Modulo N 1

Las Operaciones como

Arma Competitiva

1
Administracin de Operaciones
Toda organizacin solo puede alcanzar sus metas mediante la acertada
direccin de personas, capital, informacin y materiales, es decir con una
eficiente adquisicin y administracin de los recursos.
Administracin de Operaciones se define como el diseo, la operacin y la
mejora de los sistemas que crean y entregan los principales productos y
servicios de la empresa.
La Administracin de Operaciones como una arma competitiva Se
refiere a la eficiente administracin de; La innovacin (NPD); los procesos;
diseo del trabajo; manejo del inventario, programas y controles, que le
entregan diferenciacin respecto del mercado, utilizando el Benchmarking
como herramienta de validacin.
La Administracin de Operaciones forma parte de un Sistema de
Produccin.
Sistema de Produccin: consiste en insumos, procesos, productos y flujos de
informacin, estos se involucran con los clientes y el medio ambiente externo.

2
 Procesos y Operaciones
Proceso: Actividad (es) mediante lo cual el (los) insumo (s) es (son)
transformado (s) -valor agregado-, obteniendo como resultado un producto o un
servicio.

Ejemplo: Hospital
Proceso:
Curar pacientes enfermos.
Fabrica de plsticos
Proceso:
Fabricar envases y tapas.

Instalaciones: varan de acuerdo al proceso:

Fabrica
Disposicin de las Mquinas
Universidad
Salas de clases
Hospital
Quirfano
3
 Procesos y Operaciones
Vlido para toda una empresa o un
Departamento (s) de una empresa

Participacin del
consumidor o cliente

Insumos
Trabajadores Procesos y
Gerente Operaciones
Equipo Productos
Instalaciones 1 3 Bienes
Materiales 5 Servicios
Servicios
Tierra 2 4
Energa

Informacin sobre
rendimiento
4
Fuentes internas y/o externas
 Procesos y Operaciones
Los insumos y productos o servicios depende de cada industria u organizacin.
Ejemplo:
Fabrica de Trofeos y regalos:
Insumos:
Madera, metales, plsticos, mquinas, taller, trabajadores, gerentes, asesores
externos.
Producto:
Copas, galvanos y presentes.
Confitera:
Insumos:
Mercadera, balanzas, tienda, registros, asesores externos, vendedor.
Servicio:
Intercambio, ie venta de mercadera a cliente.
Toda organizacin sea de manufactura o servicio tiene claro un enfoque centrado en el
cliente:
Clientes finales externos.
Clientes internos o proveedores (dependen de los insumos que estos producen).

5
 Decisiones sobre Operaciones
Mercado

Estrategia corporativa Estrategia RRHH

Estrategia financiera Estrategia de Operaciones Estrategia de mercado

Es misin corporativa como la compaa utilizar sus recursos y funciones para

obtener ventaja competitiva. El mercado configura la Estrategia corporativa.:
Estrategia de Operaciones: Como emplear la Empresa sus capacidades de
produccin en apoyo a la Estrategia Corporativa.
Estrategia Comercial (Marketing):Que nicho de mercado abordar, que tipo de
productos y/o bienes, y como vender y distribuir estos bienes y servicios.
Estrategia Financiera: Identificar la mejor manera de emplear los recursos
financieros.
Estrategia de RRHH: Como desarrollar y mantener el RRHH y el conocimiento
dentro de la Organizacin.

6
 Decisiones sobre Operaciones
Mercado

Estrategia corporativa
Estrategia RRHH

Estrategia financiera Estrategia de Operaciones Estrategia de mercado

Gerencia de operaciones

Personas Plantas Partes Procesos

Materiales & Productos y/o
Clientes Servicios
Planeacin y control

Input Output
Sistema de produccin

7
 Proceso de Transformacin

Entrada Proceso de Salida

Clientes y/o Transformacin Bienes y/o
materiales servicios

Personas fuerza laboral directa o

indirecto.
Plantas fabricas o sucursales.
Recursos o Componentes Partes materiales(bienes) o
considera las 5 Ps : insumo(servicios)
Procesos equipos o pasos.
Planeacin y Control procedimiento
e informacin utiliza para operar.

