ISSN 1983-8484

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[T]

Gesto estratgica de pessoas como fonte de

vantagens competitivas nas organizaes
[I]
Strategic management of people as a source of
competitive advantages in organizations

[A]
Samarina de Arajo Fragoso

Especialista em Gesto com Pessoas pelo Centro Universitrio do Par (Cesupa), professora do curso de Administrao rea
de Cincias Sociais Aplicadas do Programa de Graduao em Administrao do Centro Universitrio do Par (Cesupa), Belm,
PA - Brasil, e-mail: spd27@hotmail.com

[R]
Resumo [#]
Com o processo de globalizao, ocorreram inmeras transformaes no cenrio das empresas,
provocando mudanas significantes, especificamente em relao concorrncia e busca pela com-
petitividade. Dessa forma, este artigo tem como propsito analisar ideias, conceitos e perspectivas
acerca da gesto estratgica de pessoas como fonte de vantagem competitiva, a partir de um debate
terico fundamentado na viso dos autores, utilizando-se exemplos prticos de gesto. As categorias
de discusso elencadas so: capital humano, modelos de gesto e mudanas. A metodologia utilizada
est baseada em uma anlise bibliogrfica. A discusso sugere um aporte terico pautado em uma
gesto humanizada. Este artigo est dividido em quatro etapas: a primeira refere-se a uma abordagem
sobre gesto estratgica e competitividade; a segunda etapa retrata o capital humano versus capital social
organizacional; a terceira etapa discute os novos modelos de gesto; e a ltima etapa elucida os novos
rumos acerca da gesto estratgica de pessoas. Os aspectos referentes discusso refletem uma viso
ampliada e conduzida no sentido da adoo de modelos mais adequados gesto atual, sobretudo
uma gesto mais humanizada.
[P]
Palavras-chave: Pessoas. Competitividade. Estratgias. Novos modelos de gesto. [#]

REBRAE. Revista Brasileira de Estratgia, Curitiba, v. 2, n. 3, p. 307-315, set./dez. 2009

308 FRAGOSO, S. de A.
[B]
Abstract [#]

As the globalization process, many changes occurred in the companies scenario, causing significant changes, par-
ticularly in some aspects related to competition and the search for competitiveness. Therefore, this article aims to
analyze ideas, concepts and perspectives about the strategic management of people as a source of competitive advan-
tage, from a theoretical debate, discussion based on the authors' view, using practical examples of management. The
categories listed for discussion are: the human capital, management models and changes. The methodology is based
on a literature review. The discussion suggests a theoretical framework ruled out by a humanized management. This
article is divided in four stages: the first refers to an approach on strategic management and competitiveness, the
second part portrays the human capital versus organizational capital, the third step discusses the new management
models and the last elucidates on the new directions about the strategic management of people. The issues relating
to discussion reflect a broader view and driven towards the adoption of more appropriate models for the current
administration, especially a more humanized management.
[K]
Keywords: Person. Competitiveness. Strategies. New models of management. [#]

