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GESTION DE REMUNERACIN O COMPENSACIN

DEDICADO A:

Gerentes y responsables de la gestin del capital humano, recursos humanos o de


compensaciones, as como a otros profesionales que estn interesados en el reto
de integrar el sistema de compensaciones a la estrategia del talento con nfasis
en la medicin del retorno de la inversin.

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GESTION DE REMUNERACIN O COMPENSACIN

NDICE
1 INTRODUCCIN.................................................................................................................. 4
2 DEFINICION DE REMUNERACIN...............................................................................5
2.1 CARACTERISTICAS......................................................................................................... 5
2.2 CLASIFICACION............................................................................................................... 6
2.3 OBJETIVOS....................................................................................................................... 7
2.4 FORMA DE PAGO............................................................................................................. 6
2.5 PERSPECTIVAS................................................................................................................ 8
2.6 FACTORES BSICOS PARA DETERMINAR LA REMUNERACIN...............................8
2.7 OTROS FACTORES DE REMUNERACIN DEL PERSONAL.........................................9
2.8 CRITERIOS DE REMUNERACIN...................................................................................9
2.9 IMPACTO DE LAS REMUNERACIONES EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL...............10

3 DEFINICIN DE COMPENSACIN.............................................................................11
3.1 FORMAS DE COMPENSACIN......................................................................................11
3.2 CARACTERSTICAS DE LA ESTRUCTURA DE LA COMPENSACIN........................11
3.3 OBJETIVOS DE LA GESTIN EFECTIVA DE LAS COMPENSACIONES.....................12
3.4 CLASIFICACION DE LAS COMPENSACIONES............................................................13
3.5 ERRORES TIPICOS ASOCIADOS A LA COMPENSACION...........................................13
3.6 ENFOQUES DE OTORGAMIENTO.................................................................................15
3.7 FORMAS TANGIBES DE COMPENSACION..................................................................16
3.8 RECOMPENSAS POR ACCIONES Y LOGROS ESPECFICOS....................................18

4 ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN.........................................................18
4.1 METAS DE LA ADMINISTRACIN DE COMPENSACIN.............................................19
4.2 OBJETIVOS QUE PROCURA UNA ADMINISTRACIN EFECTIVA DE LAS
COMPENSACIONES................................................................................................................... 19
4.3 FASES PRINCIPALES DE LA ADMINISTRACIN DE LAS COMPENSACIONES........21
4.4 ESTRATEGIAS................................................................................................................ 22
4.5 REGLA DE HAMER PARA LA MODIFICACIN DE CONDUCTA..................................24

5 CONCLUSIONES............................................................................................................... 25
6 BIBLIOGRAFIA O REFERENCIA ELECTRONICA.................................................26

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GESTION DE REMUNERACIN O COMPENSACIN

GESTIN DE
REMUNERACIN
O COMPENSACIN

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1 NTRODUCCIN

La gestin de compensaciones es un aspecto esencial en la estrategia de toda


organizacin, dado que permite desarrollar el talento midiendo la inversin
realizada y su retorno, y relacionndola con los resultados del negocio. Asimismo,
contribuye a crear una cultura orientada hacia la excelencia con un impacto
positivo en la vida personal y profesional de los empleados.

En ese sentido, este curso presenta una visin estratgica de la gestin de


compensaciones, lo que le permitir al participante conocer y gestionar sus
herramientas con el objetivo de alinear sus decisiones con el reconocimiento del
desempeo y el desarrollo del talento. De esta manera, podr contribuir al logro de
los objetivos estratgicos de la organizacin.

Con un enfoque ejecutivo, el curso adems estimular la competencia de gestin


estratgica de las compensaciones, lo que har posible que el participante disee
e implemente soluciones factibles de acuerdo a la capacidad del negocio.
Asimismo, podr interrelacionar este proceso, retener al talento de la empresa y
convertir la gestin integral de recursos humanos en un socio estratgico del
negocio.

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2 DEFINICION DE REMUNERACIN

Es la contraprestacin que efecta el empleado a cambio de un trabajo


realizado en Relacin de dependencia. Desde el punto de vista poltico-
social, la remuneracin es la obligacin alimentara puesta a cargo del
empleado por el contrato de trabajo; entonces el empleador asume el
deber de atender las necesidades vitales del trabajador, sin tener en
cuenta otro elemento que no est constituido por sus mismas necesidades.
Con esto queremos decir que el empleado lucha por la obtencin de un
salario justo que permita cubrir sus necesidades ms elementales.

Es la compensacin econmica que recibe un colaborador por los servicios


prestados a una determinada empresa o institucin, pudiendo ser
esfuerzos fsicos, mentales y/o visuales, que desarrolla un colaborador a
favor de un empleador o patrn, en los contratos de trabajo se
establecern las condiciones bajos las cuales se prestan los servicios

2.1 CARACTERISTICAS
Dentro de las caractersticas especiales de las remuneraciones destacan la
siguiente:

2.1.1 ES UNA CONTRAPRESTACIN: Es la reciprocidad al esfuerzo de


los servicios prestados mediante un contrato de trabajo en calidad de
dependiente. Este elemento es utilizado como un criterio fundamental para
decidir sobre existencia o no sobre el vnculo laboral.

2.1.2 DEBE SER DE LIBRE DISPOSICIN: las asignaciones econmicas


pagadas al colaborador debe ser utilizado libremente, en los gastos que el
crea necesario, sin necesidad de consultar o informar a su empleador.

2.1.3 DEBE SER CANCELADA EN DINERO: las remuneraciones deben


ser pagadas preferentemente en dinero, sin, embargo, por excepcin
tambin se pude pagar en especies, es decir en artculos, o productos de
primera necesidad, previa aceptacin del colaborador.

2.1.4 ES INTANGIBLE.- la remuneracin no puede ser tacada por


nadie, ni siquiera por el empleador, ya que solo pude sr cobrado por el
colaborador y excepcionalmente por su esposa, padres, o hijos, previa
carta poder firmada legalmente.

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2.1.5 ES INEMBARGABLE: las deudas contradas con terceros por el


colaborador, no pueden originar medidas de embargo sobre ellas. la
excepcin a esta regla es la pensin alimenticia autorizada con orden
judicial.

2.1.6 TIENE CARCTER PREFERENCIAL O PREFERENCIAL: en caso


de quiebra o liquidacin de la empresa, las remuneraciones, as como los
beneficios sociales del colaborador, tienen preferencia frente a otras
deudas del empleador.

