Anda di halaman 1dari 30

KATA PENGANTAR

Syukur alhamdullilah penulis panjatkan atas kehadirat Allah SWT, karena


berkat rahmat dan karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan makalah ini guna
memenuhi dan melengkapi tugas Manajemen Penjualan. Dalam proses
penulisan makalah ini penulis banyak menemui kesulitan dalam menjabarkan
materi dan keterbatasan kemampuan yang dimiliki, namun penulis menyadari
banyaknya kekurangan dalam menyajikannya.
Dengan demikian, penulis berharap makalah ini dapat bermanfaat dan
menambah wawasan bagi pembaca, terima kasih.

Makassar, 2 Maret 2016


Penyusun,

Kelompok V

1
DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR................................................................................ i
DAFTAR ISI.............................................................................................. ii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang............................................................... 1
B. Rumusan Masalah.......................................................... 1
C. Tujuan Penulisan............................................................ 1
BAB II PEMBAHASAN
A. Penentuan Tujuan........................................................... 3
B. Tujuan Perusahaan......................................................... 9
C. Tujuan Departemen Penjualan....................................... 12
D. Perumusan Strategi........................................................ 14
E. Penentuan Anggaran Penjualan...................................... 15
F. Penentuan Daerah Penjualan yang Efisian..................... 21
G. Peramalan Penjualan...................................................... 22
BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan ................................................................... 30
B. Saran............................................................................... 30
DAFTAR PUSTAKA................................................................................. 31
BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Penjualan merupakan suatu kegiatan yang dimulai ketika suatu produk
telah jadi, ada dan setelah terjadi transaksi penjualan. Jadi, penjualan adalah
ilmu atau seni yang mempengaruhi orang lain agar bersedia membeli barang
dan jasa yang ditawarkan walaupun bagian dari pemasaran peran penjualan di
dalam keberhasilan bisnis sangat besar karena peran dalam usaha, inilah yang

ii
sebenarnya secara langsung menghasilkan pendapatan atau penerimaan dari
perusahaan.
Manajemen penjualan adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian,
implementasi, pengendalian terhadap aktivitas kegiatan menjual yang
dilakukan oleh perusahaan melalui tenaga penjualan. Manajemen penjualan
termasuk kegiatan penarikan, pemilihan, perlengkapan, penugasan, penentuan
rute, supervise, pembayaran dan pemotivasian serta pengembangan
kemampuan yang diberikan kepada tenaga penjual.
B. Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan penentuan tujuan
2. Apa saja tujuan perusahaan
3. Apa saja tujuan departemen penjualan
4. Bagaimana perumusan strategi
5. Bagaimana penentuan anggaran penjualan
6. Bagaimana penentuan daerah penjualan yang efisian
7. Bagaimana peramalan penjualan
C. Tujuan Penulisan
1. Mengetahui penentuan tujuan
2. Mengetahui tujuan perusahaan
3. Mengetahui tujuan departemen penjualan
4. Menjelaskan perumusan strategi
5. Menjelaskan penentuan anggaran penjualan
6. Menjelaskan penentuan daerah penjualan yang efisian
7. Menjelaskan peramalan penjualan
1.

3
BAB II
PEMBAHASAN

A. Penentuan Tujuan
Keberhasilan setiap aktivitas bisnis akan bergantung pada perencanaan
yang cermat oleh manajemen. Perencanaan merupakan keputusan sekarang
tentang tindakan apa yang perlu diambil di masa mendatang. Jelas, keputusan
pertama adalah menentukan hasil yang diinginkan dari aktivitas-aktivitas di
masa mendatang tersebut. Pendeknya, perencanaan bermula dari penentuan
tujuan; sedangkan tujuan organisasi itu sendiri diturunkan dari misinya.
1. Missi Organisasi
Keberadaan sebuah organisasi itu tentu mempunyai maksud, yaitu
melaksanakan beberapa tugas yang diminati oleh para anggotanya. Bagi
sebuah organisasi bisnis, memaksimumkan kemakmuran para
pemilik.16) merupakan missi yang dianggap klasik. Missi dari sebuah
partai politik dari berupa mengendalikan pemerintah dan missi dari sebuah
universitas adalah menghasilkan dan menyebarkan pengetahuan.
Pencapaian missi tersebut diukur menurut tujuannya. Bagi organisasi
adalah pengembalian investasi (return on investment), jumlah pendukung
yang diperoleh dan jumlah lulusan serta karya-karya ilmiah yang
diterbitkan.
Perlu diperhatikan bahwa setiap kasus sejumlah aktivtas harus
dilaksanakan. Tujuan dari perencanaan adalah mengkoordinir pelaksanaan
aktivitas tersebut suapaya dapat mencapai tujuan organisasi. Dalam
perusahaan pada umumnya, tujuan-tujuan yang ingin dicapai disusun
secara hirarkis (lihat Gambar 6.1). Tujuan perlu dirumuskan pada setiap
jenjang dalam hirarki sedemikian agar missi organisasi dapat tercapai.
Sukses bisa dicapai bilamana seseorang itu memiliki suatu tujuan
atau cita-cita; demikian pula halnya dengan para pengusaha atau penjual.
Tujuan tersebut akan menjadi kenyataan apabila dilaksanakan dengan
kemauan dan kemampuan yang memadai. Selain itu, harus diperhatikan
pula faktor-faktor lain seperti:

ii i
Modal yang diperlukan,
Kemampuan merencanakan dan membuat produk,
Kemampuan menentukan tingkat harga yang tepat,
Kemampuan memilih penyalur yang tepat,
Kemampuan menggunakan cara-cara promosi yang tepat, dan
Unsur penunjang lainnya.
Pada umumnya, para pengusaha mempunyai tujuan mendapatkan
laba tertentu (mungkin maksimal), dan mempertahankan atau bahkan
berusaha meningkatkannya untuk jangka waktu lama. Tujuan tersebut
dapat direalisir apabila tujuan dapat dilaksanakan seperti yang
direncanakan. Dengan demikian tidak berarti bahwa barang atau jasa yang
terjual selalu akan menghasilkan laba. Di sinilah faktor-faktor di atas harus
mendapatkan perhatian sepenuhnya.
Bagi perusahaan, pada umumnya mempunyai tiga tujuan umum
dalam penjualannya, yaitu:
a. Mencapai volume penjualan tertentu
b. Mendapatkan laba tertentu
c. Menunjang pertumbuhan perusahaan
Usaha-usaha untuk mencapai ketiga tujuan tersebut tidak
sepenuhnya hanya dilakukan oleh pelaksana penjualan atau para penjual.
Dalam hal ini perlu adanya kerja sama yang rapi di antara fungsionaris
dalam perusahaan (seperti bagian produksi yang membuat produknya,
bagian keuangan yang menyediakan dananya, bagian personalia yang
menyediakan tenaganya, bagian promosi dan sebagainya) maupun dengan
para penyalur. Namun demikian semua ini tetap menjadi tanggung jawab
dari pimpinan (top manager), dan dialah yang harus mengukur seberapa
besar sukses atau kegagalan yang dihadapinya. Untuk maksud tersebut
pimpinan harus mengkoordinir semua fungsi dengan baik termasuk fungsi
penjualan.
Dalam mencapai ketiga tujuan di muka, pimpinan dapat
mendelegasikan sebagai wewenangnya kepada para fungsionaris di
bawahnya, misalnya Kepala Bagian Pemasaran. Dan untuk tugas-tugas
penjualan Kepala Bagian Pemasaran dapat mendelegasikan sebagian
wewenangnya kepada Sub-Bagian Penjualan. Proses seperti ini jarang

5
dijumpai pada perusahaan-perusahaan kecil, karena biasaya kegiatan
pemasaran dan penjualan langsung dipegang oleh pimpinan yang juga
merangkap sebagai pemiliki. Jadi, dialah yang harus menentukan estimasi
tentang potensi pasarnya, kemampuan tenaga-tenaga penjualan dan
sebagainya.
Untuk kegiatan selanjutnya, bagian penjualan mempunyai peranan
yang sangat penting. Hal ini mendorong pimpinan untuk lebih seksama
dalam mengambil keputusan di bidang pemasaran, penjualan serta
keuntungan yang realistis. Untuk tujuan perencanaan dan operasinya,
pimpinan dapat berpengang pada dua rumus berikut:

Dan P HP = LK

LK BL = LB

Di mana:
P = Penjualan
HP = Harga Pokok
LK = Laba Kotor
BL = Biaya Lain
LB = Laba Bersih
Secara periodis, formula tersebut dipakai pada laporan operasi
perusahaan, dan digunakan oleh pengusaha serta pemilik untuk
mengadakan penilaian terhadap hasil kerja perusahaan, termasuk
efektivitas penjualan dan pemasarannya. Faktor harga pokok tidak dapat
ditentukan secara langsung oleh Bagian Penjualan karena pembuatan
produknya ditangani oleh Bagian Produksi dalam perusahaan, atau
ditangani oleh produsen lain. Sedangkan volume penjualan diharapkan
dapat penutup semua biaya. Volume penjualan, laba kotor dan biaya-biaya
lain seperti biaya operasi secara langsung dipengaruhi oleh hasil kerja dan

ii i
Bagian Pemasaran termasuk Sub-Bagian Penjualan dan semua ini
merupakan faktor penentu untuk memperoleh laba bersih.

LABA

PENDAPATAN BIAYA

PENJUALAN HARGA TETAP VARIABEL

Gambar 6.1
Hirarki Tujuan
2. Perumusan Tujuan
Penganalogian dengan olah raga, meskipun terlalu banyak kerja,
kadang-kadang sangat bermanfaat di sini. Perhatikan misalnya, sebuah tim
sepakbola sebagai sebuah organisasi. Missi organisasionalnya adalah
memenangkan pertandingan minggu ini. Missi tersebut menghendaki
bahwa kegiatan-kegiatan tertentu harus dilaksanakan, yaitu: menahan
serangan dengan menyodok bola sewaktu dikuasai lawan, menempel
lawan satu per satu; melakukan serangan dengan operasi panjang operan
pendek, bergerak tanpa bola maupun dengan bola.
Tujuan-tujuan dapat ditetapkan untuk masing-masing kegiatan:
dalam posisi bertahan setiap lawan harus ditempel ketat sampai ganti
melakukan serangan balik, bola harus dapat direbut atau dibuang keluar
dengan cara menyodok; dalam posisi menyerang bola harus tetap dikuasai
sampai mendekati gawang dan membuat gol. Jadi masing-masing pemain
mempunyai tujuan yang hendak dicapai; pemain dengan melakukan
serangan dengan tajam dan cepat, pemain belakang melakukan pertahanan

7
yang ketat, pemain tengah menjadi penghubung dan mendukung pemain
depan pada saat menyerang serta ikut menyusun pertahanan pada saat
diserang lawan. Jika tujuan masing-masing dapa tercapai, maka organisasi
tersebut akan dapat mencapai tujuan keseluruhannya dan akan menangkap
pertandingan.
Dalam setiap organisasi, missi harus ditentukan dalam arti tujuan
keseluruhan dan juga harus disusun hirarki tujuan yang akan mendukung
pencapaian tujuan keseluruhan tersebut. Oleh karena itu dalam
merumuskan tujuan perlu memperhatikan pertanyaan kunci, yaitu dari
mana tujuan-tujuan itu berasal? Atau dengan kata lain, dasar apa yang
dipakai dalam merumuskan tujuan tersebut?
3. Dasar-dasar Untuk Merumuskan Tujuan
Perencanaan itu dimulai dengan penentuan tujuan, tetapi tujuan
yang dimaksud tidak dapat begitu saja diambil dari udara. Tujuan itu harus
didasarkan pada suatu informasi, yaitu informasi tentang organisasi dan
lingkungannya; lebih tepatnya, informasi yang digunakan untuk
merumuskan tujuan organisasi mempunyai dua dimensi,17) yaitu:
Lokasi, dan
Periode waktu
Dimensi lokasi menunjukkan bahwa informasi yang diperlukan
untuk merumuskan tujuan itu berada dalam organisasi (informasi mikro),
di samping juga di luar organisasi (informasi makro). Dimensi yang kedua
adalah periode waktu. Apa yang terjadi terhadap organisasi pada tingkat
baik mikro maupun makro di masa lalu merupakan hal yang sangat
penting. Pengharapan menyangkut masa depan juga penting. Jadi, kedua
dimensi tersebut membentuk tabel dengan empat sel tentang bisnis
informasi; contohnya dapat dilihat pada Gambar 6.2.
Baris-baris dari tabel tersebut menujukkan lokasi informasi mikro
dan makro. Kolom-kolomnya menunjukkan periode waktu; pengalaman
masa lalu dan pengaharapan masa depan. Pengalaman masa lalu dalam
organisasi akan ditunjukkan dalam istilah seperti:
- Data akuntansi
- Catatan penjualan
- Angka-angka produksi