Introduo sobre as pessoas. Cabe s organizaes resguardar suas

O contexto atual da gesto de pessoas
caracteriza-se pela capacidade de inovar em aes que
garantam sustentabilidade s organizaes diante da
competitividade e novas estratgias mercadolgicas.
Por esse motivo, torna-se essencial a correta utilizao
dos meios de que dispem as organizaes para man-
ter essa estabilidade competitiva e, sobretudo, a forma
como cada uma delas planeja tal utilizao, o que
certamente as direciona para o sucesso ou fracasso.
Preparar as equipes para a sustentabilidade requer
um incremento em aes que possam transcender o
ambiente organizacional e que, consequentemente,
difere do que a maioria das empresas j faz.
Diante da acirrada concorrncia, os fatores
como tecnologia, informao, recursos financeiros, entre
outros, no so mais os responsveis pela garantia de
sucesso das organizaes, pois so facilmente adqui-
rveis por outras organizaes e so pouco eficazes
na contribuio para a sustentabilidade ao serem
materializados como comuns. necessrio criar um
ambiente de recursos genuinamente particulares e que
sejam mais difceis de copiar, o que, segundo Hanashiro,
Teixeira e Zaccarelli (2008, p. 9), necessrio reunir
recursos menos comercializveis, desenvolver recur-
sos intangveis, visando criar competncias intrnsecas
a cada organizao, menos passveis de imitao.
Na medida em que a competio cada vez
mais acirrada, tornar o igual diferente uma questo
de sobrevivncia para as organizaes e, sobretudo, um
desafio, exigindo que as empresas tenham uma viso
sistmica do processo organizacional, especialmente
equipes, motivando-os e fazendo-os cooperar com
resultados e comprometimento. Na discusso acerca
dos fatores que aliceram o gerenciamento dessas
pessoas, faz-se necessria a utilizao racional das com-
petncias organizacionais e pessoais, que se esforam
para gerar resultados que levam ao bom desempenho
organizacional, aliada ao desempenho pessoal.
Embora muito se fale em gesto de pessoas,
ainda h muitos questionamentos sobre as relaes
entre organizaes e pessoas, o que se refora na
discusso sobre como a gesto estratgica de pessoas
pode ser atrativa e assegurar a competitividade.
O contexto atual exige pessoas mais pre-
paradas, com competncias essenciais para enfrentar
o mercado e, obviamente, tambm exige empresas
dispostas a oferecer condies favorveis ao desen-
volvimento de competncias.
A diferena entre as organizaes atuais
consiste no entendimento da essncia humanstica,
as pessoas, seus talentos, seus intelectos e conhe-
cimentos, que agregam valores para as organizaes,
sendo esse o diferencial efetivo de competitividade
entre as empresas.
Suporte terico-emprico
Gesto estratgica e competitividade
O entendimento sobre a competitividade
algo antigo e, ao contrrio do que a maioria pensa,
j era praticado e discutido desde os tempos das leis

REBRAE. Revista Brasileira de Estratgia, Curitiba, v. 2, n. 3, p. 307-315, set./dez. 2009

