Anda di halaman 1dari 32

STRATEGI DALAM PRAKTEK

MAKALAH
Untuk memenuhi tugas matakuliah
Manajemen Strategik
yang dibina oleh Ibu Dr. Sopiah, M.pd, M.M

Oleh :
Kelompok 10
Nurma Yulika Sari 150413600113
Nurul Aisah 150413602624
Nurul Martha Agustina 150413600376

UNIVERSITAS NEGERI MALANG


FAKULTAS EKONOMI
JURUSAN MANAJEMEN
April 2017
Macam-macam strategi
Macam-macam strategi dapat diklasifikasikan menjadi dua yaitu strategi
utama (grand strategies) dan strategi generik. Strategi utama merupakan
kumpulan strategi sebagai tindak lanjut dari strategi generik. Terdapat beberapa
strategi utama yang dikemukakan para ahli, seperti pendapat dari Wheelen-
Hunger dan Fred R. David dalam bukunya masing-masing.
a. Macam-macam strategi menurut Wheelen-Hunger
Strategi yang utama dari strategi generik versi Wheelen-Hunger
menggunakan konsep dari GE (General Electric) dan didasarkan atas daur hidup
produk. Strategi Generik menurut Wheelen-Hunger ada tiga macam strategi
pertumbuhan (growth strategy), strategi stabilitas (stability strategy), strategi
penciutan (retrenchment strategy).
1. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)
Tujuan strategi perusahaan mengacu pada pencapaian pertumbuhan
penjualan, modal, laba, atau kombinasi diantara itu. Perusahaan harus terus
tumbuh (dengan memanfaatkan peluang-peluang dan memperkecil biaya-biaya
yang dikeluarkan) untuk bertahan hidup. Pertumbuhan yang berkelanjutan berarti
penjualan yang meningkat dan kesempatan untuk memanfaatkan kurva
pengalaman karena sudah lama dalam industri untuk mengurangi harga pokok
penjualan per unit, sehingga perusahaan dapat menaikan laba.
Strategi generik pertumbuhan memiliki dua jenis strategi utama.
a. Strategi Pertumbuhan Konsentrasi
Strategi ini merupakan strategi dimana perusahaan berkonsentrasi dan
bertumbuh kembang pada semua atau hampir semua sumber daya yang sejenis.
Strategi ini memiliki dua cara yaitu:
1) Horizontal
Strategi yang dilakukan dengan memperluas kegiatan-kegiatan perusahaan
ke dalam lokasi yang berbeda dan/atau dengan menambah rentang produk atau
jasa yang ditawarkan ke pasar. Dari sisi internal, hendaknya segmen pasar
diperluas untuk mengurangi potensi persaingan, sehingga skala ekonomis menjadi

2
besar. Dari sisi eksternal, perusahaan dapat melakukan akuisisi atau joint venture
dengan perusahaan lain pada industri yang sama.

2) Vertikal
Strategi ini dapat dilakukan dengan cara mengambil alih fungsi yang
sebelumnya disediakan oleh pemasok (backrground integration) atau distributor
(forward integration).
Pada kedua strategi ini dapat dilakukan dengan pendekatan internal dan
eksternal. Pendekatan internal dengan cara mengembangkan anak perusahaan baru
untuk memasok bahan baku dan bahan setengah jadi untuk kebutuhan produk
maupun jasa. Pendekatan eksternal dengan cara membeli perusahaan baru dengan
cara akuisisi, merger ataupun joint venture yang bertujuan memasok kebutuhan
barang untuk bisnis palanggan mereka.
b. Strategi Pertumbuhan Diversifikasi
Strategi ini menuntut perusahaan untuk tumbuh dengan cara
menambahkan produk atau divisi yang berbeda dengan produk atau divisi yang
telah ada. Strategi ini terdiri dari beberapa cara, yaitu terpusat (konsentrasi) atau
konglomerasi baik secara internal yang dapat dilakukan melalui perkembangan
produk baru; maupun secara eksternal yang dapat dilakukan dengan cara akuisisi.
Sasaran dari pertumbuhan produk untuk menjaga pangsa pasar, mengurangi
persaingan, menekan biaya dan meningkatkan keuntungan. Strategi pertumbuhan
ini dibagi menjadi dua cara, yaitu:
1) Terpusat
Menambah produk atau divisi yang sudah ada pada perusahaan
sebelumnya. Strategi ini dapat dilaksanakan ketika perusahan memiliki posisi
yang kuat dalam pasar tetapi daya tarik industrinya rendah. Perusahaan yang
melakukan strategi diversifikasi jenis ini merupakan pemimpin pasar dalam
industrinya.
2) Konglomerasi
Melakukan penambahan produk atau divisi yang tidak ada hubungannya
dengan lini atau divisi yang telah ada sebelumnya. Strategi ini dapat dilaksanakan
apabila perusahaan memiliki posisi bersaing rata-rata, tetapi daya tarik industrinya

3
rendah. Kedua faktor itu mendorong perusahaan untuk melakukan usahanya
kedalam industri yang lain.

2. Strategi Stabilitas
Strategi generik stabilitas adalah strategi yang palng sesuai bagi
perusahaan berhasil pada industri dengan daya tarik industri menengah. Bisnis
pada industri ini berada pada daya tarik menengah karena menghadapi
pertumbahan yang biasa-biasa saja bahkan tidak ada pertumbuhan dan masa
depan yang tidak pasti. Strategi ini berguna untuk tujuan jangka pendek.
Strategi stabilitas memiliki empat bentuk strategi utamanya.
a) Strategi istirahat (pause strategy)
Strategi ini tepat dilakukan sebagai strategi sementara agar perusahaan
dapat mengkonsolidasikan sumberdaya yang ada setelah menghadapi
pertumbuhan cepat.
b) Strategi waspada atau terus dengan hati-hati (proced wint caution strategy)
Perusahaan tetap menjalankan usahanya dengan hati-hati karena adanya
faktor-faktor penting yang berubah pada lingkungan dari eksternal, seperti
peraturan dari pemerintah.
c) Strategi tanpa perubahan (no change strategy)
Pada strategi ini perusahan tidak perlu melakukan perubahan-perubahan
yang berarti. Di sini perusahan tetap melakukan usaha yang sedang dijalankan,
dan hanya melakukan sedikit penyesuaian, seperti karena terjadi inflasi.
d) Strategi laba (profit strategy)
Strategi ini lebih mengutamakan keuntungan saat ini walau memiliki
risiko besar dengan mengorbankan pertumbuhan masa depan. Hasilnya sering kali
adalah kesuksesan dalam jangka pendek sekaligus dengan stagnasi dalam jangka
panjang.

3. Strategi Penciutan
Strategi ini dilaksanakan jika perusahaan mempunyai posisi persaingan
yang lemah dalam daya tarik industrinya. Posisi kompetitif yang lemah
mengakibatkan kinerja yang buruk seperti penjualan menurun dan laba berubah

4
menjadi kerugian. Dalam usahanya untuk menghilangkan kelemahan yang akan
menyeret perusahaan, pihak manajemen dapat mengikuti satu dari beberapa
pengurangan.
Ada empat bentuk utama strategi utama, yaitu:
a) Strategi turn around
Strategi ini dianjurkan untuk digunakan pada saat daya tarik industri
sedang tinggi walaupun perusahaan sebenarnya mengalami kesulitan pada tingkat
belum kritis. Strategi ini menekankan pada upaya perbaikan efisiensi operasional,
yang pelaksanaannya terdiri dari dua tahap. Pertama, adalah masalah kontraksi,
yaitu upaya-upaya yang tujuannya mengurangi biaya-biaya perushaan, misalnya
berupa pengurangan karyawan dan pengeluaran untuk hal-hal yang dianggap
kurang perlu. Kedua, adalah masalah konsolidasi, yaitu pengembangan program-
program untuk menstabilkan perusahaan yang sudah mengalami perampingan
tersebut.
b) Strategi captive company
Pada strategi ini, beberapa aktivitas dari bagian tertentu yang kurang
menarik perlu dikurangi, kemudian diusahakan agar fungsi-fungsi lain menjadi
lebih menarik. Dengan demikian, diharapkan ada calon investor mau
menginvestasikan modalnya di perusahaan ini.
c) Strategi sell out/divestment
Jika perusahaan tidak lagi mampu melakukan strategi captive company,
perusahaan terpaksa harus dijual dan investor segera meninggalkan bisnis seperti
ini, asalkan saham-saham perusahaan yang akan dijual tidak jatuh, sehingga tidak
merugikan para pemegang saham. Jika perusahaan memiliki banyak bidang usaha,
maka divisi yang merugikan sebaiknya ditutup karena bidang usaha seperti ini
tergolong divestasi (divestment).
d) Strategi bangkrut.
Dapat membantu perusahan menghindar dari tanggung jawab atas utang-
utang dan juga dapat menyatakan tidak berlakunya kontrak-kontrak kerja yang
telah disetujui. Sebelum kondisi palit ini ditentukan, perusahaan dapat berusaha
terlebih dahulu menghasilkan sebanyak-banyaknya uang tunai dari penjualan aset-

