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LA AUDITORIA DE LA CULTURA EMPRESARIAL

ALGUNAS REFLEXIONES METODOLOGICAS

JUAN LLOPIS TAVERNER


Departamento de Organizacin de Empresas
Universidad de Aliconte

l. Introduccin cin de los elementos cualitativos goz~rn de un alto peso es-


pecfico. Al respecto RUE y HOLLAND' esquematizan que
Es evidente que la dinmica de la economa est originando una "una auditora cultural es una herramienta que puede usarse
mayor exigencia en la competitividad de las diversas razones para que las creencias se hagan visibles". Ntese cmo se apli-
sociales. En este sentido, las firmas tendrn que apoyarse tanto
ca la palabra auditona para sealar que se trata de una cuestin
en tcnicas cuantitativas como cualitativas. De entre estas lti-
compleja, mosaico de varios factores que no siempre son ho-
mas nos interesa fundamentalmente el aprovechamiento de co-
mogneos. Si la indagacin sobre la veracidad de las cuentas fi-
nocer cul es la personalidad comn de la organizacin o, ms
nancieras ya demuestra cierta laboriosidad, al conjugarse facto-
coherentemente, la cultura corporativa de la misma. As cuando
directivos y colaboradores apuntan en lneas de actuacin y res no cuantificables, la tarea resulta ser mucho ms ardua.
comportamiento homogneo, las diferentes metas propuestas Como reconoce GARMENDIA': "Medir la cultura organizativa
son ms susceptibles de originarse. es un enorme desafo teniendo en cuenta la creciente compleji-
dad de la empresa. Por lo mismo, se requiere acometer su tra-
No obstante, dado que se trata de un fenmeno de dificil de- tamiento en sistema: es decir, desde la globalidad y dando
teccin, por su naturaleza incorprea, se precisara de toda una cuenta de la interrelacin de elementos".
metodologa de contrastacin. Bajo este aspecto GREEN' su-
braya: "El arte del anlisis cu~ural es captar esas complejidades Sin embargo, una vez que se ha conseguido la descripcin rea-
a travs de una rica descripcin para ir detrs de estereotipos y lista de las asimilaciones, se sabr dnde se est y cules son las
hacer explcitos diferentes puntos de vista sociales", Si bien se actuaciones imprescindibles y clarificadoras de la dinmica a se-
buscar circunscribir los resultados obtenidos del diagnstico guir. Esta puntualizacin est implcita en la aportacin de RO-
con alguna tipologa estndar, somos conscientes que cada ra- MA' al indicar que "el diagnstico organizativo de la organiza-
zn social reflejar un desenlace propio ya que el espritu de cin como fotografia instantnea y provisional permite direccio-
una compaa es nico y dificilmente repetible en otra firma, nar los esfuerzos y seleccionar las intervenciones, sistemas ms
aunque tenga caractersticas afines. adecuados a la problemtica presente y a los objetivos futuros".
Consecuentemente, y en una primera aproximacin, al hablar Aunque se exprese bajo unos planteamientos estticos, al ser
del examen de la cultura empresarial, nos estamos refiriendo a el espritu de una firma cualquiera caracterizado por una lenta
la posibilidad de definir un conjunto de enunciados que expre- evolucin, a pesar de que tarde tiempo en realizarse este estu-
sen los sntomas culturales. Puesto que los valores de la com- dio, las condiciones culturales de la empresa son de esperar
paa vienen a reflejar el carcter organizacional, la interpreta- que no hayan cambiado durante el penodo de investigacin.
