RANGKUMAN

BAB 1 PENGENDALIAN MANAJEMEN

Pengantar
Bab pertama ini memperkenalkan pengendalian manajemen, memberikan
gambaran umum tentang tujuan dasarnya, komponen, konsep dan alat-alat.
tujuannya adalah untuk menjelaskan anatomi umum pendekatan manajemen ini
sehingga pembaca akan dapat memahami hubungan antara berbagai topik yang
dibahas dalam bab-bab selanjutnya dari buku ini. kontrol manajemen akan
ditentukan secara progresif. Pada bagian pertama kita akan sengaja menempatkan
diri dalam konteks yang disederhanakan, yang dari entitas otonom - sebuah
perusahaan kecil, misalnya. Hal ini akan memungkinkan kita untuk
mengeksplorasi unsur-unsur dasar dari pendekatan. Pada bagian kedua kita akan
melihat pada konteks yang lebih kompleks dari "organisasi", terdiri dari beberapa
"entitas" (divisi operasional, departemen fungsional, dll) dan akan menjelajahi
dimensi baru yang ditimbulkan oleh konfigurasi yang lebih luas ini.
A. Unsur-unsur dasar dari pendekatan
1. Proses Pengendalian
kontrol manajemen adalah sebuah pendekatan yang
memungkinkan perusahaan untuk menghasilkan hasil yang diinginkan
(umumnya dinyatakan dalam "kinerja") dengan mengambil tindakan
untuk mencapai hasil tersebut dan berbagai risiko yang dibawa oleh
kesulitan eksternal (terutama yang berhubungan dengan pasar, pesaing
dan konteks ekonomi atau politik) dan kesulitan internal organisasi.
Dengan kata lain, kontrol manajemen dapat didefinisikan sebagai proses
dimana sebuah perusahaan menetapkan sendiri tujuan kinerja dan
berusaha untuk mencapai yang terbaik yang dapat dilakukan dari waktu
ke waktu. Ini adalah metode untuk mengelola kinerja perusahaan.
Pengendalian manajemen merupakan pendekatan yang ditempuh
dari waktu ke waktu: kita menempatkan diri kita baik sebelum tindakan,
dalam tahap perencanaan, dan setelah tindakan dalam pemantauan dan
analisis fase hasil. Pendekatan ini progresif, itulah sebabnya mengapa kita
berbicara tentang proses pengendalian.
Dalam upaya untuk mengontrol pencapaian hasil yang diinginkan
adalah penting untuk mempersiapkan tindakan, untuk mengatur, untuk
melakukan simulasi dan untuk mengantisipasi konsekuensinya. Oleh
karena itu perencanaan sangat penting.
a. Perencanaan
fungsi umum dari tahap perencanaan adalah untuk
mempersiapkan untuk bertindak. Pertama-tama, perencanaan
melibatkan pengaturan tujuan. "Tujuan" terdiri dari dua pengertian:
1) Jenis hasil atau hasil yang diinginkan, atau jenis tertentu dari
kinerja.
2) Tingkat kinerja yang diinginkan.
Dalam bab-bab berikut kita akan melihat bahwa masing-
masing aspek menimbulkan set tertentu dari masalah-masalah, yang
mengapa kita merasa bahwa hal ini berguna untuk membedakan
mereka secara konseptual dan menggunakan istilah yang berbeda.
Kami akan menggunakan istilah "objek" untuk merujuk pada jenis
kinerja dicari dan istilah "target" untuk tingkat kinerja yang
diinginkan. Tentu saja, dua aspek secara intrinsik terkait dan dalam
praktek sering memutuskan bersama-sama. Akibatnya, peran pertama
perencanaan sebenarnya untuk menentukan tujuan yang ditargetkan
(misalnya, peningkatan 10% dalam penjualan).
Peran kedua perencanaan adalah untuk mengantisipasi
bagaimana perusahaan akan mencapai tujuan tersebut. Hal ini penting
untuk menetapkan sistem yang koheren sebelum melakukan tindakan.
Perencanaan juga melibatkan keputusan tentang cara-cara dan sarana
yang akan digunakan untuk melakukannya, yaitu kedua pilihan
rencana tindakan untuk diatur dalam gerak dan identifikasi tersebut
dan mobilisasi sumber daya yang akan diperlukan (keuangan, sumber
daya material manusia dan, dll).
Lebih lanjut dari waktu horizon, semakin banyak perusahaan
dapat mengantisipasi dan mengatur tindakannya. Tapi, berbanding
terbalik, tingkat risiko juga akan lebih tinggi karena ketidakpastian
yang lebih besar. Fungsi utama alat perencanaan, rencana strategis,
 adalah untuk menentukan tujuan "jangka panjang" perusahaan,
menemukan kompromi antara dua pertimbangan (antisipasi/risiko).
Rencana strategis umumnya dirumuskan pada jangka waktu lima
tahun, tetapi dalam kenyataannya ini sangat tergantung pada sector
perusahaan beroperasi, serta besarnya rencana tindakan yang
dipertimbangkan.
"Mengontrol" tujuan memerlukan penciptaan jalan menuju ke
tujuan yang diinginkan. Hal ini dilakukan dengan menetapkan tujuan
untuk waktu tertentu, yang mengarah pada tujuan jangka panjang,
dengan kata lain, memecahnya ke dalam periode yang lebih pendek
dan menciptakan tahap peralihan. Untuk mencapai hal ini, rencana
strategis dibantu oleh dua alat perencanaan lainnya:
1) Rencana operasional, yang diterjemahkan tujuan untuk rencana
jangka menengah, umumnya pada jangka waktu tiga tahun;
2) Anggaran, yang diterjemahkan ke waktu yang lebih pendek,
biasanya satu tahun.