5
asetnya. Bagi perusahaan multi-bisnis hendaknya divisi yang mengalami kesulitan
dapat dialokasikan agar tidak berdampak pada divisi-divisi lain.
e) Strategi liquidation.
Jika perusahaan tidak memiliki prospek lagi maka strategi likuidasi
merupakan pilihan yang tepat sebelum perusahaan dinyatakan bangkrut, karena
harga saham likuidasi lebih baik dari pada harga saham pada saat perusahaan
yang sudah dinyatakan bangkrut.

b. Macam-macam strategi menurut Fred R. David


Strategi generik menurut Fred R. David dapat dijabarkan ke strategi
utama atau diturunkan ke strategi tingkat divisi/unit bisnis. Strategi Generik
menurut Fred R. David ada empat macam strategi.
1. Strategi Integrasi Vertikal
Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang
lebih terhadap distributor, pemasok, dan atau pesaing baik melalui merger,
akuisisi atau membuat perusahaan sendiri.
Ada tiga macam strategi yang termasuk didalam strategi integrasi
vertikal.
a) Strategi Integrasi ke depan (forward integration strategy)
Strategi ini merupakan strategi untuk memperoleh kepemilikan atau
meningkatkan control atas distributor atau peritel. Untuk meningkatkan jumlah
manufaktur (pemasok) dalam strategi ini dapat dilakukan dengan cara membuat
situs jejaring yang secara langsung dapat menjual produk kepada konsumen.
Sehingga dengan adanya strategi ini menyebabkan kekacauan untuk beberapa
industry.
Salah satu contoh dari strategi integrasi ke depan adalah sebagai berikut:
Ford Motor pada tahun 2014-2015 telah mencoba untuk membuka sebuah
jaringan dealer Lincoln eksklusif di Cina dalam mempromosikan kesan
kemewahan dengan kemudahan untuk bersaing dengan merek mewah yang ada
di Cina, seperti BMW AG, Daimler AGs Mercedes-Benz. Direktur perusahaan
Ford Motor dalam kegiatan pemasaran, penjualan, dan pelayanan global
menyatakan dalam wawancara, dan survey eksklusif mengetahui bahwa Cina

6
telah berubah dalam mengkonsumsi untuk orang lain menjadi untuk mereka
sendiri. Sehingga Ford mencari dealer baru di Cina. Mobil Lincoln memiliki
variasi pada kursi belakang yang lebar merupakan sebuah keharusan pada mobil
mewah di Cina karena pemilik sering kali memperkerjakan sopir.
Contoh lainnya yaitu Samsung pada pertengahan 2013, mulai menambahkan gerai
di semua took Best Buy. Untuk pertama kali Samsung merekrut dan melatih
ribuan pekerja ritel untuk menempatkan mereka pada gerai tersebut. Strategi
integrasi ke depan adalah langkah besar untuk Samsung yang memiliki pesaing
Apple dan Microsoft, yang tidak memiliki toko mereka sendiri. Samsung ada
dalam 5 puncak teratas pemasok pada Best Buy.

b) Strategi integrasi ke belakang (backward integration strategy)


Pengusaha dibidang manufaktur dan para pengecer membutuhkan
barang-barang dari pemasok, misalnya bahan baku. Backward integration
merupakan strategi perusahaan pada pengawasan terhadap bahan baku lebih
ditingkatkan, apalagi para pemasok dinilai sudah tidak menguntungkan
perusahaan, seperti kualitas bahan yang menurun, biaya yang meningkat dan tidak
mampu memenuhi kebutuhan yang dibutuhkan perusahaan.
Salah satu contoh dari strategi integrasi ke belakang adalah sebagai
berikut:
Ketika Hilton Hotel mengakuisisi sebuah usaha manufaktur furniture untuk
kebutuhan hotel yang lebih murah.
Contoh lain Priceline.com. Inc, baru-baru ini mengakuisisi Kayak Software
seharga $ 1.8 jt, mewakili 29% harga saham penutupan Kayak. Priceline
menginginkan Kayak karena perusahaan tersebut menghasilkan uang dengan
mengarahkan konsumen ke agen travel online, seperti Priceline dan
pesaingnya Expedia. Kayak mengoperasikan situs jejaring dan aplikasi
telepon gengam untuk pelancong agar dapat membandingkan harga pesawat
terbang, hotel, dan penyewaan mobil.

c) Strategi Integrasi horisontal (horizontal integration strategy)

7
Strategi ini mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas
pesaing perusahaannya. Kecenderungan yang paling signifikan dalam manajemen
strategis saat ini adalah dengan menggunakan horizontal integration strategy
sebagai suatu strategi pertumbuhan. Jadi, tujuan strategi ini adalah untuk
mendapatkan kepemilikan dan/atau meningkatkan pengendalian pesaing. Strategi
ini dilakukan jika perusahaan memiliki posisi monopoli dengan izin pemerintah,
Merger, akuisisi, dan pengambilalihan antara pesaing untuk meningkatkan skala
ekonomis dan transfer sumber daya dan kompetensi.
Salah satu contoh dari strategi integrasi horizontal adalah sebagai berikut:
Bisnis penerbitan buku Pearson PLC baru-baru ini menggabungkan usaha
dengan divisi buku Bertelsmann SEs Random House untuk membuat
perusahaan baru dengan nama Penguin Random House. Strategi ini untuk dua
perusahaan induk mengkombinasikan pangsa pasar Penguin di As sebesar
10% dengan Random House 20% ke dalam perusahaan joint venture.
Mengkombinasikan kekuatan membuat perusahaan baru dapat memperoleh
kekuatan dalam bernegoisasi dalam peritel seperti Amazon.

2. Strategi Intensif (Intensive Strategy)


Strategi ini memerlukan usaha-usaha intensif untuk meningkatkan posisi
persaingan perusahaan melalui produk-produk yang ada.
Kelompok strategi Intensif terdiri dari tiga jenis strategi
a) Strategi penetrasi pasar (market strategy)
Strategi ini berusaha untuk meningkatkan market share suatu produk atau
jasa melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih besar. Strategi ini dapat dijalankan
baik secara sendiri atau berkombinasi dengan strategi lain. Tujuan strategi ini
adalah untuk meningkatkan pangsa pasar dengan usaha pemasaran maksimal,
meningkatkan beban iklan, menawarkan promosi penjualan item secara eksklusif.
Hal ini, dapat dilakukan jika pasar belum jenuh, pangsa pasar pesaing menurun.
Salah satu contoh dari strategi penetrasi pasar adalah sebagai berikut:
Ketika Mc Donalds gencar berpromosi untuk menyampaikan bahwa produk
mereka aman serta sehat untuk di konsumsi.

