Menggunakan Scorecard untuk Peningkatan Supplier

Performance: Aplikasi Kasus di Lean Manufacturing

Organisasi
Toni Doolen, Oregon State University MAJ Mike Traxler, US Army Ken McBride, Imperial
fabrikasi Perusahaan
Abstrak: Meningkatkan kinerja supplier merupakan tantangan
Berdasarkan penelitian sebelumnya,
tujuan pemasok dihadapi oleh banyak organisasi. Artikel ini menjelaskan satu
proses scorecard dieksplorasi. Melalui
review dari mekanisme, pemasok kartu skor, untukkinerja
sastrapemasok,prinsip-prinsip untuk
mengembangkan peningkatan kinerja yang efektif. Lima langkah untuk pemasok desain danscorecard
ukurandiidentifikasi. Tujuan scorecard
pemasok dan implementasi disajikan. Langkah-langkah ini didasarkan pada
prinsip-prinsip untuk mengembangkan
efektif desain ukuran kinerja dan pelaksanaan proses scorecard pemasok
yang diterapkan untuk implementasi
scorecard pemasok di kasus di berukuran sedang, ISO 9001: 2000 logam bersertifikatfabrikasi.
lokasi penelitian Dari analisis studi kasus,
lima langkah untuk merancang produsen. Sebuah tiga bagian scorecard dikembangkan dan
dan menerapkan proses scorecard
pemasok efektif dilaksanakan di lokasi studi kasus. Melalui hal ini misalnya,
dikembangkan. Praktik terbaik yang
diidentifikasi selama pelaksanaan tantangan untuk desain dan implementasi dibahas
proses scorecard pemasok juga dibahas.
untuk memberikan manajer teknik dengan informasi untuk membantu dalam pengembangan proses
scorecard pemasok efektif dalam
Pemasok Scorecard Tujuan organisasi
mereka sendiri.
Sebuah scorecard pemasok melayani dua peran kunci. Pertama, mengidentifikasi metrik kinerja pemasok
yang paling penting untuk Kata Kunci: Pemasok Assessment, Balanced Scorecard,
organisasi pelanggan. Kedua,
memungkinkan evaluasiPengukuran Kinerja
pemasokterhadap ini metrik kunci. Dari perspektif pemasok, sebuah scorecard pemasok yang efektif
memiliki potensi untuk membantu
EMJ Focus Area: Manajemen Operasi, Metode Kuantitatif & Model
pemasok dalam tiga cara yang berbeda. Pertama, Scorecard pemasok memungkinkan pemasok untuk
menghubungkan ukuran kinerja internalnya sendiri dengan tujuan strategis pelanggan. Kedua, scorecard
 pemasok memungkinkan pemasok untuk mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan T
ia produksi intens. Tekanan Hal ini proses untuk memperkirakan manufaktur dan efisiensi hampir
organisasi 50% adalah manufaktur terus menerus untuk meningkatkan dan
kinerja mereka sehingga mereka lebih mampu untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Akhirnya,
scorecard mendokumentasikan kriteria yang digunakan untuk menentukan apa tingkat kinerja dianggap
tidak dapat diterima, diterima, dan unggul oleh organisasi pelanggan. Ketika biaya yang dikaitkan dengan
barang yang dibeli, dan bahan baku
difokuskan dengan cara ini, scorecard
pemasok menjadi akun perencanaan untuk 80% dari lead time produk jadi dan 30% dari
panduan bagi pemasok (Lefkowith,
2001). masalah kualitas (Willis dan Huston, 1990). Pemasok
Kuncinyaukuran kinerja yang
terkandung dalam scorecard adalah peserta-mereka rantai nilai mempengaruhi keseluruhan kinerja
perusahaan
penting untuk desain dan implementasi
sukses (Babineaux, 2002). Sampai akhir 1990-an, banyak perusahaan AS mempertahankan peran
permusuhan dengan pemasok. Pesaing global telah menunjukkan bahwa berkolaborasi dengan pemasok
dapat membantu dalam mendapatkan
proses pengukuran pemasok. Berdasarkan penelitian sebelumnya, satu set dari empat pedoman untuk
mengembangkan langkah-langkah kinerja pemasok telah diidentifikasi dan dibahas. keunggulan
kompetitif.
Secara khusus, hubungan dengan pemasok adalah elemen penting dalam mempertahankan
keunggulan kompetitif dalamorganisasi yang ramping
Pedoman Ukur KinerjaBerdasarkan tinjauan target literatur yang ada dan penelitian di mana just-in-time
(JIT) pengiriman merupakan bagian integral dari
difokuskan pada pengembangan
pengukuran kinerja operasi organisasi. Hal ini sangat penting untuk
sistem, empat pedoman dasar (neraca,
objektivitas, membangun hubungan yang kuat dengan pemasok yang akan mendukung
kredibilitas, dan ketepatan waktu) untuk
mengukur kinerja yang efektif filosofi JIT dan untuk mengembangkan suatu sistem yang efektif
diidentifikasi. Pertama, ukuran kinerja
harus memberikan kinerja pemasok mengevaluasi. Pengukuran pemasok yang baik
perspektif yang seimbang. Sebuah
jumlah yang signifikan dari literatur ada sistem memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan kualitas,
bergerak ke arah JIT
yang membahas kebajikan balanced
scorecard dalam produksi saat ini, dan secara dramatis mengurangi kedua kali siklus ketertiban dan
tingkat persediaan.
