Anda di halaman 1dari 67

TUGAS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Model Pengelolaan, Pelatihan dan


Penilaian Kinerja Sumber Daya Manusia
di PT. Indofood Sukses Makmur Tbk.

DISUSUN OLEH:
Ahmad Ikwanto (9115202713)
Arick Setiawan (9115202708)
Darmanto (9115202710)
Luqman Hakim (9115202707)

DOSEN PENGAMPU MATA KULIAH


Dr. Indung Sudarso, MT

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN TEKNOLOGI


BIDANG KEAHLIAN MANAJEMEN PROYEK
INSTITUT TEKNOLOGI SEPULUH NOPEMBER
SURABAYA
2016
KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, puji syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha


Esa, yang telah melimpahkan rahmat dan karunia-Nya, sehingga kami dapat
menyelesaikan makalah ini dengan baik dan tepat waktu. Makalah ini kami beri
judul Model Pengelolaan, Pelatihan dan Penilaian Kinerja Sumber Daya
Manusia di PT. Indofood Sukses Makmur Tbk.
Kami mengucapkan terima kasih kepada Bapak Dr. Indung Sudarso, ST.,
MT. selaku Dosen mata kuliah Menajemen Sumber Daya Manusia yang telah
membimbing dan mengarahkan kami selama proses pembuatan tugas/makalah ini.
Ucapan terima kasih juga kami sampaikan kepada narasumber yang telah
memberikan informasi dan data-data terkait dengan penyusunan makalah ini.
Serta ucapan terima kasih juga kami sampaikan untuk rekan-rekan mahasiswa
Program Pasca Sarjana MMT-ITS kelas Chevron (MP) atas dorongan, motivasi,
dan inspirasi sehingga makalah ini terselesaikan tepat waktu. Merupakan suatu
kehormatan dan kebanggaan bagi kami apabila rekan-rekan berkenan memberikan
saran dan kritik demi perbaikan tugas/makalah ini.
Besar harapan kami semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi semua
pihak yang memerlukan. Kami sepenuhnya menyadari bahwa makalah ini masih
jauh dari kesempurnaan dan untuk itu kami meminta maaf jika banyak terjadi
kesalahan, kekeliruan, dan kekurangan dalam penyusunan makalah ini.

Surabaya, 14 April 2016

Tim Penyusun
DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ....................................................................................... i

DAFTAR ISI .................................................................................................... ii

BAB I PENDAHULUAN................................................................................. 1

1.1 Latar Belakang ........................................................................................... 1

1.1.1 Sumber Daya Manusia sebagai Human Capital ........................................ 2

1.2 Rumusan Masalah ...................................................................................... 3

1.3 Tujuan Penelitian ........................................................................................ 3

1.4 Manfaat Penelitian ...................................................................................... 4

BAB II LANDASAN TEORI ........................................................................... 5

2.1 Pengelolaan SDM ....................................................................................... 5

2.1.1 Organisasi dan Manajemen SDM ............................................................. 5

2.1.2 Struktur dan Sistem dalam Organisasi ...................................................... 6

2.1.3 Proses Pengelolaan SDM dalam sebuah Organisasi.................................. 8

2.1.4 MSDM Berbasis Kompetensi................................................................. 10

2.2 Pelatihan dan Pengembangan SDM .......................................................... 12

2.2.1 Pengertian Pelatihan .............................................................................. 12

2.2.2 Tujuan Pelatihan .................................................................................... 13

2.2.3 Analisis Kebutuhan Pelatihan ................................................................ 13

2.2.4 Metode Pelatihan ................................................................................... 15

2.2.5 Pelatihan dan Pengembangan Berbasis Kompetensi ............................... 17

2.2.6 Evaluasi Pelatihan.................................................................................. 19

2.3 Penilaian Kinerja SDM ............................................................................. 20


2.3.1 Konsep Kinerja ...................................................................................... 20

2.3.2 Kriteria Penilaian Kinerja ...................................................................... 20

2.3.3 Penilaian Kinerja ................................................................................... 21

2.3.4 Metode Penilaian Kinerja....................................................................... 22

2.3.5 Assessment Center ................................................................................. 25

BAB III PEMBAHASAN............................................................................... 29

3.1 Profil Perusahaan ...................................................................................... 29

3.1.1 Visi, Misi, dan Nilai Perusahaan ............................................................ 35

3.1.2 Strategi Bisnis ....................................................................................... 35

3.2 Tata Kelola Perseroan ............................................................................... 37

3.3 MSDM pada PT. Indofood Sukses Makmur Tbk....................................... 50

3.3.1 Pengembangan dan Pelatihan SDM ....................................................... 52

3.3.2 Penilaian Kinerja ................................................................................... 55

3.4 Implementasi Metode Penilaian Assessment Center untuk mendesain


program Pengembangan dan Pelatihan SDM .................................................. 55

BAB IV PENUTUP ....................................................................................... 61

4.1 Kesimpulan .............................................................................................. 61

4.2 Saran ........................................................................................................ 62

DAFTAR PUSTAKA...................................................................................... iv
BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang


Dewasa ini persaingan usaha antar perusahaan semakin ketat, hal ini
menuntut perusahaan harus mampu bertahan dan berkompetisi dengan perusahaan
lain. Salah satu hal yang dapat diupayakan perusahaan agar mampu bertahan
dalam persaingan yang ketat adalah memperkuat sumber daya manusia-nya.
Peranan sumber daya manusia dalam perusahaan sangatlah penting, hal ini tidak
terlepas dari peran sumber daya manusia sebagai penggerak utama seluruh
kegiatan atau aktivitas perusahaan dalam mencapai tujuannya, baik untuk
memperoleh keuntungan maupun untuk mempertahankan kelangsungan hidup
perusahaan. Berhasil tidaknya suatu perusahaan dalam mempertahankan
eksistensi perusahaan dimulai dari usaha sumber daya manusia itu sendiri dalam
meningkatkan efektivitas dan efisiensi secara maksimal. Dengan kata lain kinerja
organisasi atau perusahaan sangat dipengaruhi dan bahkan tergantung pada
kualitas dan kemampuan kompetitif sumber daya manusia yang dimilikinya.
Sumber daya manusia adalah sumber daya yang paling krusial karena
merupakan satu-satunya sumber daya yang sekaligus mampu merencanakan,
melaksanakan dan mengendalikan sumber daya yang lain. Sumber daya manusia
mampu merencanakan, melaksanakan dan mengatur sumber daya keuangan,
sumber daya fisik, dan sumber daya informasi. Dengan demikian di dalam
organisasi usaha sumber daya manusia memiliki fungsi yang sangat stratejik.
Pengelolaannya memerlukan perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian yang
stratejik pula. Maksud dari pengelolaan stratejik disini adalah bahwa dalam
melakukan kegiatan pengelolaan sumber daya ini, seluruh fungsi manajemen
harus selalu diadaptasikan dengan situasi dan kondisi lingkungan yang sedang
berkembang. Dengan kata lain dalam menyusun perencanaan, pelaksanaan dan
pengendalian sumber daya manusia harus senantiasa disesuaikan dengan
perubahan dan perkembangan lingkungan yang terjadi diluar perusahaan.
1.1.1 Sumber daya manusia sebagai human capital
Penyebutan human capital untuk sumber daya manusia sepertinya belum
banyak dianut oleh pelaku bisnis, sementara peran sumber daya manusia terhadap
masa depan perusahaan sangat menentukan. Sumber daya manusia adalah capital
yang dapat terus berkembang seiring dengan waktu dan dinamika lingkungan
bisnis serta kemajuan dalam ilmu pengetahuan. Keunggulan sumber daya manusia
dibandingkan faktor produksi lainnya dalam strategi persaingan suatu perusahaan
antara lain: kemampuan inovasi dan entrepreneurship, kualitas yang unik,
keahliaan yang khusus, pelayanan yang berbeda dan kemampuan produktivitas
yang dapat dikembangkan sesuai kebutuhan. (Mathis, 2003: 76).
Perhatian terhadap sumber daya manusia atau human capital sebagai salah
faktor produksi utama bagi kebanyakan perusahaan sering dinomorduakan
dibandingkan dengan faktor-faktor produksi yang lain seperti modal, teknologi,
dan uang. Banyak para pemimpin perusahaan kurang menyadari bahwa
sebenarnya keuntungan yang diperoleh perusahaan berasal dari human capital.
Hal ini disebabkan karena aktivitas perusahaan hanya dilihat dari perspektif bisnis
semata. Para pemimpin perusahaan tidak melihat perusahaan sebagai sebuah unit
pengetahuan dan keterampilan yang unik, atau seperangkat keunikan dari aset
usahanya yang dapat membedakan produk atau jasa dari para pesaingnya.
Menurut Mayo (2000:120), sumber daya manusia atau human capital
memiliki lima komponen yaitu individual capability, individual motivation,
leadership, the organizational climate, dan workgroup effectiveness. Setiap
komponen memiliki peranan yang berbeda dalam menciptakan human capital
perusahaan yang akan menentukan nilai sebuah perusahaan. Oleh karena itu,
mengingat peran sumber daya manusia yang begitu besar dalam perusahaan, maka
manajemen perusahaan harus lebih proaktif menjadikan suber daya manusia-nya
sebagai human capital yang perlu diberi perhatian dan pengembangan secara terus
menerus sesuai dengan kedinamisan lingkungan bisnis.
Model pengelolaan atau Tata Kelola Perusahaan (TKP) yang diterapkan
dapat meningkatkan mutu sumber daya manusia yang ada. Menurut informasi
hasil survei yang diterbitkan Published Survey of Views of Institutional Investors
in Singapore (2002), Indonesia tergolong worst performer dalam menerapkan
prinsip-prinsip TKP yang baik atau Good Corporate Governance (GCG). Begitu
pula Asian Corporate Governance Association mengungkapkan Indonesia selama
tahun 2000-2004 berada dalam posisi terendah diantara negara-negara Asia-
Pasifik dalam hal menerapkan TKP yang efektif.
Uraian diatas memberikan deskripsi pentingnya perusahaan melakukan
pengelolaan/manajemen yang baik terhadap sumber daya manusia yang dimiliki.
Di dalam makalah ini penulis melakukan analisa terhadap pengelolaan, pelatihan,
dan penilaian kinerja sumber daya manusia di perusahaan PT. Indofood BCP
Sukses Makmur Tbk., sebuah perusahaan branded consumer products (barang-
barang konsumsi bermerek) dengan jumlah total tenaga kerja sekitar 62 ribu dan
jaringan distribusi terluas di Indonesia.

1.2 Rumusan Masalah


Berdasarkan uraian latar belakang, maka dapat diidentifikasi rumusan
masalah sebagai berikut:
1. Bagaimana model pengelolaan / tata kelola sumber daya manusia di PT.
Indofood Sukses Makmur Tbk.?
2. Bagaimana pelaksanaan pelatihan dan pengembangan sumber daya
manusia di PT. Indofood Sukses Makmur Tbk.?
3. Bagaimana pelaksanaan penilaian kinerja sumber daya manusia di PT.
Indofood Sukses Makmur Tbk.?

1.3 Tujuan Penelitian


Sesuai dengan identifikasi rumusan permasalahan di atas, maka tujuan dari
penelitian ini adalah:
1. Untuk mengetahui model pengelolaan / tata kelola sumber daya manusia
di PT. Indofood Sukses Makmur Tbk.
2. Untuk mengetahui manajemen pelatihan dan pengembangan sumber daya
manusia di PT. Indofood Sukses Makmur Tbk.
3. Untuk mengetahui manajemen penilaian kinerja sumber daya manusia di
PT. Indofood Sukses Makmur Tbk.
1.4 Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan dari pelaksanaa penelitian ini adalah:

1. Untuk penulis, sebagai pengembangan ilmu pengetahuan dan informasi,


pengaplikasian kemampuan menganalisa berdasarkan teori yang diperoleh
dari materi perkuliahan Manajemen Sumber Daya Manusia.
2. Untuk perusahaan PT. Indofood Sukses Makmur Tbk., sebagai nilai
tambah jika diakhir bahasan makalah ini dihasilkan saran-saran yang
bersifat positif dan membangun untuk perusahaan.
BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 Pengelolaan SDM


Menurut Wikipedia, corporate governance atau Tata Kelola Perusahaan
(TKP) adalah rangkaian proses, kebiasaan, kebijakan, aturan, dan institusi yang
mempengaruhi pengarahan, pengelolaan, serta pengontrolan suatu perusahaan
atau korporasi. Tata kelola perusahaan juga mencakup hubungan antara para
pemangku kepentingan (stakeholder) yang terlibat dalam tujuan pengelolaan
perusahaan. Pihak-pihak utama dalam tata kelola perusahaan adalah pemegang
saham, manajemen, dan dewan direksi. Pemangku kepentingan lainnya termasuk
karyawan (Sumber Daya Manusia), pemasok, pelanggan, bank dan kreditor lain,
regulator, lingkungan, serta masyarakat luas.

2.1.1 Organisasi dan Manajemen SDM


Organisasi dan manajemen merupakan dua hal yang tidak dapat
dipisahkan. Sering dikatakan organisasi bagian dari manajemen dan mamajemen
bagian dari organisasi. Dalam kehidupan dewasa ini keduanya memegang peranan
sangat penting, terutama bagi mereka yang ingin menyelesaikan berbagai
persoalan senantiasa melekat kepada setiap individu maupun organisasi, dan
terlebih lagi kelangsungan/kehidupan suatu perusahaan.
Di dalam kehidupan sehari-hari dimasyarakat kita mengenal banyak
organisasi. Ada organisasi pemerintah dan ada organisasi non pemerintah. Dilihat
dari sifatnya ada organisasi yang bersifat nirlaba seperti organisasi sosial dan ada
organisasi yang tujuannya mencari laba. Organisasi usaha merupakan organisasi
yang bertujuan mencari laba.
Organisasi merupakan wadah suatu kegiatan, termasuk kegiatan usaha.
Namun tidak hanya sebatas sebagai wadah organisasi, akan tetapi juga
memberikan kejelasan tentang fungsi, wewenang dan tanggung jawab setiap
orang yang terlibat dalam kegiatan sebuah usaha. Organisasi pada intinya adalah
interaksi-interaksi orang dalam sebuah wadah untuk melakukan sebuah tujuan
yang sama. Menurut kamus besar bahasa Indonesia (2005), terbitan Balai Pustaka,
arti organisasi adalah kelompok kerja sama antara orang-orang yang diadakan
untuk mencapai tujuan bersama. Jadi, organisasi adalah suatu wadah kerjasama
antara dua orang atau lebih untuk memberdayakan sejumlah sumber daya dan
bekerja sama berdasarkan struktur dan sistem untuk mencapai tujuan bersama
yang telah ditetapkan. Didalam sebuah organisasi usaha, semua orang didalam
organisasi (sumber daya manusia) saling berinteraksi dan bekerjasama untuk
melakukan tujuan usaha.
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai
masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja
lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi
mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi
SDM adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut
HRD (human resource department). Menurut A.F. Stoner manajemen sumber
daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk
memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk
ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi
memerlukannya.