Otro de los requisitos aparejados con esta indagacin es que diagnstico?" A travs del planteamiento de estas preguntas
tiene que efectuarse a individuos pertenecientes a todos los es- iremos estructurando este trabajo.
tratos de la razn social, ya que las creencias slo se solidifican
cuando son aceptadas por todas las colectividades implicadas
en los objetivos planteado> Este importante matiz es advertido 11. Cultura empresarial y su valoracin
por GARCIA ECHEVARRIA': "Un anlisis de cultura empresa-
rial trata, por lo tanto, de descubrir cules son las capacidades Habiendo observado la importancia de realizar idneamente el
de la empresa en base a los valores que han asumido sus pro- anlisis de los valores que sustentan a cualquier organizacin, se
pios directivos y el personal". Vemos que no consiste en plas- revela la importancia de concretizar una metodologa que per-
mar las ideas sobre lo que desean los gerentes que sea la com- mita aflorar el paradigma que nos ocupa. Para ello se pueden
paa, sino de reflejar la personalidad ms o menos uniforme plantear diversas filosofias de actuacin. En este sentido LATI-
de todos los niveles jerrquicos. MANN YGARClA ECHEVARRIA' distinguen dos mtodos:

En este orden de cosas, la aportacin de ROGOVSKY" sobre el "l.-La determinacin inmediata de sus contenidos.
contenido del diagnstico de las asunciones se muestra muy 2.-La determinacin de sus consecuencias, por lo que afecta a
completo, dado que afirma que "es el procedimiento por el la orientacin del comportamiento de los miembros del siste-
cual se identifican: ma social que configuran ia empresa".
i .-Las caractersticas de los distintos componentes culturales En el primer caso estaramos hablando de una simple descrip-
cristalizados en configuraciones particulares. cin, mientras que en el segundo, las pretensiones son ms am-
2.-EI origen, evolucin, sentido y direccin de esas caractersti- plias puesto que no slo se intenta averiguar dnde estamos,
cas. sino a dnde iremos en caso de no ocurrir ninguna alteracin
de estos valores.
J.-Las diferencias y conflictos entre distintas subculturas de la
empresa. Estos planteamientos se corresponden en sus bases fundamen-
tales a los efectuados por THEVENET'" al reconocer dos siste-
4.-EI grado de efectividad de las configuraciones para hacer mas principales que seran el Enfoque Etnogrfico y el Desarro-
frente eficientemente al medio ambiente externo e interno de llo Organizacional. "Los enfoques etnogrficos inciden en la di-
la empresa y sus cambios. versidad y amplitud de las informaciones que se deben recoger,
S.-La correccin de la cultura con el entorno, la estructura tec- estudiar y verificac este campo es ilimitado. Los factores clave
nolgica y la dinmica de poder. del xito se relacionan con el discernimiento del investigador,
con la calidad de sus informaciones y de sus relaciones con los
6.-La permeabilidad de la empresa para cambiar sus valores". miembros de la organizacin para recoger, valorar, verificar y
A partir de esta enumeracin se constata la diversidad de face- explicar este material: en este sentido, el concepto de etnogra-
tas anexas al simple anuncio de las creencias que son o no asi- fia cobra todo su senti do.
miladas. As. si se expresa el grado fuerte o dbil de las creen-
Los enfoques del Desarrollo Organizacional hacen ms hincapi
cias, se tendr un soporte para calibrar el grado de complejidad
en la relacin entre consultor y organizacin (o incluso dirigen-
en la transformacin de este paradigma. Del mismo modo, si se
te). as como en el proceso de cambio que tiene lugar durante
investiga por departamentos o grupos afines, hay una probabili-
la fase de diagnstico o de definicin de la cultura". Vemos de
dad, potencialmente considerable, de encontrar unas preocupa-
este modo que el segundo enfoque tiene unas pretensiones
ciones que les son propias y a la vez distintas de las que com-
mucho ms amplias al hablar no slo de diagnstico, sino tam-
parten los dems miembros.
bin de cambio consciente de la cultura empresarial. Al respec-
Para alcanzar todas estas pretensiones, no es coherente que- to de esta corriente, cabe hablar de SCHEIN", como uno de
darse en sondeos superficiales dado que con facilidad se puede sus exponentes ms claros.