Meskipun memiliki kinerja pemasok yang baik adalah penting, survei menunjukkan bahwa
perusahaan manufaktur AS terus berjuang dengan manajemen pemasok. Beberapa perusahaan telah
mencapai tingkat kinerja yang tinggi pemasok yang diperlukan untuk
organisasi (Kaplan dan Norton, 1992). Konsep balanced scorecard berfokus pada kebutuhan untuk
menyertakan beberapa perspektif ketika memilih ukuran kinerja. Kaplan dan Norton memperkenalkan
empat perspektif yang ukuran kinerja harus mencakup-perspektif pelanggan, bisnis internal (atau operasi)
perspektif, inovasi dan perspektif belajar, memberikan keuntungan pasar yang kompetitif (Colella, 2000).
dan perspektif keuangan.
Wasit alat manajemen naskah. Diterima oleh Editor LaScola Needy.
26 Juni 2006 Vol. 18 No 2 Teknik Manajemen Journal
Selain membangun langkah-langkah yang memberikan pandangan yang seimbang dari kinerja,
pengukuran kinerja juga harus objektif, kredibel, dan tepat waktu (Lefkowith, 2001). Ukuran kinerja terbaik
didasarkan pada data yang tidak dapat dimanipulasi, dan langkah-langkah ini harus kredibel. Dengan
kata lain, anggota organisasi harus memahami hubungan antara ukuran kinerja dan tujuan yang
diinginkan kinerja (Brooks dan Coleman, 2003). Ukuran kinerja yang efektif juga harus tepat waktu dan
dibagikan secara teratur sehingga mereka dapat digunakan untuk secara proaktif mendorong perubahan
dalam kinerja. Jika ukuran kinerja yang digunakan untuk mengidentifikasi bagaimana kinerja saat ini akan
berdampak masa depan, langkah-langkah menjadi indikator utama daripada indikator retrospektif
(Youngblood dan Collins, 2003). Dengan mengembangkan satu set ukuran kinerja terkemuka, manajer
memiliki informasi yang diperlukan untuk mengidentifikasi peluang untuk perbaikan kinerja. Menggunakan
pedoman ukuran kinerja ini, desain scorecard pemasok dan proses implementasi dikembangkan.
Scorecard Desain dan Implementasi Fokus dari scorecard pemasok adalah untuk meningkatkan kinerja
pemasok dan akhirnya meningkatkan kinerja bottom-line dari organisasi pelanggan. Untuk itu, ukuran
kinerja termasuk dalam scorecard harus obyektif, kredibel, tepat waktu, dan mencakup aspek-aspek
kunci dari bisnis. Lima langkah diidentifikasi untuk membantu dalam pengembangan ukuran kinerja dan
penciptaan proses pengukuran pemasok sukses. Lima langkah dikembangkan untuk penelitian ini
menggabungkan kedua kegiatan desain scorecard serta kegiatan yang terkait dengan scorecard
implementasi. Langkah-langkah yang dirangkum dalam pameran 1. Lima langkah tidak sepenuhnya
berurutan. Tumpang tindih antara langkah-langkah serta iterasi antara langkah-langkah yang mungkin
diperlukan.
Pada langkah pertama, organisasi pelanggan harus mengidentifikasi ukuran kinerja kunci bagi
pemasok yang berkaitan dengan tujuan strategis dan operasional organisasi pelanggan. Kaplan dan
Norton (1996) mendokumentasikan potensi balanced scorecard untuk melayani sebagai sistem
manajemen strategis. Dengan menggunakan scorecard untuk mendefinisikan tujuan organisasi dalam hal
yang jelas dan operasional, dengan memberikan umpan balik, dan dengan memungkinkan tinjauan
strategis, balanced scorecard menyediakan mekanisme untuk perencanaan strategis dalam suatu
organisasi. Demikian pula, Scorecard dikembangkan untuk tujuan evaluasi pemasok dapat dan juga
harus terkait erat dengan tujuan organisasi. Sementara scorecard pemasok tidak akan mencakup semua
tujuan strategis utama dari sebuah
organisasi, ukuran kinerja yang terkandung dalam scorecard pemasok harus mengoperasionalkan
beberapa tujuan strategis organisasi pelanggan.
Pada langkah kedua desain scorecard pemasok, langkah-langkah yang seimbang dan obyektif untuk
berbagai pemasok harus dipilih. Memilih ukuran kinerja yang tepat adalah penting untuk
mengembangkan scorecard pemasok yang efektif. Set langkah-langkah yang seimbang harus sedikit
jumlahnya dan harus fokus pada yang nyata, nilai-tambah hasil (Babineaux, 2002). Hal ini memastikan
bahwa pemasok dapat menggunakan langkah-langkah untuk mendorong peningkatan kinerja. Meskipun
organisasi pemasok dapat bervariasi dalam kompleksitas dan kemampuan produksi, ada kategori umum
ukuran kinerja yang berlaku untuk sebagian besar pemasok. Lead-waktu, variabilitas lead-time,
isi-tingkat, tingkat perbedaan, dan jumlah dolar yang dibeli adalah contoh ukuran kinerja yang penting
dalam mengukur kinerja pemasok dan yang umum untuk sebagian besar pemasok (Harrington dan
Lambert, 1991). Baron (2002) juga mengidentifikasi ukuran kinerja yang umum di antara pemasok.