ii i
- Laporan personalia
- Peraturan-peraturan
- Laporan tahunan perusahaan

PERIODE WAKTU

PENGALAMAN PENGHARAPAN
MASA LALU MASA DEPAN
Data akuntansi Ketersediaan bahan
Laporan penjualan baku
Dalam Angka-angka Sasaran
organisasi produksi pengembalian
Laporan personalia
(mikro) investasi
Peraturan
Laporan tahunan Permintaan karyawan
LOKASI
INFORMAS Survey konsumen
Ketersediaan modal
I
Laporan tahunan pesaing Trend mode
Di luar Analisis publikasi bisnis Tinjauan politik
organisasi Kondisi ekonomi Gejalan ekonomi
Peristiwa hukum Ramalan cuaca jangka
(mikro)
Peraturan pemerintah panjang

Gambar 6.2. Dasar-dasar Informasi Untuk Merumuskan Tujuan

Pengalaman masa lalu di luar organisasi meliputi:


Laporan tahunan para pesaing
Analisis industri yang dibuat oleh media bisnis, seperti majalah
Manajemen, Eksekutif, Harian Bisnis Indonesia
Evaluasi kondisi ekonomi masa lalu
Kejadian-kejadian hukum dan peraturan pemerintah
Informasi masa lalu yang diungkap menurut pendapat manajerial
ini harus dikombinasikan dengan informasi tentang masa depan. Pada
tingkatan mikro, pengharapan masa depan dari bermacam-macam
kelompok organisasional perlu juga dipertimbangkan. Pemilik perusahaan

9
atau para pemegang saham menghendaki sejumlah pengembalian para
investasinya; karyawan mempunyai permintaan tertentu; pengharapan
konsumen adalah paling penting; dan ketersediaan sumber-sumber, seperti
bahan baku dan modal, juga harus dipertimbangkan. Pada tingkatan
makro, pengharapan itu terpusat pada berbagai aspek lingkungan
penjualan, misalnya: trend mode, kondisi politik, gejala-gejala ekonomi
dan untuk beberapa organisasi, faktor-faktor seperti ramalan cuaca jangka
panjang.
Gambar 6.2. lebih merupakan contoh yang digeneralisir; dan
menjadi kerangka untuk dipakai, bukan sekedar tabel untuk dihafalkan.
Pada pokoknya, tujuan-tujuan organisasi ini didasarkan pada informasi dan
informasi ini dapat dipakai untuk menyusun program pemasaran serta
membentuk angkatan penjualan.
B. Tujuan Perusahaan
Pedoman pokok untuk menentukan tujuan bagi angkatan penjualan adalah
berasal dari tujuan perusahaan secara keseluruhan, yang biasanya ditentukan
oleh eksekutif senior setelah mempertimbangkan peluang-peluang pasar serta
sumber-sumber perusahaan. Manajemen dapat mencari petunjuk dengan
menganalisis portofolio produk dari perusahaan-perusahaan itu sendiri.
Tujuannya adalah untuk mendapatkan kombinasi produk yang seimbang untuk
meningkatkan kemakmuran perusahaan secara keseluruhan, dengan harapan
bahwa produk-produk yang sudah memasuki tahap kedewasaan harus dapat
menghasilkan kas untuk digunakan mengembangkan produk baru serta
memperluas pangsa (share) pada pasar yang sedang tumbuh.
Pendekatan fortopolio terhadap perencanaan perusahaan ini didasarkan
pada asumsi bahwa pangsa pasar dan profitabilitas adalah sangat berkaitan.
Penelitian telah menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan yang
mendominasi pasar biasanya lebih menguntungkan daripada perusahaan-
perusahaan yang hanya memiliki pangsa pasar kecil. Perusahaan yang datang
pertama, meskipun di segmen pasar yang kecil, adalah lebih baik dari
perusahaan yang datang belakangan di segmen pasar yang besar. Secara grafis
konsep ini disajikan dalam Gambar 6.3.

ii i
Bintang Tanda Tanya

Tinggi
B A
Posisi
ramalan D Posisi sekarang
Tingkat pertumbuhan pasar
C Sapi
kas
produk Anjing
Diameter lingkaran menunjukkan volume penjualan
Rendah
Divestasi
Rendah
Gambar 6.3. Perencanaan 1x
Portofolio Produk
Tinggi 1x
10x
Diagaram tersebut terbagi atas empat kuadran yang disebut:
1. Tanda Tanya
Pangsainipasar
Dalam kuadran (A) relatif terhadap
merupakan pesaing terbesar
produk-produk yang memperlihatkan
tingkat pertumbuhan tinggi tetapi hanya memiliki pangsa pasar yang relatif
kecil, seperti produk baru yang sangat mirip dengan pesaingnya.
2. Bintang
Di sini produk (B) mempunyai tingkat pertumbuhan pasar yang tinggi dan
pangsa pasar yang relatif tinggi pula. Akan tetapi produk tersebut cenderung
menjadi dewasa dan bergerak ke kuadran sapi kas.
3. Sapi Kas
Produk (C) yang terdapat dalam sapi kas merupakan produk yang
pertumbuhannya lambat dan dapat diperah susu nya untuk menghasilkan
uang tunai agar dapat membantu tanda tanya serta memperkenalkan produk
baru.
4. Anjing
Produk (D) mempunyai tingkat pertumbuhan rendah dan pangsa pasar
kecil, cenderung untuk ditinggalkan atau didivestasi (E).
Untuk mengefektifkan perencanaan portofolio, perusahaan perlu produk
baru yang dapat berkembang menjadi bintang. Di samping itu juga perlu
memiliki beberapa sapi kas untuk menyediakan uang tunai bagi operasi
pencarian serta kegiatan-kegiatan promosi tambahan.
Analisis portofolio produk yang mendetail dapat mengarah kepada
penentuan tujuan perusahaan yang spesifik. Dengan bintang, tujuannya adalah
melindungi atau memperluas posisi pasar. Produk ini dapat mengahasilkan