2.1.2 Struktur dan sistem dalam organisasi


Struktur pada dasarnya berupa sebuah bentuk. Bentuk organisasi lazimnya
serupa dengan piramid, ada bentuknya terjal dan ada pula yang landai. Jika
berbentuk terjal, maka hubungan antara pimpinan dan bawahan relatif jauh.
Sedangkan yang berbentuk landai hubungannya relatif dekat. Struktur organisasi
terdapat tingkatan fungsi yang merefleksikan tugas dan tanggung jawab. Pada
level yang paling tinggi disebut dengan predikat pimpinan puncak (top
management) yang mengemban trugas dan tanggung jawab paling tinggi. Pada
level menengah disebut dengan predikat pimpinan menengah (middle
management) yang mengemban tanggung jawab yang relatif lebih rendah
dibanding level posisi puncak. Terakhir pada level bawah disebut dengan predikat
pimpinan bawah (lower management).
Unsur-unsur dalam sistem organisasi:
a. Fungsi dalam organisasi
Fungsi diartikan sebagai jabatan atau pekerjaan yang dilakukan. Dengan
demikian, apabila dalam sebuah struktur organisasi terdapat fungsi pimpinan,
maka artinya bahwa orang atau kelompok yang berada pada struktur tersebut
berfungsi atau berkedudukan sebagai pimpinan atau kelompok pimpinan.
Demikian juga pada struktur yang ada di bawahnya, yakni yang berada bawah
kedudukan direksi, terdapat beberapa pimpinan divisi, maka fungsi atau
kedudukan mereka disebut dengan fungsi pimpinan divisi atau sering juga disebut
dengan staf perusahaan. Dengan asumsi pada struktur organisasi perusahaan
dimaksud terdapat tiga lapisan maka bagian lapisan ketiga berkedudukan atau
berfungsi sejumlah pegawai perusahaan. Jadi, tugas yang diemban sebagai fungsi
pimpinan puncak, sebagai fungsi pimpinan divisi, dan sebagai fungsi pegawai
b. Tugas dalam organisasi
Tugas adalah suatu kegiatan yang wajib dikerjakan atau yang ditentukan untuk
dikerjakan. Seseorang dimaksud bisa berada pada level pimpinan perusahaan,
pada level pimpinan divisi dan bisa pada level pegawai. Dihubungkan dengan
fungsi, maka akan terdapat seseorang akan mempunyai kedudukan dan bertugas
sebagai penanggung jawab bidang pemasaran ritel. Demikian juga pada tingkat
dibawahnya, seseorang berkedudukan atau fungsi pimpinan divisi dengan
mengemban tugas divisi ritel dan pada level bawahnya lagi berkedudukan sebagai
fungsi pegawai yang ditugaskan dalam divisi pemasaran.
c. Wewenang dalam organisasi
Wewenang adalah hak dan kekuasaan untuk bertindak atau kekuasaan untuk
membuat keputusan, memerintah dan melimpahkan tanggung jawab kepada orang
lain. Pada organisasi usaha yang berbentuk perseroan terbatas, wewenang
sepenuhnya berada pada pimpinan puncak yakni direktur utama. Pada perusahaan
perorangan wewenang ini sepenuhnya berada di tangan pelaku usaha secara
langsung.
d. Tanggung jawab dalam organisasi
Tanggung jawab artinya keadaan wajib menanggung segala sesuatunya, dimana
kalau terjadi apa-apa boleh dituntut, dipersalahkan, diperkarakan, dsb. Dikaitkan
dengan struktur organisasi maka besarnya beban tanggung jawab ini berhubungan
langsung dengan posisi dimana posisi seseorang tersebut berada. Semakin tinggi
kedudukan seseorang dalam organisasi, maka tanggung jawabnya dalam
organisasi juga semakin besar.
e. Tujuan organisasi
Menurut Stoner, Freeman, Gilbert Jr (1995:5), tujuan organisasi diartikan sebagai
maksud yang ingin dicapai oleh organisasi, organisasi seringkali mempunyai lebih
dari satu tujuan. Tujuan merupakan elemen dasar dari dibangunnya sebuah
organisasi. Pada saat seseorang ingin memasuki dunia usaha, pada saat itu dia
telah mempunyai tujuan. Saat ia memutuskan untuk menjadi wirausaha tujuan
utama adalah menyambung hidup dan kehidupan keluarganya.

2.1.3 Proses pengelolaan SDM dalam sebuah organisasi


Secara umum proses pengembangan organisasi diawali dengan kegiatan
membuat struktur organisasi, diikuti dengan kegiatan malakukan analisa jabatan
dan job description, membuat perencanaan kebutuhan tenaga kerja (man power
planning) dan dilanjutkan dengan proses penghitungan analisa beban kerja (work
load analysis). Selanjutnya, proses pengembangan (people development) diawali
dengan kegiatan melakukan analisa kompetensi yang dibutuhkan organisasi,
diikuti dengan proses pemetaan potensi yang dimiliki karyawan, membuat
perencanaan karir, dan dilanjutkan dengan program pelatihan dan pengembangan.

Adapun pola yang dapat digunakan dalam penyusunan strategi sumber daya
manusia organisasi didalam organisasi antara lain:
1. Manajer lini menangani aktivitas sumber daya manusia (strategic dan
manajerial), sementara administrasi sumber daya manusia ditangani
oleh pimpinan unit teknis operasional.
2. Manajer lini dan Biro kepegawaian / sumber daya manusia saling berbagi
tanggung jawab dan kegiatan, dalam kontek manajer lini sebagai pemilik dan
sumber daya manusia sebagai konsultan.
3. Departemen sumber daya manusia berperan dalam melatih manajer dalam
praktik-praktik sumber daya manusia dan meningkatkan kesadaran para
manajer berhubungan dengan HR concerns.

Menurut Jackson dan Schuler (1990), perencanaan sumber daya manusia yang
tepat membutuhkan langkah-langkah tertentu berkaitan dengan aktivitas
perencanaan sumber daya manusia menuju organisasi modern. Langkah-langkah
tersebut meliputi:
1. Pengumpulan dan analisis data untuk meramalkan permintaan maupun
persediaan sumber daya manusia yang diekspektasikan bagi perencanaan
bisnis masa depan.
2. Mengembangkan tujuan perencanaan sumber daya manusia.
3. Merancang dan mengimplementasikan program-program yang dapat
memudahkan organisasi untuk pencapaian tujuan perencanaan sumber daya
manusia.
4. Mengawasi dan mengevaluasi program-program yang berjalan. Keempat
tahap tersebut dapat diimplementasikan pada pencapaian tujuan jangka pendek
(kurang dari satu tahun), menengah (dua sampai tiga tahun), maupun jangka
panjang (lebih dari tiga tahun).

Rothwell (1995) menawarkan suatu teknik perencanaan sumber daya manusia


yang meliputi tahap:
1. Investigasi baik pada lingkungan eksternal, internal, dan organisasional.
2. Forecasting atau peramalan atas ketersediaan supply dan demand sumber
daya manusia saat ini dan masa depan.
3. Perencanaan bagi rekrumen, pelatihan, promosi, dan lain-lain.
4. Utilasi, yang ditujukan bagi manpower dan kemudian memberikan
feedback bagi proses awal.

Sementara itu, pendekatan yang digunakan dalam merencanakan sumber daya


manusia adalah dengan action driven, yang memudahkan organisasi untuk
menfokuskan bagian tertentu dengan lebih akurat atau skill-need, daripada
melakukan perhitungan numerik dengan angka yang besar untuk seluruh bagian
organisasi. Perencanaan sumber daya manusia umumnya dipandang sebagai ciri
penting dari tipe ideal model MSDM meski pada praktiknya tidak selalu harus
dijadikan prioritas utama. Perencanaan sumber daya manusia merupakan kondisi
penting dari integrasi bisnis dan strategik, implikasinya menjadi tidak sama
dengan manpower planning meski tekniknya mencakup hal yang sama.
Manpower planning menggambarkan pendekatan tradisional dalam
upaya forecasting apakah ada ketidaksesuaian antara supply dan demand tenaga
kerja, serta merencanakan penyesuaian kebijakan yang paling tepat. Integrasi
antara aspek-aspek perencanaan sumber daya manusia terhadap pengembangan
bisnis sebaiknya memastikan bahwa kebutuhan perencanaan sumber daya
manusia harus dilihat sebagai suatu tanggung jawab lini.

2.1.4 Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) Berbasis Kompetensi


Seiring meningkatnya persaingan dunia usaha pada abad dua puluh,
kebutuhan perusahaan akan SDM yang berkualitas, profesional dan kompeten
menjadi sebuah keharusan. Hal ini dilakukan agar perusahaan dapat
tetap survive dengan SDM yang mampu mengelola bisnis perusahaan sehingga
dapat meraih keuntungan yang sebesar-besarnya. Berbagai kebijakan diterapkan
dalam proses rekrutmen, pengembangan hingga perawatan SDM agar dapat
menjadi aset yang sangat vital bagi organisasi. Hingga akhirnya paradigma
pengelolaan SDM yang pada awalnya memandang SDM sebagai tenaga kerja
berubah menjadi SDM sebagai asset/ modal yang kompetensinya perlu
ditingkatkan agar dapat memberikan manfaat bagi perusahaan.
Spencer dan Spencer (dalam Siswanto, 2000), memberikan definisi
manajemen SDM berbasis kompetensi sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian aktivitas tenaga kerja mulai dari
rekruitmen sampai dengan pensiun dimana proses pengambilan keputusan
didasarkan pada informasi kebutuhan kompetensi jabatan dan kompetensi
individu untuk mencapai tujuan perusahaan. Competency based
HRM (CBHRM) pada dasarnya adalah menggunakan model kompetensi sebagai
dasar dari sistem maupun program Human Resource (HR) yang ada dalam
organisasi. Karena kompetensi menjadi dasarnya maka yang dibutuhkan terlebih
dahulu adalah memiliki model kompetensi untuk organisasi tersebut. Spencer
menggambarkan bahwa pengelolaan SDM sebagai suatu sistem yang terpadu
antara rekrutmen, seleksi, evaluasi dan job design, pelatihan dan pengembangan,
kinerja, kompensasi, jalur karir, dan perencanaan suksesi. Berikut adalah konsep
MSDM berbasis kompetensi secara integral yang digambarkan oleh Spencer and
Spencer :

Gambar 2.1 - Sistem MSDM Berbasis Kompetensi Secara Terpadu

Dalam MSDM berbasis kompetensi, setiap keputusan dan kegiatan yang


berkaitan dengan SDM harus transparan, dapat dipertanggungjawabkan secara
ilmiah dan tidak diskriminatif (Harry Sudrajat, Pengembangan Sistem MSDM
Aparatur Pemerintahan Daerah). Hal ini karena mengacu pada kebutuhan
kompetensi jabatan dan individu yang terukur dan dapat diamati validitasnya
berdasarkan perilaku seseorang yang bekerja dalam suatu organisasi. Indikator
keberhasilan penerapan sistem tersebut adalah dapat mendukung strategi
perusahaan sehingga mencapai target yang ditetapkan,sustainability, tingkat
penerimaan karyawan, investasi dan rentan waktu yang dibutuhkan. Sedangkan
faktor keberhasilan perusahaan dalam penerapan CBHRM adalah komitmen
karyawan, keterlibatan manajemen lini, sosialisasi sistem SDM berbasis
kompetensi, dan teknologi (hasil riset manajemen PPM).
2.2 Pelatihan dan Pengembangan SDM

2.2.1 Pengertian Pelatihan


Suatu pelatihan yang dilaksanakan, pada hakikatnya berorientasi atau
memberikan penekanan pada tugas yang harus dilaksanakan oleh seorang
karyawan, selain itu pelatihan juga menekankan kepada kemampuan,
pengetahuan, keterampilan dan sikap karyawan.

Menurut Notoatmodjo (2009:16) Pelatihan merupakan upaya yang berkaitan


dengan peningkatan kemampuan atau keterampilan karyawan yang sudah
menduduki suatu pekerjaan atau tugas tertentu.
Sementara itu, dari Wexley dan Yulk dalam Mangkunegara (2003) memberikan
penjelasan terhadap pengertian pelatihan, yaitu :
Training and development are terms reffering to planned efforts designed
facilitate the acquisition of relevant skill, knowledge and attituteds by
organizational members. Pelatihan dan pengembangan merupakan istilah-istilah
yang berhubungan dengan usaha-usaha berencana, yang diselenggarakan untuk
mencapai penguasaan skill, pengetahuan, dan sikap-sikap pegawai atau anggota
organisasi (Wexley dan Yulk dalam Mangkunegara, 2003:49).

Oleh Sikula dalam Mangkunegara (2009) menjelaskan bahwa :


Training is short-terms educational procces utilizing a systematic and organized
procedure by which nonmanagerial personnel learn technical knowledge and
skills for a definite purpose. Artinya bahwa pelatihan (training) adalah suatu
proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan
terorganisasi, pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan
teknis dalam tujuan yang terbatas (Sikula dalam Mangkunegara, 2009:50).

Dari pengertian tersebut, maka dapat dikatakan bahwa pelatihan lebih ditujukan
kepada pegawai operasional guna meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan
prilaku dalam menunjang pencapaian tujuan organisasi.
2.2.2 Tujuan Pelatihan
Menurut Notoatmodjo (2009:22) dalam bukunya yang berjudul
Pengembangan Sumber Daya Manusia menyatakan bahwa Terdapat dua
macam tujuan pelatihan, yakni tujuan umum merupakan rumusan tentang
kemampuan umum yang akan dicapai oleh pelatihan tersebut dan tujuan khusus
merupakan rincian kemampuan yang dirumuskan dalam kemampuan khusus.

Sementara itu, menurut Mangkunegara (2003:52) tujuan pelatihan antara lain:


a. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi
b. Meningkatkan produktivitas kerja
c. Meningkatkan kualitas kerja
d. Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia
e. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja
f. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal
g. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja
h. Menghindarkan keusangan (obsolescence)
i. Meningkatkan perkembangan pribadi pegawai.

2.2.3 Analisis Kebutuhan Pelatihan


GoldStein dan Buxton dalam Mangkunegara (2003:53) mengemukakan
tiga analisis kebutuhan pelatihan, yaitu organizational analysis, job or task
analysis, and person analysis.
Organizational analysis (analisis organisasi). Menganalisis tujuan organisasi,
sumber daya yang ada, dan lingkungan organisasi yang sesuai dengan
kenyataan. Wexley dan Latham dalam Mangkunegara (2003:hal.53)
mengemukakan bahwa dalam menganalisis organisasi perlu diperhatikan
pertanyaan Where is training and development needed and where is it likely
to be successful within an organization? hal ini dapat dilakukan dengan cara
mengadakan survei sikap pegawai terhadap kepuasan kerja, persepsi pegawai,
dan sikap pegawai dalam administrasi. Di samping itu, analisis organisasi
dapat menggunakan turnover, absensi, kartu pelatihan, daftar kemajuan
pegawai, dan data perencanaan pegawai.
Job or task analysis (analisis pekerjaan dan tugas). Analisis pekerjaan dan
tugas merupakan dasar untuk mengembangkan program job-
training. Sebagaimana program pelatihan analisis job, dimaksudkkan untuk
membantu pegawai meningkatkan pengetahuan, sikll, dan sikap terhadap suatu
pekerjaan.
Person analysis (analisis pegawai). Analisis pegawai difokuskan pada
identifikasi khusus kebutuhan pelatihan bagi pegawai yang bekerja pada job
description-nya. Kebutuhan pelatihan pegawai dapat dianalisis secara individu
maupun kelompok.