Langkah-langkah termasuk pengiriman, kualitas, biaya, akurasi pesanan, dukungan pelanggan, dan
hubungan bisnis. Dengan mengintegrasikan dua set ukuran kinerja potensial, manajer dapat
mengembangkan satu set yang seimbang dan obyektif dari langkah-langkah untuk menggunakan untuk
banyak pemasok yang berbeda. Ini set gabungan dari langkah-langkah memberikan dasar yang kuat
untuk menciptakan scorecard pemasok sukses.
 Pada langkah ketiga, sangat penting untuk terlibat pemasok dalam proses mengembangkan dan
menerapkan scorecard pemasok. Pelaksanaan scorecard pemasok antara pemasok mungkin tahap yang
paling sulit mengembangkan program scorecard pemasok. Hal ini penting untuk bekerja dengan
pemasok saat merancang scorecard dan meminta umpan balik untuk pelaksanaan yang efektif dari
program. Pemasok harus membeli ke tujuan dan sasaran dari scorecard pemasok dan harus merasa
bahwa ada saling menguntungkan dalam proses pengembangan scorecard dan implementasi. Tujuan
dari scorecard adalah untuk meningkatkan kerjasama antara organisasi dan pemasok dan untuk
mendorong peningkatan kinerja dalam kedua organisasi. Ukuran kinerja harus kredibel untuk kedua
organisasi untuk memastikan bahwa langkah-langkah mendorong peningkatan kinerja daripada yang
dilihat hanya sebagai persyaratan administrasi.
Setelah satu set ukuran kinerja yang kredibel diidentifikasi dan disepakati, tata letak scorecard
pemasok dapat diselesaikan. Dalam langkah keempat ini, tujuannya adalah untuk membangun desain
scorecard yang jelas menyajikan langkah-langkah dan menyediakanpemasok
pameran1. Desain dan Implementasi Langkah Supplier Pengembangan Scorecard

27 Juni 2006 Vol. 18 No 2 Teknik Manajemen Journal

dengan evaluasi yang jelas dan mudah dipahami dari kinerja mereka. Tidak ada template standar untuk
scorecard pemasok, tetapi tinjauan literatur mengidentifikasi tiga panduan sederhana untuk menciptakan
scorecard (Lefkowith, 2001). Pertama, grafis sederhana dapat digunakan untuk membandingkan kinerja
bulanan dan tahun-to-date terhadap sasaran-sasaran yang ditetapkan. Grafik bar dan / atau tabel adalah
contoh dari mekanisme tampilan yang melayani tujuan ini. Kedua, skema warna yang sederhana dapat
digunakan untuk membantu dalam interpretasi hasil. Sebagai contoh, skema tiga warna bisa sangat
efektif. Salah satu skema umum adalah dengan menggunakan hijau untuk mengidentifikasi kinerja yang
unggul, kuning untuk mengidentifikasi kinerja marjinal, dan merah untuk mengidentifikasi kinerja yang
tidak memenuhi harapan. Ketiga, scorecard harus dibatasi untuk beberapa halaman (atau layar jika
scorecard adalah elektronik). Sebuah scorecard pemasok yang efektif dapat dibuat dalam satu atau dua
halaman. Isi dari halaman-halaman ini perlu berkomunikasi semua informasi terkait yang berhubungan
dengan ukuran kinerja kunci organisasi. Secara keseluruhan, scorecard harus singkat, mudah diakses,
dan dapat dipahami oleh manajer dan pemimpin di kedua organisasi pemasok dan pelanggan.
Pada langkah kelima dan terakhir, pemasok harus diberikan pelatihan untuk memahami kriteria
evaluasi kinerja dan implikasi untuk kinerja yang tidak dapat diterima, diterima, atau unggul untuk
memastikan bahwa scorecard merupakan mekanisme yang efektif untuk meningkatkan kinerja pemasok
di seluruh waktu. Handfield, Krause, Scannell, dan Monczka (2000) mengamati bahwa sebagian besar
masalah yang terkait dengan pengembangan pemasok terkait dengan perbedaan pendapat dalam
kegiatan pengembangan pemasok. Secara khusus, masalah yang signifikan dapat timbul selama
pertemuan antara pelanggan dan manajemen pemasok tim ketika mendefinisikan istilah perjanjian,
menentukan metrik untuk sukses, pemantauan status proyek, atau ketika strategi harus diubah.
Pengamatan ini memperkuat pentingnya hubungan yang kuat antara pelanggan dan pemasok dan
kebutuhan untuk mengukur kinerja pemasok. Upaya kolaboratif, seperti pelatihan, membantu
membangun pemahaman bersama tentang kriteria evaluasi dan konsekuensi untuk mencapai tingkat
kinerja yang berbeda.