8
PepiCo mengiklankan Diet Pepsi edisi khususnya yang memiliki botol perak
bersama dengan logo merah dan biru pepsi dalam bentuk hati.
Contoh lainnya General Motors (GM) tahun 2013 mengeluarkan kampanye
iklan globalnya untuk merek Chelvrolet dengan harapan meningkatkan citra
merek secara global dan menghentikan pangsa pasar di AS yang terus
menurun. Jargon yang baru untuk kampanye GM adalah Find New Road
yang menggantikan slogan Chevy Runs Deep, kampanye iklan terbaru ini
didesain untuk mendukung GM memperkenalkan 13 kendaraan Chevrolet
baru di AS tahun 2013.

b) Strategi pengembangan pasar (market development strategy)


Strategi ini dilakukan agar perusahaan dapat memperkenalkan produk atau
jasa yang ada sekarang ke daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah
baru dalam pasar industri. Tujuan strategi ini adalah untuk memperbesar pangsa
pasar. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan memiliki jaringan distribusi, terjadi
kelebihan kapasitas produksi, pendapatan laba yang sesuai dengan harapan, serta
adanya pasar atau pasar yang belum jenuh.
Salah satu contoh dari strategi pengembangan pasar adalah sebagai
berikut:
Pembukaan stasiun-stasiun TV baru di daerah-daerah untuk memperluas
jangkauan penyiaran yang dilakukan TV-TV swasta kita. Membuat web sites
sendiri untuk sarana bagi peningkatan promosi suatu produk ke konsumen
langsung.
Chinas Dalian Wanda Group Corp. baru-baru ini mengakuisisi 365 bioskop
AMC (AMC Entertainment Holdings) di AS dan Kanada. Bernilai $2.6 miliar,
akuisisi tersebut adalah yang terbesar antara perusahaan Cina dan industry
film AS AMC adalah teater terbesar kedua di AS di belakang Regal
Entertainment.
Perusahaan furniture Swedia, IKEA Group, menginvestasikan $ 1.9 miliar di
India untuk membuka 25 toko baru antara 2013 dan 2018.

c) Strategi pengembangan produk (product development strategy)

9
Strategi ini dilakukan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan
dengan cara memperbaiki atau memodifikasikan produk atau jasa yang ada saat
ini. Strategi ini biasanya memerlukan penelitian yang luas dan tajam serta
membutuhkan biaya yang cukup besar. Tujuan strategi ini adalah untuk
memperbaiki dan/atau mengembangkan produk yang sudah ada. Hal ini dapat
dilakukan, jika produk sudah berada pada tahapan jenuh, pesaing menawarkan
produk sejenis yang lebih baik, dan/atau lebih murah, memiliki kemampuan untuk
mengembangkan produk, dan berada pada industri yang sedang tumbuh.
Salah satu contoh dari strategi pengembangan produk adalah sebagai
berikut:
Penciptaan produk-produk baru yang terus menerus oleh perusahaan-
perusahaan farmasi, Unilevel P & G.
Microsoft Corp. baru saja meluncurkan Office 365, yang berbasis internet
(atau komputasi awan), system Office berbasis pendaftaran, sehubungan
dengan Office 2013 terbarunya. Office 365 merepresentasikan pergeseran
budaya untuk Microsoft, sebagai perangkat lunak berbasis situs seperti
Googles Chrome, Android, dan Doc serta peralatan telepon gengam untuk
mengurangi kegunaan PC.
3. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)
Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk-produk baru. Secara
keseluruhan strategi ini semakin jarang digunakan karena tingginya tingkat
kesulitan manajemen dalam mengendalikan aktifitas-aktifitas perushaan yang
berbeda.
Ada 3 tipe strategi diversifikasi (diversification strategies):
diversifikasi konsentrik (consentric diversification strategy), diversifikasi
konglomerasi (conglomerate diversification strategy), dan diversifikasi
horisontal (horizontal diversification strategy). Bisnis dikatakan terkait
ketika rantai nilai mereka memiliki kecocokan dengan strategi
antara bisnis, bisnis dikatakan tidak terikat ketika rantai nilai
mereka tidak sama, sehingga tidak ada kecocokan dengan
strategi antar bisnis yang terjadi sebagian besar perusahaan

10
memilih strategi diversifikasi terkait untuk mengambil
keuntungan dari sinergi sebagai berikut:
1. Menstransfer keahlian, pengetahuan teknologi, atau
kemampuan lain yang bernilai dari satu bisnis ke lainnya.
2. Mengombinasikan aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah
ke operasi tunggal untuk mendapatkan biaya yang lebih
rendah.
3. Mengeksploitasi penggunaan yang umum dari nama merek
yang terkenal.
4. Kolaborasi antar bisnis untuk membuat kekuatan sumber
daya bernilai kompetitif dan kapabilitas.

Tiga jenis strategi yang termasuk dalam strategi diversifikasi:


a) Strategi diversifikasi konsentrik (consentric diversification strategy)
Strategi ini dapat dilakukan dengan cara menambah produk dan jasa yang
baru tetapi masih saling berhubungan. Tujuan strategi ini untuk membuat produk
baru yang berhubungan untuk pasar yang sama. Hal ini dapat dilakukan jika
bersaing pada industri yang pertumbuhannya lambat dan produk juga
mengalaminya.
Salah satu contoh dari strategi diversifikasi konsentrik adalah sebagai
berikut:
Pemilik sebuah hotel dengan segmentasi High End dengan fasilitas casino
membuat usaha hotel yang juga mengarah pada segmentasi High End tanpa di
fasilitasi casino.
Merger 5 Bank swasta di Indonesia, September 2002 yang menamakan dirinya
Bank Permata, terdiri dari Bank Bali, Bank Universal, Bank media, Bank
Patriot dan Bank Prima Express. Merger Bank Pemerintah, menjadi Bank
Mandiri.
Starbucks baru-baru ini membuat akuisisi terbesarnya, mengakuisisi peritel teh
yang berbasis di Atlanta, Tevana Holdings seharga 54% lebih tinggi atas harga
saham penutupan Teavana. Konsumen Tevana sangat loyal, sehingga Starbucks
merencanakan strategi tried and true untuk Teavana, dengan bar the yang

11
menawarkan minuman teh hangat dan dingin yang disesuaikan dengan kebutuhan
pelanggan. Teavana juga menjual sebagian besar daun tehnya untuk dikonsumsi
di rumah.

b) Strategi diversifikasi konglomerasi (conglomerate diversification strategy)


Strategi ini dapat dilakukan dengan cara menambah produk dan jasa yang
yang tidak saling berhubungan. Misal pembuat lemari es, menambah produk
barunya dengan membuat kartu kredit. Tujuan strategi ini adalah untuk menambah
produk dan jasa yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda. Hal ini
dapat dilakukan jika industri sektor produk perusahaan sekarang mengalami
kejenuhan, ada peluang untuk memiliki bisnis yang tidak berkaitan yang masih
berkembang baik, serta memiliki sumber daya untuk memasuki industri baru
tersebut.
Salah satu contoh dari Strategi diversifikasi konglomerasi adalah sebagai
berikut:
Sebuah hotel bawah laut pertama di planet ini sedang dibangun di Dubai oleh
Drydocks World yang bekerja sama dengan BIG InvestConsult AG. Hotel ini akan
diselesaikan pada tahun 2015 dan akan menawarkan 21 ruangan bawah laut,
dengan jendela besar yang dapat melihat keluar Teluk Persia, dan hotel mewah
berbentuk cawan yang ada diatas permukaan air.
Best Buy baru ini memperkenalkan komputer barunya, Insignia Flex seharga $
250. Produk yang baru ini hanya tersedia di Best Buy, dan memiliki lebar 9.7 inci,
diletakkan dengan kategori yang sama dengan iPad dari Apple dan Surface dari
Microsoft. Ini merupakan langkah pertama Best Buy untuk membuat alat
elektroniknya sendiri.

c) Strategi diversifikasi horizontal (horizontal diversification strategy)


Strategi ini dilakukan dengan menambah produk dan jasa pelayanan yang
baru, tetapi tidak saling berhubungan untuk ditawarkan kepada konsumen yang
ada sekarang. Besarnya risiko kegagalan strategi ini tidak sebesar risiko kegagalan
strategi diversifikasi konglomerasi, karena perusahaan sudah terbiasa dengan
konsumen yang ada sekarang.

