Anda di halaman 1dari 14

AKUNTANSI MANAJEMEN DAN BIAYA

KASUS

DAKOTA OFFICE PRODUCT

(ACTIVITY BASED MANAGEMENT)

2017
DAFTAR ISI

PENDAHULUAN 5
Pengertian ABM 5
Proses Analisa Nilai (Process Value Analysis) 5
Pengukuran Finansial dari Efisiensi suatu Aktivitas. 6
KASUS DAKOTA OFFICE PRODUK 7
Latar Belakang 7
Analisa kegiatan 8
Memahami Tingkat Profit Yang Didapatkan Dari Pelanggan 10
ANALISA 13
DAFTAR REFERENSI 16
PENDAHULUAN

1. Pengertian ABM
Menurut Hansen and Mowen (2015) Activity-based management (ABM) is a
systemwide, integrated approach that focuses managements attention on activities with
the objective of improving customer value and the profit achieved by providing this
value. (p 632) yang diterjemahkan bebas oleh penulis sebagai berikut Pengelolaan
berdasarkan aktivitas, adalah system yang digunakan secara luas, pendekatan yang
terintegrasi yang memfokuskan perhatian managemen pada aktivitas dengan tujuan
memperbaiki nilai pelanggan dan profit dicapai dengan memberikan nilai tersebut. Atau
secara singkat untuk meningkatkan customer value dan keuntungan melalui pengawasan
aktivitas. Peningkatan nilai pelanggan dan keuntungan dapat di capai dengan melakukan
perbaikan yang berkelanjutan (continues improvement).

2. Proses Analisa Nilai (Process Value Analysis)


Proses Analisa nilai adalah fundamental untuk akuntansi yang berbasiskan
pertanggungjawaban dari setiap aktivitas, yang memfokuskan pada akuntabilitas dari
suatu aktifitas daripada biaya.

Prosesnya adalah sbb :

2.1 Analisa Driver (menjelaskan akar masalahnya)

Activity driver adalah output dari aktivitas yang dapat di hitung. Contoh, jumlah data
tenaga kerja yang di perbarui (updated) dari aktivitas pemeliharaan data pegawai.

2.2 Analisa Aktivitas (identifikasi dan menilai manfaat dari suatu aktivitas)

Mengapa aktivitas harus diidentifikasi dan dinilai manfaatnya, Karena setiap aktivitas
mengkonsumsi sumber daya, contoh, dalam aktivitas pemeliharaan data pegawai,
akan mengkonsumsi sumber daya : tenaga kerja; computer; tinta; dsb. Untuk itu perlu
dinilai apakah aktivitas tersebut memberikan nilai tambah atau tidak.

Jika aktivitas tidak memberikan nilai tambah, maka dapat dilakukan : penghapusan
aktivitas; seleksi aktivitas ; pengurangan aktivitas; aktivitas tersebut dibagi pada
beberapa cost pool.

2.3 Menilai Prestasi dari suatu aktivitas

Pengukuran aktivitas berguna untuk menilai seberapa baik suatu aktivitas dilakukan
dan mencapai tujuan yang direncanakan (meningkatkan Nilai Pelanggan dan
Meningkatkan Profit), dimensi utamanya adalah 1) efisiensi, 2) kualitas, 3) waktu.
3. Pengukuran Finansial dari Efisiensi suatu Aktivitas.
Pengukuran finansial dari efisiensi suatu aktivitas harus mengindikasikan potensial dan
aktual penghematan. Pengukuran finansial tersebut meliputi: 1) biaya aktivitas yang
memiliki nilai tambah atau tidak, 2) Tren dari biaya kegiatan, 3) seting standar keizen, 4)
benchmarking, 5) flexible budget dari suatu aktivitas, 6) pengelolaan kapasitas suatu
kegiatan
KASUS DAKOTA OFFICE PRODUK
(terjemahan dari Dakota Office Products, Professor Robert S. Kaplan, Copyright by the
President and Fellows of Harvard College. Harvard Business School Case 102-021)

1. Latar Belakang
John Malon, General Manager Dakota Office Products (DOP), prihatin tentang hasil
keuangan untuk tahun kalender 2000. Walaupun penjualan meningkat dari periode
sebelumnya, tetapi perusahaan baru saja mengalami kerugian pertama dalam sejarahnya
(lihat ringkasan dari laporan penghasilan pada Lampiran 1).