tergiversar la realidad (s las culturas no son representativas de
Con referencia a todas estas filosofas de actuacin, no cree-
los mltiples estamentos corporativos). Este sesgo potencial in-
mos que sean contradictorias, sino complementarias, ya que en
herente a cualquier estudio de esta naturaleza es subrayado
su origen todas coinciden en hacer primero una descripcin
por WESTLEY y MINTZBERG' al decir que "suele producirse
cualitativa (enfoques etnogrficos), quedndose algunas en este
un proceso extrao cuando conceptos como cultura y carisma
punto y profundizando ms otras en las consecuencias que
se mueven desde la prctica hacia la investigacin". Al mismo
puede tener en la organizacin y en su posible cambio.
tiempo, este obstculo cualitativo toma mayores dimensiones
cuando los valores no afloran claramente, por encontramos an- Respecto a la idenudad de los que son ms idneos para llevar
te una conjuncin dbil de las creencias. a cabo este propsito, la discusin central est en si el proceso
En definitiva, la problemtica de esta clave de averiguaciones se debe llevarlo a cabo individuos pertenecientes a la empresa, o
sita segn BARBERo a travs de dos componentes primordia- por contra se debe acudir a consultores externos.
les, "el primero es la propia naturaleza de la cultura, es decir, Independientemente de que se est a favor de una actitud u
una serie de normas implcitas. Por el hecho de ser implcitas, otra, en ocasiones, el mismo espritu corporativo hace que la
resulta dificil explicitarlas o hacerlas surgir. El segundo compo- firma se pronuncie por una va especfica. De esta forma, cuan-
nente est relacionado con las personas, quin puede hacer el do la compaa est acostumbrada a acudir a expertos ajenos a
sus plantillas, para cualquier mbito de consultona, tendr una Debe envolver a las personas que toman las decisiones en la
mayor predisposicin a encomendar este diagnstico a los tc- compaa, incluyendo al director general". Es decir, la incorpo-
nicos reseados. Muy directo es CARAZO" en este punto al racin de empleados y gerentes se hace imprescindible para
remarcar que "el recurso al consultor es una medida de la cul- que esta tarea tenga unas garantas mnimas de credibilidad;
tura empresarial", Esto no significa que sea ni mejor ni peor, si- tambin es de esta idea SCHEIN".
no que nicamente remarca hasta dnde puede llegar el influjo
Por su parte los miembros internos asignados a tal fin pueden ir
de la personalidad organizacional.
orientando a los consultores sobre las costumbres y la forma
Haciendo abstraccin de este potencial fenmeno, es de espe- en que suelen hacerse las cosas en la organizacin. Esta idea
rar que bajo el prisma de que los colaboradores intemos pue- vendra acuada por AKTOUF y CHRETIEN" al afirmar que "se
den estar fuertemente implicados en las creencias culturales, se sigue para detectar la cultura un mtodo relevante bien enten-
pueden producir unos juicios de valor ya asumidos de antema- dido de antropologa, la observacin participante acompaada
no, por lo que el diagnstico de los valores estara viciado a de entrevistas en profundidad".
priori. La solucin a este problema pasara por la utilizacin de
La observacin participante hara referencia a que el experto
auditores extemos; en palabras de PUMPIN y GARCIA ECHE-
externo realizase su estudio de forma objetiva, pero intentando
VARRIAI3: "De acuerdo con la experiencia que hemos acumu-
integrarse en la realidad corporativa y esta participacin en la
lado, es dificil poder analizar de fonma objetiva la cultura em-
unidad econmica podra lograrse.de manera ms rpida, sim-
presarial desde la propia empresa; por consiguiente, se trata de
plemente con la asignacin de unos miembros organizacionales
encargar esta tarea con gran ventaja a colaboradores no impli-
que estuviesen colaborando con su cometido, amn de la reali-
cados e independientes, incluyendo a expertos extemos"; en el
zacin de entrevistas y encuestas; respecto de esto ltimo, cre-
mismo sentido se pronuncian DEAL y KENNEDY" Ytambin
emos con MORSE y MARTIN" que debera ser a travs del
cabra nombrar a RENTER DE CABO" quien afinma que "en la
examen annimo para conseguir una mejor fiabilidad.