 Gesto estratgica de pessoas como fonte de vantagens competitivas nas organizaes
da evoluo de Charles Darwin, quando as espcies
lutavam pela sobrevivncia e competiam por ali-
mentos e espaos. Sobre esse aspecto Henderson
(1989 apud PORTER, 1998, p. 3) ressalta que a
competio existiu muito antes da estratgia. [...] os
primeiros organismos unicelulares requeriam certos
recursos para se manterem vivos. Quando os recursos
eram adequados, o nmero de organismos aumen-
tava de uma gerao para outra. Ao compararmos
a lei da sobrevivncia competio das organiza-
es, percebe-se que ao longo de milhes de anos
desenvolveu-se uma complexa rede de interao
competitiva, conforme afirma Henderson (1989
apud PORTER, 1998, p. 3). preciso perceber que
quanto mais variado for o ambiente maior ser o
nmero de variveis potenciais que proporcionam
condies nicas de vantagem.
Nesse processo de evoluo, a demarcao
diferencial reconhecida por Henderson (1989 apud
PORTER, 1998) considerando que os estrategistas
usam a imaginao e capacidade de raciocnio lgico
para incrementar a competio diante da velocidade
das mudanas.
A necessidade de repensar suas estratgias e
modelos fez com que as organizaes refutassem as
gestes engessadas, sem dimenses competitivas ade-
quadas para o cenrio contemporneo. A perspectiva
de gesto das empresas do sculo XXI algo cada
vez mais inovador, no h modelos prontos, como
uma receita, com medidas previamente estabelecidas.
A premente necessidade de evoluir de maneira efi-
caz fez com que a concepo sobre vrios aspectos
relacionados gesto pudesse ir sendo substituda
e modificada ao longo do tempo.
Para se compreender a gesto estratgica
necessrio elucidar os conceitos de vantagem com-
petitiva, definida por Lacombe (2005, p. 359) como
uma vantagem sobre os concorrentes, oferecendo
mais valor para os clientes por meio de algo que o
mercado valorize e os concorrentes tenham dificul-
dade em imitar. Porquanto, a competitividade no
est configurada apenas no valor agregado a preos.
O que pode assegurar essa competitividade segu-
ramente a capacidade de agregar valor e sustent-lo
a longo prazo. Para Hanashiro, Teixeira, Zaccarelli
(2008, p. 9), a competitividade reflete-se na posio
relativa de uma empresa perante seus concorrentes,
devendo possuir fontes de vantagem competitiva
que resultem em atratividade de clientes superior aos
seus concorrentes.
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309
A estratgia, portanto, baseia-se na com-
posio de aes que os gerentes/administradores
utilizam para atrair clientes, fidelizar colaboradores
e alcanar o desempenho organizacional ao nvel
de competitividade (HANASHIRO; TEIXEIRA;
ZACCARELLI, 2008).
O conceito de estratgia (HENDERSON,
1989 apud PORTER, 1998, p. 5) definido como
sendo a busca deliberada de um plano de ao
para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva
de uma empresa, o que significa que a empresa
necessita reconhecer quem , de que recursos dispe
e onde pretende chegar. Os concorrentes que mais
oferecem perigo so os que esto mais prximos
em termos de vantagens competitivas (PORTER,
1998). Entretanto, as diferenas podem tornar-se
relevantes quando se enxerga que, por menor e mais
sutis que elas sejam, sero competitivas e demarcam
essa diferenciao.
Certamente, para que empresas concorram
e se intitulem competitivas entre si, elas devem ser alta-
mente capazes de inovar em seus processos internos e
ter a capacidade de buscar alternativas para se manter
no mercado. Henderson (1989 apud PORTER, 1998,
p. 7) classifica os elementos bsicos da competio
estratgica de tal maneira:
1) Capacidade de compreender o comporta-
mento competitivo como um sistema no qual
competidores, clientes, dinheiro, pessoas e
recursos interagem continuamente;
2) Capacidade de usar essa compreenso para
predizer como um dado movimento estra-
tgico vai alterar o equilbrio competitivo;
3) Recursos que possam ser permanentemente
investidos em novos usos mesmo se os
benefcios conseqentes s aparecerem a
longo prazo;
4) Capacidade de prever riscos e lucros com
exatido e certeza suficientes para justificar
o investimento correspondente;
5) Disposio para agir.
Tais elementos tornam a essncia da com-
petio uma tarefa da qual requer comprometimento
e dedicao, envolvendo todos da organizao,
caso contrrio todo esforo se perder em meio
incapacidade de atuar. Henderson (1989 apud
PORTER, 1998) afirma ainda que esse compromisso
estratgico se configura em um processo estudado,
310 FRAGOSO, S. de A.
preparado, pensado, cujas consequncias podem ser