Jika tahap perencanaan dilakukan dengan baik, nanti akan
menjadi panduan yang berharga untuk hasil monitoring. Memang,
hasilnya akan dipertimbangkan dalam hal "varians" dengan tujuan.
Oleh karena itu, jika perencanaan dilakukan dengan cara sepintas atau
terlalu terbatas, akan sulit untuk menentukan apakah varians
menunjukkan kinerja yang buruk, yang solusi harus ditemukan, atau
jika itu hanya berasal dari perencanaan yang buruk dan tidak
memerlukan spesifik reaksi. Di sisi lain, perencanaan yang sering
akan menyediakan manajer dengan informasi yang dapat dipercaya
pada tingkat kinerja yang dicapai dan memungkinkan dia untuk fokus
pada varians yang tidak menguntungkan. Ini adalah apa yang dikenal
sebagai manajemen dengan pengecualian.
b. Pemantauan dan analisis hasil
Tujuan dari perencanaan adalah untuk mengantisipasi
sebanyak mungkin setiap potensi kesulitan yang dihadapi, dengan
menetapkan target dengan benar, dengan merumuskan rencana
tindakan yang koheren dan dengan mengalokasikan sumber daya yang
diperlukan. Meski begitu, mungkin terjadi bahwa hasilnya tidak
tercapai, terutama jika rencana aksi yang tidak benar dilaksanakan
atau kejadian tak terduga terjadi. Oleh karena itu perlu untuk
memantau hasil yang diperoleh. Ini adalah fase hilir dari proses
kontrol.
Tujuan dari monitoring tidak hanya untuk "mengamati" apakah
target telah tercapai atau tidak. Ini adalah bagian integral dari
mengawasi pencapaian tujuan: itu tidak dilakukan pada akhir waktu,
melainkan selama pelaksanaan rencana, yang memberikan manajer
kesempatan untuk bereaksi "mid stream" jika hasil akhir tampaknya
kurang menguntungkan. Akibatnya, "monitoring" dari hasil
Sebenarnya didahului oleh hasil kemajuan pemantauan. Menjelajahi
jalan menuju pencapaian tujuan dilakukan secara progresif melalui
regularisasi pemeriksaan kemajuan pemantauan. Dengan demikian,
jika horizon waktu untuk tujuan anggaran tahunan, maka pemantauan
anggaran umumnya akan dilakukan secara bulanan.
Jika varians antara target dan hasil dapat mendorong
perusahaan untuk mempertimbangkan kembali pelaksanaan rencana
tindakan, juga dapat menyebabkan mereka untuk meninjau target
sendiri. Asumsi tertentu diadakan selama proses penetapan target
mungkin tidak lagi berlaku dan unsur-unsur baru mungkin muncul.
Misalnya, pertumbuhan ekonomi mungkin lebih lemah dari yang
diharapkan, nilai tukar mata uang mungkin telah bergeser secara
signifikan, mitra ekonomi mungkin telah merugi, dan pesaing
mungkin telah membuat sebuah inovasi komersial yang lebih baik,
tentu melemahkan kemungkinan mencapai target awal. Oleh karena
itu penting untuk mengetahui bagaimana untuk menggabungkan
perubahan ini melalui penggunaan reforecasts, agar cepat
menyesuaikan tindakan dan sumber daya.
Beberapa metode yang ada untuk hasil monitoring. Umumnya
didasarkan pada identifikasi varians sehubungan dengan target,
mereka memecah varians ini sesuai dengan konfigurasi yang berbeda.
 Pengendalian manajemen dan pengendalian manajemen
akuntansi keuangan sering dianggap sebagai bidang "nomor keahlian",
itulah sebabnya mengapa orang sering mengasosiasikannya dengan
akuntansi keuangan. Namun demikian, perbedaan-perbedaan
mendasar antara dua sistem ini. Akuntansi keuangan terutama
berkaitan dengan komunikasi eksternal dan pelaporan terhadap kinerja
perusahaan secara keseluruhan untuk tujuan hukum dan fiskal, serta
untuk kebutuhan analisis keuangan dari partai-partai ketiga. Ini
mengikuti standar pelaporan untuk hasil penerbitan.
Tujuan dari pengendalian manajemen, di sisi lain, adalah untuk
eksekutif perusahaan untuk merumuskan tujuan strategis dan
mengawasi prestasi mereka. Oleh karena itu pada prinsipnya proses
internal dan kurang peduli dengan mengukur hasil dari produksi
mereka, yang juga berarti mendefinisikan mereka hulu. Selain itu,
alat-alat yang digunakan umumnya disesuaikan dengan kekhususan
masing-masing perusahaan (tujuan, strategi, struktur). Akhirnya,
seperti yang akan kita lihat, tidak terbatas pada dimensi keuangan
kinerja.
2. Sistem pengukuran kinerja
a. Apa kinerja?
Tujuan jangka panjang pendek, menengah dan panjang sebuah
perusahaan dapat didirikan atas dasar sangat beragam konsep jenis
kinerja yang diinginkan. Dalam perusahaan baru yang terbentuk,
profitabilitas mungkin mengambil tempat kedua untuk tujuan
pertumbuhan, atau arus kas mungkin menjadi prioritas lebih tinggi
dari profitabilitas.
Meskipun kontrol manajemen awalnya dikembangkan atas
dasar representasi dari kinerja dinyatakan secara eksklusif pada istilah
keuangan, ini bukanlah sifat yang melekat. Di beberapa sektor, tujuan
kinerja tidak terbatas pada profitabilitas ekonomi, tetapi juga
mencakup tujuan pelayanan publik atau kendala lingkungan.
Kinerja bukanlah gagasan universal. Ini adalah membangun
yang dipengaruhi oleh berbagai faktor: jenis organisasi, sektor yang
kegiatan, strategi, dan konfigurasi pemangku kepentingan. Secara
umum, ini berbagai faktor membuat definisi kinerja spesifik untuk
setiap organisasi.