Sementara itu, oleh Notoatmodjo (2003:20) juga membagi tahapan analisis


kebutuhan pelatihan menjadi tiga tahapan, diantaranya :
Analisis Organisasi. Analisis Organisaasi pada hakikatnya menyangkut
pertanyaan-pertanyaan di mana atau bagaimana di dalam organiasasi atau
institusi ada personel yang memerlukan pelatihan. Setelah itu dipertimbangkan
biaya, alat-alat, dan perlengkapan yang dipergunakan. Kemudian dilakukan
analisis iklim organisasi, sebab hal ini akan berpengaruh terhadap
keberhasilan suatu program pelatihan sebagai hasil dari analisis iklim
organisasi dapat diketahui kebutuhan-kebutuhan pelatihan. Aspek lain dari
analisis organisasi ialah penentuan berapa banyak karyawan yang perlu dilatih
untuk tiap-tiap klasifikasi pekerjaan. Cara-cara untuk memperoleh informasi-
informasi ini ialah melalui angket, wawancara atau pengamatan.
Analisis Pekerjaan (Job Analysis). Analisis Pekerjaan antara lain menjawab
pertanyaan, apa yang harus diajarkan atau diberikan dalam pelatihan agar para
karyawan yang bersangkutan mampu melakukan pekerjaan secara efektif.
Tujuan utama analisis tugas ialah untuk memperoleh informasi tentang :
a. Tugas-tugas yang harus dilakukan oleh karyawan
b. Tugas-tugas yang dilakukan pada saat itu
c. Tugas-tugas yang seharusnya dilakukan, tetapi belum atau tidak dilakukan
karyawan.
d. Sikap, pengetahuan, dan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan dengan baik, dan sebagainya.
Analisis Pribadi. Analisis pribadi menjawab akan pertanyaan, siapa
membutuhkan pelatihan dan pelatihan macam apa. Untuk hal ini diperlukan
waktu untuk mengadakan diagnosis yang lengkap tentang masing-masing
personel mengenai kemampuan-kemampuan mereka. Untuk memperoleh
informasi ini dapat dilakukan melalui achievement test, observasi, dan
wawancara.

2.2.4 Metode Pelatihan


Menurut Notoatmodjo (2009:23), Metode pelatihan terbagi menjadi dua
yaitu pelatihan di luar pekerjaan (off the job training) dan pelatihan di dalam
pekerjaan (on the job training).

1. Pelatihan di Luar Tugas (Off The Job Training)


Pelatihan dengan menggunakan metode off the job training ini berarti
karyawan sebagai peserta pelatihan ke luar sementara dari pekerjaannya.
Kemudian mengikuti pelatihan guna meningkatkan pengetahuan dan
keterampilannya dengan menggunakan teknik-teknik belajar mengajar
sebagaimana lazimnya.
Pada umumnya metode off the job training ini mempunyai dua macam
teknik, yaitu teknik presentasi informasi dan teknik simulasi. Hal ini sebagaimana
yang dirumuskan oleh Notoatmodjo (2009:24) yang memberikan penjelasan pada
kedua macam teknik ini, bahwa: Teknik presentasi informasi ialah menyajikan
informasi, yang tujuannya mengintroduksikan kemampuan, pengetahuan, sikap
dan keterampilan baru kepada para peserta. Harapan akhir dari proses
pengetahuan, sikap dan keterampilan perserta diadopsi oleh peserta dalam
pekerjaannya nanti.

Yang termasuk ke dalam teknik ini adalah:


Ceramah biasa, dimana pengajar (pelatih) bertatap muka langsung dengan
peserta dan peserta pelatihan pasif mendengarkan
Teknik diskusi, dimana informasi yang akan disajikan disusun dalam bentuk
pertanyaan-pertanyaan atau tugas-tugas yang harus dibahas dan didiskusikan
oleh para peserta aktif.
Teknik permodelan perilaku (behavior modeling), ialah salah satu cara
mempelajari atau meniru tindakan (perilaku) dengan mengobservasi dan
meniru model-model. Biasanya model-model perilaku yang harus diobservasi
dan ditiru diproyeksikan dalam video.
Teknik magang adalah pengiriman karyawan dari suatu organisasi ke badan-
badan atau organisasi lain yang dianggap lebih maju, baik secara kelompok
maupun perorangan.

Sedangkan simulasi adalah suatu peniruan karakteristik atau perilaku tertentu dari
dunia riil sedemikian rupa, sehingga para peserta pelatihan dapat merealisasikan
seperti keadaan sebenarnya. Dengan demikian, maka apabila para peserta
pelatihan kembali ke tempat pekerjaan semula akan mampu melakukan pekerjaan
yang disimulasikan tersebut.

Metode-metode simulasi ini mencakup:


Studi kasus (case study), di mana para peserta pelatihan diberikan suatu studi
kasus, kemudian dipelajari dan didiskusikan antara para peserta pelatihan.
Metode ini sangat cocok untuk para peserta manajer dan administrator yang
akan mengembangkan keterampilan dalam memecahkan masalah-masalah.
Permainan peran (role playing). Dalam cara ini para peserta diminta untuk
memainkan (berperan), bagian-bagian dari berbagai karakter (watak) dalam
kasus. Para peserta diminta untuk membayangkan diri sendiri tentang tindakan
(peranan) tertentu yang diciptakan bagi mereka oleh pelatih. Peserta harus
mengambil alih peranan dan sikap-sikap dari orang-orang yang ditokohkan
itu.
Teknik di dalam keranjang (in basket). Metode ini dilakukan dengan memberi
bermacam-macam persoalan kepada para peserta pelatihan. Dengan kata lain,
peserta pelatihan diberi suatu Basket atau keranjang yang penuh dengan
bermacam-macam persoalan yang harus diatasi.
2. Pelatihan di Dalam Tugas (On The Job Training)
Pelatihan ini berbentuk penugasan-penugasan pegawai-pegawai di bawah
bimbingan supervisor yang telah berpengalaman (pegawai senior). Para pegawai
senior yang bertugas untuk membimbing pegawai baru diharapkan
memperlihatkan contoh-contoh pekerjaan yang baik, dan memperlihatkan
penanganan suatu pekerjaan yang jelas dan konkret, yang akan dikerjakan oleh
pegawai baru tersebut segera setelah pelatihan berakhir.
Oleh Notoatmodjo (2009:26) menjelaskan beberapa keuntungan yang
diperoleh dari penerapan metode on the job training antara lain:
Sangat ekonomis, karena tidak perlu membiayai para trainers dan
trainee, tidak perlu menyediakan peralatan dan ruang khusus.
Para trainee sekaligus berada dalam situasi kerja yang aktual dan konkret.
Memberikan praktek aktif bagi para trinee terhadap pengetahuan yang
dipelajari.
Para trainee belajar sambil berbuat atau bekerja dan dengan segera dapat
mengetahui apakah yang dikerjakan itu benar atau salah.

Menurut Mangkunegara (2003:62) Hampir 90 persen dari pengetahuan pekerjaan


diperoleh melalui metode on the job training. Prosedur metode ini infomal,
observasi sederhana dan mudah serta praktis.
Hal ini mengindikasikan bahwa pegawai baru hanya mengamati pekerjan lain
yang sedang dikerjakan oleh pegawai lama sebagai supervisor yang memberikan
pelatihan, dan kemudian mengobservasi perilakunya. Sehingga memberikan
pengetahuan secara praktis akan pekerjaan dan tanggung jawab yang akan
diemban. Selain itu, terlihat bahwa aspek lain dari on the job training adalah lebih
formal dalam formatnya.

2.2.5 Pelatihan dan Pengembangan Berbasis Kompetensi


Penggunaan kompetensi sebagai dasar dalam sistem pelatihan dan
pengembangan membantu untuk menghindari proses terburu-buru dalam pelatihan
dan pengembangan SDM. Adapun manfaat utama sistem pelatihan
dan pengembangan berbasis kompetensi (Antoinette&Richard, 1999) adalah :
a. Fokus pada keterampilan dan perilaku yang relevan
b. Memastikan adanya keselarasan pelatihan and pengembangan
c. Membuat pelatihan dan pengembangan lebih efektif
d. Menyediakan kerangka kerja bagi pimpinan dan trainer

Ada 4 (empat) hal yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan sistem pelatihan


dan pengembangan berbasis kompetensi :
a. Seperangkat perilaku yang menggambarkan kompetensi yang terlihat pada
pekerjaan
b. Sebuah proses untuk mengidentifikasi sejauhmana orang-orang
menggunakan kompetensinya
c. Sebuah kesadaran peluang pelatihan dan pengembangan yang dapat
membantu orang-orang untuk mempelajari dan mengembangkan
kompetensinya
d. Sebuah dukungan dan mekanisme tindak lanjut untuk memastikan bahwa
kesenjangan keterampilan dan pelatihan sudah ditutup.

Pelatihan dan pengembangan diperlukan oleh SDM agar SDM


dapat survive dalam rangka mendukung kinerja organisasi. Penelitian telah
membuktikan bahwa pelatihan dan pengembangan memberikan pengaruh
terhadap kinerja organisasi, seperti yang ditulis oleh Khairul Akhir Lubis dalam
Tesisnya Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan
pada PT. Perkebunan Nusantara IV.
Sebelum melakukan kegiatan pelatihan dan pengembangan SDM, terlebih
dahulu dilakukan suatu metode, yang salah satunya adalah Assessment Center.
Assessment Center adalah proses sistematis untuk menilai keterampilan,
pengetahuan dan kemampuan individu yang dianggap kritikal bagi keberhasilan
kinerja yang unggul (Freddy Joko, 2011). Assessment Center, sebagai metodologi,
merupakan evaluasi terstandar mengenai perilaku individu dengan menggunakan
beragam simulasi dan instrumen tes perilaku. Dengan melakukan suatu penilaian
kompetensi SDM, maka dapat dirumuskan suatu pelatihan atau pengembangan
yang tepat bagi SDM.

2.2.6 Evaluasi Pelatihan


McCormick dalam Mangkunegara (2003) mengemukakan bahwa :
As Goldstein and Buxton point out, the evaluation of training centers arround
two interacting concerns : 1) The establishment of measures of succes (criteria);
and 2) The experimental designs used in the evaluation. Goldstein dan Buxton
berpendapat bahwa evaluasi pelatihan dapat didasarkan pada kriteria (pedoman
dari ukuran kesuksesan) dan rancangan percobaan (McCormick dalam
Mangkunegara, 2003:69)
Sedangkan menurut Mangkunegara (2003:69) Kriteria dalam evaluasi
pelatihan yang dapat digunakan sebagai pedoman dari ukuran kesuksesan
pelatihan, yaitu kriteria pendapat, kriteria belajar, kriteria perilaku, dan kriteria
hasil.
Kriteria Pendapat. Kriteria ini didasarkan pada pendapat peserta pelatihan
mengenai program pelatihan yang telah dilakukan. Hal ini dapat diungkapkan
dengan menggunakan kuesioner mengenai pelaksanaan pelatihan. Bagaimana
pendapat peserta mengenai materi yang diberikan, pelatih, metode yang
digunakan, dan situasi pelatihan.
Kriteria Belajar. Kriteria belajar dapat diperoleh dengan menggunakan tes
pengetahuan, tes keterampilan yang mengukur skill,dan kemampuan peserta.
Kriteria Perilaku. Kriteria perilaku dapat diperoleh dengan menggunakan tes
keterampilan kerja. Sejauh mana ada perubahan perilaku peserta sebelum
pelatihan dan setelah pelatihan.
Kriteria Hasil. Kriteria hasil dapat dihubungkan dengan hasil yang diperoleh
seperti menekan turnover, berkurangnya tingkat absen, meningkatnya
produktivitas, meningkatnya penjualan, dan meningkatnya kualitas kerja dan
produksi (Mangkunegara 2003:69).
2.3 Penilaian Kinerja SDM

2.3.1 Konsep kinerja


Konsep kinerja merujuk kepada tingkat pencapaian karyawan atau
organisasi terhadap persyaratan pekerjaan. Menurut Amstrong dan Baron dalam
Wibowo (2007:2) mengatakan bahwa kinerja adalah:
Hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis
organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi ekonomi.

Adapun pengertian Kinerja menurut Wibowo (2007:2) adalah:


Kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil dari yang dicapai dari
pekerjaan tersebut.

Adapun pengertian kinerja karyawan menurut Faustino Cardoso Gomes, 2003


dalam Umi narimawati (2007:76) yaitu:
Outcome yang dihasilkan dari suatu fungsi pekerjaan dalam suatu periode waktu
tertentu atau pada saat ini

2.3.2 Kriteria penilaian kinerja karyawan (SDM)


Roger C.Mayer dan James H.davis Davis (2000:128) mengatakan bahwa
ada beberapa dimensi atau kriteria yang perlu mendapat perhatian dalam
melakukan penilaian atau pengukuran terhadap kinerja karyawan yang
berdasarkan deskripsi prilaku yang spesifik, yaitu:
1. Kemampuan yaitu keterampilan dan keahlian dalam menyelesaikan
pekerjaaan.
2. Kebajikan yaitu kebaikan dalam membangun kepercayaan.
3. Integritas yaitu kejujuran dan konsistensi dalam setiap pekerjaan.
4. Kepercayaan yaitu kemampuan dalam hal menyelesaikan pekerjaan.
5. Kecenderungan yaitu bersikap dan berperilaku memahami tanggung jawab
yang diterima.
6. Ketepatan yaitu menyelesaikan pekerjaan yang diberikan sesuai dengan
keinginan atasan dan waktu yang diberikan.
2.3.3 Penilaian kinerja
Penilaian kinerja merupakan suatu proses menilai hasil karya personel
dengan menggunakan instrumen penilaian kinerja dan membandingkannya
dengan standar baku. Melalui penilaian itu kita dapat mengetahui apakah
pekerjaan itu sudah sesuai atau belum dengan uraian pekerjaan yang telah disusun
sebelumnya.
Menurut Bambang Wahyudi (2002:101), penilaian kinerja adalah Suatu
evaluasi yang dilakukan secara periodik dan sistematis tentang prestasi
kerja atau jabatan seorang tenaga kerja, termasuk potensi
pengembangannya.
Menurut Henry Simamora (2004:338), penilaian kinerja adalah Proses
yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja
individu karyawan.
Dari pengertian diatas maka penulis dapat menyimpulkan pengertian kinerja
adalah suatu evaluasi pelaksanaan kerja yang dilakukan secara priodik dan
sistematis.

Penilaian kinerja mencakup faktor-faktor:


1. Pengamatan, yang merupakan proses menilai dan menilik perilaku yang
ditentukan oleh sistem pekerjaan.
2. Ukuran, yang dipakai untuk mengukur prestasi kerja seorang personel
dibandingkan dengan uraian pekerjaan yang telah ditetapkan untuk personel
tersebut.
3. Pengembangan, yang bertujuan untuk memotivasi personel mengatasi
kekurangannya dan mendorong yang bersangkutan untuk mengembangkan
kemampuan dan potensi yang ada pada dirinya.

Tujuan penilaian kinerja


a. Menilai kemampuan personel
Penilaian ini merupakan tujuan yang mendasar dalam menilai personel secara
individu, yang dapat digunakan sebagai informasi untuk menilai efektivitas
manajemen sumber daya manusia.
b. Pengembangan personel
Sebagai informasi untuk pengambilan keputusan untuk pengembangan
personel seperti: promosi, mutasi, rotasi, terminasi dan penyesuaian
kompensasi.