2.2 CLASIFICACION
1.2.1 DIRECTO E INDIRECTO. El directo est constituido por la suma que

percibe el trabajador en concepto de salario, (bsico). El indirecto es el

costo real de la prestacin laboral para el empleador.

1.2.2 EN DINERO. Est constituido por el valor en numerario que percibe el

trabajador. El salario que se fija en el convenio colectivo de trabajo debe

fijarse, todo l, en esa unidad. La obligacin de pago en dinero evita la

utilizacin del sistema de trueque, esto era muy frecuente en pocas

anteriores, claro que en algunas regiones hoy se usa, le abonan el

trabajador en cosas o en valores para comprar en ciertos locales. La ley no

prohbe al empleador que venda al empleado productos que le fbrica o

comercializa, siempre y cuando la operacin se atenga a determinadas

circunstancias y condiciones.

1.2.3 EN ESPECIE O NO MONETARIO. Consiste en prestaciones en bienes,

servicios o en la oportunidad de obtener beneficios o ganancias. La ley

establece, respecto de la prestacin en especie de alimentos y vivienda

cuando ella hubiera sido concentrada o se impongan por disposicin legal,

que deben ser sanas, suficientes y adecuadas a las necesidades del

trabajador y su familia. La ley del contrato de trabajo dice que el salario

puede ser satisfecho en dinero, especie, habitacin, alimentos o mediante

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la oportunidad de obtener beneficios o ganancias; sin embargo la parte en

dinero de la remuneracin no podr ser inferior al 80% del total de la

misma.

2.3 OBJETIVOS
El objetivo tcnico tradicional de las polticas remunerativas, es de crear un
sistema de recompensas que sea equitativo tanto para el colaborador
como para el empleador u organizacin, lo ideal al final es que, el
colaborador se sienta atrado por el trabajo y que est motivado
econmicamente para desempearse en forma contenta y armoniosa. En
forma resumida manifestaremos que los objetivos que buscan las polticas
remunerativas son que stas sean las adecuadas, equitativas,
equilibradas, efectivas, motivadoras, aceptadas y seguras.
Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de
compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del
rea para promover criterios de igualdad entre las personas.
Dentro de los objetivos ms comunes y precisos que cumplen las
remuneraciones tenemos:
Remuneraciones equitativas: remunerar a cada colaborador de acuerdo
con el valor del cargo o puesto que ocupa.
Atraccin de personal calificado: las compensaciones econmicas deber
ser suficientemente altas y compensatorias para despertar inters y/o
atraer postulantes.
Retener colaboradores actuales: cuando los niveles remunerativos no son
competitivos, el colaborador est buscando otra oportunidad de empleo,
siendo esta generalmente en las organizaciones de la competencia, si esto
sucede la tasa de rotacin aumentara.
Garantizar la igualdad: la igualdad interna se refiere a que la
compensacin econmica o remuneracin guarde relacin con el valor
relativo de los puestos y/o cargos; la igualdad externa significa
compensaciones anlogas o promedios a las de otras organizaciones.
Alertar el desempeo adecuado: el pago debe reforzar el cumplimiento
adecuado de los esfuerzos y responsabilidades desarrollados. Es decir,
recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin.
Controlar costos: un programa racional se de remuneraciones contribuye a
que la organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms

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bajos costos.
Cumplir con las disposiciones legales: el gobierno establece las
remuneraciones mnimas.
Mejorar la productividad y eficiencia administrativa: indudablemente todo
colaborador motivado econmicamente aumentara su productividad y
eficiencia.

2.4 FORMA DE PAGO


2.4.1 REMUNERACIN POR TIEMPO:
Se incluyen en esta clase de remuneraciones aquellas que se computan
por horas, das o meses; se denomina sueldo a la retribucin que se
calcula por mes y jornal a la que se cuenta por hora o da.

2.4.2 REMUNERACIN POR RENDIMIENTO DEL TRABAJO O POR PIEZAS:


El valor se mide por el nmero de piezas producidas por el trabajador; de
ah que se diga que el salario se mide por el resultado del trabajo
efectuado.

2.5 PERSPECTIVAS
Las perspectivas se derivan en dos:

2.5.1 PERSPECTIVAS LEGAL: Retribucin por la labor efectuada

Prestacin del servicio

Trabajador empleador

Retribucin

Las perspectivas del trabajador son: el valor de su trabajo, reconocimiento


y la motivacin que se le dar.

2.5.2 LAS PERSPECTIVAS DEL EMPLEADOR SON: alcanzar objetivo,


estimular incentivas y mantener el talento

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PERSPECTIVAS ADMINISTRATIVAS
Es el factor motivacional
Refuerza el alineamiento (estrategia vs expectativas)
Reconocimiento de logros y metas
Es un medio, no un fin. No centrarse en la conformacin del sistema. Sino
en la misin y la cultura deseada (sistmico, integral)

2.6 FACTORES BSICOS PARA DETERMINAR LA


REMUNERACIN
2.6.1 PRIMERO es consideraciones legales en la compensacin en
donde se expone la existencia que afectan la compensacin en trminos
de salarios mnimos, tarifas de tiempo extra y prestaciones.

2.6.2 SEGUNDA factor es influencia de los sindicatos en las decisiones


de compensacin aqu se analiza que muchos lderes sindicales temen que
cualquier sistema, como el estudio de tiempos y movimientos, utilizado
para determinar el valor de un puesto, pueda convertirse rpidamente en
una herramienta para malas prcticas administrativas.

2.6.3 TERCERO son las polticas de compensacin esta influirn tambin


en los salarios y prestaciones que se pagan; ya que son las normas bsicas
de compensacin en varias areas importantes.

2.6.4 CUARTO factor es la equidad y su impacto en los niveles de sueldo


es la necesidad de equidad es quizs el factor ms importante en la
determinacin de los ndices de pago, y existen dos tipos de equidad que
son la Equidad Externa en donde los sueldos deben compararse
favorablemente con los de otras.

2.7 OTROS FACTORES DE REMUNERACIN DEL PERSONAL


Fayol explica la complejidad y la relatividad del tema. Las remuneraciones,
por ejemplo, dependen muchas veces de factores externos a la
organizacin:

Muchas de esas variables no pueden ser modificables por la voluntad del


empresario ni de los trabajadores.
Sin embargo otros factores quedan bajo el dominio de la voluntad de las
partes.
La tasa de remuneracin depende, en primer lugar, de circunstancias
independientes de la voluntad del patrn y del valor de los agentes, tales

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como la caresta de la vida, la abundancia o la escasez de personal, el


estado general de los negocios, la situacin econmica de la empresa.
"...depende, en segundo trmino del valor de los agentes; y por ltimo, del
modo de retribucin adoptado.