8
 Proceso de Transformacin
No mutuamente excluyentes
Fsica
como en la fabrica
Lugar
como en el transporte
Intercambio
como en la venta
Almacenamiento
como bodegaje
Fisiolgicas
como atencin de la salud
Informativas
como en las telecomunicaciones

9
Relacin entrada- transformacin- salida
en Sistemas caractersticos

10
 Ejercicios

Aerolnea Pasajeros Aeronaves, pilotos Transportar de un Pasajero

azafatas, energa, lugar a otro satisfecho
mantencin y/o Carga
instalaciones

Crcel Preso Instalaciones Confinar Persona digna

gendarmes, rejas personas y de ser recibida
seguridad Rehabilitarlas por la
disciplina sociedad

11
Decisiones sobre Operaciones
Decisin Estratgica: (a largo plazo, aos) depende de la
Organizacin: Debe estar alineada con Estrategia Corporativa para el
xito.
Como fabricaremos el producto? Donde ubicaremos las
instalaciones?
Cuanta capacidad necesitamos? Cuando deberamos aadir ms
capacidad?
Decisin Tctica:(mediano plazo) como programar eficientemente los
materiales y trabajo dentro de los lmites de las Decisiones
Estratgicas.
Cuantos trabajadores necesitamos? Cuando los necesitamos?
Hacer horas extraordinarias o un segundo turno? Cuando se entrega el
material?
Decisin de Planificacin y Control Operativo: (corto plazo)
depende de las Decisiones Tcticas est muy limitado. En que tarea
trabajamos hoy o en esta semana? A quin asignamos estas tareas?
Que trabajos son prioritarios?
12
Decisiones de la Organizacin
Planificacin (Enfocadas sobre toda la
Estratgica Organizacin en el LP)

(Enfocadas a ciertos
Planificacin
Departamentos, Equipos y
Tctica Tareas MP)

Planificacin y (Enfocadas a ciertos

Departamentos, Equipos y
Control Operativo
Tareas CP)

13
Decisiones en la Administracin
de Operaciones
Seleccin de Estrategias
Procesos
Calidad
Capacidad
Localizacin y Layout
Decisiones de Operaciones

14
Tipos de Decisiones en Administracin de
Operaciones (Visin general)
Seleccin de estrategias.
Determinar estrategias globales y prioridades competitivas.
Estrategia de operaciones: Que estrategia de flujo se tendr que
organizar con los recursos que inciden en los productos o procesos.

Procesos: decide en:

Administracin de Procesos: tipos de trabajo, grado de
automatizacin a utilizar, mejoras en los procesos actuales.
Administracin Tecnolgica: tecnologa ms conveniente y forma
de llevarla a cabo.
Administracin de Fuerza de trabajo: estructurar la organizacin,
trabajo en equipo, especializacin, ampliacin de trabajo en los
procesos, estimacin de tiempos en los trabajos.

15
 Tipos de Decisiones en Administracin de
Operaciones (Visin general)
Calidad : gerentes ayudan a establecer:

Administracin de la calidad total: mejorar la calidad de productos y/o

servicios, que tipo de sistema implantar.
Control estadstico de procesos: se ayuda de inspectores y mtodos
estadsticos para vigilar en los distintos procesos.

Capacidad, localizacin y distribucin: largo plazo, gerentes ayudan a:

Determinar las capacidades del sistema.

Localizar las nuevas instalaciones incluso a nivel mundial.

Organizacin de departamentos y distribucin fsica de instalaciones.

16
Tipos de Decisiones en Administracin de
Operaciones (Visin general)
Decisin de Operaciones (infraestructura de operaciones y
funcionamiento de instalaciones una vez construidas):
Administracin de cadena de suministro: ayudan a coordinar cadena
de suministro tanto interna como externa.
Pronstico: pronostican o proyectan la demanda.
Inventario: administracin de inventario.
Planificacin agregada: niveles del personal y salida de producto a
travs del tiempo.
Planificacin de requisito de materiales: expedicin en ordenes de
compra y produccin, cantidades que se debern comprar o producir.
Programacin: clientes o trabajos que debern tener mayor prioridad.
Administracin de proyectos: uso y programacin de proyectos
grandes.