Melaksanakan proses kontrol (perencanaan, hasil monitoring)
dengan demikian tidak mungkin kecuali dimensi kinerja yang
diinginkan pertama terbilang dan diprioritaskan. Ini merupakan
struktur: target harus ditetapkan dan hasil dimonitor untuk semua
dimensi kinerja yang dipilih oleh perusahaan.
Pengendalian manajemen tidak dapat secara sistematis terkait
dengan tujuan keuntungan maxi misation, juga tidak dapat disamakan
dengan biaya tujuan -reduction, seperti yang kadang-kadang terpikir.
Secara garis besar, aktivitas perusahaan menghasilkan baik konsumsi
(bahan baku, waktu, tenaga, dll), yang menghasilkan biaya, serta
aspek yang lebih positif dari kinerja yang membuatnya menarik bagi
pelanggan (kualitas produk, keragaman layanan, gambar, dll).
Gagasan kinerja karena itu tidak dapat dikurangi ke "negatif" sisi
(biaya), itu juga mencakup unsur-unsur nilai creation.
Akuntansi biaya dan Akuntansi biaya kontrol manajemen
berfokus pada pengukuran biaya yang dihasilkan oleh perusahaan. Ini
mencakup konsep yang berbeda dari biaya yang mungkin sesuai
dengan tahapan yang berbeda perhitungan (biaya pembelian, biaya
produksi, harga pokok), sejauh mana beban perusahaan ke dalam
biaya (biaya penuh, biaya variabel, biaya langsung), sudut pandang
dari yang mereka hitung (biaya dianggarkan, biaya aktual), untuk
beberapa biaya. Menggunakan berbagai metode perhitungan ABC,
metode penilaian persediaan, teknik untuk alokasi rasional overhead,
dll).
Pengendalian Manajemen lebih luas daripada biaya akuntansi
yang berfokus pada gagasan kinerja, yang tidak terbatas pada
pengurangan biaya. Misalnya, di sektor barang-barang mewah, citra
produk, kualitas dan kemasan juga dimensi yang sangat penting dari
kinerja; di bidang transportasi kereta api, keselamatan, ketepatan
 waktu dan keandalan pelayanan adalah dimensi penting untuk
mengintegrasikan ke dalam sistem manajemen kinerja. Selain itu,
pengendalian manajemen meliputi seluruh dinamis dari kinerja
manajemen. Hal ini tidak bisa karena itu akan dikurangi menjadi statis
"akuntansi".
b. Peran sistem pengukuran
Pada dasarnya, seperti yang telah kita lihat, dimensi kinerja
didefinisikan secara kualitatif: tujuan profit, kualitas produk, gambar
yang inovatif, dll. Namun, dalam rangka untuk menetapkan target
kuantitatif dan memantau hasil, dimensi-dimensi kualitatif akan
memiliki diterjemahkan ke dalam unit terukur atau indikator.
Setelah dibangun ke dalam kerangka proses kontrol, sistem
pengukuran ini memainkan peran penataan yang signifikan, seperti
yang dirumuskan dalam pepatah: "Apa yang Anda tanam adalah apa
yang Anda dapatkan!" Hal ini umumnya berpikir bahwa tujuan lebih
mungkin untuk dikendalikan jika mereka hasil dari proses kontrol pro-
aktif yang disengaja yang dibangun ke dalam sistem manajemen.
Bahkan, keuntungan dari sistem pengukuran adalah bahwa mereka
menerjemahkan kinerja ke beton, "obyektif" hal. Mereka
memfasilitasi klarifikasi dan komunikasi kinerja yang sangat penting
dalam organisasi besar di mana orang harus mengkoordinasikan
tindakan mereka
Kita tidak harus namun melupakan fakta bahwa sistem
pengukuran yang pertama dan terutama representasi dan bahwa
fundamental ada banyak subjektivitas dalam pemilihan dimensi
kinerja, seperti yang akan kita lihat dalam bab-bab berikut. Kami juga
akan melihat bahwa penggunaan sistem pengukuran memiliki
keterbatasan tertentu dan dapat menghasilkan efek samping, itulah
sebabnya mereka harus digunakan secara bijak.
c. Membangun Sistem Pengukuran
Sistem Pengukuran memainkan peran sentral dalam sistem
manajemen kinerja, tetapi mereka tidak mudah untuk membangun.
Tujuan kualitatif yang dikejar tidak selalu sangat jelas. Mereka
mungkin dirasakan berbeda tergantung pada apakah seseorang adalah
manajer operasional atau anggota dari manajemen eksekutif yang
memiliki pandangan yang lebih strategis, tetapi pengetahuan kurang
rinci dari kekhususan dari setiap segmen pelanggan. Demikian juga,
seorang manajer penjualan akan memiliki pandangan yang secara
substansial berbeda dari seorang direktur pabrik atau kepala sumber
daya manusia. Dalam mengklarifikasi hal kinerja, adalah penting
kemudian bahwa representasi yang berbeda dibawa ke sejalan satu
sama lain.
Bagaimana seseorang bisa mengukur kepuasan pelanggan?
Pelanggan tidak selalu menunjukkan ketidaksenangan mereka secara
langsung dan segera. Indikator seperti jumlah produk fisik
dikembalikan oleh pelanggan untuk perusahaan di mana pelanggan
tidak senang tapi tidak repot-repot untuk mengembalikan produk.
Jumlah pengaduan telepon juga tidak tepat. Kepuasan Sebuah skor
yang berasal dari survei yang dilakukan dengan mewawancarai
pelanggan akan tergantung pada bagaimana sampel pelanggan
didirikan.