DOP adalah distributor regional barang barang kantor untuk institusi dan usaha
komersial. Mereka menawarkan komprehensif produk mulai alat penulisan sederhana
(seperti ballpaint, pensil dan penanda) dan cepat sampai dengan kertas khusus untuk
Fotokopi kecepatan tinggi dan printer. DOP mempunya reputasi yang ekselen untuk
pelayanan pelanggan dan tingkat respon.

DOP mengoperasikan beberapa pusat distribusi dimana pegawai membongkar truk yang
berisi produk dari pabrik, dan memindahkan karton dari lokasi Gudang sampai pembeli
meminta barang tersebut. Setiap hari, setelah pesanan dari pelanggan diterima, Pegawai
DOP memakai forklift berkeliling Gudang untuk mengumpulkan karton dari barang
barang tersebut dan menyiapkan barang tersebut untuk dikirim.

Biasanya, DOP mengirimkan barang tersebut kepada pelanggannya menggunakan


Pengiriman Komersial. Akhir-akhir ini, DOP telah memulai bisnis baru dengan
menawarkan sebuah pilihan desk top dengan mengirimkan paket peralatan kantor
langsung ke lokasi pelanggan masing-masing. Dakota mengoperasikan armada truk kecil
dan menugaskan pegawai Gudang sebagai pengemudi untuk pengiriman desktop. Dakota
mengenakan sedikit harga premium (sampai dengan tambahan 2%) untuk kenyamanan
dan penghematan pengiriman langsung barang yang dipesan kepada pelanggan.
Perusahaan percaya bahwa penambahan harga ntuk jasa ini akan meningkatkan margin di
bisnis distibursi keperluan kkantor yang sangat tinggi kompetisinya.

DOP memesan perlengkapan dari banyak pabrik. DOP memberikan harga produk kepada
pelanggan akhir dengan yang pertama menambahkan 15 persen dari biaya pembelian
untuk menutupi biaya Gudang, distribusi dan pengiriman. Selanjutnya ditambahkan lagi
untuk menutupi perkiraan biaya untuk biaya penjualan dan umum, ditambah cadangan
untuk profit. Penambahan ditentukan setiap tahun dimulai, berdasarkan dari biaya aktual
periode sebelumnya dan industry pada umumnya dan trend persaingan. Harga sebenarnya
kepada pelanggan disesuaikan dengan hubungan jangka panjang dan situasi yang
kompetitif, tetapi umumnya tidak tergantng dari jasa dengan tingkat yang spesifik kepada
pengggannya, kecuali untuk pengiriman desk top.

Dakota telah memperkenalkan EDI pada tahun 1999, dan situs internet yang baru di tahun
2000, yang mengijinkan pesanan pelanggan datang secara otomatis, jadi petugas tidak
harus memasukkan data pelanggan dan data pesanan secara manual. Beberapa pelanggan
telah berpindah ke pelayanan elektronik ini Karena kenyamanan yang mereka rasakan.
Tetapi biaya terus meningkat. Malone prihatin, walaupun setelah diperkenalkan inovasi
seperti pengiriman desktop dan elektronik order, perusahaan tidak juga mendapatkan
laba, dia penasaran tentang apa yang seharusnya dilakukan untuk mendapatkan kembali
kemampuan medapatkan keuntungan.

2. Analisa kegiatan
Malone beralih ke Controller, Melissa Dunhill, dan Direktur Operasi, Tim Cunningham,
untuk meminta bantuan. Tim menyarankan:

Jika kita dapat memahami, tanpa melakukan banyak hal tentunya, apa sebenarnya
yang terjadi di pusat distrius, mungkin kita akan mendapat gambaran yang jelas
tentang biaya apa yang diperlukan untuk melayani pelanggan yang bervariasi

Melissa dan Tim meninjau lapangan untuk mendapatkan informasi yang spesifik. Mereka
mengunjungi satu dari fasilitas distribusi Dakota. Manager Lokasi Wilbur Smith
mengkonfirmasi, semua yang kita lakukan adalah menyimpan karton, memproses
pesanan, dan mengirimkan barang tersebut ke pelanggan. Dengan pertolongan Wilbur,
Melissa dan tim mengidentifikasi 4 aktivitas yang dilakukan di pusat distribusi
-memproses karton keluar dan kedalam fasilitas, layanan pengiriman desk to, menangani
pesanan, dan memasukkan data.

Wilbur menjelaskan beberapa detil dari setiap aktifitas

Jumlah luas Gudang yang diperlukan dan pegawai untuk memindahkan karton dala an
keluar gudangggan menuiapkan untuk pengiriman tergantung pada jumlah karton.
Semua item mempunyai perputaran persediaan yang sama sehingga biaya ruang dan
penanganan dibagi sama rata berdasarkan jumlah karton yang keluar dari fasilitas.