17
COMO AFRONTAR EL DESAFIO COMPETITIVO
IKEA
La empresa sueca IKEA se ha transformado en el ms grande vendedor
minorista de muebles para el hogar en el mundo. En una industria donde pocas
compaas llegan ms all de su pas sede, IKEA creo una red mundial de ms de
100 tiendas ( localizacin ). Sus novedosas estrategias operacionales mantienen
bajo los costos, sin menoscabo alguno de la calidad ( estrategia de operaciones )
En realidad, ofrece un nuevo estilo de divisin del trabajo, pues pide a sus clientes
administracin
que ensamblen el producto final y se lo lleven a su casa. ( de procesos ). Los
productos son agrupados para ofrecer no solo sillas y mesas, sino diseos para
salones completos ( distribucin ). La red de proveedores es fundamental para el
xito de IKEA (administracin de la cadena de suministros ): por ejemplo, el
respaldo y el asiento de cierto modelo de silla proviene de Polonia, en tanto, que
las patas se fabrican en Francia. IKEA tiene 1800 proveedores, localizados en ms
de 50 pases alrededor de la Tierra. Distribuye sus productos por medio de 14
grandes almacenes, ubicados en distintas partes del mundo ( localizacin ), el
mayor de los cuales tiene un volumen de 111,500 metros cuadrados ( capacidad )
La mayora de los pedidos se recibe electrnicamente (administracin de tecnologa
). Las cajas registradoras de cada tienda transmiten su informacin al almacn mas
cercano y a las oficinas generales corporativas ( inventario ).

18
 Diferencias entre Manufacturas y
Servicios
Ms semejante a
una organizacin
manufacturera
Producto fsico, durable
La produccin se puede
inventariar
Poco contacto con el cliente
Tiempo de respuesta largo
Mercados regionales, nacionales
o internacionales
Grandes instalaciones
Intensivo en capital
Calidad fcil de medir
Ms semejante
a una organizacin
de servicios
Producto Intangible, perecedero
La produccin no se puede
inventariar
Alto contacto con el cliente
Tiempo de respuesta corto
Mercados locales
Instalaciones pequeas
Intensivo en trabajo
No es fcil de medir la calidad
19
 Semejanzas entre
Manufacturas y Servicios
Toda organizacin tiene :
Procesos que deben ser diseados y administrados con eficacia.
Que usar tecnologa manual o computarizada.
Hacen nfasis en la calidad, productividad y respuesta a los clientes.
Decidir sobre capacidad, localizacin y layout.
Que relacionarse con proveedores tanto de servicios como de
materiales.
Que encontrar el equilibrio entre la capacidad y la demanda.
Actualmente en muchas organizaciones existen pocas diferencias
entre las operaciones de manufacturas y servicios.
Combinacin bienes y servicios: Ej. Restaurante , venta ropa.
Contacto Cliente bajo en alguna parte de la organizacin de servicios
(similar manufactura) : Ej. Central de un banco.

20
 Los Bienes incluyen un Servicio y los
Servicios incluyen un Bien
Automvil
Computador
Instalacin de alfombra
Comida rpida
Comida en restaurante
Reparacin de automvil
Atencin hospitalaria
Agencia de publicidad
Gestin de inversiones
Servicios de consultora
Asesora

100 75 50 25 0 25 50 75 100
Porcentaje del producto que es un bien Porcentaje del producto que es un servicio

21
 Empleos en el Sector de Servicios
EEUU 2000
Servicios en crecimiento: Tres son los grupos principales:
1. Gobierno (local, estatal) 15%
2. Venta al mayor y/o al detalle 25%
3. Otros: financieros, salud, seguro, servicios pblicos, reparaciones,
empresariales, bien raz, personales, etc. 40%
Manufactura, minera, construccin, etc. 20%
En general los empleos de las industrias de manufacturas han
aumentado, pero a travs de los aos el porcentaje de participacin
nacional respecto a las empresas de servicios ha disminuido.