Bagaimana seseorang bisa mengukur margin laba yang
dihasilkan oleh produk tertentu? Apakah salah satu termasuk biaya
seluruh rantai manufaktur dari pembelian komponen untuk penjualan
produk? Harus biaya penciptaan produk (biaya desain, biaya
prototipe, dll) dimasukkan atau hanya biaya ketika produksi
dilakukan?
Bagaimana seseorang bisa memperhitungkan biaya struktural
dan bagaimana cara yang paling tepat untuk mengalokasikan biaya
untuk produk yang berbeda?
Properti pada pengukuran yang baik. Pada tingkat teoritis, kita
dapat membedakan dua jenis kualitas yang dibutuhkan untuk
membuat pengukuran yang"baik":
1) Kualitas Intrinsik:
a) Keandalan: pengukuran harus menangkap fenomena yang
akan diukur dengan tingkat memuaskan presisi, sementara
 membatasi "noise".
b) Validitas: ukuran harus disesuaikan dengan fenomena yang
kita berusaha untuk ukur dengan keyakinan.
2) Kesesuaian Dengan Tujuan:
a) Relevansi: ukuran yang dipilih harus cocok dalam hal jenis
keputusan yang akan diambil. Misalnya, biaya produksi lebih
relevan daripada harga biaya untuk mengukur kinerja pabrik
karena harga biaya termasuk biaya penjualan yang tidak
berhubungan langsung dengan manufaktur.
b) Biaya: memproduksi suatu ukuran biaya uang, karena data
harus dikumpulkan, diverifikasi, diproses dan
diinterpretasikan, yang menghasilkan biaya dalam hal waktu
yang dihabiskan dan sistem IT. Informasi yang disampaikan
oleh mengukur harus cukup berguna untuk membenarkan
biaya ini.
c) Waktu: informasi yang disampaikan "terlambat" adalah
digunakan sedikit. Sistem pengukuran tertentu harus ditolak
oleh manajemen karena mereka terlalu lambat atau terlalu
rumit dan tidak cocok untuk konteks cepat pengambilan
keputusan manajemen.
d) legibility: ukuran adalah instrumen untuk informasi yang
berarti pengguna harus mampu membaca dan memahaminya
tanpa kesulitan.
Kesulitan juga muncul dalam hal daftar indikator yang akan
dipilih. Kecenderungan alami adalah dengan menggunakan langkah-
langkah yang sudah tersedia, misalnya indikator yang berasal dari
akuntansi keuangan (yang perusahaan memiliki kewajiban hukum
untuk menerbitkan untuk menginformasikan pihak ketiga, dan yang
karena itu "tersedia" untuk kebutuhan manajemen) , informasi yang
dihasilkan langsung oleh proses produksi atau penjualan: perintah
yang diambil dari pelanggan, volume disampaikan, saham, data
perusahaan tenaga kerja (yang diperlukan untuk kebutuhan
operasional perusahaan dan yang karena itu dapat "dikumpulkan"
 untuk keperluan manajemen).
Kita akan melihat bahwa pembangunan sistem pengukuran
memiliki persyaratan yang lebih menuntut: semua data yang tersedia
tidak selalu relevan dan mungkin perlu untuk membangun indikator
khusus untuk kebutuhan manajemen kinerja.
d. Pembelajaran lingkaran
Kesulitan yang terlibat dalam memilih sistem pengukuran
selalu menanamkan tingkat tertentu kegagalan terlepas dari
penanggulangan yang diambil dalam mengembangkannya. The
"teknis" pemilihan indikator dan fortiori definisi sebelumnya dari
dimensi kinerja yang didukung oleh pilihan, representasi, strategi,
analisis lingkungan bisnis perusahaan, kendala itu membebankan atau
peluang yang menawarkan, dan seluruh himpunan representasi yang
merupakan model kinerja atas dasar yang sistem pengukuran akan
dibangun. Karena unsur ini subjektivitas, model kinerja intrinsik
terkait dengan orang-orang yang merancang, untuk sudut pandang
mereka, kompetensi, serta konteks politik perusahaan dan kualitas
akan tergantung pada dari mana konfigurasi organisasi datang.
Secara alami terkait dengan satu fungsi dalam perusahaan:
pengendali, yang dapat diselenggarakan di departemen yang terpisah
atau dikelompokkan bersama dengan fungsi lain dalam perusahaan.
Tapi sistem manajemen kinerja masih jauh dari domain eksklusif dari
kontroler. Pada dasarnya, ini adalah pendekatan yang menyangkut
manajer apakah mereka menjadi direktur perusahaan, unit bisnis
direktur, manajer dari departemen operasional (pabrik, departemen
penjualan) atau departemen fungsional (pemasaran, keuangan, sumber
daya manusia, dll). Ketika seorang manajer bertanggung jawab atas
segmen bisnis dan memiliki kewenangan untuk terlibat unit bisnisnya
dalam tindakan melalui keputusan operasional, sangat penting bahwa
ia tidak bertindak membabi buta dan bahwa ia mengelola kinerja
unitnya sejalan dengan tanggung jawabnya. Oleh karena itu, ia harus
memperjelas tujuan yang ingin dicapai dan rencana untuk masa depan
 secara aktif.
Dia harus mengawasi konvergensi hasil yang diperoleh dan
mengambil keputusan yang diperlukan ketika hasilnya tidak sesuai
tujuan. Namun, kurangnya waktu dan kebutuhan untuk keahlian yang
berkaitan dengan alat-alat tertentu mungkin memaksa dia untuk
mendelegasikan bagian dari proses ini kepada orang lain, controller,
yang dengan demikian mengambil bagian dari proses manajemen
kinerja. controller memainkan peran penting dalam merancang sistem
dan alat-alat (rencana, anggaran, dashboard dan sebagainya) dan
dalam pelaksanaannya, serta dalam analisis ekonomi yang dihasilkan
dan menjalankan proses. dengan demikian ia memainkan peran
dukungan kepada manajer.