11
arus kas agak sedikit, tetapi jika terdapat kelebihan dana dapat dipakai untuk
penyempurnaan produk dan menekan harga. Tujuan dengan sapi kas adalah
memerah dana yang lebih besar dengan tetap mempertahankan biaya
pemasaran yang rendah. Pembentukan pangsa pasar sangat penting bagi tanda
tanya. Dengan anjing, tujuannya adalah memanen, mendegmentasikan atau
meninggalkan. Dalam pemanenan terdapat pemotongan kembali pengeluaran-
pengeluaran untuk memaksimumkan arus kas; segmentasi melibatkan usaha
memperkokoh produk dengan memusatkan pada segmen pasar khusus serta
mempersempit product line.
C. Tujuan Departemen Penjualan
Jika arah umum untuk portofolio produk telah ditetapkan tahap berikutnya
adalah menjabarkan tujuan-tujuan perusahaan ke dalam tujuan-tujuan
departemen penjualan. Dengan kata lain, tujuan perusahaan yang berupa
pertumbuhan penjualan, laba, pangsa pasar dan arus kas harus dijabarkan ke
dalam tujuan-tujuan yang lebih spesifik bagi departemen penjualan dan
angkatan penjualan. Sebagai contoh, tanda tanya (A) dalam gambar 6.3.
memerlukan pangsa pasar yang lebih besar jika ingin menjadi produk yang
menguntungkan. Gambar 6.4. memperlihatkan bagaimana tujuan ini berkaitan
dengan tujuan departemen penjualan:
Pangsa pasar yang meningkat tercermin dalam kuota penjualan khusus
yang hendak dicapai oleh angkatan penjualan dengan mendorong produk-
produk berharga tinggi, menciptakan transaksi yang besar dan memotong
harga daftar.
Jika perusahaan ingin memaksimumkan arus kas dari sebuah proyek (C)
dalam Gambar 6.3.), pendekatannya sangat berbeda. Dalam hal ini tujuan
departemen penjualan adalah menekan pengeluaran-pengeluaran dan
meningkatkan marjin kotor (Gambar 6.4.). tujuan angkatan penjualan dalam
kasus ini adalah mempertahankan harga-harga daftar mengurangi jumlah
contoh gratis serta poster dinding yang diberikan ke pengecer atau penyalur
lain. Jika tujuan penjualan seperti itu telah ditentukan, perusahaan siap
merumuskan rencana strategis yang diperlukan untuk mencapai tujuan
tersebut.

ii i
Meningkatkan Memaksimumk
v`
Tujuan pangsa pasar an arus kas
Perusaha untuk produk dari produk C
an line A

Tujuan Mencapai Menekan


Departem kuota pengeluaran
en penjualan dan
Penjualan untuk produk meningkatkan
A margin kotor

Membuat Mengurangi Menjual pada


Tujuan lebih banyak jumlah harga daftar
Angkat transaksi sampel
an yang besar gratis dan
Penjual

Memusatkan Memotong
produk harga di
berharga bawah
tinggi dalam pesaing
product line
tersebut

Gambar 6.4.
Penjabaran Tujuan Perusahaan Ke Dalam
Tujuan Angkatan Penjualan

13
D. Perumusan Strategi
Strategi dapat didefinisikan sebagai:
Rancangan besar yang menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan
harus beroperasi untuk mencapai tujuannya.18)
Strategi menyatakan kepada manajer penjualan tentang apa yang harus
dilakukan dan bagaimana melakukan reaksi atau kegiatan-kegiatan para
pesaing. Jadi, manajer sangat memerlukan strategi untuk mendapatkan
rencana tindakan yang akan dipakai dalam persaingan guna memperoleh
posisi pasar. Kadang-kadang strategi disusun menyangkut sebuah konsep,
seperti kecepatan, yaitu perusahaan menekankan pada kecepatan penghantaran
atau kecepatan memperkenalkan produk baru kepada pasar. Sedangkan
perusahaan lain dapat memilih pasar yang meluap dengan sejumlah besar
wiraniaga atau kampanye periklanan yang sangat padat. Perusahaan-perusahan
dapat memperoleh pangsa pasar lebih besar jika dapat meredam pesaing
dengan: (1) membuka saluran baru, (2) menawarkan produk yang lebih
sempurna, dan (3) menggunakan metode periklanan yang baru.
Meskipun strategi itu dapat memberikan rencana seragam keseluruhan,
manajer masih memerlukan sejumlah taktik untuk membantu penerapan
program-programnya. Taktik dapat didefinisikan sebagai:
Rencana yang lebih mendetail untuk pengalokasian pemanfaatan
secara khusus sumber-sumber keuangan serta personalia.19)
Sebagai contoh anggaplah sebuah perusahaan sedang menggunakan
strategi penjualan tentang ekspansi pasar untuk membuka transaksi-transaksi
baru. Salah satu taktik yang dianggap efektif dalam situasi ini adalah
mempersiapkan persaingan di antara orang-orang kantor penjualan. Jika salah
satu anggota dan tim penjualan itu tidak berhasil memperoleh transaksi atau
pesanan, manajer penjualan dapat menawarkannya kepada yang lain sebagai
tugas yang mendatang.
Cara kebersamaan seperti itu dapat menciptakan persaingan yang akrab di
antara wiraniaga dan memberikan peluang untuk berlatih tentang bagaimana
transaksi tersebut diperoleh. Meskipun sulit mengajarkan taktik-taktik
penjualan di klas (biasanya tipuan dagang ini dipelajari di pekerjaan) karena
adanya perbedaan-perbedaan dalam produk dan lingkungan kerja, tetapi