Mengembangkan Scorecard Pemasok di NMI Organisasi, Nielsen Manufacturing Incorporated di (NMI),
yang digunakan untuk studi kasus ini adalah, perusahaan menengah fabrikasi logam yang berbasis di
Salem, Oregon. NMI adalah ISO 9001: 2000 bersertifikat dan menawarkan layanan fabrikasi fleksibilitas
tinggi termasuk laser cutting, meninju, membentuk, pengelasan, pencetakan, dan sablon. Fokus utama
perusahaan adalah dalam industri elektronik. Produk yang dihasilkan oleh NMI termasuk lemari
mainframe server, lemari uji high-end untuk wafer, Chip, dan rangkaian alat uji papan; kandang untuk
aplikasi ruang bersih dan peralatan telekomunikasi. NMI mempekerjakan sekitar 400 orang pada saat
penelitian. NMI terlibat dalam menerapkan berbagai praktik dalam upaya untuk menjadi organisasi lean
manufacturing. Secara khusus, praktik ramping termasuk manufaktur JIT, manufaktur selular, dan
manajemen buku terbuka dilaksanakan sebelum penelitian ini. Kemitraan dengan Oregon State
University memfasilitasi desain proses scorecard pemasok. Kemitraan ini bersama dengan pencarian
sedang berlangsung NMI untuk metode untuk meningkatkan kerjasama pemasok, kualitas produk, dan
kinerja secara keseluruhan menjadi pendorong utama untuk desain dan pelaksanaan proses scorecard
pemasok.
Meskipun beberapa upaya sebelumnya yang dilakukan untuk mengukur kinerja pemasok, ada proses
yang konsisten ada dalam organisasi. Sebagai pelanggan NMI menyerukan perbaikan dalam biaya,
kualitas, dan pengiriman sistem, pentingnya pemasok
dalam menyelesaikan perbaikan ini diidentifikasi oleh para pemimpin di NMI dan digunakan untuk kick-off
proyek untuk merancang dan melaksanakan proses scorecard pemasok. Meskipun NMI bekerja dengan
hampir 50 pemasok luar pada saat studi kasus, 20 besar pemasok menyumbang hampir 90% dari
outsourcing dalam hal pengeluaran. Akibatnya, proyek awal difokuskan pada top 20 pemasok. Proses
scorecard, bagaimanapun, dikembangkan dengan tujuan akhirnya menggabungkan semua
pemasok-bahkan pemasok-in lebih kecil program.
Berdasarkan tujuan strategis untuk NMI dan tujuan basis pelanggan mereka sendiri, empat tujuan
kinerja utama diidentifikasi untuk scorecard pemasok. Secara khusus, langkah-langkah yang berkaitan
dengan kualitas, biaya, pengiriman, dan dukungan pelanggan yang merasa untuk memberikan leverage
yang paling untuk NMI dalam upaya perbaikan sendiri. Sebelumnya digunakan Scorecard (dari NMI dan
pelanggan NMI), masukan dari tim manajemen NMI, dan umpan balik pemasok yang digunakan untuk
merumuskan tindakan yang seimbang dan obyektif dalam setiap dari empat bidang tersebut.
Misalnya, dalam bidang kualitas, empat langkah-langkah khusus yang dipilih-PPM, gangguan pabrik,
analisis kesalahan, dan akar penyebab / tindakan korektif. PPM ukuran dievaluasi pemasok berdasarkan
jumlah komponen yang rusak per juta yang diterima oleh NMI. Gangguan pabrik diukur dengan
menghitung berapa kali NMI pabrik gangguan yang disebabkan oleh masalah kualitas yang terkait
dengan bagian pemasok atau bahan. Analisis kesalahan adalah ukuran rata-rata waktu yang diambil
untuk pemasok untuk menyelesaikan analisis kesalahan untuk bagian-bagian yang rusak pada
pemberitahuan dari kesalahan oleh NMI. Final ukuran-akar penyebab / pemecahan masalah capabilities-
dievaluasi berdasarkan rata-rata waktu untuk pemasok untuk menyelesaikan analisis akar penyebab dan
mengidentifikasi tindakan korektif atas pemberitahuan kesalahan oleh NMI. Perkembangan yang sama
dari langkah-langkah kinerja spesifik selesai untuk tujuan biaya, pengiriman, dan pelanggan kinerja
dukungan. Keempat wilayah sasaran, langkah-langkah kinerja yang terkait, dan definisi dikembangkan
untuk pemasok NMI dirangkum dalam pameran 2.
Langkah-langkah diidentifikasi dapat dilacak oleh NMI dan berdasarkan data-misalnya objektif,
jumlah kejadian atau pengukuran waktu. Selain itu, langkah-langkah yang disediakan pemasok dengan
data yang berguna untuk mengidentifikasi daerah-daerah tertentu untuk perbaikan. Sebagai contoh,
bahkan jika jumlah bagian yang rusak disampaikan oleh pemasok tertentu rendah, pemasok mungkin
memiliki proses analisis kesalahan atau akar penyebab tidak jelas. Dengan mengukur waktu dari
identifikasi masalah resolusi, organisasi pemasok bisa fokus kegiatan perbaikan pada mendesain ulang
atau memodifikasi proses bisnis yang ada untuk mengurangi waktu ini daripada berfokus sumber pada
pengurangan bagian yang cacat melalui perubahan proses manufaktur.