2.8 CRITERIOS DE REMUNERACIN


Las personas siempre estn comparando su contribucin a la organizacin
con el retorno que reciben y comparando esa ecuacin de
insumos/resultados con la de los dems colegas dentro y fuera de la
organizacin. La organizacin requiere balancear las dos formas de la
equidad para mantener la coherencia en su estructura salarial.

Remuneracin fija o remuneracin variable: la remuneracin se puede


pagar sobre una base fija (a travs de salarios mensuales o por horas) o
variar conforme a criterios previamente definidos; por ejemplo, las metas y
utilidades de la organizacin. La mayora de las organizaciones.

La remuneracin situacional por desempeo puede adoptar formas


extremas de salario por produccin (ganancia basada en unidades
producidas) y comisiones de ventas. Otras formas emplean bonificaciones
por sugerencias de reduccin de costos, bonos por atencin perfecta o
pago de mritos basado en las evaluaciones de desempeo.

La poltica salarial basada en los cargos funciona bien cuando los cargos no
cambian, la tecnologa es estable, la rotacin es baja, los empleados
reciben entrenamiento intensivo para aprender las tareas, los cargos
estandarizados son estandarizados en el mercado y las personas desean
crecer mediante ascensos en la carrera.

En el sistema igualitario todos los empleados forman parte del mismo


sistema de remuneracin y los planes de participacin en los resultados
fijan el mismo porcentaje para todos los empleados desde la cpula hasta
la base de la organizacin. El sistema elitista es utilizado por las
organizaciones ms antiguas, bien establecidas en el mercado y con
escasa competencia
La decisin de pagar por debajo del mercado es comn en organizaciones
pequeas, y no sindicalizadas, que operan en reas econmicamente poco
desarrolladas y que presentan elevada proporcin de mujeres y minoras
en su fuerza laboral. La decisin de pagar por encima del mercado es
comn en organizaciones que procuran retener y motivar a sus empleados
y minimizar los costos de rotacin y ausentismo.

Los premios monetarios se dan en efectivo y refuerzan la responsabilidad y


el alcance individual de los objetivos, mientras los no monetarios
predominan en las organizaciones que actan en mercados voltiles con

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poca seguridad en el empleo, que valoran ms las ventas que el servicio al


consumidor y que actan en el clima competitivo interno, en vez del
compromiso del empleado a largo plazo.

Remuneracin abierta o remuneracin confidencial: los empleados pueden


conocer cul es la remuneracin de otros empleados y como se toman las
decisiones salariales (remuneracin abierta) o ignorar esta informacin
(remuneracin confidencial).

Centralizacin o descentralizacin de las decisiones salariales: las


decisiones sobre remuneracin se pueden controlar a travs de un rgano
central, o delegar en los gerentes de las unidades organizacionales. En el
sistema centralizado, las decisiones se toman y controlan a travs de un
rgano central, normalmente el Direccin de Recursos Humanos.

2.9 IMPACTO DE LAS REMUNERACIONES EN EL CLIMA


ORGANIZACIONAL
Cuando hablamos del clima organizacional nos referimos a las estructuras
y a los procesos que ocurren en un medio laboral. Muchos estudios afirman
que el resultado del comportamiento laboral de un empleado son las
percepciones que tiene sobre los factores que se encuentran dentro de la
organizacin, por eso son cada vez ms las empresas que se preocupan
por este aspecto pese a que otras no son conscientes de su gran
importancia. El clima organizacional refleja cmo se producen las
interacciones entre las caractersticas propias del individuo con la que
presenta la misma organizacin. Podemos decir que se refiere a las
caractersticas del medio laboral que son percibidas de manera directa o
indirecta por los trabajadores. Su impacto se da en la misma organizacin,
siendo una variable que media entre los factores de la organizacin y el
comportamiento individual. Las caractersticas de cada organizacin se
van a diferenciar entre ellas, como tambin lo que sucede dentro de una
seccin de una misma empresa. Pero lo ms interesante de todo esto es
que el comportamiento de los trabajadores no depende slo de los factores
organizacionales que existen, sino ms bien de las percepciones que tiene
el trabajador de los factores. Y esto depende tambin de las interacciones,
actividades y otras experiencias que se tiene en la empresa. Una empresa
que es capaz de tener un buen clima organizacional con un buen
compromiso de los trabajadores con las tareas y sentido de pertenencia a
la empresa tiene un gran terreno ganado y conseguir una empresa ms
competitiva.

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3 DEFINICIN DE COMPENSACIN

Es la suma de todos los mecanismos que la empresa utiliza para retribuir a sus
colaboradores. Al hablar de este trmino, nos referimos a algo ms que los pagos
efectuados en la forma de sueldos, es decir; no referimos como al paquete integral
que la organizacin otorga a sus empleados.

3.1 FORMAS DE COMPENSACIN


Sueldo (fijo + remuneracin variable)
Beneficios
Reconocimiento
Desarrollo de carrera y oportunidades
Balance vida / trabajo

3.2 CARACTERSTICAS DE LA ESTRUCTURA DE LA


COMPENSACIN
Efecto incentivador, pues vara con el desempeo o logro de metas
Vara directamente con las posibilidades de la compaa
Refuerza la comunicacin de metas y objetivos
Promueve la orientacin al logro individual o al logro del equipo
A menudo su uso es reservado para un grupo selecto

3.2.1 EJECUTIVOS, PERSONAL CLAVE


En tiempo de inflacin y prdida del poder adquisitivo pueden complementar.

3.2.2 LA COMPENSACIN EN EFECTIVO


El valor en pesos para empleados es superior al costo real de la empresa
Transmite un mensaje de preocupacin de la empresa por la situacin del

3.2.3 EMPLEADO
Cada empresa debe conformar el paquete en funcin de sus ventajas
As como sus oportunidades.

3.3 OBJETIVOS DE LA GESTIN EFECTIVA DE LAS


COMPENSACIONES
Existen algunos objetivos que nos permiten orientarnos hacia una mejor y
efectiva compensacin y remuneracin. Entre estos objetivos podemos

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sealar:

3.3.1 ADQUISICIN DE PERSONAL CALIFICADO: Las compensaciones


deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Ya que las
compaas compiten hoy da una contra otra en el mercado laboral, los
niveles de compensacin deben corresponder a las condiciones de oferta
y demanda en el mercado laboral. En ocasiones, se necesita un incentivo
adicional, una tasa salarial ms alta para atraer a quienes trabajan en
otras compaas.