ii i
manajer penjualan mempunyai beberapa strategi penjualan yang harus
ditempuh.
E. Penentuan Anggaran Penjualan
Anggaran sangat penting untuk kegiatan-kegiatan perencanaan keuangan
dari manajer penjualan. Manajer dapat berharap mencapai tujuan penjualan
tertentu, dan anggaran digunakan untuk mengarahkan pengeluaran uang dalam
mencapai tujuan tersebut.
Pada pokoknya, anggaran penjualan itu merupakan suatu catatan tentang
pengeluaran-pengeluaran terencana yang disusun menurut basis tahunan;
biasanya pengeluaran-pengeluaran ini dipecah lagi secara bulanan dan
penyempurnaan atau revisinya dilakukan kuartalan atau tengah tahunan.
Manajer perlu mengambil keputusan bagaimana sumber-sumber dan upaya
departemennya harus dialokasikan. Adapun dua fungsi dasar dari anggaran
penjualan adalah:
Sebagai Alat Perencanaan
Di sini anggaran penjualan menjadi pedoman untuk menjalankan
kegiatan-kegiatan guna mencapai tujuan penjualan. Prioritas dapat
ditetapkan dalam bentuk tujuan penjualan dan produktivitas penjualan
untuk berbagai subdivisi seperti produk dan teritorial. Dalam menyusun
anggaran penjualan manajer berusaha merencanakan alokasi sumber-
sumber baik fisik, keuangan maupun manusia ke berbagai kegiatan yang
harus dilaksanakan.
Sebagai Alat Pengendalian
Untuk mengevaluasi dan mengendalikan fungsi penjualan secara
efektif, perlu ditetapkan standar untuk kerja tertentu. dalam anggaran
penjualan terdapat pendapatan dan pengeluaran penjualan yang dapat
dijadikan standar sehingga merupakan pembanding dan petunjuk evaluasi
bagi unjuk kerja riil. Jika dijumpai adanya penyimpangan, maka tindakan
koreksi dan supervisi dapat dilakukan.
1. Prinsip-prinsip Penganggaran
Anggaran penjualan harus memberikan detail baik penjualan
maupun pengeluaran-pengeluaran/biaya untuk semua dimensi penting dari
kegiatan penjualan. Dimensi-dimensi tersebut harus diringkas ke dalam
apa yang disebut pusat-pusat tanggung jawab.

15
a. Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab merupakan bagian dari organisasi yang
mempunyai tanggung jawab tertentu. Di bidang penjualan pusat-pusat
ini secara khusus berkaitan dengan produk, kelompok, pembeli, atau
teritorial tertentu. Tentu saja, bagian penjualan yang ada merupakan
pusat tanggung jawab, tetapi dalam organisasi yang besar bagian
tersebut umumnya dipecah ke dalam unit-unit yang lebih kecil.
Sebagai contoh, pusat tanggung jawab regional dapat dibentuk untuk
mencakup daerah-daerah geografis tertentu. Satu orang manajer harus
bertanggung jawab untuk perencanaan dan pengendalian setiap pusat.
Kemudian ia membuat pertanggungjawaban atas unit tersebut dalam
mencapai tujuan. Anggaran penjualan perlu disusun untuk masing-
masing pusat, bermula dari subdivisi uang terkecil dan sampai ke
bagian yang lebih besar. Sifat yang pasti dari anggaran untuk berbagai
pusat bergantung pada apa yang menjadi tanggung jawab manajer.
Dalam hal ini pusat-pusat dapat digolongkan ke dalam beberapa jenis
yang masing-masing tentu memiliki kebaikan dan keburukan. Jenis-
jenis pusat tersebut adalah:
Pusat pendapatan (revenue center)
Pusat biaya (cost center)
Pusat laba (profit center)
Pusat pengembalian pada investasi (return on investment center)
b. Konsep-konsep Biaya
Jenis dan perilaku biaya merupakan elemen-elemen kunci dalam
proses penganggaran, terutama menyangkut apa yang menjadi
tanggung jawab manajer. Biaya dapat dipecah ke dalam:
Biaya variabel, yaitu biaya yang berubah-ubah secara langsung
dengan tingkat aktivitas yang ada, misalnya kompensasi penjualan
menurut metode komisi langsung.
Biaya semivariabel, yaitu biaya yang bervariasi dengan tingkat
aktivitas yang ada tetapi tidak dalam proporsi langsung.
Biaya tetap, yaitu biaya yang tidak terpengaruh oleh perubahan
aktivitas tetapi bersifat konstan selama periode tertentu.
Biaya juga dapat dikelompokkan menjadi:

ii i
Biaya langsung, yaitu biaya yang langsung dibebankan pada
aktivitas atau bagian tertentu dari organisasi. Kebanyakan biaya
variabel, semivariabel dan tetap secara langsung dapat dibebankan
pada kegiatan tetentu.
Biaya tidak langsung, yaitu biaya yang tidak dapat dikaitkan
dengan suatu produk tertentu, teritorial tertentu, atau pembeli
tertentu.
Dalam penganggaran, semua biaya dapat dibebankan ke berbagai
subdivisi organisasi, atau mungkin sebuah metode yang lebih baik
untuk tujuan perencanaan dan pengendalian adalah pembebanan biaya
langsung (direct costing). Dalam hal ini hanya biaya-biaya langsung
yang dibebankan pada masing-masing pusat biaya, dan manajer
bertanggung jawab atas kontribusi unitnya pada laba dan biaya-biaya
yang tidak terbebankan. Konsep kontribusi ini merupakan jantung
dari keputusan-keputusan pengalokasian sumber manajemen penjualan.
Manajer harus menganggarkan penjulan dan kemudian menganggarkan
dana-dana untuk berbagai aktivitas yang ada di bawah pengawasannya.
Untuk tujuan manajerial, penganggaran biaya langsung dipandang lebih
baik.
c. Penyusunan Anggaran Penjualan
Tahap-tahap yang perlu ditempuh dalam punyusunan anggaran ada
empat, yaitu:
Tahap pertama, mengkaji dan menganalisis situasi. Proses
penganggaran untuk organisasi keseluruhan akan bermula dari pusat
tanggung jawab jenjang terendah. Dalam menganalisis situasi,
beberapa hal perlu dipertimbangkan, yaitu:
Penyimpangan-penyimpangan pada anggaran tahun lalu;
Tujuan untuk periode anggaran mendatang, seperti penjualan
dan produktivitas;
Perubahan-perubahan dalam lingkungan bisnis, seperti kondisi
ekonomi, politik, hukum dan persaingan;
Perubahan-perubahan dalam sistem distribusi;
Pengembangan produk baru;
Perubahan-perubahan dalam promosi.