Pada tahap berikutnya dari usaha desain, desain scorecard dibuat berdasarkan grafis sederhana dan
mudah dipahami grafik dan tabel. Sebuah skema warna yang sederhana dipilih untuk memberikan
pemasok dengan cara mudah cepat menilai kinerja secara keseluruhan sebagai dievaluasi oleh ukuran
kinerja penting untuk NMI. Desain akhir dari scorecard pemasok NMI terdiri dari tiga bagian. Bagian
pertama adalah ringkasan halaman data tren tabular dan grafis untuk semua metrik kinerja kritis selama
kuartal fiskal terbaru. Bagian kedua menggambarkan data kinerja historis untuk pemasok dan termasuk
data kinerja dari empat penjuru terbaru. Bagian ketiga adalah matriks memberikan definisi untuk setiap
ukuran kinerja dan juga menggambarkan metode yang digunakan untuk menghitung mengukur. Bagian
ini scorecard dikembangkan untuk menyoroti sifat tujuan dari langkah-langkah yang dipilih.
28 Juni 2006 Vol. 18 No. 2 Manajemen Rekayasa Journal
pameran 2. Target Kinerja Area, Ukuran, dan Definisi Dimasukkan Ke NMI Pemasok Scorecard
Kualitas
PPM Pemasok tidak melebihi bagian yang cacat per juta ambang batas yang ditetapkan oleh NMI (rasio komponen
yang rusak
akibat pemasok total bagian yang diterima dari pemasok, dikalikan dengan 1.000.000)
gangguan pabrik pemasok mencegah gangguan pabrik karena masalah kualitas (yaitu, pembersihan material,
berhenti kapal, macam garis, dll)
analisis patahan pemasok memenuhi didirikan waktu untuk analisis kesalahan komponen yang rusak diterima oleh
NMI
akar penyebab /
Pemasok memenuhi timeline ditetapkan untuk akar penyebab pemecahan masalah dan
tindakan korektif tindakan korektif yang diperlukan
biaya
penguranganbiaya (%) Pemasok mencapai pengurangan biaya unit produk atau jasa dalam kuartal saat ini
dibandingkan dengansebelumnya
kuartal
proposal pengurangan biaya Pemasok mengajukan proposal / inisiatif menguraikan rencana yang layak, metode, dan
alternatif untuk mengurangi biaya
su barang pplied / jasa
Biaya implementasi pengurangan
tampil pada atau di atas target NMI menerima rating dari 100%. Sebuah pemasok yang dilakukan di
bawah ambang batas kinerja menerima skor di bawah 70%, yang mengalami penurunan secara bertahap
kinerja turun di bawah ambang batas. Sistem rating ini disediakan sebuah metode sederhana untuk
secara objektif mengevaluasi kinerja dalam hal rating standar. Skor agregat untuk setiap area kinerja dan
ukuran juga alat NMI biaya proposal pengurangan yang diajukan olehpemasok
Pengiriman
On-waktu pengiriman (%) pengiriman Pemasok memenuhi kriteria pengiriman NMI tepat waktu (tidak lebih dari tiga
hari sebelumnya dan nol hari kemudian
daripada tanggal pengiriman diperlukan)
lead-waktu (%) pemasok memenuhi lead time yang ditetapkan oleh NMI (waktu, di hari, berlalu dari permintaan awal
barang dari
pemasok sampai diterimanya pasokan dengan menerima bagian NMI)
lead-waktu reduksi (%) pemasok mencapai pengurangan lead time untuk produk atau jasa dalam kuartal saat ini
dibandingkan dengansebelumnya
triwulan
Fleksibilitas (%) Pelanggan menunjukkan kemampuan untuk menyesuaikan kapal-tanggal pasokan alih (baik maju
atau mundur) atas
permintaan
dukungan pelanggan
RFQ waktu respon pemasok Anda memenuhi didirikan respon waktu untuk permintaan untuk kutipan (waktu, di hari,
berlalu dari pengajuan
permintaan untuk kutipan oleh NMI untuk penerimaan tanggapan tertulis oleh pemasok)
PO confir waktu mation Pemasok Anda memenuhi didirikan pembelian konfirmasi pesanan garis waktu (waktu, di
hari, berlalu dari penerimaan awal
pesanan pembelian dari NMI untuk penerimaan konfirmasi dari pemasok)
Laporan keuangan Pemasok menyediakan laporan keuangan kuartalan, menyediakan analisis biaya barang / jasa
saat ini disediakan
EOL sertifikasi Data Pemasok menyediakan data sertifikasi EOL, menguraikan status sertifikasi EOL semua barang
yang dipasok ke NMI,kuartalan
secara
pameran 3 menunjukkan contoh dari halaman pertama laporan tersebut. Kinerja untuk semua
langkah itu dinilai pada skala 100 poin. Setiap pemasok menerima skor 70% untuk memenuhi ambang
batas NMI didirikan kinerja. Ini didirikan skor 70% sebagai tingkat yang dapat diterima minimum kinerja
pemasok. Skor meningkat secara bertahap saat mendekati target (tujuan) tingkat kinerja yang ditetapkan
oleh NMI; Oleh karena itu, pemasok
29 Juni 2006 Vol. 18 No. 2 Manajemen Rekayasa Journal
pameran 3. Contoh Pertama dari Pemasok Scorecard

set keseluruhan langkah-langkah serta bobot yang diterapkan untuk setiap ukuran tertentu.