mayora de los casos, estos programas estn dirigidos o moni-
torizados por consultores externos, y, a menudo, es til y dese- Fundamentndonos en esta ptica, mediante una ordenacin
able mantener el contacto con los mismos para evaluar el pro- cronolgica, vamos a ir describiendo los pasos para llegar a de-
ceso y estado de situacin del mismo". Esta cuestin tambin ducir la taxonoma que puede tener una determinada empresa
es sealada por RAIMOND y EDEN" al mostrarse partidarios en cuanto a cultura se refiere.
de la mencionada va. Por su parte BEYER y TRICE" basndose
en la complejidad que entraa el desvelar este elemento cuali-
tativo, ratifican que "la cultura organizacional slo se puede re- 111. Instrumentos del anlisis de la
velar parcialmente y por expertos extemos despus de un es- cultura empresarial
tudio extenso". MUNICIO'" resulta an ms taxativo cuando
sostiene que "el desarrollo de la teona de la accin y la cu~ura Primeramente quisiramos significar que la forma que propone-
organizativa puede imponerse desde afuera". En definitiva, este mos para realizar el diagnstico es simplemente orientativa y
autor no slo encomienda el diagnstico a los asesores, sino pretende recoger los puntos que, a nuestro entender, son fun-
que adems para l, stos pueden conducir la trayectoria de los damentales para un correcto anlisis. Desearamos, por tanto,
valores. Como otro argumento a favor esta~a el de MIRVIS" al no caer en la tentacin de ofrecer una "receta de actuacin",
decir que: "dado que los estudios de cultura fuerzan a los in- que difcilmente puede ser totalmente vlida, tratndose de
vestigadores y clientes a clarificar sus papeles y expectativas, cuestiones cualitativas.
ello les fuerza tambin a observar y confrontar sus propias Proponemos como punto de anranque del anlisis cultural, la vi-
identidades". sita de los monitores a todas las secciones de )a compaa para
No obstante, LOUIS'" aconseja que "el investigador debe ser una primera toma de contacto, ya que los smbolos materiales
sensible a los riesgos asociados a la brecha de las interpretacio- por s solos pueden actuar como un primer elemento de de-
nes individuales con los entendimientos compartidos dentro del teccin. As la propia fachada de los edificios nos puede indicar
grupo". En consecuencia, si toda la metodologa se queda en un la sobriedad de la organizacin. No obstante, debemos tener
rastreo superficial, lo ms concebible es que no se acierte con cuidado y diferenciar entre cultura e imagen empresarial ya que
la realidad inherente de la finma. estas construcciones en particular, y todos los exteriores de la
razn social en general, ms que para los empleados, se han di-
En definitiva, habra que comentar que los investigadores exter- seado para comunicar cierto estilo de funcionamiento a los
nos adems de tener una metodologa y una experiencia sobre clientes actuales y potenciales. A pesar de esto, es indudable
el diagnstico cultural, carecen de valoraciones prefijadas de las que, aunque sea a nivel de alta direccin, se ha intentado ex-
organizaciones a analizar. No obstante, el descartar a los cola- presar toda una filosofia en ellos. Otros elementos de esta cia-
boradores internos creemos que es, si no contraproducente, s se que pueden detectarse nicamente por la observacin ser-
al menos demasiado tajante. En la medida en que los miembros an: mobiliario, decoracin interior, ubicacin del sitio de traba-
de la corporacin conocen cmo se realizan las cosas, pueden jo, instalaciones, calidad y novedad de los equipos, tipo de ves-
ser un complemento a la labor efectuada por los consultores tuario que se usa normalmente, etc. Tambin habran unos sig-
en cuanto al anlisis que nos ocupa. nos inmateriales como: la forma de recepcin, la manera en
Incluso LORSCH" es tan finme en este aspecto que ratifica que que se contesta al telfono, la fonma en que se desarrollan las
"una auditora efectiva de la cultura no puede ser delegada. juntas de la a~a direccin, etc.