17
Tahap kedua, mengidentifikasi dan membatasi masalah serta
peluang. Jika masalahnya sudah diperoleh, maka tindakan koreksi
mungkin diambil dalam pengalokasian sumber untuk meningkatkan
volume atau laba. Kemungkinan juga dapat dilakukan kembali
alokasi sumber untuk memperoleh peluang baik dalam lingkungan
intern maupun lingkungan ekstern.
Tahap ketiga, mengambil keputusan tentang alokasi awal sumber-
sumber dan upaya ke berbagai aktivitas, produk, konsumen dan
teritorial yang menjadi tanggung jawab pusat tersebut. Anggaran
awal ini perlu dibuat secara tertulis. Kemudian manajer dapat
melihat kembali detail anggaran tersebut secara menyeluruh. Revisi
juga dapat dilakukan agar cocok dengan situasi yang ada. Untuk
tujuan ini, kebanyakan organisasi menggunakan format, lembar
kerja, prosedur dan jadwal tertentu.
Tahap keempat, menyajikan anggaran kepada atasan. Manajer dari
masing-masing pusat, tanggung jawab mengadakan rapat khusus
dengan atasan untuk menyajikan dan menjelaskan usulan anggaran
tersebut. Modifikasi dapat dilakukan sebelum anggaran tersebut
disetujui dan dilaksanakan.
d. Anggaran Bulanan
Setelah anggaran tahunan disetujui, perlu dipecah lagi ke dalam
anggaran bulanan. Untuk itu, manajer harus meninjau siklus aktivitas
tahunan yang ada. Bulan-bulan manakah yang secara historis
mempunyai tingkat penjualan dan pengeluaran lebih tinggi dan lebih
rendah?
Variasi-variasi nonsiklus yang terantisipasi juga harus diperhatikan,
seperti pengenalan produk baru yang terencana serta program
periklanan. Setelah keputusan periklanan diambil, perlu terus di
monitor dan disesauikan dengan kemajuan masa. Perbaikan atau
penyempurnaan dapat dilakukan mengingat adanya perubahan
lingkungan yang mungkin memunculkan masalah serta peluang-

ii i
peluang baru. Contoh formulir isian untuk menyusun anggaran
penjualan tahun 1988 dapa dilihat pada Gambar 6.5.

Anggaran April Juli Oktobe


Klasifikasi 1986 1987
1988 revisi revisi r revisi
Gaji (umum)
Kunjungan
(wiraniaga)
Biaya kendaraan
Perpindahan
karyawan
Perlengkapan

Gambar 6.5.

Formulir Anggaran Penjualan Tahun 1988

19
2. Administrasi Anggaran
Penyusunan anggaran penjualan ini mempunyai kebaikan dan
keburukan bagi manajer. Kebaikannya antara lain adalah:
Mendorong manajer untuk berpikir tentang bagaimana dana-dana
pemasaran harus dikeluarkan. Dalam hal ini, keputusan harus diambil
menyangkut apakah wiraniaga perlu mendapatkan pelatihan lebih
banyak, apakah bonus perlu dinaikkan dan sebagainya. Jadi anggaran
dapat membantu manajer penjualan dalam mencari kombinasi yang
optimal dari variabel-variabel pemasaran secara terkendali.
Menunjang pengendalian operasi penjualan. Jika tujuan penjualan
tidak tercapai, misalnya, manajer dapat melihat dari anggaran seberapa
banyak uang yang telah dikeluarkan dalam setiap kategori biaya dan
dimanakah penyesuaian perlu dilakukan. Dalam hal ini manajer
penjualan mungkin dapat menggunakan dana-dana dari anggaran
pelatihan untuk membeli hadiah-hadiah sebagai kontes penjualan.
Apabila kondisi perekonomian yang ada sedang lesu dan biaya
pemasaran harus dikurangi, maka anggaran penjualan dapat digunakan
untuk kegiatan-kegiatan selektif.
Di samping kebaikan-kebaikan tersebut terdapat juga beberapa
keburukan yang dapat dirasakan manajer penjualan dalam penyusunan
anggaran penjualan, yaitu:
Banyak membuang waktu. Penyiapan anggaran penjualan ini
memerlukan banyak waktu dan uang dan juga memerlukan
pemantauan secara periodis.
Penyusunan anggaran merupakan aktivitas yang sia-sia. Ini disebabkan
oleh adanya kecenderungan para manajer untuk mengeluarkan seluruh
uang sisa anggaran yang ada pada akhir periode agar tidak seperti
pemotongan pada alokasi dana yang akan datang. Situasi seperti ini
nampaknya lebih banyak menjadi masalah bagi lembaga-lembaga
pemerintah dan nonlaba lainnya.

F. Penentuan Daerah Penjualan yang Efesien


Salah satu tugas penting dari manajer penjualan adalah membagi daerah
pasar yang ada ke dalam daerah-daerah penjualan yang efesien. Biasanya,

ii i
daerah-daerah penjualan ini dibentuk dari kelompok-kelompok pembeli
potensial dan memberikan tugas kepada wiraniaga untuk:
Mengadakan hubungan dengan pembeli
Dan meminimumkan biaya penjualan
Penentuan daerah penjualan ini sebenarnya merupakan tugas yang tidak
pernah berakhir karena para pembeli, produk dan wiraniaga selalu berubah-
ubah sedangkan batas-batas teritorialnnya harus disesuaikan dengan kondisi
baru tersebut. Adapun metode yang dapat dipakai untuk menentukan daerah
penjualan ini adalah: (1) metode buildup dan (2) metode beban - kerja.
1. Metode Buildup
Metode Buildup merupakan teknik yang paling populer untuk
menentukan daerah penjualan. Daerah penjualannya dapat dibagi ke dalam
kabupaten-kabupaten mana yang harus dipilih bergantung pada faktor
tersedianya:
Data penduduk,
Data penjualan,
Data calon pembeli pada masing-masing daerah.
Daerah penjualan tersebut dibagi ke dalam kabupaten dengan maksud
membatasi sejauh mungkin agar mudah dijangkau oleh wiraniaga. Oleh
karena itu faktor kemampuan dan kesukaan wiraniaga juga ikut
mempengaruhi penentuan kombinasi daerah penjualan tersebut. Satu
prinsip yang dapat diterapkan di sini adalah: memilih daerah yang
mempunyai perbedaan minimum dalam jumlah pembeli yang ada per
daerah dengan jumlah potensi penjualannya. Namun prinsip tersebut
masih memerlukan pertimbangan lebih jauh karena penjualan perusahaan
itu juga dipengaruhi oleh produktivitas serta kemampuan dari tenaga
penjualannya.
Karena kabupaten dipakai sebagai unit pengendalian geografisnya,
maka untuk menentukan daerah penjualan perusahaan harus mempunyai
peta seluruh kabupaten yang ada beserta jumlah calon pembelinya, jika
perusahaan menggunakan sepuluh wiraniaga, paling tidak terdapat sepuluh
kabupaten sebagai basis utamanya. Hal ini akan menentukan
pengembangan selanjutnya.
2. Metode Beban Keja