bruscas e em um espao de tempo reduzido, sendo,
portanto, a estratgia caracterizada pelo autor como
revolucionria, o que fatalmente prope mudanas
no contexto organizacional em busca de melhores
posies no mercado.
No tocante a essa questo, duas possibilida-
des so extradas desse processo: uma o fracasso,
dado a incompetncia de organizar os recursos dispo-
nveis; a outra o sucesso, concebido pela conduo
adequada dos recursos e pleno aproveitamento de
capacidade humana, fator que no pode ser esquecido
no processo de decises estratgicas.
Uma questo fruto dessas duas perspectivas
a prioridade com que discute os recursos mortos
e as pessoas. Se uma organizao entende e prioriza
as pessoas como sendo seu bem mais valioso, ento
ela entende tambm que necessita preparar esse am-
biente para tal filosofia. Cercar-se de meios eficazes
para alcanar vantagens mercadolgicas no um
fator de garantia de sucesso. , sobretudo, necessrio
evidenciar o que cada pessoa tem de melhor, seu
potencial intelectual e sua capacidade de entrega, em
que (DUTRA, 2001, p. 27) diz que corresponde
agregao de valor dos indivduos, , portanto, sua
contribuio efetiva ao patrimnio de conhecimen-
tos da organizao, o que lhe permite manter suas
vantagens competitivas ao longo do tempo.
Esse o ponto de partida para o entendi-
mento entre a gesto e as pessoas, uma questo de
adequao de construtos capazes de ampliar e modi-
ficar o pensamento sobre o ser humano no contexto
organizacional.
Capital humano versus capital
social organizacional
A capacidade de tornar os ativos estrat-
gicos nicos no se resume em uma ao simplria
ou de carter universal. O contexto organizacional
caracteriza-se por uma complexidade explcita por sua
prpria dinamicidade de atuao mercadolgica. Essa
condio exige das organizaes a necessidade de se
adquirir uma habilidade de aprendizado, aprimorada
ao longo do tempo (REED; DEFILLIPI, 1990 apud
HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).
A base de toda relao em uma organizao
cerceada pelas contribuies individuais somadas
organizao propriamente dita, de tal forma que essa
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soma possa ser refletida entre as pessoas, por meio
de vises compartilhadas. Dessa forma, o capital so-
cial definido:
como um recurso que reflete o carter das rela-
es sociais existentes na organizao, decor-
rente da orientao coletiva para alcanar os
resultados e a confiana compartilhada por seus
membros, facilitando o aprendizado coletivo
(LEANA; BUREN 1999 apud HANASHIRO;
TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008, p. 12).
Dessa maneira, o capital social da organiza-
o associado ao capital humano compe o capital
organizacional. O capital humano refletido por habi-
lidades, competncias, conhecimentos, criatividade,
inovao, intelecto dos colaboradores da organizao.
Por sua vez, o capital organizacional est ligado
cultura, aos sistemas organizacionais, aos direitos de
propriedade intelectual, entre outros (HANASHIRO;
TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).
A troca de informao entre esses fatores se
constitui nas relaes de confiana que precisam ser
vivenciadas para consolidar a base do aprendizado
coletivo. A partir dessa viso, pode-se considerar o
capital social organizacional responsvel pela vanta-
gem competitiva como ativo estratgico, somado ao
capital organizacional e ao capital humano.
necessrio muito mais que concatenar
ideias e organizar estratgias para se alcanar o sucesso.
A correta execuo e o aproveitamento do capital
humano e capital social organizacional so consequ-
ncias de uma viso ampliada sobre a concepo de
pessoas. Pensamentos contemporneos convergem
cada vez para o gerenciamento humanizado no sen-
tido de alcanar a eficincia e eficcia organizacional.
A avaliao constante do capital humano
possibilita uma maior congruncia de valores da orga-
nizao e de seus funcionrios, ressaltando as compe-
tncias, habilidades, experincias e grau de comprometi-
mento com suas atribuies e para com a organizao.
Essa combinao de avaliao e estratgias
de reconhecimento contribui para um desempenho
(estruturado), conforme ressalta Lacombe (2005,
p. 353): os esforos individuais continuam sendo
necessrios e desejveis, mas o mais importante a
contribuio aos resultados da equipe. Porquanto,
as equipes de trabalho necessitam ser exploradas
em suas potencialidades, considerando que a capa-
cidade de participao e contribuio humana so
 Gesto estratgica de pessoas como fonte de vantagens competitivas nas organizaes 311