3.3.2 RETENER A LOS EMPLEADOS ACTUALES: Cuando los niveles de


compensacin no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta. El nivel de
compensacin de ser competitivo para prevenir este fenmeno.

3.3.3 GARANTIZAR LA IGUALDAD: La administracin de sueldos y salarios postula


como un objetivo esencial la igualdad interna y la externa. La primera requiere que
el pago guarde relacin con el valor relativo de los puestos, expresado en la
frmula igual retribucin a igual funcin. Y la segunda significa que se cubre a
los miembros de la organizacin una compensacin similar a la que obtienen los
empleados con funciones anlogas en otras organizaciones.

3.3.4 ALENTAR EL DESEMPEO ADECUADO: El pag debe reforzar el


cumplimiento adecuado de las responsabilidades para que el desempeo contine
siendo adecuado en el futuro. El buen desempeo, la experiencia, la lealtad, las
nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una poltica
adecuada de compensaciones.

3.3.5 CONTROLAR LOS COSTOS: Un programa racional de compensaciones


contribuye a que la organizacin obtenga y retenga su fuerza laboral a costos
adecuados. Sin una estructura sistemtica de sueldos y salarios, la organizacin
puede estar compensando a niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus
miembros.

3.3.6 CUMPLIR CON LAS DISPOSICIONES LEGALES: Como otros aspectos de


la administracin de personal, la administracin de sueldos y salarios se inscribe
en un marco jurdico especfico. Un programa adecuado de compensaciones tiene
en cuenta estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones legales
vigentes.

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3.3.7 MEJORAR LA EFICIENCIA ADMINISTRATIVA: Al procurar cumplir los otros


objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la
administracin de sueldo y salarios se esfuerzan por disear un programa que se
administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa slo ocupa un
rango secundario en la jerarqua de los objetivos de una poltica sana de sueldos y
salarios. Debemos tener claro que los objetivos de compensacin antes sealados
no son reglas propiamente dichas, sino ms bien pautas que una organizacin
puede desarrollar para una mejor efectividad.

3.4 CLASIFICACION DE LAS COMPENSACIONES

Compensacin base (CB). Corresponde al sueldo mensual nominal multiplicado


por 12 meses.
Compensacin garantizada (CG). Est constituida por la compensacin base ms
todas las prestaciones en efectivo que son garantizadas, tales como prima
vacacional, aguinaldo, previsin social y fondo de ahorro.
Compensacin total en efectivo (CTE). Corresponde a la retribucin garantizada
ms todas las prestaciones o pagos en efectivo contingentes que recibe el
personal, por ejemplo, reparto de utilidades, bonos por desempeo, incentivos por
productividad, premios de puntualidad, compensaciones extraordinarias, primas de
antigedad y, en su caso, el valor equivalente de prstamos que pudiera otorgar la
empresa a su personal.
Compensacin total (CT). Se integran con la compensacin total en efectivo ms
todas las prestaciones en especie y en servicios que recibe el empleado,
valoradas por el beneficio econmico que le representan y no por su costo.

3.5 ERRORES TIPICOS ASOCIADOS A LA COMPENSACION.

Los sistemas de recompensa son sistemas de enfoque retrospectivo, ya que los mismos
evalan el resultado del individuo, del grupo o de la empresa. Basado en dicho resultado,
se pueden establecer los reconocimientos y/o recompensas.

Es importante diferenciar entre los reconocimientos individuales y grupales. Las


comisiones son una recompensa individual que pueden afectar negativamente la
motivacin del trabajador. Generalmente, los que reciben comisiones sienten que estn
siendo manipulados por la empresa a travs del sistema de comisiones. Al mismo tiempo,
quienes no reciben comisiones pueden pensar que su contribucin es menos importante
que la percibida por los empleados que estn sujetos a esta prctica. Los sistemas
corporativos de participacin en la utilidades, por otra parte, representan un sistema de
reconocimiento y recompensa que fortalece la motivacin del grupo y promueve el trabajo
en equipo.

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Los errores tpicos asociados a compensacin, claramente percibidos por los integrantes
de una compaa, incluyen:

INEQUIDAD DE COMPENSACIN INTERNA: Esto implica no


reconocer adecuadamente en la remuneracin diferencia en el alcance y
la responsabilidad de distintos puestos, la experiencia y la competencia
necesaria para el desempeo efectivo de cada puesto, as como el efecto
de los resultados producidos por la actuacin y las contribuciones
realizadas por los empleados para la organizacin; el peor ejemplo de
inequidad interna es que exista diferencias de pago entre puestos con
relativamente las mismas responsabilidades, y no se diga pagar ms a
posiciones que contribuyen menos que otras con menor compensacin.
FALTA DE COMPETITIVIDAD DE COMPENSACIN: No tener en
cuenta el mercado de compensacin. Existen varios mercados, como el
llamado mercado representativo que incorpora a un nmero significativo
de empresas y mercados lderes los cuales se integran con un nmero
reducido de compaas que se distinguen por pagar muy bien a sus
empleados. Son referencias muy relevantes que deben considerarse para
definir la estrategia de compensacin que la empresa desea seguir. No
mantener competitividad de compensacin da lugar a que haya mayor
rotacin de personal y/ o a tener empleados deficientes, malos, mediocres,
quienes son dados a decir Hago como que trabajo porque la empresa
hace como que me paga .
PAGAR POR NOMBRE DE PUESTOS: Consistira en pagar la
misma remuneracin a quienes tienen puestos con el mismo nombre
( como el de director o de gerente), pero con responsabilidades, funciones
y alcances notoriamente distintos.
OTORGAR AUMENTOS GENERALES A TODO EL
PERSONAL: Independientemente de niveles jerrquicos, del
desempeo individual y de las aportaciones que realice cada empleado.
SOBREPAGAR A UNOS PUESTOS Y SUBPAGAR A OTROS:

REMUNERAR SLO COMPENSACIONES FIJAS: Quiere decir no


incorporar pagos variables segn se logren objetivos predeterminados.