Otra cuestin de esta visita inicial, es la de hacer un primer te ltimo punto, son muchos los autores que reconocen la im-
sondeo sobre las ceremonias y convenciones que realiza la em- portancia de la historia como elemento de identificacin cultu-
presa. Sin entrar en profundidad en el contenido de stas, s se ra1 I7 ,
puede recoger el hecho de que se realicen o no, la habituali- Una vez que se ha realizado una visita fsica a la organizacin y
dad, y el motivo por el que acontecen. se han analizado los documentos mencionados, el siguiente pa-
Como se observa, los campos que abarca esta primera visita so sera la realizacin de encuestas2B
son amplios, aunque la recoleccin de estos descriptores pre- Esta manera especfica de recoleccin de datos para emitir, co-
vios no resulta laborioso. En este orden de ideas, esta visita de- mo consecuencia de los mismos, un juicio sobre el espritu cor-
bera hacerse en un corto perodo de tiempo, a fin de no can- porativo que define a una firma, es defendida por BOYER y
sar a los miembros culturales y para que el investigador tenga EQUILBEY" como uno de los sistemas ms efectivos al expre-
un material y unas impresiones de simple contacto para co- sar que "las encuestas de opinin son una forma de detectar la
menzar a trabajar. -
cultura de la empresa. A partir de su contenido, y segn la elec-
Tras haber efectuado el primer sondeo, bsicamente de en- cin de sus respuestas, permiten poner en evidencia:
cuentro y observacin, se ira profundizando en la deteccin de -los puntos y cuestiones que sensibilizan ms a las personas y;~
la tipologa concreta que caracteriza a la empresa objeto del una visin panormica de los diferentes aspectos de la cu~ura".
estudio. Para ello una metodologa de trabajo sera empezar
por analizar los fenmenos y hechos que ofrecen, por su natu- Respecto a la presentacin de los formularios a rellenar, propo-
raleza, una mayor facilidad investigadora para continuar con los nemos la utilizacin de varios modelos ya que las necesidades
aspectos ms complejos. Desde esta perspectiva, se pasara a de los grupos son diferentes y lo que se intenta es detectar los
examinar los registros, tanto escritos como en soportes magn- valores compartidos por todos los miembros.
ticos, para despus contrastar opiniones de los relacionados Llegados a este punto, convendrla sealar que al inquirido a
con la corporacin, contestar se le comunicar el anonimato de sus respuestas para
El que la recopilacin documental est ms exenta de valora- que las contestaciones se realicen con relajacin y sin pe~ui
ciones personales que otras tareas de indagacin, no significa cios. Este fundamental detalle es recogido por KILMANN'" al
que siempre sea de gran facilidad de ejecucin sino que, en de- describir que "una manera de identificar la cultura organizacio-
terminados casos, hay cierta complejidad. De este hecho y de nal es preguntar a los miembros que escriban lo no escrito. Los
las pautas a seguir para la recoleccin de estos datos, resultarla miembros suelen estar dispuestos a escribir sus normas bajo
aprovechable la aportacin de ANDER-EGGE: "Ninguna gua ciertas condiciones: \.0 no se deben identificar los miembros
de recopilacin puede suministrar una orientacin detallada del que sugieren estas normas, 2. no se recogern estas normas
material a recopilar, indicando qu documentos son importan- cuando un supervisor est presente".
tes y cules no lo son. Lo fundamental es tener siempre pre- Esquemticamente, algunas anotaciones a recoger sobre los di-
sente la finalidad de la investigacin, pues ello permitir juzgar rectivos versaran sobre: su antigedad en la empresa, conoci-
lo que es apropiado o aprovechable". miento de la historia corporativa, opinin de las ceremonias y
En funcin de estas caractersticas, proponemos las siguientes convenciones, manifestacin ante la filosofia y credos de la fir-
orientaciones en la indagacin cultural mediante el registro do- m~ criterios establecidos a la hora de elaborar los organigra-
cumental: mas, planteamientos ante las estrategias e impresiones sobre la
cultura que creen que tiene la empresa.
l.-Forma en que se realizan las facturas.