produtivas, comprometidas, envolvidas e motivadas

para o trabalho. Essa perspectiva do mundo atual
implica aos gestores a eminente mudana da uma viso
Capital microscpica1 do homem sob a ptica da abordagem
organizacional
Cultura
clssica para uma viso sistmica,2 pensando as pessoas
organizacional como fator primordial para se manter no mercado.
Essa viso de homem torna-se necessria medida
que h o discernimento do ser como um ser social,
pensante, agente transformador e responsvel pelo sucesso
das organizaes. Essa mudana de viso tambm
Capital humano
Capital social recai sobre as pessoas por meio de um movimento
Competncias
organizacional inverso, sobretudo quando estas resistem s mudanas,
Relaes sociais
Habilidades
Confiana mtua
especialmente as de ordem interna. Esse movimento
Experincias
Aprendizado implica tornar esse homem parte de um todo, parte
Criatividade
Inovao
compartilhado essa considerada a mais importante no contexto
em que se insere. Para Minicucci (2001), as pessoas
resistem s mudanas, especialmente se elas forem
impostas. Surge ento a complexa tarefa de promo-
Figura 1 - Relao entre capital humano, social e orga- ver estmulos ao trabalho, levando em considerao
nizacional a propenso resilincia3 e suas condies humanas.
Fonte: Adaptado de HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, Os novos modelos de gesto apresentam-se
2008, p. 12. como formas de atuar diante das diversas influncias
sofridas na dinmica das organizaes. Frana (2009,
p. 18) fala sobre o modelo participativo de gesto
maiores quando a empresa estimula ao mximo essa onde [...] predominam a liderana, a disciplina e a
capacidade de buscar solues, desencadeando o autonomia. Nas organizaes que adotam o modelo
processo espontneo de criatividade. participativo, as pessoas so responsveis por seu
Portanto, cuidar do patrimnio humano prprio comportamento e desempenho. A adoo
cuidar da longevidade e sustentabilidade da organi- desse modelo proporcional ao poder de deciso
zao, prospectando novas possibilidades de cresci- (autonomia) e ao senso de responsabilidade que cada
mento, utilizando para isso a capacidade humana de indivduo assume na organizao.
contribuir, de criar, inovar e competir estrategicamente. Entretanto, os modelos adotados pela maio-
ria das empresas nem sempre se apresentam como
modelos predominantemente participativos. Em al-
Novos modelos de gesto guns casos, as empresas adotam modelos mais ou me-
nos diretivos e mais ou menos participativos, atuan-
O novo cenrio de desestabilizao do do conjuntamente (FRANA, 2009). importante
mercado apresenta como consequncia a oportuni- ratificar que as empresas modernas devero cada vez
dade das empresas adotarem um novo modelo de mais acompanhar as tendncias dos modelos de ges-
gesto de pessoas, desafiando-as a tornarem-se mais to, os quais so mais humanizados e participativos

1
A Administrao Cientfica refere-se pessoa como um empregado considerado individualmente, ignorando que ela um ser
humano e social (CHIAVENATO, 2001, p. 79).
2
A soluo de problemas atualmente exige um amplo enfoque para um sistema, mais do que a obsesso de aprofundamento do
problema particular em questo. Isto significa olhar o problema sob uma perspectiva mais ampla, ou seja, sob o ponto de vista
de sistemas, um ponto de vista holstico (SILVA, 2004, p. 350).
3
a capacidade do sistema de superar o distrbio imposto por um fenmeno externo. As organizaes, como sistemas abertos,
apresentam capacidade de enfrentar e superar perturbaes externas provocadas pela sociedade sem que desaparea seu potencial
de auto-organizao (CHIAVENATO, 2002, p. 349).