21
Metode lain untuk menentukan daerah penjualan adalah metode beban
kerja. Beban kerja yang dimaksud adalah beban kerja wiraniaga dalam
hubungannya dengan penjualan yang dihasilkan. Kunci utama dalam
metode ini adalah penentuan frekuensi kunjungan yang optimal pada
kelompok pembeli tertentu.20)
Dalam model ini, jumlah pembeli yang ada maupun pembeli potensial
akan menentukan daerah penjualan bagi perusahaan dengan
mempertimbangkan tugas penjualan wiraniaga (dinyatakan dalam satuan
waktu/jam).
G. Peramalan Penjualan
Seperti telah ditunjukkan di muka, penentuan tujuan serta pengalokasian
kegiatan dan sumber untuk mencapai tujuan tersebut sangat berkaitan dengan
tugas-tugas. Alokasi kegiatan dan sumber harus mengarah langsung dari
tujuan ke fungsi penjualan. Alokasi ini pada akhirnya akan tercermin dalam
anggaran penjualan sebagai bagian dari rencana penjualan. Tujuan penjualan
dan sumber-sumber yang tersedia untuk mencapai tujuan tersebut memberikan
parameter dan batasan di mana rencana harus di susun. Ramalan penjualan
yang akurat sangat diperlukan untuk merealisasikan upaya tersebut.
1. Jenis-jenis Peramalan
Ada beberapa jenis ramalan yang dipandang cukup relevan dalam
pengambilan keputusan manajemen penjualan. Salah satu pembagian yang
penting adalah ke dalam potensi pasar, potensi penjualan perusahaan dan
ramalan penjualan perusahaan.21)
Potensi pasar adalah kemungkinan penjualan total barang dan jasa
oleh industri yang ada.
Potensi penjualan perusahaan adalah kemungkinan penjualan total
untuk sebuah perusahaan.
Ramalan penjualan perusahaan adalah estimasi realistis tentang
penjualan aktual dalam rupiah atau unit yang diharapkan akan dicapai
perusahaan dalam periode mendatang menurut rencana pemasaran
serta kondisi lingkungan ekstern yang terantisipasi.
Potensi dan ramalan penjualan perusahaan akan berada di bawah
potensi pasar dalam setiap persaingan apapun dan ramalan penjualan
perusahaan dapat berada di bawah/lebih rendah dari potensi penjualan

ii i
perusahaan. Adanya kelangkaan sumber, ketidakpastian ekonomi dan
sebagainya dapat menghambat perusahaan dalam mencapai potensinya.
Pengukuran potensi pasar menghendaki bahwa pasar itu harus
didefiniskan secara jelas dan perilaku pembelian pasar harus dipahami
secara jelas juga. Kemudian, metode peramalan yang sesuai ditentukan,
baru peramalan dilakukan. Metode-metode yang dipakai pada tingkatan ini
biasanya memerlukan proyeksi tentang kecenderungan historis atau
pemilihan faktor-faktor pasar yang sangat berkaitan dengan permintaan.
Sebagai contoh adalah:
Indeks Daya Beli Manajemen Pemasaran dan Penjualan. Metode ini
mengkombinasikan penghasilan pembelian yang efektif, penjulan eceran
dan populasi ke dalam suatu indek tunggal. Ini merupakan
pengelompokan faktor-faktor pasar yang sangat bermanfaat untuk
meramalkan potensi pasar dari beberapa jenis barang konsumen.
Setelah potensi pasar ditentukan, potensi penjualan perusahaan
serta ramalannya dapat ditarik dengan menetapkan hubungan-hubungan
pangsa pasar.
Perlu diingat bahwa arus dalam penyusunan ramalan dapat berjalan
dari atas ke bawah atau dari bawah ke atas.
Pendekatan atas ke bawah diawali dengan potensi pasar dan
kemudian ditarik ramalan untuk berbagai subdivisi. Dengan pendekatan
bawah ke atas, ramalan untuk berbagai segmen ditentukan lebih dulu dan
kemudian dikombinasikan untuk membentuk sebuah susunan. Situasi yang
berbeda memerlukan pendekatan yang berbeda pula. Jenis dan ketetapan
informasi yang ada harus dijadikan pertimbangan utama dalam memilih
pendekatan yang dipakai.
Terhadap dimensi industri dan perusahaan, ramalan mempunyai
sejumlah tingkatan lain yang harus dipertimbangkan. Suatu ramalan
mungkin diperlukan untuk beberapa periode waktu mendatang. Khususnya
satu kuartal atau satu tahun. Ini dapat disebut sebagai ramalan jangka
pendek.
Proyeksi-proyeksi yang melebihi periode waktu dekat mendatang,
misalnya 3, 5 atau 10 tahun dapat disebut ramalan jangka panjang.

23
Masing-masing jenis menyajikan masalah-masalah yang berbeda bagi
manajer dan mungkin memerlukan metode-metode yang berbeda pula.
Faktor-faktor geografis, jenis pembeli dan pertimbangan-pertimbangan
produk juga dapat mempengaruhi sifat tugas peramalan.
Gambar 6.6. memperlihatkan sebuah ringkasan dimensi yang harus
dipertimbangkan dalam perencanaan dan penyusunan ramalan. Setiap
ramalan yang ada akan berlaku pada suatu periode waktu tertentu, daerah
geografis tertentu, jenis pembeli tertentu, produk atau product line tertentu
dan industri maupun perusahaan tertentu. Dengan mengetahui dimensi
ramalan yang diinginkan, berarti kita mulai melakukan peramalan.
Setelah dimensi-dimensi peramalan ditetapkan, masalah-masalah
peramalan cenderung memusat pada metode yang dipakai. Tugas utama
dalam peramalan adalah menentukan metode yang sesuai menurut dimensi
dan lingkungan ramalan yang ada.