Menurut Syafarudin Alwi (2001:187) secara teoritis tujuan penilaian


dikategorikan sebagai suatu yang bersifat evaluation dan development. Tujuan
penilaian yang bersifat evaluation, hasilnya dapat digunakan sebagai dasar
pemberian kompensasi, dasar staffing decision, dan untuk mengevaluasi sistem
seleksi. Sedangkan yang tujuan penilaian bersifat development, hasil penilaian
dapat memberikan informasi prestasi riil yang dicapai individu, kelemahan-
kelemahan individu yang menghambat kinerja dan prestasi-prestasi yang dapat
dikembangkan.

2.3.4 Metode penilaian kinerja


Penilaian kinerja dapat dilakukan dengan berbagai macam metode, secara
praktis yang dilakukan sudah barang tentu berbeda-beda antara satu intansi
dengan intansi lain. Kesuluruhan metode tersebut secara garis besar dikelompokan
dalam dua kategori yaitu:
a. Penilaian yang berorientasi pada masa lalu.
b. Penilaian yang berorientasi pada masa depan.

Metode penilaian berorientasi pada masa lalu diartikan sebagai penilaian prilaku
kerja yang dilakukan pada masa lalu sebelum penilaian dilakukan. Melalui hasil
penilaian tersebut dapat dilakukan usaha untuk mengubah prilaku kerja atau
pengembangan pegawai. Metode-metode penilaian ini terdiri dari:
Rating scale.
Checklist.
Critical incident technique.
Observasi dan tes kinerja.
Metode perbandingan kelompok.
Metode penilaian yang beroirientasi pada masa depan, diartikan sebagai penilaian
akan potensi seorang pegawai untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan
datang. Metode-metode penilaian ini terdiri dari:
Penilaian diri sendiri
Manajemen by objective
Penilaian secara psikologis
Assessment center

Rating scale
Rating scale adalah penilaian yang didasarkan pada suatu skala, dari sangat
memuaskan, memuaskan, cukup, sampai kurang memuaskan, pada standar-
standar kinerja seperti inisiatif, tanggung jawab, hasil kerja secara umum dan lain-
lain penilaian dilakukan oleh seorang penilai.

Checklist
Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar kinerja yang sudah
dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilaian dilakukan dengan memeriksa
apakah pegawai sudah memenuhi atau melakukannya. Contoh: standar-standar
kinerja mengenai kepatuhan terhadap jam kerja, apakah pegawai hadir dan pulang
tepat waktu dan lain-lain.

Critical incident technique


Critical incident technique adalah penilaian kerja yang didasarkan pada prilaku
khusus yang dilakukan ditempat kerja baik prilaku yang baik ataupun prilaku yang
kurang baik.

Observasi dan tes kinerja


Misalnya seorang pilot selama 6 bulan sekali menjalani tes meliputi pengujian dan
pengetahuan prosedur pelaksanaan pekerjaan.
Metode perbandingan kelompok
Metode ini dilakukan dengan membandingkan seorang pegawai dengan rekan-
rekan kerjanya (peer to peer), yang dilakukan oleh atasan dengan beberapa teknik
seperti pemeringkatan.

Penilaian diri sendiri


Penilaian diri sendiri adalah penilaian pegawai untuk diri sendiri dengan harapan
pegawai tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek prilaku kerja yang perlu
diperbaiki pada masa yang akan dating. Pada pelaksanaanya organisasi atau atasan
penilai mengemukakan harapan-harapan yang diinginkan dari pegawai, tujuan
organisasi dan tantangantantangan yang dihadapi organisasi, kemudian
berdasarkan informasi tersebut pegawai dapat mengidentifikasi aspek-aspek
prilaku yang pelu diperbaiki. Salah satu kebaikan dari metode ini adalah dapat
mencegah terjadinya prilaku membenarkan diri (defensive behavior). Metode ini
disebut pendekatan masa depan sebab pegawai akan memperbaiki diri dalam
rangka melakukan tugas-tugas untuk masa depan yang akan datang dengan lebih
baik.

Manajemen by objective
Manajemen by objective adalah sebuah program manajemen yang melibatkan
pegawai dalam pengambilan keputusan untuk menentukan sasaran-sasaran yang
ingin dicapainya yang dapat dilakukan melalui prosedur.

Penilaian secara pisikologis


Penilaian secara pisikologis adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para ahli
psikologi untuk mengetahui potensi sesorang yang berkaitan dengan pelaksaanaan
seperti kemampuan intelektual motivasi dan lain-lain yang bersifat psikologis

Assessment center
Assessment center atau pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan melalui
serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk
mengetahui potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar.
2.3.5 Assessment Center
Sejarah munculnya assessment center diawali oleh proses seleksi kepada
tentara Jerman dan Inggris selama perang dunia II. Awalnya, pada saat itu
digunakan sebuah tes psikologi untuk mendapatkan tentara-tentara terlatih dalam
perang dunia II. Namun kenyataannya, tes psikologi saja tidak cukup untuk
menampilkan kemampuan yang tampak pada tentara. Hingga akhirnya dibuatkan
suatu metode yang saat ini dikenal dengan nama Assessment Center. Setelah
perang dunia II metode ini dipakai oleh British Civil Serviceuntuk merekrut
pegawai administrasi. Lalu pada tahun 1950-an American Telephone and
Telegraph Company memakainya untuk pertama kali demi kepentingan dunia
bisnis. Sejak itu metode assessment center digunakan oleh berbagai Negara
diberbagai belahan dunia.
Assessment center merupakan proses sistematis untuk menilai
keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan individu yang dianggap kritikal bagi
keberhasilan kinerja yang unggul (Fredy Joko). Jaffee dan Sefcil (Dalam Paul
R.Knapp, 2011) mendefinisikan assessment center sebagai berikut :
System by information, gathered under controlled conditions in which people
are required to perform job-related tasks-is used to select, develop, council,
career plan and any other activity which would enhance the fit of the person and
the positions and the overall effectiveness of the organization.
Sedangkan Filip Lievens (2009) mendefinisikan assessment center sebagai
suatu prosedur atraktif untuk menseleksi dan mengembangkan manajemen bakat
SDM. Sebagai suatu simulasi yang handal, simulasi pada AC focus pada kondisi
terkini perilaku peserta yang diobservasi dan dievaluasi oleh seorang asesor
terlatih pada dimensi situasi kerja yang saling berkaitan.
Keandalan metode AC ini terbukti dari lebih 50 (lima puluh) studi
keandalan mengindikasikan bahwa AC dalam memprediksi performance dan
kesuksesan yang akan datang lebih baik dibanding dengan tools lainnya. Validitas
metode AC sudah teruji dari waktu ke waktu seperti yang diungkap oleh Smith,
Greggs dan Andrews (1989), seperti terlihat pada tabel berikut ini :
Teknik Pengukuran Validitas
Assessment Center (promotion) 0,63
Work Sample Test 0,55
Ability Test 0,53
Personality Test (combined) 0,41
Researched Bio-data 0,38
Structured Interviews 0,31
Typical Industry Interview 0,15
References 0,13
Tabel 2.1 - Perbandingkan Tingkat Validitas Teknik Pengukuran

Dalam proses ini terdapat beberapa istilah yaitu asesor dan assese. Asesor adaah
individu terlatih yang bertugas untuk mengamati, merekam, mengklasifikasikan
dan melakukan wawancara serta membuat keputusan yang kredibel mengenai
kinerja assese dalam proses assessment. Sedangkan assese adalah individu yang
menjadi peserta untuk dievaluasi kompetensi melalui test atau exercise dalam AC
(Assessment Center).

Manfaat Assessment Center


Dari hasil penelitian yang telah dilakukan tentang kevalidan suatu metode
AC, sebenarnya terdapat bebarapa manfaat yang dapat diperoleh dalam
pemanfaatan AC pada fungsi MSDM, antara lain :
a. Memperoleh kriteria yang jelas untuk suatu jabatan tertentu;
b. Mengidentifikasi kader-kader pemimpin melalui suatu metode yang
memiliki akurasi dan obyektifitas yang dapat diandalkan;
c. Menghasilkan strategi dan tindakan pengembangan yang spesifik dan
terencana bagi pegawai;
d. Mengidentifikasi kebutuhan pengembangan manajerial pegawai
Jadi sebenarnya manfaat yang dapat diperoleh dari AC tersebut dapat digunakan
oleh pimpinan organisasi sebagai salah satu sarana/alat pengambilan keputusan
yang berkaitan dengan SDM seperti rekruitmen, promosi, mutasi, pengembangan
karier pegawai, serta pengembangan dan pelatihan pegawai.

Jenis-Jenis Tes/ Exercise/ Simulasi Dalam Assessment Center


Simulasi atau tes digunakan sebagai salah satu tools atau metode untuk
memperoleh informasi perilaku atau kompetensi yang tampak pada responden
dalam melakukan suatu ujuk kerja. Secara spesifik terdapat Sembilan jenis
simulasi dan instrumen yang digunakan dalam AC ini, yaitu :
a. In Basket Exrcise
Instrumen ini merupakan simulasi dari situasi nyata yang dihadapi SDM dalam
menjalankan tugas sehari-hari. Bentuk dari simulasi ini adalah kumpulan memo
atau dokumen kerja yang harus direspon oleh para respoden.
b. Group Discussion
Kegiatan ini merupakan diskusi dari masing-masing peserta yang diminta untuk
membahas suatu masalah guna mencapai consensus bersama.
c. Case Analysis
Dalam melaksanakan simulasi ini peserta diberi suatu materi permasalahan.
Kemudian peserta diminta untuk menganalisis permasalahan tersebut dan juga
diminta untuk membuat solusi pemecahannya.
d. Presentation
Dalam kegiatan ini para peserta diminta untuk menyampaikan presentasi. Bahan
yang digunakan untuk presentasi ini adalah laporan yang telah ditulis peserta
dalam kegiatan case analysis.
e. Test of Creative Thinking
Dalam kegiatan ini para peserta diberi satu set pertanyaan yang mencangkup
berbagai situasi. Para peserta diminta untuk memberikan respon kreatif untuk
menangani situasi tersebut.
f. Behavioral Event Interview
Dalam kegiatan ini, para asesor akan mengajukan pertanyaan yang berbasis
perilaku kepada peserta. Pertanyaan akan berfokus pada kejadian kritikal di masa
lalu yang menyangkut pekerjaan dan pernah dialami oleh asesi.
g. 360 Degress Interview
Dalam kegiatan asesor akan melakukan wawancara dengan atasan, rekan kerja
dan bawah para asesi. Pertanyaan akan difokuskan pada kinerja dan integritas
asesi.
h. Role Play
Ini merupakan simulasi dimana para peserta akan dihadapkan pada situasi
tertentu, misalnya berhadapan dengan bawahan yang bermasalah atau klien yang
tidak kooperatif.
i. Personality Test
Melalui instrument ini, para peserta diminta untuk mengisi kuesioner berupa tes
kepribadian, yang mengukur beragam tipe kepribadian, tingkat kecerdasan emosi,
minat untuk berprestasi dan lain-lain.
BAB III
PEMBAHASAN

3.1 Profil Perusahaan


PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. merupakan produsen makanan dalam
kemasan dengan berbagai pilihan produk makanan seharihari bagi konsumen di
segala usia. Dalam beberapa dekade terakhir, PT. Indofood telah menjadi sebuah
perusahaan total food solutions dengan kegiaan operasional yang mencangkup
seluruh tahapan proses produksi makanan, mulai dari produksi dan pengolahan
baku hingga menjadi produk akhir yang tersedia di pasar.
Sejarah perusahaan diawali pada tahun 1990 dengan nama PT. Panganjaya
Intikusuma. Kemudian pada tahun 1994, nama perusahaan berubah menjadi PT.
Indofood Sukses Makmur. Pada tahun 1995, PT. Indofood mengakusisi pabrik
penggilingan gandum Bogasari. Sedangkan pada tahun 1997 mengakusisi 80
persen saham perusahaan yang bergerak di bidang perkebunan, agribisnis serta
distribusi. Tahun 2005, membentuk perusahaan patungan dengan Nestle,
mengakusisi perkebunan di Kalimantan Barat dan Convertibel Bonds. Prestasi
perusahaan terus meningkat hingga pada tahun 2011 melaksanakan IPO yang
diikuti dengan pencatatan saham di BEI pada tanggal 9 Juni 2011. Berdasarkan
annual report tahun 2014, kepemilikan sahamnya adalah sebagai berikut:

Gambar 3.1 Struktur Pemegang Saham


PT. Indofood memiliki 5 (lima) kelompok usaha strategis yang saling
melengkapi, yaitu:

1. Produk konsumen bermerek (CBP).


Kegiatan usahanya dilaksanakan oleh PT. Indofood CBP Sukses Makmur Tbk
(ICBP) yang sahamnya tercatat di BEI sejak tanggal 7 Oktober 2010. ICBP
merupakan salah satu produsen makanan dalam kemasan. ICBP berdiri sebagai
entitas terpisah di bulan September 2009 serta tercatat di Bursa Efek Indonesia
(BEI) pada tanggal 7 Oktober 2010. ICBP didirikan melalui restrukturisasi
internal dari Grup Produk Konsumen Bermerek (CBP) PT Indofood Sukses
Makmur Tbk (Indofood), perusahaan induk ICBP yang sahamnya tercatat di
BEI sejak tahun 1994. Melalui proses restrukturisasi internal, seluruh kegiatan
usaha Grup CBP dari Indofood, yang meliputi mi instan, dairy, penyedap
makanan, makanan ringan, nutrisi dan makanan khusus, serta biskuit (sebelumnya
tergabung dalam Grup Bogasari), dialihkan ke ICBP.
Setelah pencatatan saham ICBP, Indofood tetap menjadi pemegang saham
mayoritas ICBP dengan kepemilikan saham sebesar 80%. Oleh karenanya, ICBP
tetap memiliki sinergi dengan perusahaan-perusahaan Grup Indofood lainnya
dalam menjaga keunggulan kompetitifnya.
Dengan total sekitar 32 ribu karyawan, perseroan percaya bahwa karyawan
adalah salah satu kelompok yang paling penting dari stakeholder dan unsur yang
sangat penting dalam keberhasilan yang berkelanjutan. Perseroan juga meyakini
bahwa setiap karyawan memiliki kemampuan untuk memberikan yang terbaik dan
berkontribusi terhadap peningkatan kinerja Perseroan maupun keberhasilan
bangsa. ICBP senantiasa berusaha untuk meningkatkan hubungan yang baik dan
saling menguntungkan di antara karyawan dan manajemen.
Kegiatan usaha ICBP terdiri atas :
Mi Instan memproduksi dan memasarkan berbagai produk mi instan
antara lain bag noodles, cup noodles, mi telor dan bihun instan.

Dairy - memproduksi dan memasarkan berbagai macam


produk dairy, yaitu susu kental manis, susu cair (ultra high temperature,
susu steril dalam botol dan susu pasteurisasi), susu bubuk, es krim,
minuman yogurtdan mentega.

Penyedap Makanan memproduksi beragam produk kuliner seperti kecap,


saus sambal, saus tomat, kaldu dan bumbu instan, serta juga memproduksi
dan memasarkan sirup.

Makanan Ringan memproduksi dan memasarkan berbagai makanan


ringan moderen dan makanan ringan tradisional yang dikemas secara
moderen, serta produk biskuit.