Datos:
EEUU: los empleos de industrias de bienes representan el 20% del total.
Inglaterra, Canad, Francia y Japn: los trabajadores del sector
servicio presentan ms del 60%

22
 Empleos en el Sector de
Servicios (EEUU)
Manufactura, minera, y
Porcentaje de la fuerza de trabajo

construccin Otros
40 Servicios

30
Ventas por mayor
y al detalle
20
Gobierno

10

0 | | | | |
1959 1969 1979 1989 1999
23
 Productividad
Eficiencia de un proceso.
Producto
Productividad =
Insumo
Valor de los productos (bienes o insumos)
Productividad =
Valor de los recursos (salarios, costo de equipos y similares)

Es una medida relativa Ej. Restaurante en una semana

8,4 clientes/hrs.
(de trabajo !Nada!)
Para que tenga sentido debe ser comparada:
A si misma con operaciones similares en la Industria.
Utilizar datos de la propia industria (franquicia).
Medir a lo largo del tiempo en la misma operacin.

24
 Productividad
Los gerentes lo utilizan para detectar reas que hay que mejorar.
Ej. Compaa de seguro N de plizas por empleado en cada semana
N plizas / hr.
Venta de alfombras Productividad de trabajadores
m2 alfombras instaladas / hr.

Otras existencias Tipo de negocio Productividad

Restaurante clientes(comida)/ hr.trabajo

Tienda detallista ventas / hr. trabajo

Granja de pollo kilo de carne / kilo alimento

25
 Productividad
Clasificacin de mediciones:
Medicin parcial
Produccin/entrada simple
(Prod./capital) , (Prod./Materiales), (Prod./Energa)
Medicin multifactorial
Produccin /entrada mltiple
(Prod./ (mano de obra + capital + materiales))
Medicin total
Bienes o servicios producidos / total recursos utilizados

26
 Productividad
Productividad en Naciones
Es el principal determinante del nivel de vida de una nacin.
Medida usual: valor en dlares de la produccin por unidad de trabajo.
Dependencia: Calidad de productos y servicios generados.
Eficiencia con la cual han sido producidos.

Si el valor de produccin de una nacin :

(productividad directamente proporcional a los salarios)
Aumenta, los niveles generales de ingresos sern ms altos
Disminuye, se refleja en una rebaja del nivel de vida

27
 Productividad

1. Tres empleados procesaron 600 plizas de seguro la semana

pasada. Trabajaron 8 horas diarias, 5 das por semana. Calcule la
productividad

Solucin
Plizas procesadas
Productividad mano de obra =
Horas empleada (hh)

28
 Productividad

600 plizas
Productividad mano =
(3 empleados)(40 horas/empleado)
de obra

Productividad mano de obra = 5 plizas/hora

29
 Productividad

2. Un equipo de trabajadores fabric 400 unidades de un producto, el

cual es evaluado de acuerdo con su costo normal de $10 cada uno
(antes de agregar otros gastos y ganancia). El departamento de
contabilidad inform que, para ese trabajo, los costos reales fueron
de $400 por mano de obra, $1000 por materiales y $300 por gastos
generales. Calcule la productividad multifactorial.

Cantidad x valor a costo normal

Productividad multifactorial =
Mano de obra + costo materiales + Gastos generales

30
 Productividad

Productividad multifactorial =

(400 unid)($10/unid) $4000

= = 2.35
$400 + $1000 + $300 $1700

Comparacin

Productividad mano de obra = 5 plizas/hora

31
 Ejercicio de Productividad
Un fabricante produjo dos tipos de automvil (Deluxe y Limited) en 1999. A
continuacin aparecen la cantidades vendidas, el precio por unidad, horas de
trabajo y valor por hora de trabajo.
Cantidad US$/un. Horas US$/hora
vendida trabajo

Auto Deluxe 4.000 8.000 20.000 12

Auto Limited 6.000 9.500 30.000 14

Cul es la productividad laboral por cada automvil ?

a) Por horas de trabajo (unid/hora)

Deluxe = 4.000 un. / 20.000 hr = 0,2 [un./hr.]