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GESTION DE REMUNERACIN O COMPENSACIN

3.6 ENFOQUES DE OTORGAMIENTO.


Los gerentes se enfrentan a la decisin de cmo otorgar las recompensas. Tres de
los principales enfoques tericos para el otorgamiento de recompensas son:

3.6.1 REFORZAMIENTO POSITIVO: El fundamento bsico para el otorgamiento de


recompensas por medio del reforzamiento positivo, es la relacin entre la conducta y sus
consecuencias. Las consecuencias se ven como resultados en el ambiente de un
empleado, relacionadas con la demostracin de ciertas conductas. Si la consecuencia
aumenta la ocurrencia de una conducta, se llama reforzadora. Por ejemplo, el ser
reconocido por un superior a quien se respeta puede aumentar el nmero de unidades
producidas por una persona. Se supone que reforzamiento positivos tales como
remuneracin, elogio o reconocimiento, pueden ser eficaces para conformar las conductas
deseadas en el puesto si estn estrechamente ligados al desempeo que pretenden influir.

3.6.2 EMULACIN E IMITACIN SOCIAL: La imitacin habilita a una persona para


repetir o reproducir una respuesta, pero el que en realidad la imite, depende de si la
persona imitada fue recompensada o castigada por la conducta particular. Se ha de
motivar a una persona, sta debe observar modelos valiosos de recepcin de
reforzamiento. Por ejemplo, si se elogia a un lder informal, pero respetado, por hacer un
excelente trabajo al lado de su jefe, otros miembros del grupo podran observar esta
aplicacin de un reforzamiento positivo. Si el elogio es una recompensa valiosa, los otros
miembros del grupo podran observar esta aplicacin de un reforzamiento positivo. Si el
elogio es una recompensa valiosa, los otros miembros pueden intentar la imitacin de la
conducta que mereci el elogio. Con la emulacin, los empleados pueden aprender
actitudes, emociones y estilos, as como ansiedades, frustraciones y malos hbitos de
trabajo, como el tortuguismo, la resistencia a los programas iniciados por la gerencia, y el
ausentismo. A fin de usar la emulacin para otorgar recompensas, los gerentes necesitarn
determinar quines respondern a este mtodo. Adems la seleccin del modelo
apropiado sera un paso necesario. Tambin se debe considerar el contexto en el cual
ocurre la emulacin. Es decir, si el objetivo es un alto rendimiento y es casi imposible
alcanzar por la limitacin de recursos, el gerente debe llegar a la conclusin de que la
emulacin no es apropiada.

3.6.3 TEORA DELA EXPECTATIVA: Este mtodo al igual que los otros dos mtodos
para otorgamiento de recompensas, exige accin por parte de la gerencia. Los gerentes
deben determinar las clases de recompensas deseadas por los empleados y hacer lo
posible por distribuirlas o crear condiciones a fin de poder aplicar lo que est disponible en
forma de recompensas. En algunas situaciones, no es posible otorgar las recompensas
valiosas y preferidas. Por tanto, los gerentes a menudo necesitan aumentar la deseabilidad
de otras recompensas disponibles.
Un gerente puede y, a menudo utilizar los principios de cada uno de los tres
mtodos de otorgamiento de recompensas: reforzamientos positivo, emulacin y

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GESTION DE REMUNERACIN O COMPENSACIN

expectativa. Cada uno de estos mtodos indica que el desempeo de puesto por
los empleados es un resultado de la aplicacin del esfuerzo

El extremo contrario sera un Sistema de Remuneracin que los salarios son fijos,
independientemente del desempeo. La nica va de escape de este sistema es
botar a los empleados improductivos.

El trabajador se da cuenta que mientras l o ella cubra el nivel mnimo de


desempeo, nadie se preocupar del tipo de trabajo que se esta realizando, por lo
menos no para cambiar los sueldos y salarios. El orgullo en el trabajo sehace
imposible.

Los empleados dejan de interesarse por el progreso de la empresa, porque su


bienestar no esta relacionado con su desempeo en la empresa o los logros de
est.

3.7 FORMAS TANGIBES DE COMPENSACION

Existen muchas formas diversas de recompensas a los empleados y llenar sus


expectativas.
Entre estas formas tenemos:

3.7.1 RECOMPENSAS INFORMALES:

Algunos ejemplos prcticos que podemos ver son:

Carta del jefe inmediato, del jefe Suscripcin a una revista.


de departamento, del subdirector o del
director de la empresa. Mencin honorfica mensual con el
nombre en la placa.
Llamadas telefnicas personales
del jefe de departamento, del Comida con el personal directivo,

subdirector o del director de la el vicepresidente o el presidente.

empresa.
Reconocimiento va correo

Da libre, medio da libre, viernes electrnico.

libre.

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Regalo promocional, recuerdo Elogios pblicos.


especial.
Cartas de felicitacin.
Tarjeta de cumpleaos, regalo.
Almuerzos de agradecimiento.
Comida o paseo para el grupo.
Publicacin del reconocimiento.
Actuacin del personal en
pelculas de entrenamiento. Aumento de territorio.

Premio para el vendedor del mes / Afiliacin a un club durante un

del trimestre o del ao. mes.

Asistencia a conferencias. Viaje de capacitacin en el


extranjero.
Entradas para espectculos.
Ronda del golf.
Botella de vino o champaa.
Computador personal.
Premio de capacitacin o
asistencia a un curso. Paseo en limosina.

Viaje con un ejecutivo de cuenta. Certificado de regalo.

Viajes de fin de semanas. Dinero en efectivo.

Juguetes para los nios

3.8 RECOMPENSAS POR ACCIONES Y LOGROS ESPECFICOS

Algunos ejemplos prcticos que podemos ver son:

Establezca una recompensa especial para premiar grandes logros


especficos y pngale un nombre adecuado.
Haga que los empleados voten por el mejor gerente, supervisor, empleado y
novato del ao.

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Asista a la primera reunin del equipo que realizar un proyecto especial y


exprese su satisfaccin por el compromiso que han adquirido sus integrantes.
Cuando un grupo presente una idea o una sugerencia, agradezca su
iniciativa.
Envi a cada uno de los miembros del equipo, cuando concluyan el
proyecto, una carta de agradecimiento por su contribucin.
Cree smbolos del trabajo en equipo, como camisetas o jarros para caf con
lema o un logotipo.
Pida a su jefe que asista a una reunin con sus empleados, durante la cual
usted les d las gracias, a cada uno, individualmente y al grupo, en conjunto, por
sus contribuciones especficas.
Invite a almorzar o a desayunar a los grupos que tengan mejor desempeo.
Concdale al empleado un da libre remunerado por haber evitado
accidentes.