Halaman pertama dari scorecard juga termasuk ringkasan pengeluaran saat (dalam kuartal) serta
pengeluaran yang diproyeksikan untuk kuartal berikutnya. Indikator ini dari tingkat bisnis antara NMI dan
supplier yang konsisten dengan strategi buku terbuka NMI. Setiap pemasok menerima skor keseluruhan
untuk setiap kuartal. Pemasok melakukan di atas 90% menerima disukai rating, pemasok antara 70 dan
89% menerima memuaskan rating, dan pemasok di bawah 70% di daerah manapun menerima
bersyarat rating. Peringkat ini dimaksudkan untuk memberikan penilaian secara keseluruhan kinerja
pemasok dan berpotensi dapat digunakan sebagai bagian dari program penghargaan pemasok dan
insentif.
Pameran 4 adalah contoh dari halaman kedua dari scorecard. Halaman ini berisi grafik bar meringkas
kinerja kuartalan selama empat kuartal fiskal terbaru. Kinerja keseluruhan dan kinerja di masing-masing
empat
kode warna (hijau, kuning, dan merah). Warna coding memberikan mekanisme yang mudah untuk
mengidentifikasi daerah yang kuat dan lemah kinerja. Sebuah grafik Ringkasan bar yang terletak di
bagian bawah halaman pertama dibandingkan kinerja pemasok individu untuk rata-rata kinerja pemasok
lain.
Dalam masing-masing empat bidang kinerja, tindakan individu juga tertimbang berdasarkan
pentingnya ukuran tertentu untuk NMI dalam mencapai tujuan kinerja sendiri. Pembobotan disediakan
NMI dengan kemampuan untuk dengan mudah memodifikasi persyaratan pemasok sebagai prioritas NMI
dan tujuan perusahaan berubah. Bobot mengukur kinerja juga dapat bervariasi bagi pemasok yang
berbeda berdasarkan jenis bagian yang disediakan, tingkat manufaktur presisi yang diperlukan, dan
atribut unik lainnya dari pemasok, bagian, atau proses manufaktur yang digunakan oleh pemasok. Dalam
beberapa kasus, langkah-langkah khusus tidak dievaluasi untuk pemasok jika ukuran itu tidak berlaku.
Setelah pengembangan scorecard secara keseluruhan, NMI berkolaborasi dengan pemasok individu
untuk menentukan layak tidaknya
30 Juni 2006 Vol. 18 No. 2 Manajemen Rekayasa Journal
pameran 4. Sejarah Ringkasan Kinerja dan Charts Kinerja Perbandingan

kategori kinerja utama (kualitas, biaya, pengiriman, dan dukungan pelanggan) yang termasuk. Setiap
grafik termasuk kinerja individu supplier, rata-rata kinerja semua pemasok NMI, dan target kinerja NMI.
Halaman ini dari scorecard memungkinkan pemasok untuk segera mengevaluasi kinerja mereka
terhadap target NMI serta terhadap pemasok lain. The third page of scorecard included detailed rating
percentages for each area and for all measures within each area over the last four quarters (Exhibit 5).
This page provided managers with additional insight into the strengths and weaknesses for each of the
four performance areas.
The final page of the scorecard was a summary matrix defining each performance measure and
providing details about the computation used to determine the score (Exhibit 6). For example, the PPM
performance measure was defined as the supplier's ability to remain below the established PPM
threshold
established by NMI. The scoring method evaluated the supplier based on the number of defective parts
per million received by NMI during the quarter. The final page of the report was intended to be a reference
for managers in both organizations. Additionally, new employees would be able to use the matrix when
initially learning the supplier scorecard process.
Implementing a Supplier Scorecard Program In the case of NMI, strong relationships with suppliers, a
focus on teamwork and the open sharing of information were foundational to the supplier scorecard
process development. The development of supplier scorecards underscored NMI's commitment to both
developing and maintaining strong relationships with suppliers. At the time of the study, NMI leaders
attributed bottom-line results with the implementation of the supplier scorecard system. The
implementation process occurred over a six-month
31 June 2006 Vol. 18 No. 2 Engineering Management Journal
Exhibit 5. Detailed Historical Performance Summary and Comparative Performance Charts
1QTR05 2QTR05 3QTR05 4QTR05 OverallScore 94% 74% 74%

76% 77% Quality 98% 61%

61%
89% 88% PPM 98% 76% 88% 88%
FactoryDisruption 100% 0% 100% 100% FaultAnalysis 93% 70% 85% 78% RootCause/CorrectiveAction
100% 85% 85% 85% Cost 100% 56% 70% 88% CostReductions(%) 100% 70% 70% 100%
CostReductionProposals 100% 0% 70% 70% CostReductionImplementations 100% 70% 70% 70% Delivery
79% 89% 68% 68% OntimeDelivery(%) 70% 85% 85% 85% Leadtime(%) 100% 85% 0% 0%
LeadtimeReduction(%) 70% 85% 85% 85% Flexibility(%) 75% 100% 100% 100% CustomerSupport 100%
91% 76% 67% RFQResponseTime 100% 70% 85% 85% POConfirmationTime 100% 100% 100% 70%
FinancialStatements 100% 100% 100% 100% EOLCertificationData 100% 100% 0% 0%

76% 77% 89% 88% 76% 88% 88% 0% 70%

85% 78% 85%
85% 85% 56%
70% 88% 70% 70% 0%
70% 70% 70%
70% 70% 79%
89%
68% 68% 70%
85%
85% 85% 85%
0% 0% 70%
85%
85% 85% 75%
76%
67% 70%
85% 85% 70%
0% 0%
period. Although there were early successes as a result of creating scorecards for key suppliers,
important lessons were learned and opportunities for additional development were identified at the end of
the study and are summarized in this section.