Limited = 6.000 un. / 30.000 hr = 0,2 [un./hr.]
b) En valor. Explique las diferencias
Deluxe = (4.000 un.x8.000 [US$/un.] ) / (20.000 hrx12 [US$/hr]) = 133,33 [US$/US$]
Limited = (6.000 un.x9.500 [US$/un.] ) / (30.000 hrx14 [US$/hr]) = 135,70 [US$/US$]

32
Ejercicio de Productividad
Natalie Attired fabrica prendas de vestir a la moda. En una semana especfica,
los empleados trabajaron 360 horas para producir un lote de 132 prendas, 52
de las cuales resultaron de segunda(prendas defectuosas). Las de segunda
se vendern a US$90 cada una en la Tienda como venta de fabrica. Las 80
prendas restantes sern vendidas a distribuidores minoristas a US$200 cada
una. Cul es la razn de productividad de trabajo?

Productividad del trabajo = valor del producto/ hr de trabajo

valor del producto = (52 defec. x US$90/defec) + (80 prendas x US$200/prenda)
= US$20.680
horas de trabajo = 360 horas

Productividad del trabajo = US$20.680 / 360 horas

= US$57,44/horas (en venta por hora)

33
 Ejercicio de Productividad
En la semana siguiente al termino de un programa de capacitacin de Calidad en la
Empresa, los empleados confeccionaron un lote de 128 prendas en 360 horas, de las
cuales 8 resultaron de segunda vendindolas a razn de US$90 cada una. Las 120
restante se venden a distribuidores minoristas a US$200 cada una.
a) Cul es la razn de productividad de trabajo?
b) Attired reparte entre sus empleados el 50% de las ganancias de productividad. Compare
el monto total de la bonificacin que recibirn los empleados por su rendimiento durante la
semana siguiente a la capacitacin con lo descrito anteriormente. Exprese la respuesta en
trminos de US$/hr.

a) Productividad del trabajo = valor del producto/ hr de trabajo

valor del producto = (8 defec. x US$90/defec) + (120 prendas x US$200/prenda)
= US$24.720
horas de trabajo = 360 horas
Productividad del trabajo = US$24.720 / 360 horas
= US$68,67/horas (en venta por hora)

b) Antecedente anterior antes de capacitacin: Productividad = US$57,44/horas

Diferencia = US$68,67/horas - US$57,44/horas = US$ 11,23/hora
Empresa entrega el 50% = [US$ 11,23/hora] / 2 = US$ 5,615 /hora

34
 Ejercicio de Productividad
El costo de educacin para los estudiantes de la Universidad de Catalua es de US$ 100 por hora de
crdito al semestre. El gobierno estatal complementa los ingresos de la escuela igualando los pagos
de los estudiantes, dlar por dlar. El tamao promedio de los grupos de clase para los cursos tpicos
de tres crditos es de 50 alumnos. Los costos por concepto de trabajo son US$ 4.000 por grupo, los
costos de materiales son US$ 20 por estudiante por grupo, y los gastos generales US$ 25.000 por
grupo.
a) Cul es la productividad multifactorial?
b) Si los maestros trabajan en promedio 14 horas por semana, durante 16 semanas, para cada clase
equivalente a tres crditos, con un grupo de 50 estudiante, Cul es la productividad de trabajo en
US$/hora?