Kami menggunakan pengangkutan komersial untuk pengiriman normal, dan biaya


didasarkan kepada jumlah. Setiap biaya pengiriman per karton sama, tanpa
mempertimbangkan berat dan jarak. Tentu saja, setiap karton yang di kirim sendiri,
melalui layanan baru desktop, tidak perlu menggunakan pengiriman komersial.

Team mengkonfirmasi informasi tersebut kepada Supervisor Gudang yang menyatakan.

Pengiriman Desktop menyiksa pegawai, sungguh, kita menawarkan layanan, dan itu
meningkatkan bisnis. Tapi saya harus menambah orang Karena personil yang ada
sudah mengerjakan lebih dari cukup.

Melisa dan Tim selanjutnya melakukan pengecekan pada biaya terkait memasukkan dan
memvalidasi data pesanan pelanggan. Biaya memasukkan pesanan termasuk system
pemrosesan data dan operator data entri. Mereka berbicara dengan Hazel Nutley, operator
data entri di Dakota selama 17 tahun.

Semua yang saya lakukan adalah kunci dari pemesanan, baris demi baris. Saya
memulai dengan memasukkan ID Pelanggan dan memvalidasi informasi pelanggan.
Diluar itu, satu satunya yang penting adalah berapa banyak baris yang harus saya
masukkan, setiap baris barang harus dimasukkan terpisa. Tentu, setiap pesanan yang
dating melalui system EDI yang baru atau melalui halaman internet akan ter set up
secara otomatis tanpa intervensi dari saya. Saya hanya melakukan pengecekan singkat
untuk memberi keyakinan pada saya pelanggan tidak membuat kesalahan, dan semua
terlihat benar. Pengecekan ini memerlukan waktu yang sama untuk setiap pesanan
otomatis. Tidak terpengaruh oleh jumlah barang yang dipesan.

Melissa dan Tim mengumpulkan informasi dari database perusahaan dan mempelajari
beberapa hal di bawah ini:

Pusat distribusi memproses 80.000 karton dalam tahun 2000, dari situ,
75.000 karton dikirim menggunakan pengiriman komersial. Sisanya 5.000 karton
dikirimkan melalui Desktop Delivery. DOP melakukan 2.000 desktop deliveries
selama tahun tersebut.
Pegawai merasa, jumlah total penanganan, pemrosesan dan pengiriman
kira kira sudah mencapai kapasitas yang ditangani oleh sumberdaya yang ada.
Operator data entri, memproses 16.000 pesanan manual, dan
memvalidasi 8.000 pesanan EDI. 16.000 pesanan manual, mempunya kira kira 10
barang per pesanan atau 150.000 pesanan dalam total. Untuk penanganan karton,
pengiriman, dan pegawai pengiriman, pervisor merasa bahwa operator data entri
sudah beroperasi pada rate kapasitas dengan bisnis yang ada.

Kemudian mereka membentuk dua team proyek kecil, satu sebagai pegawai pusat
distribusi dan yang lain operator data entri, untuk memperkirakan jumlah waktu yang
dihabiskan pegawai pada berbagai aktivitas yang harus diidentifikasi. Team melaukan
wawancara, menanyakan beberapa pegawai untuk mengawasi waktunya untuk beberapa
hari, dan mengobservasi orang lain ketika mereka bekerja pada pekerjaan sehari-harinya.

Team pusat distribusi melaporkan bahwa 90% pekerja memproses karton masuk dan
keluar fasilitas, sisanya ditugaskan untuk melayani jasa pengiriman desktop. Semua biaya
Gudang lain (sewa, depresiasi gedung dan alat, utility, asuransi, dan pajak property)
berhubungan dengan pengiriman, penyimpanan dan penanganan karton. Truk pengiriman
digunakan hanya untuk pesanan pengiriman desktop. Perkiraan ini sudah diperiksa oleh
supervisor dan dirasa sudah merepresentasikan dari operasi tidak hanya tahun ini, tetapi
tahun sebelumnya juga (2000).

Team data entri, dari mulai pengawasan pencatatan computer, mempelajari bahwa
operator bekerja 10.000 jam selama tahun 2000, Analisa lanjutan dari pencatatan tersebut,
mengungkapkan distribusi waktu untuk setiap aktivitas yang dilakukan oleh operator data
entry.