Collection of data and preparation of the supplier scorecard process proved to be one of the greatest
challenges in implementation. At NMI, performance data for the scorecard performance measures had to
be pulled from several different sources. As a result, assembling this data into a single report was difficult.
Like many organization, NMI continues to refine its automation and information systems. This work is
essential to creating a single data source for capturing the data needed for performance measure
calculation. At the time of implementation, manual data collection and calculations were necessary. At the
end of the case study, NMI was working toward providing a centralized, web-based system to supply
management personnel with summarized scorecard reports. Managers in other organizations should
investigate data collection issues as early in the supplier scorecard development process as possible. If
accurate data is difficult to collect, the integrity of the scorecard system will be in jeopardy. At times,
managers may delay the implementation of a scorecard (or portions of the scorecard) until accurate data
can be reliably collected.
At the conclusion of the case study, a second phase of the supplier scorecard development was
underway at NMI. In particular, NMI was investigating what it would take to extend the supplier scorecard
process to include smaller, non-core suppliers. Non-core suppliers often make up 30-35% of spending in
a manufacturing organization (Baron, 2002). As a result, non-core suppliers as a whole can significantly
affect the overall efficiency and performance of an organization. In order to be successful
in the second phase, leaders at NMI planned to transition from paper-based to web-based scorecards. It
was anticipated that web- based scorecards would result in timelier feedback to suppliers and result in
increased levels of information exchange. The time required to collect and manually process the data
necessary for a larger number of suppliers was felt to be too large to justify the investment. Thus, the
automation of both the data collection and performance measurement calculations was essential to being
able to expand the number of suppliers included in the process. Additionally, NMI planned to continue
efforts to refine and adapt both performance measures and scoring methods as dictated by changes in
industry and customer relationships. From this study it is clear that managers working to develop a
supplier scorecard process may want to focus their initial effort on core suppliers. By focusing on a
smaller set of suppliers, the overall process and data collection issues may be manageable even if
manual processes are required. A larger number of suppliers can then be included in a second phase of
implementation when automation of the processes is completed.
Conclusions This study provides an overview of some of the key issues to consider in identifying
appropriate and well-defined performance measures for suppliers, in developing objective scoring
methods, and in establishing a collaborative relationship between the customer and supplier. As a result
of this study, a five-step process for designing and implementing a supplier scorecard was developed.
These steps were used to design and implement a successful supplier scorecard process at NMI and can
be replicated by leaders interested in improving supplier performance in their organizations.
32 June 2006 Vol. 18 No. 2 Engineering Management Journal
Exhibit 6. Example of Performance Measure Definitions and Scorecard Compulation Details for Quality
Criteria Definition Scoring Method Computation
PPM Supplier does not exceed the defective parts per million threshold established by NMI (Ratio of defective parts
due to supplier to total parts received from supplier, multiplied by 1,000,000)
Supplier is evaluated based on the number of defective parts per million received by NMI during the quarter
Supplier receives 70% of available points for meeting the established Threshold. The remaining 30% of points are
added in equal increments as performance approaches the Target. Performance at or above the Target receives a
100% rating; any performance below the Threshold receives a 0% rating
Score (%) = 0.7 + .3 x ((Threshold - Observed performance)/ (Threshold - Target))
Factory disruption Supplier prevents factory disruptions
due to quality issues (ie, material purges, stop ships, line sorts, etc.)
Supplier is evaluated based on the number of factory disruptions due to quality (purges, stop shifts, line sorts, etc.)
caused by that supplier during the quarter
Supplier receives 70% of available points for meeting the established Threshold. The remaining 30% of points are
added in equal increments as performance approaches the Target. Performance at or above the Target receives a
100% rating; any performance below the Threshold receives a 0% rating
Score (%) = 0.7 + .3 x ((Threshold - Observed performance)/ (Threshold - Target))
Fault analysis Supplier meets established timeline
for fault analysis of defective parts received by NMI
Supplier is evaluated based on average time taken to complete fault analysis, from the time of notification of the fault
by NMI
Supplier receives 70% of available points for meeting the established Threshold. The remaining 30% of points are
added in equal increments as performance approaches the Target. Performance at or above the Target receives a
100% rating; any performance below the Threshold receives a 0% rating
Score (%) = 0.7 + .3 x ((Observed performance -Threshold)/ (Target - Threshold))
Root cause problem solving/corrective action
Supplier meets the established timeline for root cause problem solving and corrective action required
Supplier is evaluated based on average time (beginning with notification of a fault by NMI) to complete root cause
problem solving and identify corrective action to be taken
Supplier receives 70% of available points for meeting the established Threshold. The remaining 30% of points are
added in equal increments as performance approaches the Target. Performance at or above the Target receives a
100% rating; any performance below the Threshold receives a 0% rating
Score (%) = 0.7 + .3 x ((Observed performance -Threshold)/ (Target - Threshold))
33 June 2006 Vol. 18 No. 2 Engineering Management Journal
Supplier management is increasingly important for organizations implementing lean practices such as JIT.