En el caso de los colaboradores: el tiempo de pertenencia en la
l.-Las memorias explicativas de las actividades anuales de la or- organizacin y motivos que les llevaron a incorporarse, descrip-
ganizacin, cin de la historia, opinin sobre las ceremonias y convencio-
3.-Documentos y soportes que tengan declaraciones sobre la nes, estimacin de los sistemas de incentivos, averiguar qu
filosofia, credos y propsitos de la empresa. piensan de las maquinarias e instalaciones y manifestacin sobre
El examinador puede efectuar una aportacin a la empresa en su idealizacin cultural.
el sentido de incentivar a los directivos a realizar estos memo- Por su parte, se puede sacar infonnacin a terceros no involu-
randums si no existen, o por lo menos que reflexionasen al res- crados directamente en la razn social, pero con opiniones re-
pecto. Sobre esta cuestin se pronuncia STEINER" al afirmac levantes respecto al tema que nos ocupa. As a los proveedo-
"Deberla ser posible desarrollar un consenso general acerca de res Se les podrta preguntar sobre: las exigencias de calidad de
las premisas a niveles de abstraccin razonablemente altos, los productos, la minuciosidad en las facturas y el cumplimiento
aunque demasiadas premisas escritas con demasiado detalle en los plazos de entrega
puede distorsionar el enfoque". En cuanto a los clientes, sobre: la eficacia del servicio post-ven-
4.-Documentos formales de la a~a direccin. ta, la entrega en los plazos y condiciones pactadas y si se eligi
Algunos de los registros de esta naturaleza y que habra que in- a la empresa por el bajo coste de sus bienes o por su calidad.
vestigar son los siguientes: manuales de programas de forma- Para los accionistas y obligacionistas: el mvil de su relacin con
cin del personal, planes y estrategias formuladas, organigramas la organizacin y la va por la que conOCen el devenir de la
elaborados, e historia escrita de la empresa. Al respecto de es- compaa
IV. Exigencias que se plantean al valores que realmente no estn asumidos,
personal en la empresa 2, La empresa puede volverse ms vulnerable si se transmite su
Anteriormente hemos visto, a grandes rasgos, cules seran los cultura a terceros, De cara a los posibles competidores, si stos
puntos fundamentales a tener en cuenta para la indagacin de conocen los valores asumidos, podrn intentar pugnar con la
los valores que sustentan a cualquier unidad econmica. No corporacin en los aspectos no compartidos por sus miembros,
obstante, la aplicacin de una modelizacin terica no siempre La responsabilidad del secreto recaer tanto en los pertene-
puede emplearse en una razn social. Para que la auditora ten- cientes a la firma como en los consultores,
ga validez se exige un compromiso claro por parte de todos los Como efecto de este anlisis, podemos puntualizar que esta
implicados en la cultura. obligacin moral de salvaguardar los secretos de la unidad eco-
Esta predisposicin debe asumirse en primer lugar por parte de nmka y de descifrar los valores implcitos en toda empresa
la direccin, quien si realmente no apoya y sustenta estas inda- consigue adems, relativamente, reforzar las creencias, En esta
gaciones, dificilmente podr convencer al resto del personal a lnea se pronunciara DEETZ,5; "La responsabilidad tica en la
cooperar en la tarea. investigacin cultural es para aislar las limitaciones sobre la re-
presentacin, para facilITar un mayor inters a travs del enten-
Tal como se observa, se exige una gran colaboracin, por parte
dimiento y crtica de las prcticas organizacionales y para con-
de toda la compaa, para que se consiga un nivel de mnima
tribuir a continuar una formacin cultural", Al saber consciente-
fiabilidad en las conclusiones tendentes a aflorar la, no siempre
mente los valores que sustentan a la compaa, se consigue
inteligible, personalidad corporativa. Es por ello que MOIS-
ejercer las acciones pertinentes para fomentar an ms esta
DON31 reconozca que "es importante partir de una demanda
personalidad comn, en caso de que sea la deseable.