12
Salah satu contoh dari Strategi diversifikasi horizontal adalah sebagai berikut:
Pembelian Columbia Pictures Entertaiment Company oleh Sony Corporation
senilai $ 3,4 milliar. Akuisisi ini merupakan investasi jepang terbesar dalam
industri hiburan USA. Jadi, tujuan strategi ini adalah menambah produk baru yang
tidak berhubungan dengan guna memuaskan pelanggan yang sama. Hal ini, dapat
dilakukan jika produk baru mendukung produk lama, persaingan produk lama
berjalan ketat dan dalam tahapan mature, distribusi produk baru kepada pelanggan
lancar, dan pada tingkat yang lebih dalam adalah bahwa musim penjualan kedua
produk relatif berbeda.
Pengembangan Amazon yang selama ini bergerak sebagai toko buku online,
sekarang memperluas bisnisnya pada bisnis mainan dan elektronik, sehingga kita
bisa meng-order langsung melalui internet produk-produk seperti DVD players,
kamera, dll

4. Strategi Bertahan (Defensive Strategy)


Strategi ini bermaksud sebagai tambahan untuk strategi
integratif, intensif dan diversifikasi, organisasi dapat melakukan
pengurangan, pelepasan atau likuiditas agar perusahaan melakukan
tindakan-tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar,
yang pada ujung-ujungnya adalah kebangkrutan.
Ada empat strategi bertahan yang dapat dilakukan perusahaan antara lain:
a) Pengurangan
Pengurangan (retrenchment) terjadi ketika organisasi
mengelompokkan kembali lewat pengurangan biaya dan asset
untuk mengembalikan penurunan penjualan dan laba.
Terkadang disebut pembalikan atau reorganisasi,
pengurangan didesain untuk membentengi kompetensi dasar
organisasi yang khusus. Selama pengurangan, para pembuat
strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan
menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan
media. Pengurangan dapat diikuti dengan penjualan lahan dan
bangunan untuk meningkatkan kas yang dibutuhkan,

13
memangkas lini produk, menutup bisnis marginal, menutup
pabrik yang using, mengotomatiasis proses, mengurangi
jumlah karyawan, dan melakukan pengendalian beban.
Salah satu contoh dari Strategi diversifikasi horizontal adalah sebagai
berikut:
Perusahaan kosmetik Revlon, yang mereknya Almay dan
Mitchum, menutup pabriknya di Prancis dan memecat
sekitar 5 persen pekerjanya pada tahun 2013 untuk
menutupi biaya bahan mentah yang tinggi, krisis di Eropa,
dan perlambatan di Cina. Avon Product Inc. baru-baru ini
keluar dari pasar Korea Selatan dan Vietnam serta
memecat 1.500 karyawan, saat CEO Sheri McCoy berusaha
untuk menstabilkan perusahaan memulihkan diri dari
tuduhan penyuapan dan penurunan penjualan.
Lima pedoman ketika pengurangan mungkin merupakan
strategi yang efektif untuk diikuti adalah ketika organisasi
memiliki kompetensi khusus yang jelas, namun gagal secara
konsisten memenuhi tujuan dan pencapaian dari waktu ke
waktu., ketika organisasi adalah salah satu pesaing terlemah di
industri, ketika organisasi dihantui oleh ketidakefisienan,
profitabilitas yang rendah, moral yang rendah, dan tekanan dari
pemegang saham untuk meningkatkan kinerja, ketika organisasi
gagal untuk mengapitalisasi kesempatan eksternal,
meminimslksn ancsman eksternal, mengambil keuntungan atas
kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu
ke waktu, oleh karena itu, ketika manajer strategik otganisasi
telah gagal (dan kemungkinan akan digantikan dengan individu
yang lebih kompeten).
b) Divestasi
Menjual divisi atau bagian dari organisasi disebut divestasi
(divestiture). Divestasi seringkali digunakan untuk meningkatkan
modal atau akuisisi strategic ke depan atau investasi. Divestasi

14
dapat menjadi bagian dari strategi pengurangan untuk
melepaskan bisnis organisasi yang tidak menguntungkan, yang
membutuhkan terlalu banyak modal atau yang tidak cocok
dengan aktivitas lain perusahaan. Divestasi juga menjadi strategi
yang popular untuk perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti
mereka dan menjadi lebih tidak terdiversifikasi.
Contohnya, Time Warner baru-baru ini mendivestasikan divide
majalahnya, segera setelah News Crop mendivestasikan divisi
publikasinya. Tahun 2013 melebihi dua tahun sebelumnya dalam
divestasi sebagai strategi perusahaan yang digunakan untuk
meningkatkan harga saham dan nilai keseluruhan.
Enam pedoman ketika divestasi mungkin menjadi strategi yang
efektif untuk diikuti
1. Ketika organisasi mengikuti strategi pengurangan dan
gagal menyelesaikan peningkatannya.
2. Ketika divisi lebih banyak sumber daya untuk dapat
bersaing daripada yang dapat diberiksn perusahaan.
3. Ketika divisi bertanggungjawab atas kinerja organisasi
keseluruhan yang buruk.
4. Ketika divisi tidak sesuai dengan bagian lain dari dari
organisasi ini dapat dihasilkan dari pasar, pelanggan,
manajer, karyawan, nilai, dan kebutuhan yang sangat
berbeda.
5. Ketika jumlah kas yang besar dibutuhkan secara cepat dan
tidak dapat diperoleh dari sumber-sumber lainnya.
6. Ketika tindakan antipersaingan pemerintah mengancam
organisasi.

c) Likuidasi
Menjual semua asset perusahaan, sebagian, untuk nilai
berwujud mereka disebut likuidasi (liquidation). Likuidasi adalah
pengakuan kekalahan dan secara konsekuen dapat menjadi

15
strategi yang sulit secara emosional. Namun, mungkin lebih baik
untuk menghentikan operasi daripada melanjutkan kehilangan
sejumlah besar uang.
Contohnya, peritel diskon pakaian hasil desain yang
berbasis di New York, Daffys, baru-baru ini dilikuidasi, menutup
19 tokonya dan menjual semua persediaannya. Ini adalah bisnis
yang dijalankan keluarga di Secaucus, New Jersey dan didirikan
pada tahun 1961, Daffys memutuskan bahwa ia tidak bisa
bersaing dengan T.J Maxx dan Marshall yang telah berekspansi
secara agresif ke New York City. Seluruh karyawan Daffys
sejumlah 1.300 orang mendapatkan pesangon senilai 60 hari
kerja.
Tiga pedoman ini mengindikasikan ketiks likuidasi mungkin
adalah strategi yang efektif untuk diikuti
1. Ketika organisasi telah mengikuti strategi pengurangan dan
divestasi serta tidak sda yang sukses.
2. Ketika alternatif organisasi satu satunya adalah
kebangkrutan. Likuidasi merepresentasikan makna yang
terencana dan berurutan dalam mendapatkan kas sebesar
mungkin untuk aset organisasi. Perusahaan dapat secara
legal mendeklrasikan kebangkrutan dahulu, kemudian
melikuidasi berbagai divisi untuk meningkatkan modal
uyang dibutuhkan.
3. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan
kerugian dengan menjual aset organisasi.

d) Strategi Usaha Patungan (Joint Venture Strategy)


Strategi ini dilakukan dengan menggabungkan dua atau lebih perusahaan
menjadi satu perusahaan temporer atau konsorsium untuk tujuan kapitalisasi
modal. Strategi ini dapat menjadi pertimbangan apabila perusahaan tidak mau
memikul beban usahanya sendiri. Seringkali, dua atau lebih perusahaan sponsor
membentuk sebuah organisasi yang terpisah dan telah membagi kepemilikan

16
ekuitas. Tujuan strategi ini adalah untuk menggabungkan beberapa perusahaan
dalam bentuk perusahaan baru yang terpisah dari induknya. Hal ini dapat
dilakukan, jika mereka merasa tidak mampu untuk bersaing dengan perusahaan
lain yang lebih besar atau ada tujuan lain untuk mendapatkan kemudahan yang
tidak didapatkan diperusahana induk.

Lima strategi Generik Michael Porter

Analisis bersaing di tahun 1980-an adalah buku Michael Porter,


Competitive Strategy (1980), Competitive Advantage (1985), dan Advantage of
Nations (1989). Berdasarkan Porter, strategi ini menunjukkan organisasi untuk
memperoleh keunggulan bersaing dari tiga dasar yang berbeda: kepemimpinan
biaya, diferensiasi, dan focus. Porter menamakan dasar ini sebagai strategi generik
(generic strategies).

Kepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pada memproduksi


produk terstandardisasi pada biaya per unit rendah untuk konsumen yang sensitive
harga. Ada dua alternative dalam strategi kepemimpinan biaya dapat
didefinisikan. Tipe 1 adalah strategi biaya-rendah yang menawarkan produk atau
jasa ke pelanggan yang luas pada harga termurah yang tersedia di pasar. Tipe 2
adalah strategi nilai-terbaik yang menawarkan produk atau jasa ke pelanggan yang
luas pada harga terbaik yang tersedia di pasar, strategi nilai terbaik bertujuan
untuk menawarkan pelanggan sejumlah produk atau jasa pada harga terendah
dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut yang sama. Baik strategi
Tipe 1 maupun Tipe 2 menargetkan pasar yang besar.