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312 FRAGOSO, S. de A.
substituindo aos poucos os modelos tradicionais
e obsoletos.
A mudana no aspecto mercadolgico pro-
pe uma discusso trilhada nos entraves da gesto de
pessoas, reflexes e decises pautadas nas mudanas
estratgicas demandadas pelo mercado competitivo
com carter voltil e adaptativo.
Saber usufruir dos talentos humanos com
sabedoria aliar as aes concretas de conquistar, reter,
aplicar e desenvolver talentos e acima de tudo gerir as
competncias para o alcance dos resultados. Segundo
Lacombe (2005, p. 370), a empresa deve procurar
desenvolver em seu pessoal mltiplas habilidades que
facilitem seu aproveitamento em diferentes posies.
A competio acirrada introduz, no cenrio
das organizaes, aspectos que exigem dos gestores
aes mais efetivas no que concerne ao atendimento
das exigncias mercadolgicas, propondo, enfim,
uma reestruturao e renovao diria que necessita
acompanhar o ritmo dinmico das empresas, impri-
mindo novos conceitos, transformaes rpidas e
tomadas de decises mais assertivas para o mercado.
Eis que surge a partir dessa perspectiva, a discusso
de que a mudana torna-se nula quando no h uma
mudana de cultura organizacional,4 o que seguramente
compromete o pensar estrategicamente a organizao
por meio da mudana planejada.
Tornar as organizaes competitivas, to-
mando como foco sua dimenso humana, acima de
tudo um desafio para os gestores e gera a reflexo da
mudana de conceito sobre as pessoas na organizao.
Porquanto, fundamental refletir: afinal o que as
pessoas representam para as empresas? Seriam elas
apenas recursos ou seriam pessoas fundamentais na
construo de empresas melhores e mais humanas?
As empresas que j conseguiram compre-
ender a nova estrutura humana surgida em decor-
rncia das mudanas mercadolgicas pensam o fator
(pessoas) como estratgico e de fundamental impor-
tncia nos processos decisrios, na busca do ques-
tionamento de como as empresas podem ser alta-
mente competitivas utilizando as pessoas como fator
determinante para isso?
A exemplo, a empresa Google, que adota
prticas inovadoras de atuao em sua gesto de pes-
soas. A empresa utiliza-se da prtica do bem-estar
4
o sistema de valores, crenas, normas e hbitos compartilhados, que rege a interao dos elementos de uma organizao
(SILVA, 2004, p. 421).
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dentro da organizao e aposta na qualidade de vida
dos funcionrios, tornando o ambiente de trabalho
um lugar agradvel, descontrado, sem formalidades,
o que proporciona a mistura do ldico com o real
mundo corporativo. A Google adotou propostas ino-
vadoras que vo do meio de locomoo dentro do
espao organizacional at salas de descanso, como:
- um tobog que liga os escritrios do pri-
meiro piso cafeteria e um ginsio;
- a empresa ganha um ar familiar quando
um espao foi pensado para os filhos dos
funcionrios, que podem divertir-se em
um ginsio;
- trs refeies dirias so servidas no res-
taurante da empresa;
- locais para descanso em cada andar;
- os funcionrios fazem seus horrios de
trabalho;
- salas de massagem e muitos outros be-
nefcios existentes nesse ambiente que
mais parece um hotel de frias que uma
empresa.
Com essas estratgias, a Google auferiu o
ttulo de melhor empresa para se trabalhar. O fator
felicidade no trabalho faz toda a diferena quando
se espera contar com profissionais capazes de dar o
melhor de si em prol da organizao. Todo o esforo
para se alcanar os objetivos da organizao acaba
sendo algo natural e prazeroso, pois ficar em um
ambiente como o da empresa Google como estar
em casa. A identidade de incorporao dos indivduos,
como parte do todo da empresa, faz com que os fun-
cionrios sintam-se inseridos, valorizados e felizes.
A proposta da empresa reitera a ideia de que
organizaes inteligentes so organizaes humanas,
que de fato preocupam-se com as pessoas e, conse-
quentemente, alcanam o sucesso por considerarem
o potencial humano como seu bem mais valioso.
Ao que parece a palavra de ordem ter
flexibilidade nos modelos de gesto, garantindo uma
atuao mais participativa, fazendo dessas organiza-
es as mais preparadas para atuar nos ambientes
corporativos complexos que se encontram as orga-
nizaes atuais.
 Gesto estratgica de pessoas como fonte de vantagens competitivas nas organizaes 313