Nutrisi & Makanan Khusus memproduksi dan memasarkan berbagai


macam bubur sereal dan biskuit untuk bayi dan anak-anak, serta produk
susu untuk ibu hamil dan menyusui.

ICBP Packaging Division (Divisi Kemasan)


Kegiatan usaha Perseroan (PT. Indofood CBP Sukses Makmur Tbk.) juga
didukung oleh Divisi Kemasan, yang memproduksi baik kemasan fleksibel
maupun kemasan karton. Divisi Kemasan didirikan sebagai respon
meningkatnya permintaan akan kemasan modern di seluruh wilayah Asia
Pasifik, serta menyesuaikan diri terhadap tren global baru yang didorong
oleh kelestarian, ICBP Packaging berkomitmen untuk tumbuh dengan
konsumen, dan mendiversifikasikan solusi-solusi kemasan dengan
kemasan alternatif yang mendukung kelestarian. Komitmen yang kuat
terhadap investasi pada teknologi terkini dan sumber daya manusia telah
memungkinkan ICBP Packaging untuk membuat dan memberikan produk-
produk kemasan berkualitas tinggi secara tepat waktu kepada pelanggan
lokal dan global.

2. Bogasari
Bogasari memiliki kegiatan usaha utama memproduksi tepung terigu dan
pasta. Kegiatan usaha grup ini didukung oleh unit perkapalan dalam kemasan. PT.
Bogasari Flour Mills didirikan oleh Soedono Salim, Sudwikatmono, Dhuhar
Susanto, dan Ibrahim Risjad pada tanggal 7 Agustus 1970. Perusahaan ini
didirikan atas latar belakang karena rendahnya mutu tepung terigu impor
pemerintah yang disebabkan oleh jarak transportasi yang jauh. Produk-produk
Bogasari antara lain spaghetti, macaroni, tepung terigu, pasta merek Bogasari dan
La Fonte. Tanggal 30 Juni 1995 Bogasari diakusisi dan menjadi nama PT.
Indofood Sukses Makmur Tbk. Bogasari Flour Mills.
PT. ISM Tbk. Bogasari Flour Mills memiliki jumlah karyawan kurang lebih
2200 karyawan dan hampir 90% adalah laki-laki. Tenaga kerja dibagi menjadi dua
macam yaitu karyawan harian dan karyawan bulanan. Karyawan harian
dibutuhkan perusahaan untuk menangani pekerjaan di bagian gudang. Jika
karyawan harian ini menunjukkan prestasi baik, dapat diangkat menjadi karyawan
bulanan atau tetap. Karyawan tetap merupakan karyawan Bogasari yang sistem
gajinya adalah sistem bulanan.
Untuk menjaga keselamatan kerja, kesehatan kerja, dan lingkungan kerja, PT.
ISM Tbk. Bogasari Floru Mills memiliki departemen khusus yang menangani
masalah kesehatan. Setiap karyawan diberikan haknya yang meliputi cuti dan
tunjangan serta kewajiban-kewajiban yang mengikat karyawan. Kekuasaan
tertinggi pada Bogasari adalah Deputy OPU Head yang membawahi empat Senior
Vice President (SVP) yaitu Finance, Commercials, Manufacturing, dan Human
Resources. SVP dibantu oleh tiga Vice President (VP) yaitu Operations, Techincal
Support, Quality and Product Planning and Development. Sedangkan masing-
masing VP memimpin satu divisi.

3. Agribisnis
Kegiatan operasional ini dijalankan oleh PT. Salim Ivomas Pratama
Tbk.(SIMP) dan PT. PP London Sumatera Indonesia yang sahamnya tercatat di
BEI serta merupakan anak perusahaan Indofood Agri Resources Ltd yang
sahamnya tercatat di Busa Efek Singapura. Kegiatan usaha utama grup meliputi
penelitian dan pengembangan, pembibitan, pemuliaan dan pengolahan kelapa
sawit hingga produksi dan pemasaran minyak. SIMP merupakan salah satu grup
agribisnis terbesar yang terintegrasi secara vertikal dan salah satu produsen
minyak dan lemak nabati yang terbesar di Indonesia. Kegiatan usaha utama Grup
SIMP mencakup mata rantai pasokan yang dimulai dari kegiatan penelitian dan
pengembangan, pemuliaan benih bibit kelapa sawit hingga kegiatan perkebunan
dan pengolahan kelapa sawit serta produksi dan pemasaran minyak goreng,
margarin dan lemak nabati bermerek. Sebagai grup bisnis yang terdiversifikasi,
grup SIMP juga melakukan kegiatan usaha penanaman karet, tebu dan tanaman
lainnya seperti penggilingan kopra.
Divisi grup SIMP terdiri dari Divisi Perkebunan dan Divisi Minyak dan
Lemak Nabati. Grup SIMP menekankan pentingya SDM serta gagasan dan
kompetensi mereka bagi kegiatan usaha perusahaan. Untuk SIMP berupaya
menciptakan lingkungan kerja dimana seluruh karyawan dilibatkan, diberdayakan
dan merasa bangga menjadi bagian dari Grup. Grup SIMP senantiasa memberikan
kesempatan bagi karyawan untuk berkembang sebagai individu maupun
profesional serta memelihara keterbukaan komunikasi untuk menyelesaikan
masalah, meningkatkan kerjasama serta mendorong pertukaran ide dan keahlian.
Pada tahun 2012, pengembangan SDM difokuskan pada tiga bidang utama yaitu
meningkatkan proses pelatihan dan pengembangan staf, rekrutmen dan retensi
karyawan berbakat serta kepemimpinan dan suksesi.
Grup SIMP melakukan berbagai macam program pelatihan dan
pengembangan yang dirancang untuk mempertajam kompetensi SDM nya.
Sebagai contoh, pelatihan teknis diberikan untuk membekali para staf profesional
dengan pengetahuan dan keterampilan. Bagi para manajer dan supervisor,
diselenggarakan berbagai kursus pelatihan untuk mengasah keterampilan
manajerial, menerapkan praktik manajemen terbaik serta meningkatkan
profesionalisme.
Selama tahun 2012, grup SIMP memfasilitasi sebanyak 2604 jam pelatihan
bagi 2073 karyawan. Topik pelatihan mencakup kesehatan dan keselamatan kerja
(SMK3), keamanan pangan, manajemen resiko, manajemen keuangan,
manajemen SDM, LEAN management hingga keterampilan kepemimpinan. Sesi
pelatihan diselenggarakan baik di kantor pusat dan fasilitas pelatihan grup SIMP,
maupun di laoangan guna mempertajam kemampuan penerapan pengetahuan
teknis baru. Guna mendukung komitmen pada pengembangan SDM, grup SIMP
membangun fasilitas-fasilitas pelatihan baru yang dilengkapi dengan ruang kelas
dan akomodasi untuk pusat pelatihan manajemen yang telah ada. Adapun fasilitas
pelatihan tersebut terdiri dari Pusat Pelatihan Kayangan (Riau), Pusat Pelatihan
Nanga Silat (Kalimantan), Pusat Pelatihan Kertasarie (Jawa Barat).
Dalam upaya rekrutmen karyawan, SIMP menerapkan rekrutmen online yaitu
dengan situs www.simp.co.id dengan pengumuman lowongan kerja secara online.
Sebagai upaya meningkatkan retensi karyawam, format wawancara dan evaluasi
kinerja telah distandarisasi pada tahun 2011 guna meningkatkan objektifitas dalam
metode penilaian dan evaluasi staf. Pada tanggal 31 Desember 2012, SIMP
mempekerjakan sebanyak 37.201 karyawan permanen dan kontrak, di fungsi
administratif, operasional dan supervisor serta di posisi manajemen menengah dan
senior.

4. Distribusi
PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. memiliki jaringan distribusi yang paling
luas di Indonesia. Grup ini mendistribusikan hampir seluruh produk konsumen
dan anak-anak perusahaannya serta berbagai produk pihak ketiga. Jumlah stock
point telah berkembang dengan cepat sejak tahun 2005, memberikan penetrasi
pasar yang lebih luas dan lebih dalam melalui mata rantai pasokan dan pengiriman
yang efisien. Stock point yang dibangun di wilayah dengan tingkat kepadatan
outlet ritel yang tinggi termasuk pasar tradisional, memungkinkan setiapstock
point untuk melayani wilayahnya masing-masing dalam waktu sesingkat
mungkin.

5. Budidaya & Pengolahan sayuran


Kegiatan usaha budidaya dan pengolahan sayuran dilaksanakan oleh China
Minzhong Food Corporation Limited (CMFC) yang sahamnya tercatat di SGX
dan merupakan perusahaan pengolahan sayuran terintegrasi di Tiongkok. CMFC
menjalankan kegiatan usaha terintegrasi yang didorong oleh permintaan
(integrated demand-driven operation) dengan kemampuan budidaya dan
pengolahan yang beragam, serta memproduksi produk bermerek.
3.1.1 Visi, Misi, dan Nilai Perusahaan

Visi
Perusahaan Total Food Solutions

Misi
Memberikan solusi atas kebutuhan pangan secara berkelanjutan;
Senantiasa meningkatkan kompetensi karyawan, proses produksi dan teknologi
kami;
Memberikan kontribusi bagi kesejahteraan masyarakat dan lingkungan secara
berkelanjutan;
Meningkatkan stakeholders values secara berkesinambungan.

Nilai-nilai
"Dengan disiplin sebagai falsafah hidup; Kami menjalankan usaha kami dengan
menjunjung tinggi integritas; Kami menghargai seluruh pemangku kepentingan
dan secara bersama-sama membangun kesatuan untuk mencapai keunggulan dan
inovasi yang berkelanjutan.

Disiplin, menjunjung tinggi integritas, menghargai pemangku kepentingan, dan


inovasi yang berkelanjutan, adalah nilai-nilai yang senantiasa ditekankan di
lingkungan PT Indofood Sukses Makmur Tbk. Nilai-nilai tersebut sangat penting
untuk menjaga keberlanjutan perusahaan. Perusahaan yang memiliki visi jangka
panjang tidak akan hanya mengejar keuntungan semata, namun juga harus terus
memastikan nilai-nilai tersebut terintegrasi dalam setiap kebijakan perusahaan.

3.1.2 Strategi Bisnis


Indofood memiliki 5 kelompok usaha strategis untuk mendukung visinya
menjadi perusahaan total food solution. Namun beberapa hal berikut juga
menjadi key point bagi Indofood untuk menjalankan strategi bisnisnya:
Distribution Chanel
Grup Distribusi merupakan aset strategis dan bagian penting dari kegiatan
operasional Indofood yang terintegrasi secara vertikal. Dengan jaringan
distribusinya yang luas, Grup ini memastikan ketersediaan produk-produk
kami serta pihak ketiga di seluruh Nusantara. Saat ini, Grup Distribusi
memiliki lebih dari 1.100 distribution/stock point di seluruh Indonesia, yang
berlokasi di wilayah dengan tingkat kepadatan outlet ritel moderen dan
tradisional yang tinggi. Sehingga memungkinkan bagi Indofood untuk dapat
memperdalam penetrasi distribusi, mendistribusikan produk-produk secara
cepat dan efisien tanpa mengesampingkan kesegaran produk, serta menerima
informasi perkembangan pasar terkini dengan cepat.

Corporate Social Responsibility (CSR)


Indofood Corporate Social Responsibility (CSR), merupakan program
unggulan dari komitmen untuk membantu anggota masyarakat yang lebih
luas dan untuk membuat kontribusi yang optimal kepada masyarakat.
Filosofi CSR yang dimiliki Indofood:
a. Membangun Human Capital
b. Mempertahankan Kohesi Sosial
c. Memperkuat Nilai Ekonomi
d. Mendorong Good Governance
e. Melindungi Lingkungan

Human Resources (SDM)


Dengan total tenaga kerja sekitar 88 ribu, Indofood percaya bahwa karyawan
adalah salah satu kelompok paling penting dari stakeholder dan unsur penting
dalam keberhasilan terus. Perseroan percaya bahwa setiap karyawan memiliki
kapasitas untuk berprestasi dan memberikan kontribusi bagi keberhasilan
tidak hanya perusahaan, tetapi bangsa itu sendiri. Indofood akan terus
berjuang sepanjang tahun untuk lebih lanjut membina hubungan baik di
semua tingkat staf dan manajemen untuk saling menguntungkan.
3.2 Tata kelola Perseroan
Perseroan secara konsisten memiliki komitmen untuk terus menerapkan
tata kelola perusahaan yang baik. Perseroan meyakini bahwa dengan penerapan
prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang baik, akan sangat membantu dalam
meningkatkan nilai jangka panjang bagi seluruh pemangku kepentingan secara
berkesinambungan. Perseroan memiliki Kebijakan Tata Kelola Perusahaan yang
disusun berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku di Indonesia,
anggaran dasar Perseroan serta prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yaitu
transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, independensi serta kesetaraan.

Struktur Tata Kelola


Berdasarkan ketentuan Undang-Undang No. 40 Tahun 2007 tentang Perseroan
Terbatas, Organ Perseroan terdiri dari Rapat Umum Pemegang Saham, Dewan
Komisaris dan Direksi. Ketiga Organ Perseroan ini, yang didukung oleh sejumlah
Komite dan Sekretaris Perusahaan, memegang peranan penting dalam
pelaksanaan tata kelola perusahaan yang baik.

Struktur Komite
Dalam rangka menjalankan fungsi pengawasannya, Dewan Komisaris dibantu
oleh 2 (dua) Komite sebagai berikut:
a. Komite Audit
b. Komite Nominasi dan Remunerasi.
Struktur Organisasi

Gambar 3.2 Struktur Organisasi Manajemen Perseroan

Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS)


RUPS mempunyai wewenang yang tidak dapat diberikan kepada Dewan
Komisaris atau Direksi, dalam batas yang ditentukan dalam UUPT dan/atau
peraturan yang berlaku di bidang pasar modal dan/atau ADP. RUPS merupakan
forum bagi pemegang saham untuk memperoleh keterangan yang berkaitan
dengan Perseroan dari Dewan Komisaris dan/atau Direksi, sepanjang
berhubungan dengan agenda rapat dan tidak bertentangan dengan kepentingan
Perseroan.
RUPS dapat berupa Rapat Umum Pemegang Saham Tahunan (RUPST)
atau Rapat Umum Pemegang Saham lainnya yang dalam ADP disebut RUPS Luar
Biasa (RUPSLB). Sesuai dengan ketentuan Pasal 78 UUPT, RUPST wajib
diadakan dalam jangka waktu paling lambat 6 (enam) bulan setelah berakhirnya
tahun buku, sedangkan RUPSLB dapat dilaksanakan kapan saja jika dipandang
perlu oleh Perseroan.