Tipe 3 strategi generic Porter adalah Diferensiasi (differentiation), strategi


yang bertujuan pada memproduksi produk atau jasa yang mempertimbangkan
unik dalam industry dan diarahkan pada konsumen yang relative tidak sensitive
harga.

17
Focus (focus) berarti memproduksi produk atau jasa yang memenuhi
kebutuhan kelompok kecil konsumen. Dua tipe alternative strategi focus adalah
Tipe 4 dan Tipe 5.

Tipe 4 adalah strategi focus biaya rendah yang menawarkan produk atau
jasa ke sejumlah kelompok kecil pelanggan pada harga terendah yang tersedia di
pasar. Contoh perusahaan yang menggunakan strategi Tipe 4 adalah Jiffy Lube
Internasional dan Pizza Hut, serta Dealer mobil bekas local serta restoran hot dog.

Tipe 5 adalah strategi focus nilai terbaik yang menawarkan produk atau
jasa ke sebagian kecil konsumen pada harga terbaik yang tersedia di pasar.
Terkadang disebut differensiasi terfokus, strategi focus nilai terbaik bertujuan
untuk menawarkan sebagian kecil group konsumen produk atau jasa yang
memenuhi selera dan permintaan mereka lebih baik daripada produk pesaing.

Baik Tipe 4 maupun Tipe 5 menargetkan pasar kecil. Namun,


perbedaannya adalah strategi Tipe 4 menawarkan produk atau jasa pada kelompok
kecil dengan harga terendah, sementara Tipe 5 menawarkan produk atau jasa ke
kelompok kecil dengan harga lebih tinggi, namun dipenuhi dengan fitur-fitur,
sehingga penawaran dianggap sebagai nilai terbaik. Contoh perusahaan yang
menggunakan strategi tipe 5 adalah Cannondale (sepeda gunung urutan teratas),
Maytag (Mesin pencuci), dan Lone Star Restaurant (Rumah Steak), dan bed and
breakfast serta butik ritel local.

Lima strategi porter mengaplikasikan pengaturan organisasi yang berbeda,


prosedur control, dan system insentif. Perusahaan yang lebih besar dengan akses
yang lebih besar untuk sumber daya umumnya bersaing pada basis kepemimpinan
biaya atau diferensiasi, semntara perusahaan yang lebih kecil seringkali bersaing
dalam basis bisnis. Strategi diferensiasi dapat diikuti dengan target pasar kecil
atau target pasar besar. Namun tidak efektif untuk mengikuti strategi
kepemimpinan biaya pada pasar kecil karena margin laba secara umum terlalu
kecil. Dan juga tidak efektif untuk mengikuti strategi focus di pasar besar karena
skala ekonomis secara umum lebih berpihak pada strategi biaya rendah atau

18
kepemimpinan biaya nilai terbaik untuk mendapatkan keunggulan bersaing yang
berkelanjutan.

Porter menekankan kebutuhan untuk strategi dalam melakukan analisis


biaya manfat untuk mengevaluasiberbagi kesempatan diantara unit bisnis
perusahaan yang sudah ada dan yang potensial. Berbagai aktivitas dan sumber
daya meningkatkan keunggulan bersaing dengan menurunkan biaya tau
meningkatkan diferensiasi. Sebagai tambahan untuk meningkatkan pembagian.

Porter menekankan pada kebutuhan perusahaan untuk secara efektif


mentransfer pengetahuan dan keahlian diantara unit bisnis ekonomi untuk
memperoleh keunggulan bersaing. Bergantung pada faktor-aktor, seperti tipe
industry, ukuran perusahaan, dan sifat persaingan, berbagai strategi dapat
menghasilkan keuntungan pada kepemimpinan biaya, differensiasi, dan focus.

1. Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama untuk mengikuti strategi integrasi ke depan, ke belakang, dan


horizontal adalah untuk memperoleh keuntungan kepemimpinan biaya nilai
terbaik atau biaya rendah. Namun kepemimpinan biaya secara umum harus
dikejar sehubungan dengan diferensiasi. Sejumlah elemen biaya yang
memengaruhi keatraktifan relative strategi generic, termasuk ekonomis dan dis-
ekonomis skala yang diperoleh, efek kurva pembelajaran dan pengalaman, %
pemanfaatan kapasitas yang diperoleh, serta hubungan dengan pemasok dan
distributor. Elemen biaya lain yang dipertimbangkan dalam memilih antar strategi
alternative mencakup potensi membagi biaya dan pengetahuan dalam organisasi,
biaya penelitian dan pengembangan (R&D) yang terkait dengan pengembangan
produk yang baru, memodifikasi produk yang ada, biaya tenaga kerja, tarif pajak,
biaya energy dan biaya pengiriman.

Perusahaan berusaha untuk menjadi produsen dengan biaya rendah dalam


industry secara khusus efektif ketika pasar terdiri atas banyak pembeli dengan
sensitive harga, ketika hanya ada beberapa cara untuk memperoleh diferensiasi
produk, ketika pembeli tidak terlalu memperhatikan diferensiasi dari merek ke

19
merek. Ide dasarnya adalah mengalahkan harga pesaing, sehingga memperoleh
pangsa pasar dan penjualan, serta mendorong beberapa pesaing keluar dari pasar.

Perusahaan menggunakan strategi biaya rendah (Tipe 1) dan nilai terbaik


(Tipe 2) harus memperoleh keunggulan bersaing mereka dengan cara yang sulit
bagi pesaing untuk ditiru atau diikuti. Sumber daya harus bernilai, harus langka,
sulit untuk diikuti.

Untuk menggunakan strategi kepemimpinan yang sukses, perusahaan harus


memastikan biaya totalnya lebih rendah daripada biaya total pesaing. Ada dua
cara untuk memperoleh hal tersebut:

a. Melakukan aktivitas rantai nilai secara lebih efisien daripada pesaing dan
mengontrol faktor yang memicu biaya aktivitas rantai nilai. Beberapa
aktivitas dapat meliputi mengganti tata letak pabrik, membuat teknologi
baru, menyederhanakan desain produk, dll.

b. Mengubah rantai nilai keseluruhan perusahaan untuk mengeliminasi atau


melewatkan beberapa aktivitas yang dapat meliputi mengamankan
pemasok atau distributor baru, menjual produk secara online, merelokasi
fasilitas pabrik, dll.

Strategi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 dapat efektif apabila pada
kondisi: ketika persaingan harga diantara para pesaing sangat kuat, ketika produk
dari penjual pesaing identic dan pemasok telah tersedia dari beberapa penjual
yang tidak sabar, ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dalam cara
yang sama, ketika ada beberapa cara untuk memperoleh diferensiasi produk yang
memiliki nilai untuk pembeli.

Beberapa risiko pada strategi biaya kepemimpinan biaya dalah para


pesaing yang mungkin meniru strategi, menurunkan industry secara keseluruhan,
terobosan teknologi di industry membuat strategi tidak efektif. Contoh perusahaan
yang dikenal untuk strategi kepemimpinan biaya rendah adalah Walmark, BIC,
Mc Donalds, Lincoln Electric.

20
2. Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Strategi diferensiasi menawarkan tahapan-tahapan diferensiasi yang


berbeda. Diferensiasi tidak menjamin keunggulan bersaing, khususnya jika
standar produk memenuhi kebutuhan pelanggan. Diferensiasi yang efektif berarti
fleksibilitas produk yang lebih besar, perbandingan yang besar, biaya yang lebih
rendah, jasa yang meningkat, pemeliharaan lebih sedikit.

Strategi diferensiasi sebaiknya diikuti hanya setelah studi yang berhati-hati


akan kebutuhan konsumendan referensi untuk menemukan kelayakan
bergabungnya satu atau lebih fitur diferensiasi. Fitur khusus yang membedakan
satu produk dapat termasuk pelayanan superior, ketersediaan suku cadangan,
desain perakitan, kinerja produk, umur manfaat, penghematan bahan bakar.