As mudanas e os novos rumos Em um futuro muito prximo, o talento

na gesto estratgica
Ao que parece, esse novo milnio prome-
te muitas e inesperadas surpresas com relao ao
mundo empresarial. Muitas dessas surpresas fatal-
mente sero modismos subsequentes apostados em
tendncias mundiais, mas o efeito e o resultado de
tudo isso que ainda uma incgnita. Ao certo, no
se tem como prever o que nos espera em termos
de gesto, mas j sabemos que modelos engessados,
gesto centralizadora e altamente hierarquizada e
polticas internas fracas so variantes organizacionais
com tendncia extino.
A gesto tende a se ampliar cada vez que a
concorrncia, a modernidade, a tecnologia, os avan-
os em cincias tambm se ampliam. A necessidade
premente de mudana conduz as empresas ao apri-
moramento de tcnicas e de modelos que se enqua-
drem mais perfeitamente ao mercado atual (exigente,
turbulento, surpreendente). O aprimoramento a
busca de modelos que acompanham as mudanas,
dando gesto uma cara de gesto verdadeiramente
estratgica, para se atuar em mercados como os atuais.
De fato, muitas empresas j caminham em
direo a um movimento para a viso de gesto es-
tratgica, valorizando as pessoas e vendo os resulta-
dos como frutos de uma viso compartilhada por
toda a organizao. Essa a viso do futuro para as
empresas que buscam estabilidade, longevidade e
sustentabilidade no mercado. Segundo Hamel (2010,
p. 49), se pretendem vencer no futuro, as organi-
zaes tm de encontrar maneiras de energizar as
pessoas, para que no apliquem nos trabalhos apenas
capacidades, mas tambm sua paixo e iniciativa.
humano ser capaz de transformar pequenas aes
em grandes feitos, em funo do intelecto e da capa-
cidade de atuar em ambientes inovadores e com atos
potenciais para a criatividade.
As organizaes devem adotar medidas que
as permitam se reinventar (renovar) dia aps dia no
novo cenrio organizacional. E, mais que isso, ter a
capacidade de esquecer os fracassos e cultivar a cultura
da renovao e criatividade. As organizaes atuais
necessitam semear conhecimento a partir do entendi-
mento da viso sistmica compartilhada na organizao.
Portanto, ao se pensar em gesto estratgica
preciso pensar em criatividade, inovao, tecnolo-
gia, unindo arte, desafio e sentido humano para as
realizaes. Sem dvida, este o desafio do futuro:
tornar as organizaes mais humanas e substancial-
mente competitivas por tal razo.
Metodologia
Trata-se de uma pesquisa bsica quanto
sua natureza, descritiva quanto ao seu objetivo; qua-
litativa quanto abordagem do problema; e biblio-
grfica quanto aos procedimentos tcnicos, com
interesse em debate terico sobre a gesto estratgica
de pessoas.
A abordagem metodolgica consiste em
revisitar autores, conforme quadro de referncias
(Quadro 1), a partir de um referencial terico bsico,
utilizando-se da anlise de contedo para identificar
percepes dos autores que apontam para as pers-
pectivas atuais acerca da gesto estratgica de pessoas
como fonte de vantagem competitiva.

Abordagens Autores

Competio e competitividade PORTER, 1998.

Competio
Competitividade e estratgias
Ser humano e vantagens competitivas
Pessoas e capital social
Mudanas
HENDERSON apud PORTER, 1998.
HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008.
DUTRA, 2001.
REED; DEFILLIPI apud HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008.
LEANA; BUREN apud HANASHIRO, TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008.
MINICUCCI, 2001.

Quadro 1 - Abordagens tericas (Continua)

REBRAE. Revista Brasileira de Estratgia, Curitiba, v. 2, n. 3, p. 307-315, set./dez. 2009