Pada tahap ini adalah penting untuk memahami bahwa proses
pengendalian dilaksanakan bersama oleh manajer operasional dan
pengendali, bahwa itu bukan hanya area untuk spesialis, sebuah
nomor fortiori ahli, tetapi pendekatan yang lebih luas di mana banyak
orang berpartisipasi. Peran ini sangat erat terjalin dan dapat memiliki
konfigurasi yang berbeda tergantung pada perusahaan.
3. Peran Pengendalian Dalam Sistem Manajemen Kinerja
Pengendalian manajemen secara alami terkait dengan satu fungsi
dalam perusahaan: pengendali, yang dapat diselenggarakan di departemen
yang terpisah atau dikelompokkan bersama dengan fungsi lain dalam
perusahaan.
Tapi sistem manajemen kinerja masih jauh dari domain eksklusif
dari kontroler. Pada dasarnya, ini adalah pendekatan yang menyangkut
manajer apakah mereka menjadi direktur perusahaan, unit bisnis direktur,
manajer dari departemen operasional (pabrik, departemen penjualan) atau
departemen fungsional (pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, dll).
Ketika seorang manajer bertanggung jawab atas segmen bisnis dan
memiliki kewenangan untuk terlibat unit bisnisnya dalam tindakan
melalui keputusan operasional, sangat penting bahwa ia tidak bertindak
membabi buta dan bahwa ia mengelola kinerja unitnya sejalan dengan nya
tanggung jawab. Oleh karena itu ia harus memperjelas tujuan yang dikejar
 dan rencana untuk masa depan secara aktif. Dia harus mengawasi
konvergensi hasil yang diperoleh dan mengambil keputusan yang
diperlukan ketika hasilnya tidak di jalur. Namun, kurangnya waktu dan
kebutuhan untuk keahlian yang berkaitan dengan alat-alat tertentu
mungkin memaksa dia untuk mendelegasikan bagian dari proses ini
kepada orang lain, controller, yang dengan demikian mengambil bagian
dari proses manajemen kinerja. controller memainkan peran penting
dalam merancang sistem dan alat-alat (rencana, anggaran, dashboard dan
sebagainya) dan dalam pelaksanaannya, serta dalam analisis ekonomi
yang dihasilkan dan menjalankan proses. dengan demikian ia memainkan
peran dukungan kepada manajer.
Pada tahap ini adalah penting untuk memahami bahwa proses
pengendalian dilaksanakan bersama oleh manajer operasional dan
pengendali, bahwa itu bukan hanya area untuk spesialis, sebuah nomor
fortiori ahli, tetapi pendekatan yang lebih luas di mana banyak orang
berpartisipasi. Peran ini sangat erat terjalin dan dapat memiliki
konfigurasi yang berbeda tergantung pada perusahaan. Misalnya, dalam
organisasi di mana kontrol manajemen tidak sangat berkembang, seperti
sektor non-pasar, controller manajemen mungkin memiliki peran
signifikan yang melibatkan membangun kesadaran, informasi dan
pelatihan manajer operasional, di samping tanggung jawab yang lebih
teknis mereka. Di perusahaan tertentu manajer sangat tergantung pada
pengendali manajemen mereka untuk menganalisis hasil bisnis,
sedangkan di lain mereka akan melakukan fungsi ini sendiri.
B. Pengendalian Manajemen di perusahaan-perusahaan besar
Bagian satu mempresentasikan pendekatan dasar pengendalian
manajemen, menjelaskan:
1. Organisasi yang dinamis dari waktu ke waktu (perencanaan, monitoring
hasil);
2. dan penataan di seluruh sistem pengukuran kinerja (satu set indikator
berdasarkan model kinerja) .
Dalam organisasi yang lebih besar di mana banyak orang yang
berbeda yang terlibat dan proses pengambilan keputusan yang sangat
kompleks, kontrol manajemen harus menghadapi tantangan tambahan yang
akan disajikan dalam bagian kedua ini.
1. Dua tingkat manajemen kinerja
Perusahaan besar membutuhkan struktur yang jelas untuk
pengambilan keputusan. Struktur ini dapat mengikuti konfigurasi yang
berbeda dari berbagai kompleksitas: divisi (yang sendiri dapat diatur
sesuai dengan kriteria yang berbeda: wilayah geografis, pasar, produk,
dll), struktur fungsional dan matriks atau struktur yang diselenggarakan
oleh proyek. Struktur ini juga mungkin memerlukan tingkat tertentu
desentralisasi pengambilan keputusan.
a. Kontrol Otonom Oleh Entitas
Bagian dari jawabannya disediakan oleh sangat alasan yang
membenarkan pelimpahan wewenang pengambilan keputusan di jalur
hirarkis. Dalam kenyataan ini merespon beberapa keuntungan:
memperpendek proses pengambilan keputusan, memiliki keputusan
yang diambil lebih dekat ke kontinjensi lokal, dan motivasi tinggi dari
orang-orang kepada siapa ruang yang lebih besar untuk manuver telah
diberikan, untuk mengutip hanya beberapa contoh. Dalam rangka
melestarikan keuntungan desentralisasi, penting untuk "lokal" 3
manajer untuk dapat menerapkan proses kontrol otonom di tingkat
mereka sendiri, dan untuk beberapa alasan:
1) Jika pengaturan target dan hasil pemantauan hanya dilakukan oleh
direksi korporasi maka manajer lokal akan memiliki "visibilitas"
dari kemajuan aktivitas mereka; mereka akan menavigasi buta.
Oleh karena itu ini akan menjadi tidak konsisten dengan
desentralisasi kewenangan pengambilan keputusan.