Risiko dalam strategi diferensiasi adalah produk yang unik mungkin tidak
bernilai cukup tinggi bagi pelanggan untuk menjustifikasi harga yang lebih tinggi,
para pesaing dengan cepat mengembangkan cara-cara untuk meniru fitur
pemebeda. Perusahaan harus menemukan sumber-sumber keunikan yang tahan
lama yang tidak dapat diimitasi dengan cepat oleh pesaing.

Contohnya Mountain Dew dan root beer memiliki rasa unik, Lowes
Home Depot dan Walmark menawarkan barang yang lengkap dan one stop
shopping. Dell computer dan FedEx menawarkan pelayanan prima.

Strategi diferensiasi Tipe 3 efektif apabila pada kondisi: ketika ada


beberapa jalan untuk mendeferensiasikan produk atau jasa dan banyak pembeli
merasakan perbedaan ini bernilai, ketika kebutuhan pembeli dan penggunaan
mereka berbeda-beda, ketika beberapa perusahaan pesaing mengikuti pendekatan
diferensiasi yang sama.

3. Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

21
Kesuksesan strategi focus ini bergantung pada segmen industry dengan ukuran
yang memadai yang memiliki pertumbuhan yang baik, dan tidak penting untuk
pesaing utama lainnya. Strategi seperti penetrasi pasar, pengembangan pasar
menawarkan keunggulann strategi focus yang substansial. Perusahaan besar dan
berukuran sedang seacra efektif mengikuti strategi berbasis focus sehubungan
dengan strategi diferensiasi atau strategi berbasis kepemimpinan biaya.

Contohnya Clorox Company yang mendapatkan 80% pendapatannya dari AS,


memfokuskan pada merek yang dipandang ramah lingkungan. Untuk
memfokuskan kembali, Clorox baru saja menjual bisnis perawatan mobil dan
mengakuisisi perusahaan pelayanan personel Burts Beer dan berekspansi ke lini
Green Works yang merupakan pembersih rumah tangga dan penyaring air. Fokus
CEO Clorox adalah produk pembersih alami, termasuk desinfektan dan pemutih
untuk konsumen dan rumah sakit.

Risiko pada strategi focus ialah kemungkinan adanya pesaing yang akan
mengakui keunggulan bersaing focus dan menirunya jika preferensi konsumen
akan berbeda terhadap atribut produk yang diinginkan oleh pasar secara
keseluruhan. Organisasi yang menggunakan strategi focus dapat berkonsentasi
pada kelompok tertentu dari pelanggan, pasar geografis, segmen lini produk
khusus untuk melayani pasar yang terdefinisi baik.

Strategi focus biaya rendah (Tipe 4) dan nilai terbaik (Tipe 5) dapat dilakukan
secara efektif apabila pada kondisi: ketika target pangsa pasar besar, profitable,
dan bertumbuh, ketika pemimpin industry tidak mempertimbangkan pangsa pasar
sebagai hal penting untuk kesuksesan mereka, ketika industry memiliki banyak
pangsa pasar dan segmen yang berbeda, yang memungkinkan berfokus untuk
memilih pangsa pasar yang menarik secara kompetitif untuk sumber dayanya.

4. Strategi untuk bersaing dalam pasar yang turbulesi dan berkecepatan


tinggi

22
Beberapa industry terlalu cepat berubah, sehingga sebagai pasar yang turbulesi
dan berkecepatan tinggi seperti telekomunikasi, medis, bioteknologi, farmasi,
hardware, software. Perubahan kecepatan tinggi semakin menjadi sebuah aturan
dibandingkan sebuah pengecualiaan, bahkan industry seperti mainan, telepon,
perbankan, percetakan, komunikasi.

Memenuhi tantangan dari pasar yang berkecepatan tinggi memberikan


perusahaan dengan pilihan apakan akan bereaksi, mengantisipasi, atau
memimpin pasar dengan strateginya. Untuk bereaksi akan perubahan industry
akan menjadi strategi defensive yang digunakan untuk menyerang balik.
Perusahaan berusaha dalam posisi memimpin perubahan dalam pasar
berkecepatan tinggi, mereka akan menjadi pioneer dalam teknologi dan produk
yang baru dan lebih baik serta membentuk standar industry. Menjadi pemimpin
dalam pasar berkecepatan tinggi adalah strategi agresif dan ofensif yang
melibatkan menyegerakan produk generasi selanjutnya untuk selangkah lebih
maju dari pesaing dan menjadi proaktif secara berkelanjutan dalam membentuk
pasar untuk keuntungan satu pihak.

Contohnya pasar yang bergejolak dan berkecepatan tinggi adalah industry


pertahanan AS, khususnya terdapat perubahan ke system pertahanan udara dan
teknologi yang lebih tinggi. Berbasis di Hartford, Connecticut, United
Technologies yng memproduksi helicopter Blackhawk dan produk lain seperti
pendinginan udara Carries dan tangga berjalan Otis, baru-baru ini mengurangi
prediksi penjualannya.

Satu strategi untuk bersaing dalam industry yang bergejolak tinggi adalah
mendiversifikasikannya ke industry yang tidak mengalami turbulensi. Contohnya
United Technologies melanjutkan mendiversifikasi, baru-baru ini mengakuisisi
Goodrich Corp senilai $16.5 miliar dan mengakuisisi saham Rolls Royce
Holdings PLC di perusahaan venture bersama memproduksi mesin.

1. Manajemen Strategi Dalam Organisasi Non-Profit

23
Organisasi nirlaba non-profit pada dasarnya seperti perusahaan yang
mencari laba atau perusahaan profit, kecuali untuk dua perbedaan: (1) nirlaba
tidak membayar pajak dan (2) nirlaba tidak memiliki pemegang saham untuk
menyediakan modal. Nirlaba memiliki pesaing yang ingin menyingkirkan mereka
dari bisnis. Nirlaba memiliki karyawan pelanggan, kreditur, pemasok, dan
distributor bersama dengan anggaran keuangan, laporan laba rugi, neraca, laporan
arus kas, dan sebagainya. Organisasi nirlaba membutuhkan perencanaan stratejik
seperti perusahaan yang mencari laba (profit), dan mungkin lebih lagi, karena
modal ekuitas bukan sumber alternatif pendanaan.
Manajemen Strategi Dalam Organisasi Nirlaba tidak saja diadopsi oleh
perusahaan yang bertujuan mencari keuntungan, akan tetapi juga untuk organisasi
non-profit. Dua bentuk Organisasi non-profit yaitu:
1. Private Nonprofit Corporations
Yang termasuk didalamnya yaitu rumah sakit dan lembaga pemberian
bantuan lainnya.
a. Lembaga Pemberian Bantuan
Lembaga pemberian bantuan seperti Lembaga Swadaya
Masyarakat Wisata merupakan suatu lembaga kewisataan khususnya
Pariwisata, yang mendorong pelestarian objek-objek wisata alam, seni
kebudayaan traditional yang hampir dilupakan, menggali potensi
kebudayaan Nenek moyang kita untuk mempersatukan generasi penerus
dan sebagai sasaran ke ingin tahuan para turis Manca Negara untuk datang
ke Indonesia. Sudah jelas tujuan utama dari organisasi ini, yakni bukan
semata-mata untuk mendapatkan laba melainkan untuk melestarikan
kekayaan objek wisata seperti yang telah diulaskan sebelumnya.
b. Rumah Sakit
Penurunan tingkat kerja, deregulasi, dan mengakselerasi
pertumbuhan dalam organisasi pemeliharaan kesehatan, organisasi
penyelenggaraan yang dipilih, pusat pelayanan gawat darurat, pusat
operasi pasien luar, pusat diagnosis, klinik khusus, dan praktik kelompok
adalah ancaman besar lainnya yang dihadapi rumah sakit saat ini. Rumah
sakit awalnya berniat untuk menjadi tempat orang yang sekarat karena

24
tuberkulosisi, cacar, kanker, pneumonia dan penyakit infeksi lainnya.
Maka dari itu saat ini rumah sakit membuat strategi baru sebagai
peningkatan diagnosis dan perlakuan terhadap penyakit kronis sesuai
dengan misi sebelumnya. Rumah sakit mulai memberikan pelayanan ke
pasien dan membawa pasien ke rumah sakit dengan pelayanan kesehatan
yang menjadi lebih dan lebih lagi berkonsentrasi di tempatnya sendiri dan
komunitas perumahan, tidak di rumah sakit kampus. Pelayanan kronis
akan membutuhkan fasilitas yang membutuhkan perlakuan setiap harinya,
monitor elektronik di rumah, pelayanan ambulans yang ramah pengguna,
desentralisasi jaringan pelayanan, dan pengujian laboraturium. Strategi
rumah sakit yang sukses untuk masa depan akan membutuhkan kolaborasi
baru dari dalam, dengan ahli fisik, yang merupakan sentral rumah sakit,
dan relokasi sumber daya dari pelayanan akut ke kronis di rumah dan
komunitas. Strategi ini diikuti oleh banyak rumah sakit termasuk membuat
rumah pelayanan sehat, membuat rumah perawatan, dan membentuk pusat
rehabilitasi.