Aktivitas Waktu Operator Entri Data


Menyiapkan pesanan pelanggan manual 2.000 hours
Memasukkan satuan pesanan di pesanan 7.500 hours
Memvalidasi EDI/Order yang melalui 500 hours
internet

Total 10.000 hours

3. Memahami Tingkat Profit Yang Didapatkan Dari Pelanggan


Melisa memeriksa akun pelanggan dan menemukan dua akun yang mirip untuk ukuran
dan volume aktifitasnya. Pelanggan A dan B masing masing menghasilkan penjualan pada
tahun 2000 sedikit diatas $100.000. biaya produk yang dipesan sama pada $85.000.
seluruh markup (21.2% untuk pelanggan A, dan 22.4% untuk B) masih dalam jangkauan
markup yang ditarget oleh Dakota. Markup untuk pelanggan B sedikit tinggi Karena
biaya premium untuk jasa pengiriman desktop. Kedua pelanggan telah memesan 200
karton selama tahun ini. System tingkat keuntungan dari pelanggan eksisting (lihat
lampiran 2) mengindikasikan bahwa kedua pelanggan menghasilkan kontribusi
keuntungan yang cukum puntuk menutupi biayumum dan penjualan yang normal dan
memberikan keuntungan pada perusahaan.

Melisa sadar, bagaimanapun, bahwa kedua akun berbeda dalam permintaan jasa yang
diberikan Dakota. Pelanggan A memesan sedikit barang barang yang besar dan telah
menggunakan EDI (setengah pesanannya, dalam tahun 2000, menggunakan elektronik).
Pelanggan B, kebalikannya, memesan banyak, jadi secara rata rata lebih kecil dari
pelanggan A. juga, semua pesanan pelanggan B melalui kertas atau telepon, memerlukan
data entri secara manual, dan 25 persen dari B order menggunakan jasa pengiriman
Desktop.

Melisa, prihatin tentang peningkatan pinjaman pada bank, juga sadar bahwapelanggan A
umummnyua membayar tagihan dalam 30 hari, sedangkan pelanggan B sering 90 hari
atau lebih untuk membayar tagihannya. Studi yang singkat negungkapkan bahwa rata rata
piutang pelanggan A selama tahun ini adalah $9.000. sedangkan $30.00 untuk B. Dakota
membayar bunga 10% pertahun untuk modal kerja dari Bank. Melisa berfikir perbedaan
ini mungkin signifikan.

Lampiran 3 memperlihatkan ringkasan melisa dari statistic pesanan aktual, pengiriman


dan pembayaran dari dua pelanggan. Dia percaya bahwa dia sudah yakin untuk
melakukan penilaian tingkat keuntungan yang aktual dari pelanggan, dan membuat
rekomendasi tentang bagaimana mengembalikan profit Dakota.
ANALISA
Setelah dilakukan penghitungan dapat diketahui bahwa Customer A dapat memberikan Profit
dan Customer B memberikan kerugian, hal ini disebabkan adanya aktivitas yang tidak
menambah nilai yaitu Desktop Delivery, walaupun harga jual customer B lebih besar. dapat
diambil kesimpulan apabila semua pelanggan menggunakan Desktop Delivery, maka
perusahaan akan mengalami kerugian yang cukup besar.

Maka kami merekomendasikan untuk menghilangkan aktifitas Desktop Delivery, selain akan
mengurangi biaya sebesar $200.000,- juga dapat mengurangi jumlah karyawan sebesar 10%,
dikarenakan dengan aktifitas yang ada bahwa 90% pekerja memproses karton masuk dan
keluar fasilitas, sisanya ditugaskan untuk melayani jasa pengiriman desktop, sehingga
perusahaan dapat menghemat sebesar $240.000,-.

Untuk analisa lebih jauh dapat juga direkomendasikan untuk menghilangkan biaya bunga,
karena biaya bunga yang timbul bisa saja disebabkan oleh, kurang memperhatikan tagihan-
tagihan yang ada.

Selanjutnya, perusahaan seharusnya mulai mengedukasi pelanggan mengenai kemudahan


pemesanan melalui EDI atau Internet, selain mengurangi biaya komunikasi dari sisi
pelanggan (fax dan telepon), pemesanan melalui EDI dan Internet dapat mengurangi biaya
$680.000,-, sungguh angka yang sangat signifikan.

Untuk lebih jelasnya, berikut akan kami sampaikan perhitungannya :


DAFTAR REFERENSI
Hansen, dan Mowen. (2015). Cornerstones of cost management-third edition. Canada:
Cengage Learning