Dewan Komisaris
Berdasarkan UU No. 40 Tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas dan
Peraturan OJK No. 33/POJK.04/2014 tanggal 8 Desember 2014 Tentang Direksi
Dan Dewan Komisaris Emiten atau Perusahaan Publik serta anggaran dasar
Perseroan, tugas utama Dewan Komisaris adalah melakukan pengawasan atas
kebijakan pengurusan dan memberikan masukan kepada Direksi tentang
pengelolaan Perseroan. Dewan Komisaris juga mengawasi efektivitas kebijakan-
kebijakan Direksi dalam upaya memastikan tercapainya prinsip-prinsip GCG di
dalam perusahaan. Dewan Komisaris dibantu oleh Komite Audit serta Komite
Nominasi dan Komite Remunerasi, yang bertanggung jawab langsung kepada
Dewan Komisaris.
Dewan Komisaris Perseroan terdiri dari 8 (delapan) orang anggota
termasuk seorang Komisaris Utama dan 3 (tiga) orang Komisaris Independen.
Komisaris Independen adalah anggota Dewan Komisaris yang tidak memiliki
hubungan keuangan, kepengurusan, kepemilikan saham dan/atau hubungan
keluarga sampai dengan derajat kedua dengan sesama anggota Dewan Komisaris,
Direksi, dan/atau pemegang saham pengendali, atau hubungan lain yang dapat
mempengaruhi mereka bertindak secara independen.
Jumlah Komisaris Independen telah memenuhi ketentuan yang tertuang di
dalam Keputusan Direksi PT Bursa Efek Indonesia No. Kep-00001/BEI/01-2014
tanggal 20 Januari 2014 tentang Perubahan Peraturan Nomor I-A tentang
Pencatatan Saham dan Efek Bersifat Ekuitas Selain Saham yang Diterbitkan oleh
Perusahaan Tercatat, dimana setiap perusahaan publik harus memiliki Komisaris
Independen sekurang-kurangnya 30% dari jumlah seluruh anggota Dewan
Komisaris. Pengangkatan Komisaris Independen mendorong lingkungan kerja
yang tidak memihak serta menghargai keadilan dan kesetaraan di atas semua
kepentingan lain termasuk kepentingan pemegang saham mayoritas dan
pemangku kepentingan lainnya.
Anggota Dewan Komisaris dinominasikan oleh Komite Nominasi dan
Remunerasi dan diangkat oleh RUPS. Sesuai dengan ketentuan dalam ADP, masa
jabatan anggota Dewan Komisaris terhitung sejak tanggal yang ditentukan pada
RUPS yang mengangkatnya sampai dengan penutupan RUPST yang ketiga
setelah tanggal pengangkatan mereka tanpa mengurangi hak RUPS untuk
memberhentikannya sewaktu-waktu.

Kewenangan Dewan Komisaris:


1. Dewan Komisaris berwenang untuk memberhentikan sementara Direktur
dengan menyertakan alasannya.
2. Dalam kondisi tertentu sebagaimana diatur dalam peraturan perundang-
undangan yang berlaku, anggaran dasar Perseroan dan/atau keputusan RUPS,
Dewan Komisaris dapat melakukan tindakan kepengurusan Perseroan.

Dewan Direksi

Sesuai dengan UU No. 40 Tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas serta


Anggaran Dasar Perseroan, Direksi bertanggung jawab untuk mengelola kegiatan
operasional sehari-hari Perseroan untuk mencapai maksud dan tujuan Perseroan di
bawah pengawasan Dewan Komisaris. Direksi memiliki kewenangan untuk
mengambil tindakan kepengurusan berdasarkan kebijakan yang ditentukan di
dalam UUPT, peraturan yang berlaku dan ADP.
Direksi Perseroan terdiri dari seorang Direktur Utama dan 8 (delapan)
orang anggota Direksi lainnya, termasuk satu orang Direktur Independen. Jumlah
Direktur Independen telah memenuhi ketentuan peraturan yang tertuang dalam
Keputusan Direksi PT Bursa Efek Indonesia No. Kep-00001/BEI/01-2014 tanggal
20 Januari 2014 tentang Perubahan Peraturan No. I-A tentang Pencatatan Saham
dan Efek Bersifat Ekuitas Selain Saham yang Diterbitkan oleh Perusahaan
Tercatat, yang mewajibkan perusahaan publik untuk memiliki setidaknya 1 (satu)
orang Direktur Independen yang tidak memiliki hubungan afiliasi dengan
pemegang saham pengendali, anggota Dewan Komisaris, dan anggota Direksi
lainnya, serta tidak menjabat sebagai anggota Direksi di perusahaan lain dan
bukan merupakan anggota Institusi atau Profesi Penunjang Pasar Modal yang
memberikan jasa kepada Perseroan dalam jangka waktu 6 (enam) bulan sebelum
pengangkatannya sebagai Direksi.
Anggota Direksi dinominasikan oleh Komite Nominasi dan Remunerasi
dan diangkat oleh RUPS. Sesuai dengan ketentuan dalam ADP, masa jabatan
anggota Direksi terhitung sejak tanggal yang ditentukan pada RUPS yang
mengangkatnya sampai dengan penutupan RUPST yang ketiga setelah tanggal
pengangkatan mereka tanpa mengurangi hak RUPS untuk memberhentikannya
sewaktu-waktu.
Direksi melakukan tugas dan tanggung jawabnya secara independen tanpa
campur tangan dari pemegang saham atau pihak lain. Direksi memerhatikan dan
memecahkan masalah apapun dengan mengesampingkan kepentingan pribadi dan
menghindari setiap benturan kepentingan.

Direksi memiliki kewenangan antara lain sebagai berikut:


1. Direksi bertanggung jawab atas pengelolaan Perseroan sesuai dengan
kebijakan Perseroan sebagai kelanjutan dari maksud dan tujuan Perseroan.
2. Direksi memiliki kewenangan untuk melakukan hal berikut:
a. Menetapkan, memelihara dan mengatur kebijakan Perseroan;
b. Mengelola tenaga kerja Perseroan, termasuk penentuan gaji, pensiun dan
tunjangan lain dari karyawan Perseroan sesuai dengan peraturan
perundang-undangan yang berlaku dan atau keputusan RUPS (jika ada);
c. Mengangkat dan memberhentikan karyawan Perseroan sesuai dengan
peraturan perundang-undangan yang berlaku;
d. Mendelegasikan kewenangan Direksi untuk mewakili Perseroan kepada
satu atau beberapa anggota Direksi yang secara khusus ditunjuk untuk itu
atau kepada satu atau lebih karyawan Perseroan, baik secara sendiri-
sendiri atau bersama-sama dengan orang atau badan lain; dan
e. Melakukan tindakan lain sesuai arahan dan rekomendasi Dewan
Komisaris.
3. Anggota Direksi mempunyai wewenang untuk mewakili Perseroan, kecuali
dalam hal mereka:
a. Memiliki sengketa dengan Perseroan; atau
b. Memiliki konflik kepentingan dengan Perseroan.
c. Dalam hal tersebut, pihak yang berwenang mewakili Perseroan harus:
Anggota Direksi lain yang tidak mempunyai benturan kepentingan
dengan Perseroan; atau
Dewan Komisaris, jika seluruh anggota Direksi memiliki konflik
kepentingan dengan Perseroan; atau
Pihak lain yang ditunjuk oleh RUPS jika seluruh anggota Direksi dan
Dewan Komisaris mempunyai benturan kepentingan dengan
Perseroan.

Gambar 3.3 - Struktur Organisasi Tingkat Divisi Operasional

Struktur organisasi pada level divisi operasional

Struktur Organisasi perusahaan merupakan gambaran dari tanggung jawab


perusahaan, tugas dan kewajiban serta kekuasaan yang ada pada perusahaan
dalam rangka memberi isi dan arah terhadap perusahaan, untuk memudahkan
personil dalam melaksanakan aktivitasnya mencapai tujuan akhir yang telah
ditentukan.
Bentuk struktur organisasi yang digunakan di PT. Indofood Sukses
Makmur Tbk. adalah struktur organisasi garis dan staf. Dalam organisasi ini
terdapat dua kelompok orang-orang yang berpengaruh dalam menjalani
organisasi, yaitu: (1) orang yang melaksanakan tugas pokok organisasi dalam
rangka pencapaian tujuan, yang digambarkan dengan garis, dimana bawahan
hanya mengenal satu atasan sebagai sumber kewenangan yang memberikan
komando dan hubungan antara atasan dan bawahan bersifat langsung melalui
garis wewenang; dan (2) orang yang melaksanakan tugasnya berdasarkan keahlian
yang dimiliknya, orang ini berfungsi untuk memberikan saran-saran kepada unit
operasional, karyawan ini disebut staf.
Kedudukan tertinggi di PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk. seorang
Manajer Umum (General Manager) dan dalam melaksanakan tugasnya dibantu
oleh Sekertaris Manajer, Manajer Umum ini membawahi:
1. Manajer Pabrik (Factory Manager).
2. BPDQC (Branch Process Development and Quality Control).
3. Manajer Keuangan (Finance and Accounting Manager).
4. Manajer Pemasaran (Area Sales and Promotion Manager).
5. Manajer Personalia (Branch Personnel Manager).
6. Purchasing Officer.

Manajer Pabrik (Factory Manager) membawahi:


1. Supervisor Produksi (Production Supervisor).
2. Manajer Teknik (Technical Manager).
3. Manajer Gudang (Warehouse Manager).
4. Supervisor PPIC (Production Planning and Inventory Control).

Manajer Pengembangan dan Pengawasan Mutu Produk (Branch Process


Development and Quality Control Manager) membawahi:
1. Supervisor Pengawasan Mutu Proses (Quality Control Process Supervisor).
2. Supervisor Pengawasan Mutu Bahan Baku/ Produk Jadi (Quality Control
Raw Material/ Finished Gd Supervisor).

Manajer Keuangan (Finance and Accounting Manager) membawahi :


1. Supervisor Keuangan (Finance Supervisor).
2. Supervisor Pengontrol Pembiayaan (Cots Control Supervisor).
3. Supervisor Akunting (Accounting Supervisor).

Manajer Personalia (Branch Personnel Manager) membawahi:


1. Supervisor Hubungan Industri (Industrial Relations Supervisor).
2. Supervisor Administrasi dan Gaji (Administration and Wages Supervisor).
3. Supervisor Jasa dan Layanan Umum (General Affair and Service Supervisor).
4. Supervisor Keamanan (Security Supervisor).
5. Supervisor Hubungan Publik (Public Relations Supervisor).

Manajer Pemasaran (Area Sales Promotion Manager) terbagi kedalam 2 wilayah


yang membawahi ASPS (Area Sales Promotion Supervisor).

Job Deskripsi Masing-Masing Jabatan


Pembagian tugas dan tanggung jawab dari masing-masing bagian dalam
struktur organisasi sesuai dengan fungsinya yaitu sebagai berikut :
1. Manajer Umum (General Manager)
Manajer utama mempunyai wewenang tertinggi perusahaan yang
bertanggung jawab atas berlangsungnya segala kegiatan perusahaan meliputi
memimpin mengatur, membimbing dan mengarahkan organisasi perusahaan,
dimana kegiatan tersebut untuk mencapai prestasi yang tinggi dalam
menghasilkan produk - produk berkualitas dengan jaminan sistem mutu yang
selalu terjaga dan dilaksanakan secara konsisten.
2. Manajer Pabrik (Factory Manager)
Manajer pabrik bertugas dan bertanggung jawab dalam mengatur dan
mengawasi kegiatan yang berhubungan dengan produksi dan mengambil
tindakan untuk kelancaran jalannya proses produksi. Selain itu manajer
pabrik memiliki tugas dan tanggung jawab:
1. Merencanakan, mengkoordinasi, mengarahkan dan mengendalikan
kegiatan manufacturingyang meliputi PPIC, produksi, teknik purchasing
dan gudang untuk memperlancar proses pencapaian sasaran perusahaan
baik jangka pendek maupun jangka panjang.
2. Meningkatkan usaha dalam bidang peningkatan mutu produk,
produktifitas kerja dan pengendalian biaya operasional secara kontinu.
3. Mengatur dan mengendalikan proses manufacturingsesuai dengan
standar yang ditentukan.
a. Supervisor Produksi (Production Supervisor).
Supervisor produksi bertugas menyempurnakan organisasi, prosedur
dan sistem kerja guna pencapaian kondisi kerja yang mantap, sehat
dan aman dalam semua aspek. Menyediakan kebutuhan sarana dan
fasilitas kerja sesuai dengan persyaratan.
b. Manajer Teknik (Manager Technical)
Manajer teknik bertugas merencanakan, mengkoordinasi dan
mengendalikan kegiatan teknik sehingga dapat menjamin kelancaran
operasional mesin produksi dan sarana penunjang. Membuat
perencanaan kerja yang diselaraskan dengan tujuan manajemen
khususnya dalam kegiatan yang menyangkut teknik. Menjaga
pelakanaan perawatan dan perbaikan mesin.
c. Manajer Gudang (Warehouse Manager)
Manajer gudang bertugas merencanakan dan mengendalikan
kegiatan pergudangan sehingga tercapai tujuan utamanya,
diantaranya: keamanan, keakurasian jumlah dan kebutuhan barang
yang dikelola, dengan melaksanakan sistem dan prosedur yang telah
ditetapkan manajemen. Menerapkan prosedur kerja, termasuk syarat-
syarat, keselamatan dan kesehatan kerja (K3) untuk menjaga dan
memelihara semua aset perusahaan berupa aset tetap atau aset tidak
tetap. Menjaga kelancaran dan pelaksanaan semua kegiatan arus
transaksi barangmelalui penentuan tata letak gudang serta penunjang
tenaga pelaksana, agar tercapai pemanfaatan fasilitas dan
optimalisasi tenaga kerja.
d. Supervisor PPIC
Supervisor ini bertugas merencanakan jadwal produksi dan
mengendalikan pengadaan bahan baku (Raw Material)/RM dan
barang jadi (Finish Good)/FG. Merencanakan kedatangan RM untuk
menunjang kelancaran proses produksi sesuai jadwal yang telah
dibuat. Membuat jadwal produksi berdasarkan Confirmed Weekly
Order (CWO) yang diterima. Memantau tingkat persediaan
darigudang RM maupun FG sehingga standar dan persediaan
penyangga tetap terjaga
3. Manajer Pengembangan dan Pengawasan Mutu Produk (Branch Process
Development and Quality ControlManager).
Manajer PDQC bertugas dan bertanggung jawab dalam memeriksa
bahan baku, bahan tambahan, produk jadi, dan bahan pengemas. Mengawasi
analisa kualitas produksi, bertanggung jawab atas kelengkapan laboratorium
untuk analisa dan pengembangan produk. Selain itu BPDQCbertugas dan
bertanggung jawab: (1) Mengendalikan semua kegiatan departemen PDQC
dalam aspek proses pengendalian mutu untuk menjamin kelangsungan
aktifitas perusahaan. (2) Bertanggung jawab terhadap pelaksanaan GLP dan
Kalibrasi di laboratorium serta GNP dan HACCP diproses produksi. (3)
Mengendalikan semua kegiatan pengendalian mutu pada proses awal
pengawasan mutu dan hasil pengawasan serta pengembangan produk. (4)
Mengatur dan merencanakan kerja, kebutuhan kerja tenaga kerja, alat bantu
dan fasilitas kerja selama masih dalam batas-batas standar baku yang
diselaraskan dengan rencana manajemen. (5) Menilai/mengevaluasi kerja staf
departemen PDQC.
a. Supervisor Pengawasan Mutu Proses (Quality Control Process
Supervisor)
Supervisor pengawasan mutu proses bertugas membantu BPDQC dalam
hal sistem pengendalian mutu proses produksi. Memantau &
mengendalikan kualitas proses produksi dan produk jadi, sesuai standar
mutu yang ditetapkan. Memantau pekerjaan QC Process Section Spv &
bagian administrasi. Melakukan perbaikan mutu dan cost reductionserta
penangan terhadap complaint produk.Menyediakan bahan kimia dan cos
tperalatan untuk kebutuhan analisis.
b. Supervisor Pengawasan Mutu Bahan Baku/Produk Jadi (Quality Control
Raw Material/ Finished Good Supervisor).
Supervisor pengawasan mutu bahan baku/produk jadi bertugas
membantu BPDQC dalam dalam hal pengendalian mutu RM & FG serta
pengembangan proses produksi. Melakukan pengawasan secara langsung
terhadap proses Incoming Quality Control(IQC), Outgoing Quality
Control(OQC) yang meliputi koordinasi tugas QC Field RM & FG serta
pelaksanaan penerbitan hasil analisa IQC dan OQC sehingga aktivitas
kerja bisa berjalan lancar. Melakukan koordinasi tugas IQRM & FG,
OQC RM & FG serta mengembangkan proses. Menjaga kelancaran tugas
penerimaan RM/FG dan OQC RM/FG. Mengawasi pelaksaan GMP
HACCP dan SOP pada pergudangan. Mewakili BPDQC jika tidak ada.
Memantau, mengevaluasi standar mutu yang telah ditetapkan