4 ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN
El termino compensacin se refiere a todas las formas de pago o premios que se le
dan a los empleados debido a su trabajo.

Cualquier forma de ingreso o ganancia tangible, servicios y beneficios que recibe el


empleado como parte de su relacin en el empleo; o sea, es una situacin
econmica que surge de una relacin obrero patronal.

Los empleados aportan sus contribuciones fsicas e intelectuales a la empresa a


cambio de una compensacin, pero el trmino compensacin abarca mucho ms
que los pagos efectuados en la forma de sueldos y salarios.

La seguridad fsica y financiera a la que cada integrante de la organizacin tiene


derecho deriva tambin de la existencia de leyes y disposiciones legales que
sealan con claridad cules son las obligaciones de las empresas respecto al
personal que emplean. Como es obvio, todo profesional de los recursos humanos
debe conocer los aspectos principales de la legislacin laboral de su pas.

El campo de la compensacin es un rea central de todo departamento de recursos


humanos en el curso de su labor de obtener, mantener y promover una fuerza de
trabajo adecuada. Aplicar de manera equitativa y productiva todas las tcnicas a su
disposicin en esta rea representa uno de los principales desafos de su actividad
profesional. Por lo que podemos definir la compensacin o proceso de recompensa
como la gratificacin que los empleados reciben a cambiode su labor.

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GESTION DE REMUNERACIN O COMPENSACIN

La administracin de esta vital rea a travs del departamento depersonal garantiza


la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener,
mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensacin adecuada es
probable que los empleados abandonen la organizacin y sea necesario reclutar
personal de manera inmediata con las dificultades que esto representa.

En este sentido, la Administracin de Compensacin planifica, controla, dirige y


organiza las actividades que estn relacionadas directa o indirectamente con realizar
los pagos a los trabajadores por el trabajo o servicio rendido.

4.1 METAS DE LA ADMINISTRACIN DE COMPENSACIN

4.1.1 Motivar a los empleados hacer la productividad.


4.1.2 Controlar los costos de mano de obra.
4.1.3 Proveer una base para la efectiva contratacin, utilizacin y ascenso de los
empleados.
4.1.4 Promover la cooperacin entre los empleados mediante una relacin
armoniosa.

4.2 OBJETIVOS QUE PROCURA UNA ADMINISTRACIN


EFECTIVA DE LAS COMPENSACIONES
Existen algunos objetivos que nos permiten orientarnos hacia una mejor y efectiva
compensacin. Entre estos objetivos podemos sealar:

4.2.1 ADQUISICIN DE PERSONAL CALIFICADO: Las compensaciones deben


ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Ya que las compaas compiten hoy da
una contra otra en el mercado laboral, los niveles de compensacin deben corresponder a
las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral. En ocasiones, se necesita un
incentivo adicional, una tasa salarial ms alta para atraer a quienes trabajan en otras
compaas.

4.2.2 RETENER A LOS EMPLEADOS ACTUALES: Cuando los niveles de


compensacin no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta. El nivel de
compensacin de ser competitivo para prevenir este fenmeno.

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GESTION DE REMUNERACIN O COMPENSACIN

4.2.3 GARANTIZAR LA IGUALDAD: La administracin de sueldos y salarios


postula como un objetivo esencial la igualdad interna y la externa. La primera
requiere que el pago guarde relacin con el valor relativo de los puestos,
expresado en la frmula igual retribucin a igual funcin. Y la segunda
significa que se cubre a los miembros de la organizacin una compensacin
similar a la que obtienen los empleados con funciones anlogas en otras
organizaciones.

4.2.4 ALENTAR EL DESEMPEO ADECUADO: El pag debe reforzar el


cumplimiento adecuado de las responsabilidades para que el
desempeo contine siendo adecuado en el futuro. El buen desempeo,
la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden
alentarse y reforzarse mediante una poltica adecuada de
compensaciones.

4.2.5 CONTROLAR LOS COSTOS: Un programa racional de compensaciones


contribuye a que la organizacin obtenga y retenga su fuerza laboral a costos
adecuados. Sin una estructura sistemtica de sueldos y salarios, la organizacin
puede estar compensando a niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de
sus miembros.

4.2.6 CUMPLIR CON LAS DISPOSICIONES LEGALES: Como otros aspectos


de la administracin de personal, la administracin de sueldos y salarios se
inscribe en un marco jurdico especfico. Un programa adecuado de
compensaciones tiene en cuenta estos factores y se asegura de cumplir las
disposiciones legales vigentes.

4.2.7 MEJORAR LA EFICIENCIA ADMINISTRATIVA: Al procurar cumplir los


otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas
en la administracin de sueldo y salarios se esfuerzan por disear un programa
que se administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa slo
ocupa un rango secundario en la jerarqua de los objetivos de una poltica sana
de sueldos y salarios.
Debemos tener claro que los objetivos de compensacin antes sealados
no son reglas propiamente dichas, sino ms bien pautas que una
organizacin puede desarrollar para un mejor efectividad.

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GESTION DE REMUNERACIN O COMPENSACIN

4.3 FASES PRINCIPALES DE LA ADMINISTRACIN DE LAS


COMPENSACIONES

4.3.1 FASE I IDENTIFICACION Y ESTUDIO DE PUESTOS.


Consiste en analizar cada uno de los puestos. Esta tarea se realiza con la
informacin ya obtenida durante la fase de anlisis y diseo de puestos, y el objetivo,
el el objetivo, es describir las funciones , caractersticas y estndares del puesto.

4.3.2 FASE II IGUALAD INTERNA.


Se procede a evaluar el puesto. Se trata de determinar el valor relativo de cada
puesto, su objetivo es decidir el nivel de los sueldos y salarios que corresponde a
cada uno. La informacin necesaria para tal cometido se obtiene tambin del sistema
de informacin de recursos humanos. Se utilizan distintos sistemas: jerarquizacin,
graduacin comparacin de factores y sistemas de puntuacin.

4.3.3 FASE III IGUALDAD EXTERNA


Consiste en realizar estudios comparativos de sueldos y salarios o sea, cuales son
los niveles de salarios que se manejan en el mercado.

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GESTION DE REMUNERACIN O COMPENSACIN

4.3.4 FASE IV EQIULIBRO DE VALOR INTERNO Y EXTERNO


Consiste en determinar la compensacin para cada puesto. Se debe acudir a
distintos indicadores del mercado de trabajo (entidades oficiales, asociaciones de
empresarios o de profesores, estudios comparativos propios) para obtener la
informacin necesaria.