2) Selanjutnya, eksekutif senior akan kewalahan dengan data rinci
untuk memantau hasil karena perusahaan umumnya memiliki
beberapa bidang kegiatan.
Pada dasarnya, manajemen kinerja berbagai kegiatan
perusahaan berada di bawah tanggung jawab manajer kepada siapa
pengelolaan kegiatan ini telah didelegasikan. manajer lokal harus
merencanakan masa depan dan mengikuti hasil mereka, berdasarkan
 indikator kinerja sesuai dengan bidang kegiatan mereka, seperti
direktur UKM. Oleh karena itu manajer ini adalah pengguna pertama
dari berbagai alat kontrol dan sistem. Tidak hanya manajer perhatian
yang bertanggung jawab atas bidang kegiatan besar (direktur divisi,
cabang, proyek, dll). Dapat diperpanjang ke tingkat yang lebih halus
dari tanggung jawab dalam perusahaan (manajer pabrik, penjualan dan
pembelian manajer, dll) serta bidang fungsional (manajer bertanggung
jawab atas pemasaran, sumber daya manusia, R & D, dll).
b. Secara Keseluruhan Manajemen Kinerja Dengan Manajemen
Senior
Pengambilan keputusan secara desentralisasi menimbulkan
kebutuhan untuk kontrol otonom oleh manajer yang bersangkutan. Ini
tidak cukup Namun, karena manajemen kinerja yang efektif dari
setiap entitas dalam organisasi tidak akan menjamin kinerja pada
tingkat perusahaan secara keseluruhan. Tantangan pertama adalah
untuk memastikan koordinasi vertikal baik dalam proses kontrol, baik
top-down dan bottom-up, yang kita sebut keselarasan strategis.
Memang, pilihan yang dibuat di tingkat umum organisasi harus
menjadi pedoman untuk setiap area bisnis. Jika sebuah perusahaan
telah memilih posisi pasar umum yang mengutamakan menawarkan
layanan selain pengiriman fisik produk, adalah penting bahwa
orientasi ini akan disampaikan ke berbagai area bisnis di perusahaan.
Akhirnya, pengambilan keputusan secara desentralisasi
menimbulkan risiko yang lebih mendasar, yang dikenal sebagai risiko
lembaga, yang berkaitan dengan tindakan yang sangat delegasi. Risiko
ini memanifestasikan dirinya bersama dua dimensi:
1) Memastikan bahwa apakah otoritas pengambilan keputusan
berorientasi pada kepentingan perusahaan? Masalah ini berkaitan
dengan "arah" di mana keputusan lokal diambil.
2) Memastikan bahwa apakah tindakan yang dilakukan cukup kuat?
Ini adalah masalah tindakan "energi".
risiko lembaga yang terlalu sering dikaitkan dengan bentuk
ekstrim dari perilaku seperti pembajakan otoritas pengambilan
keputusan untuk kepentingan pribadi (masalah arah) atau kemalasan
agen (masalah "incentivisation"). Hal ini terkadang menimbulkan
kebingungan mengenai tujuan dari pengendalian manajemen,
sehingga beberapa orang berpikir bahwa pengendalian adalah
individu, "agen". Ini akan menunjukkan bahwa fungsi dari proses
kontrol adalah untuk memastikan bahwa individu tidak "keluar dari
kontrol", bahwa ia memiliki fungsi utama.
Salah satu cara untuk mengatasi risiko lembaga adalah untuk
menempatkan skema insentif untuk para manajer yang bertanggung
jawab entitas organisasi. Sementara mekanisme koordinasi bertujuan
untuk menyelaraskan representasi dan informasi yang dimiliki oleh
masing-masing pihak, tujuan skema insentif adalah untuk
menyelaraskan kepentingan dari berbagai agen, untuk "memotivasi"
manajer lokal untuk mengejar tujuan bersama. skema insentif beton
dapat cukup formal dan menjadi kekuatan pendorong yang kuat
terutama jika sebagian dari pendapatan manajer diindeks dengan hasil
yang dicapai, seperti yang direkomendasikan oleh bentuk dominan
dari pengendalian manajemen dan seperti dapat dilihat dalam praktik
perusahaan tertentu. Tapi memotivasi individu merupakan proses yang
kompleks dan dapat menelurkan mekanisme insentif kurang formal,
yang memungkinkan lebih banyak ruang untuk dialog antara tingkat
hirarki yang berbeda, tidak hanya terbatas pada proses evaluasi
vertikal dan terkait dengan bentuk yang kurang langsung "sanksi /
reward": persetujuan, menyalahkan, karir perkembangan, dll
keselarasan strategis.
Tiga fungsi mendasar dari manajemen kinerja secara
keseluruhan (keselarasan strategis, koordinasi horizontal, motivasi
staf) dapat diringkas dalam gagasan bahwa peran manajemen senior
dalam proses pengendalian manajemen atas semua perilaku orientasi
dan memotivasi staf, dan tidak hanya kontribusi langsung kepada
 manajemen kinerja. Dalam prakteknya fungsi-fungsi ini namun dapat
dilakukan oleh sistem yang sangat berbeda, seperti yang akan kita
jelaskan di bawah.