4. Manajer Keuangan (Finance and Accounting Manager)


Manajer keuangan bertugas dan bertanggung jawab merencanakan,
menyiapkan budget dan planning (AOP) untuk menentukan tujuan yang harus
dicapai. Memonitor kegiatan operasional dalam hal aspek financial supaya
sejalan dengan AOP. Menandatangani bank instrument (Cheque, transfer
bank) sesuai dengan batasan yang ditetapkan perusahaan. Verifikasi setiap
pengeluaran biaya ataupun pembelian aset dan penggunaan dana lainnya
sesuai dengan batasan yang ditetapkan oleh perusaaan. Menetapkan
pelaksanaan sistem dan prosedur yang berkaitan dengan keuangan.
a. Supervisor Keuangan (Finance Supervisor)
Supervisor keuangan bertugas membantu FAM dalam menjalankan
fungsi treasury & controllership.
b. Supervisor Pengontrol Pembiayaan (Cost Control Supervisor)
Supervisor pengontrol pembiayaan bertugas memonitor project cost.
Biasanya cost control tidak menyusun budget karena budget sudah
ditentukan di awal sebelum project dimulai. Budget sudah disiapkan oleh
perusahaan, dan tugas cost controller adalah memonitor penggunaannya
c. Supervisor Akunting (Accounting Supervisor)
Supervisor akunting bertugas melaksanakan tugas verifikasi dan kontrol
untuk setiap pengeluaran. Mengkoordinir setiap kegiatan pencatatan
transaksi paerusahaan secara up to date. Melaksanakan pembayaran pajak
dan laporan pajak sesuai ketentuan pemerintah.

5. Manajer Personalia (Branch Personnel Manager).


Manajer personalia memiliki fungsi merencanakan, mengkoordinir,
mengarahkan dan mengendalikan kegiatan kepersonaliaan yang meliputi
hubungan industrial, administrasi kepegawaian, keamanan, kehumasan, dan
pelayanan umum untuk mendukung proses pencapaian tujuan perusahaan
baik jangka pendek maupun jangka panjang. Selain itu manajer personalia
memiliki tugas dan tanggung jawab menciptakan hubungan industrial yang
harmonis untuk mencapai ketenangan industrial (ketenangan kerja dan
ketenangan usaha) dilingkungan perusahaan. Menyelenggarakan syarat-syarat
dan kondisi kerja dalam rangka mewujudkan hak dan kewajiban karyawan
dan administrasi kepegawaian secara tepat sebagai syarat untuk
meningkatkan produktifitas kerja yang optimal. Memberikan dukungan dan
pelayanan kepada seluruh pihak agar dapat mencapai standar kerja secara
optimal. Membuat analisa pengembangan organisasi secara berkala dan
secara aktif ikut mendukung kegiatan-kegiatan pengembangan mutu/Total
Quality Management (TQM). Turut serta melaksanakan program HACCP
(Hazard Analysis Critical Control Point).

a. Supervisor Hubungan Industri (Industrial Relations Supervisor)


Supervisor ini bertugas membantu atasan dalam perencanaan,
mengkoordinir dan melaksanakan kegiatan hubungan industrial untuk
mencapai tingkat ketenangan industrial yang optimal.
b. Supervisor Administrasi dan Gaji (Administration and Wages
Supervisor)
Supervisor ini bertugas membantu atasan dalam perencanaan,
mengkoordinasi, dan melaksanakan kegiatan administrasi kepegawaian
dan pengupahan/jaminan sosial sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
c. Supervisor Jasa dan Layanan Umum (General Affair and Service
Supervisor)
Supervisor ini bertugas membantu atasan dalam perencanaan,
pengkoordinasian dan pelaksanaan kegiatan pelayanan umum, pelayanan
khusus dan perijinan perusahaan sesuai ketentuan.
d. Supervisor Keamanan (Security Supervisor)
Supervisor ini bertugas membantu atasan dalam perencanaan,
mengkoordinasi dan melaksanakan kegiatan pengamanan, penertiban
pabrik, lingkungan agar mencapai tingkat ketenangan yang optimal.
e. Supervisor Hubungan Masyarakat (Public Relations Supervisor)
Supervisor ini bertugas dalam menumbuhkan dan mengembangkan
hubungan baik antara perusahaan dengan masyarakat disekitarnya.
Hubungan baik dengan masyarakat ini ditujukan dalam rangka
menanamkan pengertian, menumbuhkan motivasi dan mendorong
masyarakat di sekitarnya untuk berpartisipasi dalam menciptakan iklim
lingkungan atau opini yang menguntungkan bagi perusahaan.

6. Manajer Pemasaran (Area Sales and Promotion Manager).


Manajer pemasaran memiliki tugas dan tanggung jawab dalam
mengkoordinir distribusi produk ke daerah pemasaran, melakukan tugas
penjualan dan permintaan produk, menyiapkan rencana penjualan dan
permintaan produk, merencanakan dan membuat rancangan promosi, serta
membuat rencana penjualan dan permintaan produk.
a. ASPS (Area Sales Promotion Supervisor)
ASPS memiliki tugas dan tanggung jawab sebagai berikut:
Time Territorial Management (TTM) yaitu ASPS dapat mengelola
area yang meliputi tanggung jawabnya sesuai wilayah, mengetahui
berapa besar pasar yang ada dan menganalisa pasar potensial,
mengetahui data mengenai jumlah populasi penduduk, pendapatan
perkapita seperti berapa kecamatan di area tersebut, dll. serta
mengelola sales person yang mencakup area tersebut.
Merchandising yaitu ASPS bertanggung jawab untuk brand building
seperti menganalisa daerah-daerah tertentu apakah harus dipasang
atau mengganti billboard, papan vinyl, spanduk, dll. yang bergambar
produk Indofood. ASPS juga melakukan pemeriksaan produk-
produk yang ada di toko-toko dan menarik produk yang sudah
kadaluarsa.
Promotion yaitu kegiatan yang meliputi Trade Promo (melakukan
promosi ke toko-toko dengan memberikan potongan harga),
Consumer Promo (melakukan demo icip-icip, jualan produk per
paket, heboh desa), dan Sponsorship (menjadi sponsor dalam acara
atau event-event tertentu).
Goodwill yaitu ASPS harus menjalin hubungan baik dengan
distributor, toko-toko dan juga rekan bisnis.

7. Purchasing Officer.
Purchasing memiliki tugas dan wewenang dalam menetapkan dan
memelihara prosedur pembelian untuk mengendalikan aktifitas pembelian,
mengesahkan dokumen pembelian sebelum dokumen dikirim ke pemasok dan
memilih serta mengevaluasi pemasok yang telah ditetapkan.

3.3 MSDM pada PT. Indofood Sukses Makmur Tbk.


PT. Indofood menyadari bahwa SDM merupakan salah satu pilar utama
untuk mendukung kesuksesan dan kesinambungan kinerja perusahaan. Oleh
karena itu, perusahaan menempatkan pengelolaan SDM sebagai salah satu strategi
dan kunci utama dalam mencapai kesuksesan kinerja. PT. Indofood harus
mengelola 88 ribu karyawan dengan kondisi demografi dan kompetensi yang
beragam sehingga merupakan tantangan sekaligus modal bagi perusahaan untuk
dapat menjalankan berbagai strategi bisnis guna mencapai kesuksesan kinerja.
Dimulai sejak tahun 2012, PT. Indofood telah melakukan berbagai
pembenahan aspek pengelolaan SDM mulai dari yang bersifat perbaikan kinerja
operasional SDM, database karyawan, implementasi sistem aplikasi pengelolaan
SDM dengan SAP (System Application Program) dan administrasi SDM hingga
pengelolaan SDM yang lebih strategis seperti perencanaan suksesi, penerapan
standarisasi manajemen kinerja, peninjauan dan perubahan organisasi serta upaya
pengembangan SDM.
Pengembangan SDM dilakukan berdasarkan kebutuhan kompetensi di
setiap tingkat jabatan, mulai dari tingkat jabatan operatif yang cenderung lebih
bersifat teknis, seperti pengoperasian mesin dan peralatan kerja, sertifikasi
keahlian teknis serta sertifikasi standar mutu. Sedangkan di tingkatan yang lebih
tinggi, membutuhkan keahlian non-teknis yang lebih tinggi dan kompleks seperti
metode peningkatan produktifitas kompetensi manajerial dan kepemimpinan.
Sementara itu, di tingkatan top management, PT. Indofood juga
melakukan upaya pengembangan kompetensi yang bersifat perencanaan strategis.
Modul-modul pengembangan dan pelatihan baik untuk kompetensi teknis, non-
teknis atau soft skills disusun berdasarkan kebutuhan agar dapat mencapai sasaran
dengan efektif dan efisien. Upaya pelaksanaan pengembangan SDM dilakukan
dengan berbagai metode untuk meningkatkan kompetensi secara optimal, mulai
dari workshop, seminar, pelatihan di dalam kelas maupun lapangan, pelatihan
dalam kerja (on the job training), penugasan ke jabatan lain atau terlibat dalam
proyek, bahkan promosi ke jabatan yang lebih tinggi dengan telah
mempertimbangkan kompetensi dan potensi karyawan.
Untuk memastikan kinerja SDM dapat menunjang pencapaian target
kinerja perusahaan, perusahaan melakukan pembaharuan sistem Performance
Management Program, yang menjadi dasar bagi seluruh perusahaan dalam
mengelola target masing-masing individu serta pemantauan dan pengukuran
kinerja bagi setiap SDM. Selain itu, untuk meningkatkan produktifitas kerja,
perusahaan menghidupkan budaya perbaikan secara berkelanjutan (continuous
improvement), salah satunya dengan menanamkan pola pikir lean
manufacturing melalui peningkatan kepedulian, kompetensi dan pelaksanaan riil
di lapangan serta pemantauan hasil-hasil peningkatan produktifitas secara nyata di
lapangan.
Agar mencapai suasana kerja yang kondusif, perusahaan melakukan
pembinaan hubungan industrial dalam salah satu agenda pengelolaan SDM
melalui komunikasi dan hubungan dua arah dengan segenap SDM dan serikat
pekerja secara intensif dan berkelanjutan guna menjamin tercapainya lingkungan
kerja yang kondusif bagi peningkatan kinerja dan pengembangan organisasi yang
optimal. Perusahaan mengajak serikat pekerja sebagai mitra dalam membina
segenap karyawan di lingkungan kerja untuk meningkatkan produktifitas dan
mencapai tujuan bersama.
Perusahaan juga memiliki kepedulian di bidang pengelolaan keselamatan
kerja dan bidang lingkungan (Health and Safety Environtment). Secara aktif,
perusahaan melakukan peningkatan kepedulian dan kompetensi di bidang
pengelolaan Keselamatan, Kesehatan Kerja dan Lingkungan (K3L). Pelatihan,
workshop dan sertifikasi dalam bidang K3L seperti Sistem Manajemen
Keselamatan dan Kesehatan Kerja (SMK3), ISO 14001, OHSAS 18001,
PROPER, ergonomi dan spesialisasi keahlian pengelolaan limbah (Environment
Pollution Control Manager) diselenggarakan dan diterapkan sebagai upaya nyata
untuk mewujudkan kepedulian tersebut.

3.3.1 Pengembangan dan Pelatihan SDM


Indofood memiliki jumlah SDM sebanyak 88.500 orang. Dari jumlah
tersebut, 31.000 orang atau 35% berada pada usia 25-35 tahun. Sedangkan
berdasarkan pendidikan, 33.710 orang atau 55.249 orang atau 62% berpendidikan
SMA dan hanya 9.371 orang atau 10% berpendidikan sarjana ke atas. Dengan
jumlah yang besar ini perusahaan berpandangan, praktik MSDM yang baik akan
menjadi salah satu pilar utama untuk mendukung kesuksesan kinerja dan
kelangsungan usaha perseroan. Perusahaan terus mengelola dan mengembangkan
karyawan dengan tujuan meningkatkan kompetensi serta tingkat produktivitas
agar dapat memberikan nilai tambah secara maksimal kepada seluruh stakeholder.
Gambar 3.4 Jumlah karyawan berdasarkan kategori usia

Gambar 3.4 Jumlah karyawan berdasarkan kategori jenjang pendidikan

Sebagai Perusahaan yang dinamis dan berupaya mengembangkan berbagai


inovasi dalam perusahaan, PT. Indofood melakukan berbagai hal berikut untuk
mengembangkan SDM nya, yaitu :

a. Focus pada pengembangan kompetensi teknis;


b. Pada level yang lebih tinggi, karyawan dibekali dengan kemampuan
manajerial dan kepemimpinan;
c. Tersedianya fasilitas pelatihan untuk mendukung proses pembelajaran;
d. Membekali karyawan dengan modul pelatihan yang disesuaikan dengan
kebutuhan;
e. Training dilaksanakan oleh trainer internal/ konsultan kompeten dengan
tujuan memperluas pengetahuan serta terus memperbaharui teknik
pelatihan.

Praktik pelatihan yang diterapkan diharapkan dapat meningkatkan


pengetahuan tentang profil dan business process perusahaan sehingga masing-
masing karyawan dapat meningkatkan kemampuan dan mengaplikasikan ke
dalam bidang pekerjaan masing-masing. Tentu saja dalam training yang
dilakukan dipupuk juga rasa memiliki sehingga seluruh karyawan tidak merasa
terpaksa tetapi karena keinginan sendiri untuk bekerja mengembangkan
perusahaan.

Program Pelatihan
Perseroan melakukan investasi dalam pengembangan SDM melalui
berbagai program dan inisiatif pelatihan. Termasuk diantaranya program pelatihan
berkelanjutan di bidang lean manufacturing, pengurangan limbah dan 5R -
Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, Rajin untuk memelihara tempat kerja dan
lingkungan yang kondusif. Indofood juga memberikan kesempatan belajar secara
berkesinambungan pada tingkat divisi dan unit untuk meningkatkan kompetensi
staf, daya saing organisasi dan kepuasan konsumen.
Guna mendukung sasaran pengembangan SDM, Perseroan
mengoperasikan pusat-pusat pelatihan sebagai berikut:
Pusat Pendidikan dan Latihan (Pusdiklat) Indofood di Cibodas, Jawa
Barat,
Pusdiklat Kertasarie di Jawa Barat,
Pusdiklat Rambong Sialang dan Turangie di Sumatera Utara,
Pusdiklat Kayangan di Riau,
Pusdiklat Riam Indah di Sumatera Selatan,
Pusdiklat Nanga Silat di Kalimantan Barat.
Pelatihan di bidang pengembangan kepemimpinan dan soft skill, serta
program pelatihan fungsional lainnya diselenggarakan di enam pusat pelatihan
tersebut untuk meningkatkan wawasan karyawan dan melengkapinya dengan
keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan agar dapat berprestasi di tempat
kerja.