2. Public Govermental Agencies


Organisasi yang termasuk ke dalam bentuk ini mulai dari penjara,
lembaga kesejahteraan sampai kepada perguruan tinggi.
a. Institusi Pendidikan
Dunia pendidikan tinggi secara cepat bergerak ke pengajaran online
yang MOOC (Massive open online courses) dengan banyak perkuliahan yang
gratis untuk siapapun dengan koneksi internet. Institusi pendidikan lebih sering
menggunakan teknik dan konsep manajemen stratejik. Seperti the american
council and education, asosiasi untuk presiden pendidikan tinggi.
Mempertimbangkan memungkinkannya perkuliahan yang gratis dan online
agar mendapatkan kredit yang diakui dalam gelar dan diakui untuk mentransfer
kredit. Beberapa perusahaan yang paling berkaitan dengan MOOC yaitu edX,
Udacity, Coursera, The Jack Welck Management Institute dan daftar perusahaan

25
ini terus bertambah setiap minggunya. Sebelumnya organisasi seperti ini tidak
mengenal pendekatan strategis
Konsep-konsep strategi yang sudah lama dimanfaatkan organisasi profit dapat
di aplikasikan di dalam organisasi non profit. Pengaplikasian tersebut,
diperuntukan penyesuaian organisasi nonprofit dengan lingkungannya, membuat
keputusan-keputusan efektif secara stratejik, menangani perubahan-perubahan,
menciptakan keunggulan komparatif, dan meningkatkan peranan kerjasama
dengan organisasi profit. Akan tetapi, dalam pengaplikasiannya tetap memerlukan
adaptasi karena organisasi profit tidaklah sama dengan organisasi non profit.
Pengaplikasian konsep strategi pada organisasi non profit dilakukan
dengan empat pedoman:
1. Mengembangkan misi organisasi non profit secara jelas.
2. Mengidentifikasi publik sasaran.
3. Menciptakan deskripsi organisasi non profit yang mampu mengkomunikas
ikan misi kepada publik.
4. Fokus menciptakan kepuasan publik sasaran.
Selanjutnya, beberapa aktifitas yang menempatkan organisasi non profit
bekerjasama secara menguntungkan dapat dilakukan dengan beberapa cara, yaitu:
1. Membuat proyek bersama
2. Menyelenggarakan forum dengan sponsor bersama untuk mengkaji isu-isu
pokok
3. Membentuk koalisi aktif
4. Mengembangkan program pertukaran kerja antara organisasi non profit
dengan para praktisi
Pengaplikasian konsep strategi pada organisasi non profit memenuhi
kebutuhan desakan untuk melibatkan diri dalam pemasaran kewirausahaan dan
keterampilan manajemen. Pengaplikasian tersebut, membuahkan hasil
pertumbuhan yang pesat penggunaan perencanaan strategi yang memperluas
wawasan manajemen pada istilah scanning lingkungan. Singkatnya, dengan
mengaplikasikan konsep strategi organisasi non profit ini, hasil akhirnya akan
berlangsung secara efektif dan efisien secara menguntungkan.

26
2 Manajemen Strategis Sektor Pemerintah
Manajemen Strategi yang dilakukan pada sektor pemerintah merupakan upaya
pemilihan strategi yang dilakukan pemerintah untuk mencapai tujuan di masa
depan dengan menganalisis situasi dan kondisi negara di masa sekarang dan masa
depan. Dalam penyelenggaraan pemerintah, terdapat perbedaan pengelolaan
dengan sektor privat. Perbedaan ini terutama disebabkan adanya perbedaan
karakteristik.
Menurut Antoni dan Young (2003) karakteristik organisasi nonprofit adalah
ketiadaan ukuran laba, adanya pertimbangan pajak dan hukum,kecenderungan
menjadi organisasi jasa, kendala yang lebih besar pada tujuan dan sasaran,kurang
tergantung pada klien untuk dukungan keuangan, dominasi profesional, perbedaan
dalam tata kelola, pentingnya pengaruh politik, dan tradisi pengendalian
manajemen yang kurang.
Dari karakteristik tersebut, ketiadaan motif laba merupakan ciri yang utama
padaorganisasi sektor publik. Adanya perbedaan karakteristik tersebut
menyebabkan konsep dan praktik manajemen sektor privat tidak dapat diterapkan
sepenuhnya pada sektor publik. Meskipun demikian tidak berarti bahwa sektor
publik tidak dapat dilakukan dengan manajemen kewirausahaan.
Manajemen Strategi Sektor Pemerintah berbeda dengan manajemen strategi
dalam dunia bisnis atau perusahaan komersil. Perusahaan komersil memiliki
sasaran atau tujuan yang berfokus pada kepentingan pemegang saham atau
kelompok-kelompok tertentu. Perusahaan komersil dipimpin oleh suatu dewan
direksi. Dengan demikian, penetapan strategi pada suatu perusahaan
komersil lebih mudah dilakukan. Berbeda dengan pemerintah, dimana tujuannya
adalah kepuasan masyarakat secara keseluruhan, bukan kelompok.
Pada pemerintahan terdapat pembagian wewenang di setiap instansi, sehingga
pembuatan keputusan lebih sulit. Dalam pemerintahan juga tidak terdapat suatu
ukuran yang cukup untuk menilai kinerja. Aplikasi dari manajemen strategis pada
organisasi sektor publik terdiri dari komponen yang sama dengan sektor privat
diantaranya pernyataan misi, pengamatan lingkungan, pengamatan organisasi,
sasaran dan implementasi, dan telaah dan monitoring implementasi.

27
Menurut Bryson pada organisasi sektor publik menekankan pada pentingnya
proses perumusan strategi yang terdiri dari delapan langkah interaktif yaitu
perjanjian awal diantara pembuatan keputusan, identifikasi mandat yang dihadapi
organisasi pemerintah, klarifikasi misi dan nilai organisasi, identifikasi peluang
eksternal dan ancaman yang dihadapi organisasi, identifikasi kekuatan internal
dan kelemahan organisasi, identifikasi isu strategis, pengembangan strategi, dan
gambaran organisasi di masa mendatang.
Bryson dan Roering (1987) mengidentifikasi lima model berbeda yang dapat
digunakan untuk penerapan manajemen strategis pada pemerintahan. Kelima
model tersebut adalah:
1. Model Kebijakan Harvard
Model ini merupakan model yang paling banyak digunakan. Pendekatan ini
menekankan pada pengembangan kesesuaian antara organisasi dengan
lingkungannya. Pencapaian kesesuaian ini dinilai oleh ahli strategi melalui
analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman (SWOT). Penilaian ini
mengarahkan organisasi untuk mengembangkan strategi dalam membangun
kekuatan, mengatasi kelemahan menangkal anacaman, mengeksploitasi peluang.

2. Sistem Perencanaan Strategi


Menurut Bryson Roering, perencanaan strategi merupakan suatu system
dimana manajer membuat, mengimplementasikan, dan mengendalikan keputusan
penting dalam lintas fungsi dan level dalam perusahaan. Sistem perencanaan
strategi harus menjawab empat pertanyaan mendasar yaitu kemana kita pergi
(misi), bagaimana kita memperolehnya (strategi), apakah cetak biru tindakan
kita (anggaran), dan bagaimana kita mengetahui jalur yang kita lalui
(pengendalian).