2. Pusat Tanggung Jawab Dan Hasil Pengendalian
Salah satu mekanisme sentral untuk mencapai tiga fungsi ini
keselarasan strategis, koordinasi horizontal dan motivasi dari manajer
adalah konsep pusat tanggung jawab, yang erat terkait dengan kontrol
hasil.
a. Konsep
Dalam paragraf sebelumnya kami mengembangkan gagasan
tanggung jawab manajer yang bertanggung jawab atas entitas yang
membentuk organisasi besar. Dengan "tanggung jawab", kita merujuk
atas semua untuk fakta bahwa mereka memiliki ruang yang cukup
besar untuk manuver dan otoritas pengambilan keputusan yang luas,
maka tingkat signifikan otonomi. Lingkup kewenangan pengambilan
keputusan ini bisa lebih luas atau sempit tergantung pada posisi
manajer dalam organisasi:
1) Jelas, direktur divisi memiliki kekuatan lebih luas daripada
direktur unit bisnis dalam divisi itu, yang pada gilirannya
memiliki tanggung jawab yang lebih besar dari kepala
departemen dalam unit bisnis ini, dan penyempitan ini otoritas
terus seperti yang kita bergerak "down" hirarki organisasi.
2) Selanjutnya, jumlah kebebasan yang diberikan manajer
tergantung pada sejauh mana organisasi terdesentralisasi.
Misalnya, direktur divisi dua perusahaan yang berbeda mungkin
memiliki derajat yang berbeda dari otonomi tergantung pada
apakah atau tidak mereka memiliki otoritas atas keputusan
komersial (pilihan strategi komersial, pilihan target pasar,
penetapan harga, diskon, syarat pembayaran, dll), atas produksi
(pilihan produk dan layanan rentang yang ditawarkan, lintang
pada keputusan operasional, pada sumber daya manusia,
keuangan dan material mereka menarik, dll), lebih dari
pengembangan (engineering dan desain departemen, departemen
 pengembangan produk baru, dll) atau lebih pendek dan jangka
menengah investasi. Di beberapa perusahaan, keputusan ini
benar-benar desentralisasi, di lain mereka dapat dianggap strategis
dan tetap terpusat pada tingkat manajemen eksekutif. Jadi konsep
pusat tanggung jawab mengacu pertama-tama untuk entitas yang
memiliki otoritas pengambilan keputusan substansial.
Sebagaimana telah kita lihat, ini termasuk divisi, cabang, unit
bisnis dan departemen. Perusahaan jarang menciptakan pusat-
pusat tanggung jawab di bawah tingkat ini namun. Selain ide
pertama ini, istilah "tanggung jawab" juga mengacu pada
"akuntabilitas" ditimbulkan oleh delegasi kekuasaan pengambilan
keputusan. Ketika seorang manajer terlibat perusahaan pada
tindakan melalui keputusan operasional nya, adalah penting
bahwa konsekuensi dari keputusan ini dapat diperhitungkan
kepadanya. Idenya adalah untuk tidak "menunjuk jari pada pihak
yang bersalah" (atau manajer yang baik, dalam hal ini), tetapi,
seperti yang telah kita lihat di atas, untuk mempromosikan
koordinasi dan motivasi karyawan perusahaan yang kita
meringkas dalam gagasan "berorientasi perilaku".
Bagaimana kita dapat menentukan bahwa manajer tersebut
bertanggung jawab? Dalam doktrin tradisional pengendalian
manajemen, ada tiga prinsip yang berlaku:
1) Sebuah prinsip demarkasi: dalam menetapkan hasil sasaran bagi
manajer, yang pertama harus menandai daerah bahwa mereka akan
bertanggung jawab atas, dengan kata lain, ruang lingkup
kontribusi bahwa mereka diminta untuk membuat untuk tujuan
umum perusahaan. Seorang manajer lokal hanya dapat
memberikan kontribusi sebagian untuk tujuan keseluruhan dan itu
adalah ukuran dari kontribusi ini yang harus diklarifikasi.
2) Prinsip antisipasi: seperti yang kita berkomentar di awal bab ini,
adalah lebih penting untuk proaktif daripada reaktif, untuk
 menempatkan diri sejauh hulu mungkin untuk terbaik "kontrol"
hal. Dengan demikian manajer masing-masing entitas akan
diberitahu terlebih dahulu apa yang akan dia bisa
mempertanggungjawabkan, apa yang "diharapkan" dari dia,
dengan kata lain, tujuan nya. Menetapkan tanggung jawab manajer
dilakukan berdasarkan kontrak).
3) Prinsip kontrol hasil: tujuan yang manajer bertanggung jawab
untuk ini adalah tujuan dari hasil, dengan kata lain, manajer tidak
harus melaporkan semua keputusan rinci mereka mengambil atau
rencana tindakan mereka menerapkan untuk mencapai hasil pada
daerah wewenang mereka.
Singkatnya, pusat tanggung jawab didefinisikan sebagai suatu
entitas dalam struktur dimana direksi perusahaan telah didelegasikan
sejumlah otoritas pengambilan keputusan. Jenis dan tingkat
kontribusinya terhadap tujuan kinerja organisasi secara keseluruhan
telah ditentukan.
Ini "klasik" definisi konsep pusat tanggung jawab
menyampaikan konsepsi tertentu tentang tanggung jawab manajer,
bantalan ciri khas dari asal-usul Amerika pengendalian manajemen,
yang masih sangat hadir hari ini:
1) Konsep tanggung jawab yang formal yang satu mencoba untuk
diterjemahkan ke dalam sistem pengukuran untuk membuat jelas
dan dimengerti: profit margin, omset, indeks kepuasan pelanggan,
dan sebagainya;
2) adopsi pendekatan tertentu untuk mengorientasikan perilaku: hasil
kontrol;
3) adopsi pendekatan tertentu untuk regulasi antara pihak: kontrak.
Karakteristik ini tidak harus selalu tepat. Hasil kontrol dapat
membuat lebih banyak ruang untuk dialog manajemen tentang
pengukuran, ada metode lain dari orientasi perilaku selain kontrol
hasil pendekatan kontrak tidak cocok untuk semua budaya.
