ENFOQUE EJECUTIVO

Ocho pasos a considerar

en la transicin
generacional en la
empresa familiar

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Conozca las vas mediante las cuales s es posible el mantenimiento fami-

liar de la empresa a lo largo de las generaciones
El verdadero lder siempre va un paso ms
adelante que su equipo; sin embargo no lo
deja atrs, lo gua para crear ms lderes.
l saca lo mejor de los dems.
Jos Augusto

INTRODUCCIN

U
na empresa familiar es aqulla organizada
y administrada por los miembros de una
PUNTOS FINOS

familia, donde cada uno es en cierta ma-

Mtro. y C.P.C. Jos Mario nera un accionista. En nuestro pas, ese tipo
Rizo Rivas, Socio de empresas abarca entre un 80 y 90% del total

DOCTRINA Septiembre 2012

de las organizaciones. Sin embargo, toda empresa
familiar llega al punto en el cual debe decidir si si-
gue siendo administrada por la propia familia, ge-
neracin tras generacin, o dejar esa tarea a alguien
externo.
Dado este proceso de transicin, slo tres de
cada 10 empresas familiares logran sobrevivir a la
segunda generacin. Esa situacin es prcticamen-
te inversa en otros pases, por ejemplo en Espaa,
donde la tasa de xito en la transicin de adminis-
tracin es de un 87%, aunque ello no deja exento
a nuestro pas de empresas familiares de varias
generaciones bastante exitosas. Ejemplos de ello
son Bimbo y Fragua.
Entonces, qu sucede?
Si no lo puedes planear, menos
an lo vas a poder realizar.
Annimo
GENERALIDADES
La planeacin es un paso clave para una suce-
sin exitosa en toda empresa, no se diga una de
este tipo, donde las relaciones familiares pueden
interponerse con las laborales. La falta de planea-
cin deja un vaco cuando el jefe se retira de la
empresa, pues el liderazgo se ve comprometido,
provocando la muerte de la empresa. Sin embargo,
la transicin y la falta futura de ese jefe son casi
un tema tab para muchos en Mxico.
Para la salud de la empresa familiar, lo ms reco-
mendable es preparar la transicin y al sucesor. Un
aprendizaje del funcionamiento de la empresa, de
los competidores, de las tendencias, y una paulatina
imposicin de deberes y derechos, deben funcionar
para preparar a la prxima cabeza de la familia.
Cuando yo tena catorce aos, mi padre
era tan ignorante que no poda soportarle.
Pero cuando cumpl los veintiuno, me
pareca increble lo mucho que mi padre
haba aprendido en siete aos.
Mark Twain
Tambin es importante cuidar el momento en que
la transicin ocurre: ni tan tarde que el lder cargue
con el peso de los aos y la prdida de energa,
dejando un negocio resentido que representar el
doble trabajo para el sucesor, ni tan pronto como
para dejar la empresa familiar a un continuador inex-
perto todava y que muy probablemente har que
el negocio tambalee y lo ms factible muera.
Cuando el trabajo de un gran lder
concluye, la familia dice: Lo hicimos!
Lao Ts
Este cambio puede significar, incluso, una me-
jora para la empresa. Las nuevas generaciones
traen consigo nuevas ideas y modos de actuar.
Como afirm el cientfico Freeman Dayson: Los
prximos 100 aos sern un periodo de transicin
entre la actual tecnologa del metal y el silicio y la
tecnologa del maana de enzimas y neuronas.
OCHO PUNTOS PARA PLANEAR
LA TRANSICIN FAMILIAR
En mi opinin, existen ocho puntos importantes a
considerar al planear la sucesin/transicin familiar,
los cuales son los siguientes:
1. Se debe entender lo que se planea;
ms que un evento, se trata de un viaje
El punto no es heredar una empresa sealando
con el dedo al ms querido, al hombre o al primo-
gnito; es ms bien pavimentar un camino donde
los ms aptos puedan dar pasos para beneficio de
la mayora, no importa si es hombre o mujer, el
menor o el mayor.
2. No hay recetas de cocina
que predigan detalles
Personalice cualquier plan a las necesidades de
su empresa. El diseo final lo har usted mismo,
definiendo el perfil, los procesos de seleccin, los
sistemas de remuneracin, los derechos y obliga-
ciones, as como el desarrollo y evaluacin de la 153
gestin.
3. Involucrar a la alta direccin en
la planificacin de la sucesin
Es necesario involucrar a los empleados de alto
nivel para que den su opinin, enriquezcan, legiti-
men su decisin y finalmente la apoyen para lograr
el objetivo de la empresa.
4. Poner los pies en suelo firme;
utilizar los valores como cimiento
La cultura actual y deseada de la organizacin,
sus valores y la futura orientacin estratgica in-
fluirn en un plan de sucesin. Es esencial que el
plan se encuentre en consonancia con la futura di-
PUNTOS FINOS
reccin estratgica de la empresa. Si esa direccin
no est clara, se debe clarificar antes de seguir y
formalizarla, dejndola por escrito.
Septiembre 2012 DOCTRINA