Valor producto = 50 (est./clase)(3 hr crdito/est.)([US$100 cuota escolar+US$100 apoyo estatal]/ hr.crdito)

= US$ 30.000 / clase

Valor insumo = Trabajo + Materiales + Gastos generales

= [$ 4.000 + (US$ 20/est. x 50 est.) + US$25,000] / clase = US$ 30.000 / clase

Productividad multifactorial = Producto / insumos = (US$ 30.000/clase) / (US$ 30.000/clase) = 1

Productividad del trabajo = valor del producto/ hr de trabajo , valor del producto = US$ 30.000 / clase

Horas de trabajo = (14 hr. /semana)(16 semana/ clase) = 224 hr. ped./ clase

Productividad del trabajo = Producto / insumo = (US$ 30.000 / clase) / (224 hr./ clase) = US$ 133,93/hora
ped.

35
 Crecimiento de la
Productividad
El crecimiento en la productividad es una constante preocupacin en todos
los pases.
Produccin: Producto / Entrada
Hay que mejorar la produccin, que supone dos formas:
Reduciendo las entradas mientras los productos permanecen constantes
Aumentando los productos mientras la entradas permanecen iguales

Cuidado ! Una produccin elevada puede significar que hayan ms

personas trabajando y que suban los niveles de empleo, pero no implica
que exista una productividad elevada

36
 El sistema econmico transforma
entrada en productos

Entrada Proceso Producto

Trabajo, El sistema econmico de EE.UU. Bienes y
capital, (finales de los 90) transforma servicios
gestin entrada en producto con un
aumento de productividad anual
de aproximadamente el 1,7%.
Capital (38% del 1,7%), trabajo
(10% del 1,7%) y gestin (52% del
1,7%).

Circuito de
Evala la ejecucin de los procesos
conforme a un plan , adems de retroalimentacin
evaluar la satisfaccin del cliente

Gestin = Direccin 37
 Variables clave en la mejora de la
productividad laboral

Formacin bsica (educacin) apropiada para una mano de

obra efectiva.

La alimentacin de la mano de obra.

Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo.

(transporte, salud, etc.)

Mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores

(actualizacin) en un mundo en el que la tecnologa y los
conocimientos se expanden rpidamente.

38
Crecimiento de la Productividad
Caso :Whirlpool
Aumento de mejoras Se redujeron costos Salarios
en productividad

Piezas fabricadas Costo unitario de un pin giratorio Retribucin media anual de los
por empleado por hora trabajadores
2,25$
115
110 2,00$ 27.000
105 26.000
1,75$
100 25.000
95 1,50$ 24.000
1989 1990 1991 1989 1990 1991 1989 1990 1991

Disminuye el material de desecho

39
Crecimiento de la Productividad
Caso :Whirlpool
Aumento de productividad de piezas fabricadas por hora de trabajo y
disminucin del material de desecho

Cmo hace Whirlpool para conseguirlo?

1. La direccin y los empleados viven y hablan de calidad.

2. La compaa insiste que los empleados utilicen la cabeza tanto
como las manos.
3. Flexibilidad en normas de puestos de trabajo permiten que los
empleados trabajen donde son realmente necesarios.
4. Los acuerdos de participacin en beneficios hacen que todos se
concentren en la mejora de productividad.
5. Whirlpool ha comenzado a proveer materiales y componentes a
nivel mundial.

40
 Crecimiento de la
Productividad
3
Si el crecimiento de productividad se detiene, de igual
manera suceder con el nivel de vida de una nacin.
El grfico que a continuacin se estudia, involucran el
Porcentaje

2 rendimiento de manufactura + servicios y compara sus

resultados a travs de los aos.
La productividad se mide en valor de dlares de la
produccin por hora trabajada, pero se muestran los
1 cambios porcentuales a travs de los aos.

0
1950s 1960s 1970s 1980s 1990s

41
 Crecimiento de la
Productividad
Crecimiento anual promedio
3 2.8 2.8 en Productividad en EEUU
(produccin por hora)
2.0
Porcentaje

2 1.9
1.4

0
1950s 1960s 1970s 1980s 1990s

42
 Globalizacin
Porque?

Mejoramiento en el transporte
Mejoramiento de las Tecnologa de Comunicaciones
Apertura de los sistemas financieros
Incremento en la demanda de Importacin
Reduccin de cuotas de importacin y otras barreras
Comunicacin a tiempo real, modas y preferencias
Ventajas competitivas
Mercado Mundial
Transferencia de tecnologas

43
 Globalizacin

Desventajas

Empresas renuncian a sus tecnologas.