With increasingly high percentages of company revenues dedicated to outsourced work and supplies,
ignoring supplier management can be fatal. Strong, collaborative relationships with suppliers combined
with shared strategic objectives are crucial to ongoing success in supply management.
A strong supplier scorecard program is imperative to objectively and accurately evaluate supplier
performance and steer supplier improvement efforts. It is important to establish a supplier measuring
system that is simple to understand and easy to maintain. A properly designed and implemented supplier
scorecard will potentially yield enormous results and be a valuable tool for the engineering manager.
Acknowledgments The authors greatly appreciate the support and professional insight received from
Neilsen Manufacturing Incorporated while developing the supplier scorecard.
References Babineaux, F. Michael, Measuring Supplier Performance: How to Get What You Measure
and Other Unintentional Consequences, Institute for Supply Management's 87th Annual International
Supply Management Conference and Educational Exhibit (2002). Barron, Jeff, Utilizing Predictive
Supplier Performance Information for Successful Non-Core Supplier Management, Institute for Supply
Management's 87th Annual International Supply Management Conference and Educational Exhibit
(2002). Brooks, William K., and Garry D. Coleman, Evaluating Key Performance Indicators Used to Drive
Contractor Behavior at AEDC, Engineering Management Journal, 15:4 (December 2003), pp. 2939.
Colella, Gerald, Why It's Important to Measure Suppliers Well,
Purchasing, 128:7 (2000), pp. 3640. Handfield, Robert B., Daniel R. Krause, Thomas V. Scannell,
and Robert M. Monczka, Avoid the Pitfalls in Supplier Development, Sloan Management Review, 41:2
(2000), pp. 3749. Harrington, Thomas C., and Douglas M. Lambert, A Methodology for Measuring
Vendor Performance, Journal of Business Logistics, 12:1 (1991), pp. 83104. Kaplan, Robert S., and
David P. Norton, The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance, Harvard Business
Review,
70:1 (January-February 1992), pp. 7179. Kaplan, Robert S., and David P. Norton, Balanced
Scorecard as Strategic Management System, Harvard Business Review, 74:1 (January-February 1996),
pp. 7585. Lefkowith, Dave, What Gets Measured Gets Done: Turning Strategic Plans into Real World
Results, Management Quarterly, 42:2 (2001), pp. 2024. Youngblood, Alisha D., and Terry R. Collins,
Addressing Balanced Scorecard Trade-off Issues Between Performance Metrics Using Multi-Attribute
Utility Theory, Engineering Management Journal, 15:1 (March 2003), pp 1117. Willis, T. Hillman, and C.
Richard Huston, Vendor Requirements and Evaluation in a Just-In-Time Environment, International
Journal of Operations & Production Management, 10:4 (1990), pp. 4150.
About the Authors Toni Doolen, PhD, is an assistant professor in industrial and manufacturing
engineering at Oregon State University. She received a BS in material science and electrical engineering
from Cornell University, an MS in manufacturing systems engineering from Stanford University, and a
PhD in industrial engineering from Oregon State University. Her research is focused on lean
manufacturing, work group effectiveness, and mobile technology in education. Dr. Doolen has 12 years of
experience at Hewlett- Packard as an engineer and manager.
MAJ Mike Traxler currently serves as the assistant project manager in the US Army Intelligent
Munitions System in Picatinny, New Jersey. He holds a BS in aerospace engineering from the University
of Colorado (Boulder) and an MS in industrial engineering from Oregon State University. MAJ Traxler is
an active duty Army Officer with 13 years of leadership and management experience, nine years of which
are in managing supply, maintenance, and acquisition operations.
Ken McBride, CPIM, is the materials manager at Imperial Fabricating Company, A Member of the
Accuride Family of Companies, in Chehalis Washington. He holds a BS in finance and business
administration from The University of Oregon. He has more than 10 years of experience in purchasing
and supply chain management.
Contact: Dr. Toni Doolen, Oregon State University, 126 Covell Hall, Industrial and Manufacturing
Engineering, Corvallis, OR 97331-2407; phone: 541-737-5641; fax: 541-737-5241; doolen@engr.orst.edu
34 June 2006 Vol. 18 No. 2 Engineering Management Journal
Copyright of Engineering Aanagement Journal is the property of American
Society for Engineering Aanagement and its content may not be copied or
emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright
holder's express written permission. Namun, pengguna dapat mencetak,
download, atau artikel email untuk penggunaan individu.