PUNTOS QUE DEBE CONTEMPLAR UN SISTEMA DE REMUNERACIN :

1. Garantizar equidad 8. Ser ms justo y permanente.

2. Reflejar la poltica 9. Obedecer a una visin de


empresarial largo plazo.

3. Contar con la participacin 10. Ser adaptable al cambio.


del trabajador.
11. La responsabilidad recae
4. Asegurar la fuente de Ingreso sobre al gerencia.
mediante la rentabilidad sostenida
de la empresa. 12. Remover la frustracin del
trabajador.
5. Ser equilibrado.
13. Recompensar el
6. Estar acorde con la visin de cumplimiento, la iniciativa y la
la compaa. capacidad de ejecutar y contribuir.

7. Fortalecer el trabajo en 14. Evitar decisiones de corto


equipo plazo que pudieran afectar
negativamente al sistema.

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15. Enlazar al mtodo de remunerar con la Satisfaccin del cliente.

Un sistema de incentivos puede tener un gran impacto sobre la Empresa y uno de


sus recursos ms importantes: sus trabajadores. Los resultados potenciales de un
sistema positivo de beneficios son muchos. Adems de lograr el orgullo en el
trabajo y mejor calidad, el mismo puede potenciar el trabajo en equipo, la
innovacin y el compromiso, adems de la buena fe en la Gerencia.

El problema que reta mayormente a las organizaciones es determinar la relacin


entre la remuneracin del trabajador y su desempeo. Los sistemas actuales
introducen elementos de distorsin tales como una distribucin de los sistemas de
pago en una sola dimensin, agrupados conforme a su rigidez, donde los sistemas
ms formales establecen relaciones exactas entre los estndares de desempeo y
el ingreso.

El primer escenario es que el ingreso es exactamente proporcional a un


desempeo especfico perfectamente cuantificable. Este resultado o desempeo
puede clasificarse para cada colaborador en:

Resultados especficos de su puesto.


El servicio que proporciona a sus clientes internos y externos, lo que requiere
conocer cules son sus expectativas de calidad que debe atender, para que cada
empleado planee cmo satisfacerla y pueda evaluar objetivamente el grado en que
se cumplen.
Los resultados de su equipo de trabajo
Los resultados de la empresa como un todo.

Los mejores ejemplos son las comisiones y los sistemas de cuotas. Ellos llevan a
los vendedores a vender productos que los clientes no necesitan, que inhiben una
relacin adecuada proveedor-productor-cliente en el largo plazo

An en el supuesto negado de que la evidencia estadstica pudiera reflejar el nivel


de contribucin individual del trabajador, la relacin entre el desempeo real y esos
indicadores se distorsionan cuando un Sistemas de Recompensa se enlaza a
dichos valores.

Los empleados racionalizan que maximizando su ingreso automticamente se


maximiza su valor a los ojos de la empresa, en la suposicin inconsciente de que
es por esa razn que existen los bonos o incentivos.

El extremo contrario sera un Sistema de Remuneracin que los salarios son fijos,
independientemente del desempeo. La nica va de escape de este sistema es
botar a los empleados improductivos. El Trabajador se da cuenta que mientras l o
ella cubra el nivel mnimo de desempeo, nadie se preocupar del tipo de trabajo
que se esta realizando, por lo menos no para cambiar los sueldos y salarios. El
orgullo en el trabajo se hace imposible. Los empleados dejan de interesarse por el
progreso de la empresa, porque su bienestar no est relacionado con su
desempeo en la empresa o los logros de est
4.4 ESTRATEGIAS

Una empresa tiene tres opciones para decidir en qu nivel estar su recta de
remuneraciones en relacin al mercado relevante:

Ser el lder, pagando un alto nivel de remuneraciones, por ejemplo estar en el tope,
o en el percentil 90.
Equiparar a la competencia, o intentar estar en el promedio del mercado, lo que
significa estar en el percentil 50.
Pagar rentas bajas, lo mnimo necesario para atraer a los empleados que se
requieren.

La decisin que a este respecto toma la direccin superior es de gran importancia y


de impacto en el desarrollo futuro de la empresa, por lo que requiere una
consideracin muy cuidadosa.

4.4.1 ESTRATEGIA DE ALTO NIVEL DE REMUNERACIONES

Las empresas que usan esta estrategia se basan en el supuesto de que lo que se
obtiene est de acuerdo con lo que se est dispuesto a pagar. Buscan maximizar
sus posibilidades de atraer a los mejores postulantes en sus procesos de
reclutamiento, mantener a los empleados calificados, y minimizar insatisfacciones
con la poltica de remuneraciones. Est tambin subyacente la idea de que el
dinero es un elemento motivador importante en el desempeo de los empleados. Al
tener empleados de alta calidad, se piensa que los mayores costos se
compensarn con la mayor productividad. No hay mucha investigacin que valide o
refute estos supuestos. (Si la hubiera, habra una mayor uniformidad en la
estrategia elegida por las empresas, lo cual no sucede en la prctica).

Hay algunos sectores industriales que tpicamente pagan altos niveles de


remuneraciones. Por ejemplo, la industria minera, las grandes empresas
consultoras, la industria farmacutica, adoptan esta estrategia. Pero esto puede
reflejar el hecho de que pueden traspasar el mayor costo a los consumidores, o que
las remuneraciones, no son muy altas en relacin a los costos totales de
operaciones.

4.4.2 ESTRATEGIAS DE REMUNERACIONES PROMEDIO

El criterio ms comn es de equiparar a la competencia, con lo cual la empresa se


asegure de estar en un nivel de costo similar a la competencia y, al mismo tiempo
en una posicin similar a sta, en su capacidad para atraer y mantener una fuerza
laboral calificada
4.4.3 ESTRATEGIA DE REMUNERACIONES BAJAS

En algunas oportunidades, esto refleja la mxima posibilidad de lo que una


empresa puede pagar; su capacidad de pago est restringida por otros factores
internos o externos. Por ejemplo, el sector pblico que est sujeto a altas
restricciones no puede tener la flexibilidad que tiene una empresa privada.

En otras oportunidades, el adherir a esta estrategia puede compensarlo una


empresa con otros factores, tales como alto aprendizaje de los empleados, alta
visibilidad en el mercado, oportunidades de ascenso rpido o buena calidad de vida
laboral.