3. Manajemen Stakeholder
Menurut Freeman (1984), pendekatan stakeholder pada manajemen
strategis dipredikatkan pada pengakuan dari kepentingan dan klaim bersaing baik
di dalam maupun di luar organisasi. Dari perspektif ini, tugas kritis ahli strategis

28
adalah untuk mengapresiasi kepentingan stakeholder dan merumuskan strategi
untuk mengoptimalkan dukungan pada organisasi.
Dalam Pratik, hal ini mensyaratkan organisasi untuk memetakan pada
lingkungan internal dan eksternal. Secara eksternal dalam organisasi harus
mengidentifikasi pelaku yang mempengaruhi dan dipengaruhi oleh organisasi,
menetapkan permintaan stakeholder, menilai pada sifat hubungan kekuasaan
dalam ketergantungan untuk melindungi dari ancaman, mengembangkan
dukungan pada program dan kebijakan, dan memperoleh sumberdaya yang
dibutukan. Sedangkan secara internal organisasi membutuhkan pembangunan
dalam kapasitas dan memperoleh pengendalian terhadap operas secara kritis

4. Model Manajemen Portofolio


Model ini didasarkan pada suatu analogi dengan konsep investasi personal.
Menurut Bryson dan Roering (1987), ketika seorang investor merakit suatu
portofolio saham untukmengelola risiko dan merealisasikan hasil yang
optimum, seorang manajer korporat dapat berpikir bahwa perusahaan sebagai
suatu portofolio dari bisnis dengan potensi yang berbedadapat diseimbangkan
pada hasil manajer dan arus kas.
Meskipun hal ini bermanfaat untuk pemikiran pemerintah negara bagian,
kriteria ekonomi yang mendasari model portofolio secara jelas kurang sesuai
untuk organisasi sektor publik. Untuk dapat diterapkan pada negara bagian,
adalah perlu untuk identiikasi dimensi yang mengklasifikasikan program menurut
kriteria politik-ekonomi.

5 Manajemen Isu Strategis


Pendekatan ini diperkenalkan oleh Ansoff (1980) yang menjelaskan suatu isu
strategis sebagai perkembangan yang akan datang baik dalam organisasi maupun
di luar organisasi, yang boleh jadi mempunyai pengaruh penting pada kemampuan
organisasi untuk memenuhi tujuannya. Sistem manajemen
isu strategis menekankan pada identifikasi awal dan tanggapan cepat pada
perubahan yang dapat mempengaruhi organisasi dan masa depannya. Aktivitas
yang berhubungan dengan manajemen isu strategis meliputi perhatian kontinyu

29
pada daftar isu strategis kunci yang mutakhir, memonitor lingkungan untuk isu
yang muncul, merancang isu pada kelompok manajemen isu strategis, dan
pemilihan tindakan yang diambil dari organisasi untuk memecahkan isu prioritas.
Di Indonesia sendiri, Dengan aturan perundang-undangan yang ada, tepatnya
peraturan yang berkaitan dengan manajemen strategis dalam pengelolaan
pemerintah daerah itu sendiri diatur dalam Pasal 150 Undang-undang Nomor 32
Tahun 2004. Berdasarkan aturan dalam undang-undang tersebut, manajemen
strategis pada pemerintah daerah lebih mengarah pada pendekatan sistem
perencanaan strategis.
Manfaat yang diperoleh dengan penerapan manajemen/perencanaan strategis
pada organisasi sektor publik diantaranya adalah: Membantu organisasi
pemerintah berpikir secara strategis, mengklarifikasi arah mendatang,
meningkatkan kinerja, membangun tim kerja dan keahlian, dan memudahkan
interface administrasi politik dengan membangun hubungan kerjasama antara
pejabat terpilih dan manajer publik

4. Manajemen Strategi Dalam Perusahaan Kecil


Manajemen stratejik adalah penting untuk kesuksesan perusahaan besar,
namun bagi perusahaan kecil proses manajemen startejik menjadi hal yang vital.
Untuk permulaannya, semua organisasi memiliki strategi, walaupun strategi
tersebut hanya berevolusi dari operasi harian. Karena apabila disuatu perusahaan
melakukan proses manajemen stratejik secara signifikan dapat meningkatkan
pertumbuhan dan kesejahteraan perusahaan kecil.
Namun dalam mengaplikasikan konsep manajemen stratejik untuk
perusahaan kecil mengalami kendala yaitu kurangnya pengetahuan manajemen
stratejik, hal ini dapat menjadi penghambat bagi pemilik bisnis kecil. Masalah lain
sering kali dalam mengaplikasikan konsep manajemen startejik untuk usaha kecil
adalah kurangnya modal yang memadai untuk meraih kesempatan eksternal dan
kerangka referensi kognigtif harian. Penelitian juga mengindikasikan bahwa
manajemen stratejik di perusahaan kecil lebih informal daripada di perusahaan
besar, namun perusahaan kecil yang melakukan manajemen stratejik mengalahkan
mereka yang tidak melakukannya.

30
Dalam konteks persaingan global seperti sekarang ini, perusahaan kecil
harus mengalihkan strategi pada penggunaan sumber daya internal.
Strategi pengembangan perusahaan harus mengarah pada keahlian khusus secara
internal yang bisa menciptakan produk unggul untuk memperbesar pangsa
produksi (manufacturing share). Manufacturing Share yaitu perusahaan yang
muncul pada berbagai produk yang mempunyai berbagai komponen yang sama
dan tidak lagi mencari pangsa pasar (market share) pada produk konsumen akhir
seperti pada masa lalu. Strategi resource-based ini, lebih murah dan ampuh karena
usaha kecil bisa memanfaatkan sumber daya alam dan tenaga kerja lokal.
Dari teori yang berbasis sumber daya tersebut, dapat disimpulkan bahwa
dalam konteks persaingan bebas seperti sekarang ini, para wirausaha harus
menggunakan strategi pengelolaan usahanya. Strategi pengembangan perusahaan,
baik yang baru maupun yang sudah lama harus mengarah pada penggunaan
sumber daya internal, dengan mengarah kepada keahlian khusus yang bisa
menciptakan produk yang unggul untuk memperbesar manufacturing share
produk konsumen akhir. Dengan strategi tersebut, wirausaha bisa lebih
berkembang, baik dalam persaingan lokal, nasional maupun internasional.
Menurut Granat (1991 dalam wijaya, 1994) ada beberapa langkah untuk
mengembangkan resource-based strategy, antara lain :
1) Mengidentifikasidan mengklasifikasi sumber daya.
Sumber daya itu diantaranya :
Teknologi yang dimiliki.
Kapabilitas karyawan.
Paten dan merk
Keuangan.
Kecanggihan pemasaran.
Pelayanan dan pelanggan.
Sumber daya tersebut diklasifikasikan:
1) Sumber daya finansial (financial resources)
2) Sumber daya fisik (physical resources)
3) Sumber daya manusia (human resources)

31
4) Sumber daya teknologi (technological resources)
5) Sumber daya reputasi organisasi (reputation organizational resources)

2) Mengidentifikasi dan mengevaluasi kapabilitas


Kapabilitas diartikan sebagai apa yang dapat dilakukan oleh
perusahaan dari kerja tim (bukan perorangan) yang bersama-sama
mengembangkan berbagai sumber daya yang dimiliki perusahaan.
Kapabilitas yang mengintegrasikan ide baru, keterampilan, dan
pengetahuan lain menjadi kunci berfikir kreatif.

DAFTAR REFERENSI
David, R Fred, Manajemen Strategis-Konsep, Penerbit Salemba Empat, Jakarta:
2009
Http//strategi-strategi-dalam-tindakan/amp.wordpress.com/2012/03/37
Bryson, J. dan W. Roering. 1987. Applying private-sector strategic management in
the public sector dalam handbook of strategic management, jack Rabin, Geral
J. Miller, W, Bartley Hidreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc.
Http//jodyferd.blogspot.co.id/2012/04/manajemen-strategi-beberapa strategi.html?
=1
Porter, Michael E. (1980).Strategi Bersaing Teknik Menganalisis Industri dan
Pesaing.Terj.AgusMaulana.Gelora Aksara Pratama.Jakarta
Porter, Michael E.(1994).Keunggulan Bersaing Menciptakan dan
Mempertahankan Kinerja Unggul.Cet.1.Binarupa Aksara.Jakarta.

32