicao da ferramenta em um caso prtico podem servir de base para outros
estudos relacionados aos BPMS.
85

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ZILBOVICIUS, Mauro. Modelos de produo, produo de modelos: gnese e difuso dos


modelos de produo. So Paulo: Fapesp/Annablume, 1997.
87

APNDICE A - DETALHAMENTO DA CLASSIFICAO


CONTBIL-FINANCEIRA

Classificao dos gastos

As notas fiscais ou documentos relacionados a pagamentos so classificados atravs


do preenchimento dos itens a seguir:

1. Cdigo do empreendimento;
2. Cdigo da fase do empreendimento, e
3. Cdigo da classificao da natureza de custo.

Estes trs cdigos formam a classificao das notas fiscais ou pagamentos e esto
presentes no documento de solicitao de pagamento.

1 Empreendimento

Os cdigos dos empreendimentos so representados por trs algarismo, conforme


exemplos do quadro abaixo:

CDIGO EMPREENDIMENTO

001 PCH Rodeio Bonito

002 PCH Pirapetinga

003 PCH Ibituruna

004 PCH Quebra Dedo

...

999 Novos negcios

Esta lista no definitiva j que novos cdigos so criados pela equipe de engenheiros
em funo da evoluo das atividades de prospeco de novos projetos.

2 Fases
88

Foi definido que existem 4 fases para os empreendimentos:

Prospeco: 1
Projeto: 2
Construo: 3
Operao 4

Definio das fases dos empreendimentos e eventos geradores de mudanas de fase:

Empreendimentos iniciam-se na fase de prospeco;


Empreendimentos mudam da fase "prospeco" para "projeto" quando a
probabilidade da realizao do empreendimento alta (obteno da
concesso/exclusividade, assinatura do contrato...). As decises referentes
mudana de uma fase a outra so realizadas pelo acionista/presidente;
Empredimentos mudam de fase "projeto" para "construo" quando o contrato
for assinado com a construtora;
Empreendimentos passam da fase de construo para a fase de operao
com a obteno da licena de operao emitida pela ANEEL.

As empresas de administrao ou engenharia no tm fase e deve ser adotado o cdigo


1 por definio.

3 Natureza de custos

Os custos devem ser agrupados em trs tipos:

Geral & Administrao: de 101 at 150,


Custos de Construo: de 201 at 250, e
Custo Financeiro Capitalizado: 301.

Distino entre ativos e despesas:

Diferentes classificaes implicam diferentes decises com relao ativao ou no


dos custos:

Fase prospeco: Todos os gastos devem ser tratados como despesa


Fase projeto:
o Gastos com servios tcnicos externos: ativo
89

o Gastos externos que no sejam tcnicos ou gastos internos: despesas


Fase construo: Todos os gastos devem ser tratados como ativo
Fase operao: regras normais de contabilidade de empresas operacionais, existindo
ativos e despesas.
90

APNDICE B SOLICITAO DE PAGAMENTO E CARIMBO

VELCANBrasil Solicitao de Pagamento


( ) VEB Velcan Desenvolvimento Energetico do Brasil Ltda
Empresa solicitante : ( ) RB Rodeio Bonito Hidreletrica Ltda
( ) Outras :

Favorecido : CNPJ / CPF :

n da NF : emisso: Vencimento :

Forma de Pagamento : ( ) boleto ( ) cheque n ( ) dados bancrios para depsito :

c.custo / c.contbil projeto


Descrio da despesa : valor bruto :

total : 0.00
Aprovaes para processamento :

data : ______/_____/_____ data : ______/_____/_____ data : ______/_____/_____

visto de validao ( emitente) aprov. do Superior ou Diretoria Resp. validao do Depto Financeiro

Aprovao de Pagamento
R$ ______________________
Vcto. _____/_____/_____
Fotma de P gto.: ( ) boleto ( ) cheque
( ) depsito
Projeto:( ) V DEB ( ) RBH ( ) CARBO
( ) outros : 004. Quebra Dedo
Nmero Interno de NF 000000000001
Codificao da NF 2 209
Aprovao/f inanceiro
91

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