Riesgos polticos
Habilidades de empleados en otros pases.
 Competencia Global
Globalizacin, Aldea Global, Economa Global y Escenario Global
Incremento en la competencia global
Las Compaas compiten a nivel Internacional (60 EEUU 7 % de las
empresas expuestas a la competencia internacional, 80 es del 70 % y en
aumento: acero, electrodomsticos y bienes durables para el hogar,
.
maquinarias, productos qumicos, etc.).
A fines del Siglo XX en industrias manufactureras mundiales
participa EEUU en un 37%, Japn 32% y Europa 31%.
DO debe adaptar a las empresas a la Globalizacin para seguir
siendo competitiva, ya no se tiene lmites en cuanto donde pueden fabricar
o comprar sus productos o componente.
Logstica cobra mayor importancia ubicacin de instalaciones y todo
lo referente al traslado de materiales a largas distancias.

45
El Mundo Global (Ford Escort 1999)

46
 Evolucin de desafos del
Director de Operaciones

Pasado Causas Futuro

Enfoque Redes mundiales de Enfoque global
nacional o comunicacin y transporte
local baratas y fiables.
Envo de El costo de capital Envos justo a tiempo
remesas presiona para reducir la
(grandes) inversin en inventario.
Adquisicin La atencin a la calidad Socios del plan de
de la mejor exige que los proveedores aprovisionamiento
oferta se impliquen en la mejora
del producto.

47
 Evolucin de desafos del
Director de Operaciones
Pasado Causas Futuro
Lento Ciclos vitales ms cortos; Rpido desarrollo del
desarrollo del Internet; rpida comunicacin producto
producto internacional; diseo asistido
por computador; y
colaboracin internacional.
Productos Grandes mercados Personalizacin en
estandarizados mundiales; procesos de masa
produccin cada vez ms
flexibles.
Especializacin Cambio de medio Empleados y equipos
de trabajos sociocultural; sociedad de la con poderes delegados
informacin y conocimientos
en aumento.
48
 Competencia en Calidad, tiempo y
Calidad
tecnologa
En las dcadas del 70 y 80 los consumidores abrazan el concepto de
calidad en bienes y servicios que adquiran.
Sin servicios o productos de calidad, una empresa no puede competir en el
mercado.
La calidad es importante en todas las reas funcionales de una
organizacin.
La administracin de calidad total es una forma de involucrar a todos los
miembros de una organizacin en el mejoramiento continuo de la calidad.
Tiempo
Atender pedidos antes que la competencia, presentar nuevos productos o servicios
y ser el primero en llegar.
Ejemplo: Honda en un perodo de 18 meses creo y sustituyo 113 modelos de
motocicletas, Yamaha no logr mantener este ritmo y sus ventas casi desaparecen.

49
Tecnologa

Cambios tecnolgicos cada vez ms rpido, afecta a diseos de nuevos

productos y servicios como tambin al proceso mismo de produccin.
Tecnologa de la Informacin (TI)
Permite recoger datos sobre clientes individuales adaptar en masa
productos para satisfacer las necesidades individuales.
Uso de la automatizacin y robtica
Mejorar la calidad de los bienes que se fabrican.
Expendedores automticos (ATMs)
Brindar al cliente un servicio de 24 horas (costos laborales muy altos).

Se establecen nuevos requerimientos en:

Clientes: Deben tener conocimientos de informtica (compra por
Internet)
Trabajadores: Calificados reemplazan a aquellos sin conocimientos
(mecnicos, reforma educacional, SENCE)

50
 1era Lectura a Controlar
Administracin de Operaciones
Autor : Lee Krajewski
Editorial: Prentice Hall , 5ta edicin, 2000

Capitulo N 2 Competitividad y Estrategia

de operaciones

Fecha: Mircoles 30 de Marzo

51