Es de hacer notar que hay muchas empresas que no tienen una estrategia nica en
cuanto a su nivel de remuneraciones. Por ejemplo, puede ser alta en los cargos de
entrada, pero posteriormente se va estabilizando a los promedios del mercado.' A la
inversa, hay casos en que es baja en los cargos de entrada, y posteriormente va
alcanzando mejores posiciones relativas, en relacin a la competencia. Diferentes
industrias tienen factores particulares que inciden en la adopcin de alguna de
estas estrategias, pero es muy importante la coherencia aplicada.

Por ltimo, podemos sealar que una estrategia de remuneraciones refleja la


filosofa de una empresa en cuanto al nfasis puesto en las compensaciones:
premiar el desempeo pasado (lealtad, antigedad, trayectoria), el desempeo
presente, durante el perodo ms largo de la permanencia de un empleado en una
empresa (productividad), o el desempeo futuro (basado en potencial, para atraer a
los mejores candidatos).

4.5 REGLA DE HAMER PARA LA MODIFICACIN DE CONDUCTA

Las reglas de Hamner son tomadas en cuenta actualmente por gerentes


inteligentes y hbiles para cambiar la conducta de sus colaboradores y alcanzar los
objetivos y metas trazadas.

Regla 1: No recompense a todas las personas por igual: Las recompensas, para
que sirvan como refuerzo de la conducta, se deben basar en los resultados. El
recompensar a todo el mundo por igual refuerza en realidad el desempeo
deficiente o normal y pasa por alto el buen desempeo.

Regla 2: Recuerde que la falta de respuesta tambin puede modificar la conducta:


Los gerentes influyen en sus subordinados por medio de lo que hacen y de lo que
no hacen. Por ejemplo: Si no se alaba a un subordinado que lo merece, se puede
hacer que esta persona acte deficientemente la siguiente ocasin.
Regla 3: Asegrese de decirle a las personas lo que pueden hacer para obtener
reforzamiento: Establecer un parmetro de desempeo permite que las personas
sepan qu deben hacer para ser recompensadas; pueden adaptar su patrn de
trabajo en consecuencia.

Regla 4: Asegrese de decirle a las personas qu es lo que estn haciendo mal:


Si un gerente no le concede una recompensa a un subordinado, pero no le explica
por qu no lo recompensa, el subordinado se puede sentir confundido en cuanto a
la conducta que el gerente considera indeseable. El subordinado puede tambin
sentir que est siendo manipulado.

Regla 5: No castigue delante de otros: En ocasiones, regaar a un subordinado


puede ser una buena manera de eliminar a una conducta indeseable. Sin embargo,
las reprimendas en pblico humillan al subordinado y pueden hacer que los
miembros del grupo de trabajo se sientan agraviados por el administrador.

Regla 6: Sea justo: Las consecuencias de una conducta deben ser adecuadas.
Los subordinados deben recibir las recompensas que merecen. Si no se
recompensa a los subordinados debidamente o si se concede recompensas
exageradas a los que no las merecen se reducir el efecto del esfuerzo de las
recompensas.

5 CONCLUSIONES
Los factores que se asocian a la satisfaccin laboral han sido percibidos a travs
de las dimensiones puestas en la encuesta, que son remuneracin,
reconocimiento, responsabilidad, relaciones humanas y condiciones de trabajo.
Respecto a la remuneracin se observa que el mayor porcentaje de trabajadores
se encuentran en desacuerdo con el salario que reciben, ya que no cubre con sus
necesidades bsicas, y tampoco a las personas que dependen de ellos, as como
las prestaciones sociales, es decir el pago adicional a su salario, el cual los
mantiene en desacuerdo. Y si bien es cierto no perciben el sueldo que ellos
desearan, lo cual pone un lmite marcado en cuanto a la calidad de vida que ellos
tienen, dan su mejor esfuerzo para que la empresa en la que trabajan brinde un
servicio eficiente a los consumidores. Esto quiere decir, que aunque su calidad de
vida no es la que ellos desean, la calidad del trabajo no se ve reducida en ningn
aspecto.
Las variables en el trabajo determinan la satisfaccin laboral. Segn la encuesta
aplicada, las evidencias que indican los principales factores son un ambiente
laboral en el que exista reconocimiento por parte de los superiores y colegas
cooperadores, as como recompensas equitativas (que incluye un salario y
prestaciones sociales) y condiciones favorables en el trabajo.

Existen tres enfoque tericos principales para otorgar las compensaciones entre
las cuales encontramos: el reforzamiento positivo; emulacin o imitacin social,
expectativas, un gerente puede y, a menudo utilizar los principios de cada uno de
los tres mtodos de otorgamiento de recompensas.
Las formas tangibles de compensacin se pueden manifestar mediante acciones
de reconocimiento como regalos, vacaciones, reconocimientos, etc. Por otro lado
las recompensas por acciones y logros especficos se dan dentro del ambiente de
trabajo y estn relacionados al desempeo del trabajador.
El termino compensacin se refiere a todas las formas de pago o premios que se
le dan a los empleados debido a su trabajo. la Administracin de Compensacin
planifica, controla, dirige y organiza las actividades que estn relacionadas directa
o indirectamente con realizar los pagos a los trabajadores por el trabajo o servicio
rendido.
Los objetivos de una efectiva administracin de las compensaciones se orientan
hacia la adquisicin de personal calificado, retencin igualdad, desempeo
adecuado, control de costos, cumplimiento de la ley y a mejorar la eficiencia
administrativa.
Las organizaciones se ven enfrentadas a gastos que muchas veces sobrepasan
sus intereses, es por eso que hacen uso de esta especialidad (compensacin).
La compensacin distribuye adecuadamente estos gastos, dndoles a los
empleados un sueldo de acuerdo a sus capacidades y puestos que desempean.
Por su parte los incentivos son premios por logros cometidos y/o logrados en la
organizacin.

6 BIBLIOGRAFIA O REFERENCIA ELECTRONICA

http://gestioncapitalhumanog3.over-blog.es/article-admnistracion-de-compensacion-y-
remuneracion-44772006.html

https://es.scribd.com/doc/49887112/CARACTERISTICAS-DE-LA-REMUNERACION

http://www.rrhh-web.com/Compensacion3.htm

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http://laclaveestalento.blogspot.com/2009/02/compensacion-y-

Chiavenato I,(1994) Administracin de Recursos Humanos.(2da Ed) Colombia.