314 FRAGOSO, S. de A.
Abordagens Autores
Reconhecimento de potencial humano LACOMBE, 2005.
Modelos participativos FRANA, 2009.
Valor humano HAMEL, 2010.
Teoria do crescimento da firma RUGMAN; ALAN; VERBEKE, ALAIN; KOR; MAHONEY.
Quadro 1 - Abordagens tericas
Resultados
O fator revelador, a partir da reviso da bi-
bliografia sobre o assunto em questo, norteia a pos-
tura com relao gesto de pessoas para as prximas
dcadas, no tocante aos novos modelos de gesto que
devem ser incorporados s tendncias atuais como
forma de obter vantagens competitivas.
Segundo os autores, inegavelmente as empre-
sas tero que mudar suas concepes de modelos
se desejarem perdurar no mercado. O fenmeno da
competio acirrada tender a crescer vertiginosa-
mente nas prximas dcadas, exigindo ateno por
parte dos gestores.
Ao perceber o ser humano como fator de
vantagem competitiva, necessrio antes perceber seu
lado humano, sua forma de participao e contribui-
o para as organizaes atuais. preciso pensar essa
fonte de vantagem competitiva como uma herana
intelectual geradora de inovao e competncias as-
sociadas criao de valor.
Concluses
Este artigo no pretendia responder aos
questionamentos que cerceiam a gesto estratgica
de pessoas, mas buscava a compreenso e o posicio-
namento dos autores acerca dela, assim como analisar
as ideias, os conceitos e as perspectivas, incitando a
discusso sobre as concepes das organizaes mais
humanas, sendo tambm competitivas.
Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008) re-
lacionam a gesto estratgica de pessoas reconhecendo
a diferenciao entre as empresas a partir da essncia
humana, sendo considerados fatores difceis de ser
copiados por conta da competncia, do conhecimento,
do potencial humano, entre outros. Para Lacombe
REBRAE. Revista Brasileira de Estratgia, Curitiba, v. 2, n. 3, p. 307-315, set./dez. 2009
(Continua)
(2005), o pensamento sobre a gesto estratgica de
pessoas visto como vantagem quando cria valor para
a organizao a partir dos seus clientes, apontando tam-
bm para o desenvolvimento de mltiplas habilidades
que se tornam essenciais na competio entre mercados.
Em seus estudos sobre a teoria do cresci-
mento da empresa (PENROSE, 1959 apud KOR;
MAHONEY, 2004) pontua sobre a criao de vanta-
gens competitivas, sobretudo de uma administrao
efetiva dos recursos, que as organizaes dispem.
Recursos esses que podem gerar oportunidades cria-
tivas e estratgias de diversificao da empresa. Esses
autores pontuam ainda que a autora elenca trs as-
pectos considerados relevantes, sendo estes: os recur-
sos da organizao, as capacidades e a competitivi-
dade. Tais recursos so capazes de gerar lucro para
as empresas (rentabilidade). Entretanto, a autora res-
salta que a empresa pode criar valores econmicos a
partir da utilizao inovadora e efetiva dos recursos,
adequando-os s demandas mercadolgicas.
Segundo Penrose (1959 apud KOR;
MAHONEY, 2004) elucida o carter idiossincrtico
de cada organizao acerca de seus recursos. A carac-
terstica de heterogeneidade das empresas trans-
formada em desdobramentos criativos que geram
oportunidades criativas, tornando-se diferenciais
competitivos efetivos. Ainda sobre as concepes
da autora, h uma relao de causa e consequncia
entre os recursos e a gerao de oportunidades pro-
dutivas para o crescimento e a inovao da empresa,
desde que esta consiga utilizar de maneira adequada
os seus recursos. A autora reconhece que o nvel de
performance da empresa est associado ao nmero de
recursos que ela dispe, assim como a importncia da
manuteno desses recursos, fatores determinantes
no crescimento e expanso da empresa.
Nos estudos de Penrose (1959), impor-
tante ressaltar que seus estudos corroboram com as
 Gesto estratgica de pessoas como fonte de vantagens competitivas nas organizaes 315

teorias que sustentam a competitividade e que se unem PORTER, M. Clusters and the new economics of com-
na construo de recursos efetivos e essencialmente petition. Harvard Business Review, London, v. 7, n. 6,
diversificadores e inovadores. O tema em questo p. 66-79, 1998.
acirra o debate como construto de ideias provocativas
SILVA, R. O. da. Teorias da administrao. 2. ed. So
no sentido de discusso e busca de solues para o
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
alcance da competitividade a partir das pessoas.
Com o estudo, reveladora a necessidade
de incentivo a pesquisas na rea e, sobretudo, soli-
dificar a ideia do homem como ser construto, ser Recebido: 16/09/2010
relacional, ser emotivo, ser participativo, ser criativo, Received: 09/16/2010
ser inovador, ser humano. Essa viso renovada do
homem que vai direcionar a gesto estratgica, ga- Aprovado: 25/11/2010
rantindo a competitividade. No tocante a essa questo, Approved: 11/25/2010
gestores e funcionrios necessitam de uma renova-
o continuada das competncias, organizacionais
e individuais.

Referncias

CHIAVENATO, I. Teoria geral da administrao. 6. ed.

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