Alternatif pendekatan pengendalian. Hasil pengendalian
 bukanlah satu-satunya metode berorientasi perilaku. Di antara yang
lain "metode pengendalian", dua cenderung mendominasi:
1) Pengendalian langsung dari perilaku: ini terdiri dalam
mengendalikan perilaku itu sendiri daripada hasil yang
dihasilkannya. Aturan dan norma-norma yang ditetapkan oleh
perusahaan, serta fisik dan administrasi otorisasi / larangan
(pembatasan akses, pembatasan otoritas pengambilan keputusan,
pemisahan tugas, dll) masuk kategori ini.
2) Kontrol oleh budaya organisasi: ini berupaya untuk
mengembangkan bentuk-bentuk sosialisasi antara individu-
individu dalam perusahaan. Kategori ini termasuk proyek-proyek
perusahaan, kode etik, upacara internal perusahaan, kode pakaian,
kode bahasa, dll Seperti semua bentuk kontrol memiliki kekuatan
dan kelemahan mereka, sistem yang tepat dan berguna untuk
mengorientasikan perilaku akan membutuhkan suatu kombinasi
dari bentuk-bentuk yang berbeda daripada bentuk tunggal.
b. Dari Pengukuran Kinerja Global Untuk Pengukuran Kinerja
Lokal
Menurut definisi standar ini, pusat tanggung jawab bekerja
agak seperti sebuah organisasi kecil yang memiliki untuk menavigasi
arah target kinerja sendiri, sendiri didefinisikan sebagai kontribusi
untuk keseluruhan tujuan organisasi. Sama seperti pada tingkat
organisasi secara keseluruhan, sistem pengukuran memainkan peran
penting dalam menjelaskan lingkup tujuan tersebut. Dalam contoh
sebelumnya, jika kontribusi dari divisi produk didefinisikan dalam hal
profitabilitas lini produk, ukuran kinerja logis mungkin, misalnya,
pendapatan operasional dari produk (dan bukan dari perusahaan).
Dalam sebuah perusahaan yang terdesentralisasi, karena itu perlu
untuk membangun sistem pengukuran kinerja pada beberapa tingkat
dalam organisasi dan tidak hanya di tingkat perusahaan yang luas.
c. Koordinasi Kontrol Otonom Tingkat Lokal Dan Manajemen
Kinerja Di Tingkat Perusahaan
Konsep pusat pertanggungjawaban dan hasil pengendalian
 diuraikan di atas bantuan untuk menyempurnakan integrasi kontrol
lokal otonom oleh entitas dan manajemen kinerja secara keseluruhan
oleh direksi perusahaan. Ketika entitas melaporkan pencapaian target
yang diberikan kepada atasan mereka, pilihan cara yang digunakan
untuk mencapai hasil ini berada di bawah tanggung jawabnya.
manajemen senior tidak harus campur tangan dalam jenis keputusan
kecuali hasil tidak memenuhi harapan. Hal ini memungkinkan
manajer lokal untuk melestarikan otonomi mereka dan juga menjaga
manajemen senior dari yang terbebani dengan pengawasan kegiatan
didelegasikan. Ini adalah aspek lain dari manajemen dengan
pengecualian, sebagaimana dimaksud dalam ayat 1, dimana
monitoring berfokus pada area masalah (varians sehubungan dengan
tujuan baik di tingkat keseluruhan dan lokal).
Integrasi ini bergantung pada tujuan ditugaskan ke entitas dan
ini meningkatkan kompleksitas dari proses kontrol disajikan dalam
bagian 1:
1) Pertama, perencanaan (menetapkan target, merumuskan rencana
aksi) dilakukan pada beberapa tingkatan organisasi, yang
menimbulkan masalah mempertahankan koherensi antara
berbagai tingkat rencana.
2) Kedua, hasil pemantauan juga dilakukan pada beberapa tingkatan:
hasil dan analisis harus dilakukan untuk manajer yang
bertanggung jawab atas entitas, serta untuk tujuan kontrol secara
keseluruhan. Pada tingkat kedua ini, hasil dari entitas harus
"dikirim" garis hirarki, sebuah proses yang dikenal sebagai
"pelaporan manajemen".
Kesimpulan
Dalam bab ini kita telah melihat garis besar dari anatomi proses
pengendalian manajemen, berbagai dimensi dan konsep dasar yang terlibat.
gambaran ini diperlukan karena memungkinkan kita untuk melihat bagaimana dan
di mana masing-masing unsur yang berbeda cocok ke proses dan dengan
demikian menghindari memiliki pandangan yang tidak lengkap atau parsial itu.
Ini semua lebih diperlukan karena beberapa dari dimensi ini dapat konflik di kali,
membutuhkan kompromi yang satu tidak akan melihat perlunya jika hanya
memiliki pandangan parsial. Sebagai contoh, kita akan melihat bahwa fungsi
koordinasi dan motivasi dari manajer kadang-kadang sulit untuk menggabungkan.
Demikian pula, meskipun mereka terintegrasi dalam teori, manajemen
kinerja keseluruhan oleh direksi perusahaan dan manajemen kinerja lokal dengan
manajer entitas sering sumber konflik dalam kehidupan sehari-hari perusahaan.
Kami akan mengeksplorasi unsur-unsur pertama dalam lebih rinci dalam sisa
buku ini. Bagian pertama akan terlihat lebih khusus pada pertanyaan tentang
kinerja dan bagaimana sistem pengukuran memahami berbagai dimensi. Bagian
kedua akan mengembangkan dua fase utama dari proses kontrol: perencanaan dan
hasil monitoring. Fungsi dari bagian ketiga adalah salah satu dari integrasi: ia
akan memeriksa pertanyaan dari para anggota organisasi yang terlibat dalam
manajemen kinerja dan akan menyediakan dua studi kasus komprehensif yang
menggabungkan berbagai elemen dari sistem pengendalian manajemen.

ANDI NUR ALFIYYAH WILASTRI

46113058
4B-D4