de la organizacin, a fin de asegurar que un cierto nmero de
actores se impliquen en su estudio a priori". Adems de penni- V. Conclusiones finales
tir la cooperacin de los miembros de la razn social, este re-
querimiento conllevara que se evitase el veto para estudiar El diagnstico cultural tiene por objeto la descripcin, ms clara
cierta infolT11acin privativa de la finna, por ejemplo las cuestio- posible, de la taxonoma de los valores que imperan en la em-
nes actuales de estrategia, que son relevantes en el diagnstico presa, Esto tiene su importancia para la direccin ya que sa-
cultural. biendo la orientacin de los implicados en la organizadn, se
conocer si sta es vlida o no para emprender futuras accio-
Obviamente, cabra recordar una vez ms el tema del anonima- nes en la corporacin; de esta forma se percibir la idoneidad o
to en las respuestas y tambin lo aprovechable que sera cual- no de su atl:eracin,
quier charla o coloquio de la direccin con los dems niveles
jerrquicos, explicando la finalidad y propsito del anlisis, a fin Al ser un fenmeno cualitativo, y no recogido fonnalmente en
de eliminar posibles tensiones psquicas. Esta sera una de las ningn documento, su anlisis se hace ms difcil; adems afecta
fonnas de entender el liderazgo, es decir como fenmeno de y es afectada por todos los integrantes de la finna, con lo que
encauzamiento cultural y de predisposicin ante estos estu- exige un amplo estudio. De otro lado si tras este anlisis se
dios,l, origina un considerable sesgo, sus repercusiones pueden ser
nefastas para el proceso estratgico.
Aunque en principio parezca que toda la metodologa expuesta
sea excesiva, hay que tener en cuenta que una investigacin su- Apoyamos en este sentido una profunda indagacin que esque-
perficial del tema que nos ocupa puede acarrear una interpre- mticamente pasara por una visita fsica a la empresa, la con-
tacin totalmente errnea. En este sentido nos advierte CAR- traslacin de lo que ocurre en las juntas de la a~a direccin, un
DONA LABARGN: "Las apariencias engaan. Por ejemplo, en anlisis cualitativo de los documentos de la organizacin y un
una empresa puede existir mucha fOlT11alidad en sus nonnas de proceso de entrevistas y encuestas a los miembros corporati-
trabajo, fonna de vestir de las personas, trato mutuo de corte- vos,
sa y, sin embargo, cuando se sientan a tratar un problema lo Respecto a quines son las personas ms idneas para efectuar
pueden hacer buscando la verdad profundamente. Y en otra este anlisis, nos decantamos por los consultores externos a la
empresa puede existir un ambiente infonnal en el trato, cama- empresa por tener una metodologa ajena al influjo cultural de
radera, fonnas de vestir y de hablar espontneas y sin embargo la razn social, pero apoyados por algn miembro corporativo
se pueden tratar con un grado notable de hipocresa". La ma- que entienda las actuaciones culturales por estar imbuido en
nera de evitar incurrir en estos potenciales peligros es median- estos valores organizacionales.
te un exhaustivo examen en todos aquellos factores suscepti-
bles de poner en evidencia el verdadero carcter empresarial. Quisiramos finalizar diciendo que una auditora de la cultura
empresarial es una cuestin compleja por basarse en un anlisis
De manera colateral, y como origen de estas indagaciones, cualitativo de los valores que sustentan a una finna y que por
existen algunos peligros que pueden surgir a la hora de realizar tanto no siempre son fcilmente visibles, Por ello es imprescin-
el diagnstico y que son apuntados intuitivamente por dible un compromiso y una predisposicin hacia estas averigua-
SCHEIN": ciones por parte de todos los implicados en las creencias cor-
l. Que el anlisis de la cultura sea incorrecto. Si las conclusio- porativas; esto se traduce como crucial al hablar del nivel jerr-
nes estn sesgadas, a la hora de tomar decisiones, stas pueden quico superior, dados los efectos que puede tener una direc-
ser malogradas ya que dificil mente se correspondern con unos cin simblica de apoyo al diagnstico cultural.
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