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5. Centrarse en el desarrollo de
los candidatos a sucesor
En la planificacin de la sucesin hay mucho ms
que seleccin: el desarrollo es vital. Se debe desa-
rrollar a los candidatos dentro o fuera de la empre-
sa, enfocndose en sus capacidades y cualidades,
para fortalecer su liderazgo y trabajo en equipo.
6. Mantener a todos informados
Existe la idea que el secreto beneficia, pero
ciertamente slo ensucia la realidad. Todos los
miembros de la organizacin deben saber sobre el
plan de sucesin. No es posible permitirse el lujo
de tener la integridad del plan en caso de que to-
PUNTOS FINOS
dos sean afectados adversamente por la retencin
de informacin al respecto y del progreso de sus
participantes; ellos deben conocer los aspectos a
DOCTRINA Septiembre 2012
considerar para la eleccin y tener claramente de-
finidos los parmetros para su medicin.
7. Ser consciente de las posibles
tensiones con un sucesor
Ya sea que se trate del sucedido o del posible
sucesor, ntese que este proceso tiene un reto
adicional. Es comn que se elija un sucesor, diga-
mos, dos aos antes de asumir la posicin superior.
Ello puede ser un momento de emocin y promesa
para el sucesor elegido, pero las tensiones surgen
siempre entre el sucesor y el sucedido. Al final,
es la responsabilidad y principal reto del sucesor
desactivar cualquier problema y tener muy claro
que su objetivo es la continuidad, el fortalecimiento
de la empresa, y mantener la unidad del capital
econmico de la familia.
8. Evaluar los aspectos fiscales, legales
y patrimoniales de la transmisin
Antes de hacer los movimientos de sucesin, es
importante considerar las diferentes alternativas
para la transmisin de las acciones y/o propiedades,
para minimizar en la medida de lo posible la car-
ga tributaria y tener la seguridad jurdica de que el
patrimonio familiar quede debidamente protegido,
de acuerdo con la voluntad del lder de la familia.
Se trata de Tener el sastre a la puerta y el traje
a la medida.
Las empresas familiares en Mxico necesitan
administrarse con responsabilidad, constancia y
dedicacin. En Espaa, ese tipo de empresas es
responsable de entre un 50 y 65% del Producto
Interno Bruto (PIB). En pases como Alemania, Ja-
pn, Francia y Reino Unido esa proporcin es an
mayor. Mxico presenta un alto potencial en trmi-
nos de empresas familiares. Para nosotros como
ciudadanos e integrantes de empresas familiares
o familias empresarias, eso representa un amplio
panorama dispuesto a ser explorado y, en el buen
sentido de la palabra, explotado.
CONCLUSIN
Finalmente, para que la empresa permanezca como
negocio en marcha y contine con su misin de gene-
rar utilidades, es importante tomar en cuenta lo que
deca Robert Kennedy: El progreso es una bonita
palabra. Pero el cambio es su motivador. Y el cambio
tiene sus enemigos. Ello aplica particularmente en
las empresas familiares, por lo cual elegir adecuada y
oportunamente al sucesor es la responsabilidad ms
importante del fundador o lder.