3.3.2 Penilaian Kinerja


Mengingat pencapaian target Perseroan sangat dipengaruhi oleh kontribusi
dari karyawan, Perseroan telah menggunakan performance management system
untuk menerjemahkan sasaran perusahaan ke dalam output dan pencapaian untuk
setiap karyawan. Sistem tersebut secara jelas menguraikan lingkup pekerjaan dan
target-target yang harus dicapai.
Proses pengawasan dan evaluasi kinerja dalam bentuk diskusi formal dan
informal diselenggarakan secara rutin selama periode penilaian sebelum evaluasi
final, dimana kinerja masing-masing individu diukur berdasarkan key
performance indicators yang telah ditetapkan di awal tahun.

3.4 Implementasi Metode Penilaian Assessment Center untuk Mendesain


Program Pengembangan dan Pelatihan SDM.

Kegiatan pengembangan dan pelatihan SDM merupakan suatu bagian


kegiatan dari fungsi SDM yang dilakukan dengan tujuan untuk mengembangkan
kompetensi yang dimiliki oleh SDM sehingga dapat meningkatkan kinerja
mereka. Beberapa pakar SDM pun sepakat bahwa kegiatan pengembangan dan
pelatihan dapat meningkatkan kinerja mereka. Namun kegiatan pengembangan
dan pelatihan harus direncanakan sebaik mungkin agar dapat dilaksanakan secara
efektif dan efisien. Assessment Center sebagai suatu metode penilaian SDM dapat
menjadi sebuah solusi dalam mengetahui kondisi aktual/ terkini terkait dengan
kompetensi SDM sebagai bahan untuk pengambilan keputusan dalam
pengembangan SDM.
Untuk memudahkan implementasi Assessment Center pada PT. Indofood Tbk,
perlu dipahami karakteristik AC yang akan digunakan:

a. AC yang akan dirancang berkaitan dengan kompetensi/ dimensi suatu jabatan


tertentu pada PT. Indofood;
Sebelum kegiatan AC dilakukan terlebih dahulu manajemen harus memiliki
kompetensi matriks yang menggambarkan profile SDM pada PT. Indofood
karena kompetensi matriks merupakan instrument penilaian ataupun kunci
evidence dalam melakukan penilaian kepada SDM saat kegiatan exercise.

b. Menggunakan berbagai simulasi yang mencerminkan tingkah laku yang


menjadi prasyarat jabatan yang akan diduduki oleh SDM pada PT. Indofood;
Observasi perilaku/ kompetensi asesi didasarkan pada beberapa simulasi
(minimal dua) yang didesain untuk mengukur dimensi/ kompetensi yang sama
dengan tujuan untuk mengeliminasi kesalahan pengukuran;

c. Satu kegiatan asesmen diikuti oleh 5-6 orang asesi yang harus mengikuti
semua simulasi atau exercise yang sama dalam 2-3 hari kegiatan asesmen.
Setiap asesi akan diobservasi/ dievaluasi oleh sekurang-kurangnya 2 orang
asesor;

d. Setiap asesor harus menerima pelatihan yang baik dan mampu melakukan
garis-garis pedoman kinerja penilai sebelum berparitisipasi dalam
sebuah assessment center;

e. Beberapa prosedur sistematis harus digunakan oleh asesor untuk mencatat


secara akurat pengamatan terhadap perilaku spesifik (evidence) pada saat
kejadian;

f. Asesor harus mempersiapkan beberapa laporan atau catatan hasil pengamatan


yang dibuat untuk pada setiap simulasi/ latihan untuk dipakai sebagai bahan
diskusi bersama penilai;
g. Hasil akhir asesmen ditentukan melalui data integrasi seluruh bukti perilaku
yang menghasilkan konsesus diantara asesor;

h. Penggabungan hasil pengamatan/ observasi perilaku harus didasarkan pada


pengumpulan informasi yang didapat dari teknik penilaian selama simulasi/
exercise berlangsung, bukan dari informasi yang tidak relevan dengan proses
peniaian;

i. Asesi dievaluasi berdasarkan kriteria/ standar yang telah ditentukan dengan


jelas, bukan dibandingkan satu sama lain.

Adapun metode-metode yang dapat dilakukan dalam analisis kebutuhan


pengembangan dan pelatihan pada PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. dapat
dipakai metode-metode exercise sebagai berikut :

a. In Basket Exercise
Pada kegiatan ini, SDM dihadapkan pada situasi nyata dalam menjalankan
tugas sehari-hari. Responden diminta untuk merespon kumpulan memo atau
dokumen kerja. Dari respon yang dilakukan oleh responden ini, asesor dapat
melakukan penilaian perilaku kerja apa yang kurang yang harus ditingkatkan
oleh responden tersebut.

b. Group Discussion
Pada kegiatan ini, SDM diminta secara berkelompok untuk membahas suatu
masalah guna mencapai konsensus bersama. Kemudian asesor melakukan
penilaian bagaimana seorang responden dapat bekerjasama dalam tim untuk
memberikan suatu solusi masalah. Dari kegiatan ini, asesor dapat mengetahui
kondisi kemampuan responden dan dapat merumuskan suatu hal yang
meningkatkan kemampuan responden.
c. Case Analysis
Dalam simulasi, SDM diberi suatu materi permasalahan. Kemudian peserta
diminta untuk menganalisis permasalahan tersebut dan juga diminta untuk
membuat solusi pemecahannya. Dari sini, asesor dapat menilai kemampuan
responden dalam menganalisis dan menyelesaikan suatu masalah. Jika kurang
maka dapat dirumuskan suatu strategi untuk meningkatkan kemampuan SDM
dalam menyelesaikan masalah tersebut.

d. Test of Creative Thinking


Dalam kegiatan ini, SDM diberi satu set pertanyaan yang mencangkup
berbagai situasi. Para peserta diminta untuk memberikan respon kreatif untuk
menangani situasi tersebut. Dengan kegiatan ini, asesor dapat menilai
kreativitas mereka dalam menghadapi berbagai situasi dalam pekerjaan.

e. 360 Degrees Interview


Dalam kegiatan asesor akan melakukan wawancara dengan atasan, rekan kerja
dan bawah para asesi. Pertanyaan akan difokuskan pada kinerja dan integritas
asesi. Dengan masukan yang banyak ini, asesor dapat melakukan cross check
atas exercise yang lain.

f. Role Play
Pada kegiatan ini, SDM akan dihadapkan pada situasi tertentu, misalnya
berhadapan dengan bawahan yang bermasalah atau klien yang tidak
kooperatif. Sehingga melalui kegiatan ini, asesor dapat melakukan penilaian
kemampuan responden dalam berhadapan dengan klien atau orang lain.

g. Personality Test
Melalui instrument ini, para peserta diminta untuk mengisi kuesioner berupa
tes kepribadian, yang mengukur beragam tipe kepribadian, tingkat kecerdasan
emosi, minat untuk berprestasi dan lain-lain.
Dengan implementasi AC pada setiap tahapan tersebut, akan diperoleh beberapa
manfaat yang erat kaitannya dengan suatu asas-asas dalam penyelenggaraan GCG,
antara lain:

a. Penilaian SDM dilakukan secara objektif karena menggambarkan kondisi


terkini dari SDM PT, Indofood Tbk;
b. Manajemen dan SDM dapat mengetahui secara terbuka tentang hasil yang
didapatkan dari metode Assessment Center;
c. Manajemen dapat memperoleh kriteria yang jelas untuk suatu jabatan tertentu
pada PT. Indofood, sehingga setiap penempatan dan promosi SDM
dilaksanakan sesuai prinsip the right man on the right place;
d. Mengidentifikasi kader-kader pemimpin melalui suatu metode yang memiliki
akurasi dan obyektifitas yang dapat diandalkan;
Dengan Assessment Center, akan didapatkan suatu profil SDM yang dapat
menjadi pemimpin masa depan bagi PT. Indofood Tbk dan menghindari
adanya penilaian subjetif pimpinan untuk menilai seorang bawahannya.
e. Menghasilkan strategi dan tindakan pengembangan yang spesifik dan
terencana bagi pegawai;
Melalui Assessment Center, Manajemen HR atau pimpinan dapat membuat
strategi untuk mengembangkan pegawainya secara efektif dan efisien dari
hasil Assessment pegawai.
f. Mengidentifikasi kebutuhan pengembangan manajerial pegawai;
Dengan Assessment Center, Manajemen HR atau pimpinan dapat merumuskan
kebutuhan SDM dalam rangka pengembangan manajerial sebagai calon-calon
pemimpin masa depan.
g. AC dapat mendiagnosis kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi SDM;
Dengan AC dapat diidentifikasi areal-areal kompetensi yang baik dan rendah
pada setiap area kompetensi SDM, sehingga dapat menjadi bahan informasi
bagi Manajemen untuk meningkatkan area kompetensi yang dianggap rendah
melalui training/ pelatihan.
h. AC dapat juga menjadi sarana untuk melakukan internalisasi nilai-nilai atau
budaya kerja PT. Indofood kepada SDM sebagai calon karyawan ataupun
calon manajer/ pemimpin;
i. AC dapat menjadi bahan untuk perumusan strategi pengembangan budaya
perusahaan;
j. Mengevaluasi keefektifan program training.
Dengan AC dapat diukur sejauh mana training memberikan manfaat pada
SDM setelah SDM mengikuti training yang diselenggarakan perusahaan.

Sehingga dengan melihat manfaat yang diperoleh dari hasil AC, dapat
disimpulkan bahwa Assessment Center dapat membangun suatu sistem yang
objektif, kredibel dan komprehensif dalam proses pengembangan dan pelatihan,
promosi dan mutasi pegawai yang berkinerja unggul karena proses dilakukan
secara fair dan objektif. Selain itu, melalui metode assessment ini, proses
identifikasi terhadap potensi kinerja para SDM akan dapat dilakukan secara lebih
akurat sehingga dapat digunakan untuk design atau modifikasi
program training dan pengembangan keterampilan/keahlian yang dibutuhkan
SDM serta penyediaan informasi bagi organisasi dalam penyusunan career
path SDM. Jadi pelaksanaan assessment center pada fungsi training and
development SDM dapat dilaksanakan secara beretika dan memenuhi asas-asas
dalam Good Corporate Governance.
BAB IV
PENUTUP

4.1 Kesimpulan
Dari hasil kajian dan telah literature secara mendalam dalam rangka
menganalisis praktik pengelolaan, penilaian, pelatihan dan pengembangan SDM
yang transparan dan akuntabel dalam MSDM berbasis kompetensi pada PT.
Indofood Sukses Makmur Tbk. dapat disimpulkan hal-hal sebagai berikut:
a. PT. Indofood telah menerapkan MSDM berbasis kompetensi dalam
pengelolaan SDM-nya dimana proses perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan dan pengendalian aktivitas tenaga kerja mulai dari rekruitmen
sampai dengan pensiun dengan proses pengambilan keputusan didasarkan
pada informasi kebutuhan kompetensi jabatan dan kompetensi individu untuk
mencapai tujuan perusahaan.
b. Etika bisnis pada fungsi MSDM adalah pelaksanaan fungsi-fungsi MSDM
mulai dari perencanaan hingga suksesi dilaksanakan secara etis sehingga
hubungan antara SDM dengan manajemen dapat berlangsung dengan baik.
Adapun keberadaan good corporate governance dalam fungsi MSDM
adalah memastikan keputusan dan kegiatan yang berkaitan
dengan pengelolaan SDM harus transparan, dapat dipertanggungjawabkan
secara ilmiah dan tidak diskriminatif.
c. Dengan mengimplementasikan Assessment Center dapat menjadi sebuah
solusi dalam rangka pelaksanaan pengembangan SDM pada PT. Indofood Tbk
karena pelatihan dan pengembangan SDM dapat berjalan secara efektif dan
efisien dengan memperhatikan aspek transparansi, professional dan tidak
diskriminatif.
d. Assesment Center dalam rangka pengembangan SDM pada PT. Indofood Tbk.
dapat dilakukan exercise yang meliputi: In Basket Exercise, Group
Discussion, Case Analysis, Test of Creative Thinking, 360 Degrees Interview,
Role Play, dan Personality Test.
e. Assesment Center dapat membangun suatu sistem yang objektif, kredibel dan
komprehensif dalam proses pelatihan dan pengembangan, promosi dan mutasi
pegawai yang berkinerja unggul karena proses dilakukan secara fair dan
objektif. Selain itu, melalui metode asessment ini, proses identifikasi terhadap
potensi kinerja para SDM akan dapat dilakukan secara lebih akurat sehingga
dapat digunakan untuk design atau modifikasi program training dan
pengembangan keterampilan/ keahlian yang dibutuhkan SDM serta
penyediaan informasi bagi organisasi dalam penyusunan career path SDM.

4.2 Saran
Dengan memperhatikan kefokusan manajemen dalam upaya
mengembangkan berbagai inovasi dalam perusahaan khususnya dalam
pengembangan SDM terlihat model pengembangan dan pelatihan belum
didasarkan pada keputusan yang tepat yang didasarkan pada sebuah informasi
yang akurat yang menggambarkan kondisi terkini SDM PT. Indofood Tbk. Maka
dengan mengimplementasikan assessment center diharapkan pelatihan dan
pengembangan SDM dapat berjalan secara efektif dan efisien serta objektif
dengan memperhatikan aspek transparansi, professional dan tidak diskriminatif.
Selain itu dari karakteristik SDM nya, tampak bahwa sebagian besar
karyawan adalah lulus pendidikan SMA. Maka berinvestasi dalam bidang
pendidikan kejuruan menengah atas, dengan mendirikan Sekolah Menengah
Kejuruan Indofood adalah hal yang positif dalam rangka mempersiapkan
generasi penerus SDM. Dengan berdirinya SMK ini maka diharapkan tercipta
SDM handal untuk perusahaan Indofood dan lebih mudah untuk mengevaluasi
sejak dini SDM yang high potential sebagai calon pemimpin masa depan dalam
organisasi PT. Indofood Sukses Makmur Tbk.
DAFTAR PUSTAKA

1. Laporan Tahunan PT. Indofood Sukses Makmur Tahun 2014.


2. www.indofood.com diakses tanggal 6 April 2016
3. www.indofoodcbp.com diakses tanggal 6 April 2016
4. Dessler, Gary. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia edisi 10. Jakarta: PT
Indeks.
5. Simamora, Henry. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia edisi 3.
Yogjakarta: STIE YKPN.
6. Siswanto, 2000. MSDM Berbasis Kompetensi.
7. Lievens, Filip. 2009. Assessment Centres:A Tale About Dimensions,
Exercises, and Dancing Bears. European Journal of Work and Organizational
Psychology. Ghent University, Ghent, Belgium.
8. Lubis, Khairul Akhir. 2008. Tesis: Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Kerja
Terhadap Kinerja Karyawan PT. Perkebunan Nusantara IV Medan.
Universitas Sumatera Utara.

iv