Potensi Potensi Ramalan


Industri vs
pasar penjualan penjualan
Jenis perusahaan
JPd JPj JPd JPj JPd JPj
Geografis Konsumen Produk Periode
A
Wilayah waktu
P B
daerah A (JPd=jangk
I Q B a pendek,
A JPj=jangka
Daerah P B panjang
II A
Q B

Gambar 6.6.
Dimensi-dimensi Ramalan Penjualan
2. Metode-metode Ramalan
Metode peramalan dapat digolongkan menurut beberapa cara.
Misalnya, ada yang menyebutkan dua pendekatan pokok dalam peramalan:
1. Metode nonkausal, memerlukan penganalisisan data historis untuk
memproyeksi pola gerakannya dalam suatu periode.

ii i
2. Analisis kausal, melibatkan suatu analisis faktor untuk diramal di
samping faktor-faktor yang secara kausal terkait dalam upaya
mendefinisikan hubungan tersebut. Dengan menggunakan hubungan
yang telah didefinisikan tersebut, faktor itu diramal untuk periode
waktu mendatang.
Meskipun ada baiknya mempertimbangkan sifat kasual dan
nonkasual dari metode-metode tertentu, tetapi penggolongan penting
lainnya telah membedakan antara metode-metode peramalan obyektif dan
subyektif. Menurut Bolt, Peramalan obyektif itu cenderung bersifat
statistis/matematis dan peramalan subyektif cenderung bersifat intuitif,
didasarkan pada aplikasi pengalaman, intelegensia dan pendapat. Karena
kedua penggolongan tersebut tidak bersifat mutually exclusive, maka
pembahasan selanjutnya mendasarkan pada penggolongan ketiga.
Dalam penggolongan ketiga, kita kelompokkan teknik-teknik
tersebut ke dalam tiga kategori pokok, yaitu.
1. Judgemental techniques,
2. Analisis runtut waktu (time series), dan
3. Model-model kausal.
Kategori pertama, menggunakan data kualitatif (seperti: pendapat
ahli) dan informasi tentang kejadian khusus dan dapat atau tidak dapat
mempertimbangkan pengalaman masa lalu. Kategori kedua, merumuskan
pada pola dan perubahan pola atau mengendalikan data historis. Kategori
ketiga, menggunakan informasi spesifik dan sudah tersaring menyangkut
hubungan antara elemen-elemen sistem. Kiranya cukup baik apabila
mempertimbangkan kejadian-kejadian khusus secara formal, di samping
juga menggunakan pengalaman masa lalu sebagai masukan yang penting.
Tidak semua teknik peramalan dibahas dalam seksi ini, hanya
beberapa saja akan dibahas secara sepintas, terutama untuk teknik-teknik
yang banyak dipakai.
a. Judgemental Techniques
1) Pendapat Eksekutif
Pendapat eksekutif ini merupakan teknik subyektif yang
paling banyak dipakai. Seperti yang tersirat dalam namanya, teknik
ini melibatkan pengumpulan sebuah panel eksekutif yang

25
berpengalaman yang bekerja bersama untuk membuat suatu
peramalan atau basis untuk peramalan. Kelemahan teknik ini sudah
jelas, yaitu tidak ilmiah dan hanya mengandalkan pada pendapat
seseorang. Sedangkan manfaatnya kurang begitu jelas meskipun
mungkin lebih penting, yaitu penggunaan observasi dan
pengalaman eksekutif. Kemampuan eksekutif untuk
menggabungkan pengalaman masa lalu dengan pengetahuan
tentang lingkungan yang dinamis merupakan aset penting dalam
proses ini.
2) Teknik Delphi
Sebuah metode yang terstuktur dari metode di muka adalah
teknik Delphi. Metode ini semua dikembangkan oleh RAND
Corporation di Amerika Serikat untuk mendapatkan konsensus
opini yang lebih besar di antara para ahli tentang suatu masalah
yang dapat dikuantifikasikan tanpa diskusi tatap muka. Diskusi
tatap muka merupakan prosedur yang paling umum untuk
menggali opini kelompok, tetapi proses ini dianggap mempunyai
beberapa kekurangan, antara lain:
a) Opini kelompok cenderung sangat dipengaruhi oleh orang-
orang dominan dalam kelompok tersebut, dan mungkin
dominasi ini mempunyai sedikit hubungan dengan pengetahuan
orang tersebut.
b) Diskusi kelompok cenderung lebih berkepentingan dengan
minat seseorang dan kelompok daripada dengan pemecahan
masalah dan banyak dari jenis antar perubahan cenderung tidak
relevan lagi.
c) Tekanan kelompok untuk penyesuaian dapat mempengaruhi
atau menggangu pendapat individu.
Adapun tujuan dari teknik Delphi ini adalah untuk mencapai
konsensus opini tanpa hambatan yang disebabkan oleh diskusi
tatap muka, ini dicapai dengan menyusun serangkaian pertanyaan
yang terkontrol. Prosedur ini memungkinkan masing-masing
individu untuk memberikan pendapatnya sendiri dan kemudian

ii i
merubahnya berdasarkan opini kelompok. Jadi, prosedur Delphi ini
diterapkan dalam forum eksekutif. Mereka tidak berkomunikasi
satu sama lain dan tanggapannya secara sistematis diproses untuk
mendapatkan suatu kesepakatan/konsensus.

3) Salesforce Composite
Dengan metode ini, masing-masing wiraniaga diminta
membuat ramalan untuk wilayah kerjanya; setiap estimasi tersebut
kemudian dikombinasikan dan dimodifikasikan oleh manajemen
untuk mendapatkan ramalan penjualan perusahaan. Ini merupakan
titik awal untuk pendekatan bawah ke atas dalam peramalan dan
sering disebut sebagai pendekatan akar rumput. Para wiraniaga
ini harus selalu mengikuti perkembangan dan memahami
kecenderungan-kecenderungan, maksud pembeli, perubahan
ekonomi dan sebagainya, yang mungkin dapat merubah penjualan
di wilayah tertentu.
b. Analisi Runtut Waktu (Time Series Analysis)
Menurut metode statistik yang ada, analisis runtut waktu ini
memerlukan upaya meramalkan pola-pola historis ke masa depan.
Runtut waktu umumnya mencakup satu atau beberapa dari empat jenis
pergeseran/perkembangan, yaitu:
Kecenderungan sekular, terjadi dalam banyak tahun
Pergeseran periodis, terjadi dalam satu periode waktu, misalnya
satu tahun. Pergeseran ini juga disebut pergeseran musiman.
Pergeseran siklikal; ini serupa dengan pergeseran periodis tetapi
lebih lama dari satu tahun dan sering tidak teratur.
Variasi tidak teratur, ini merupakan akibat dari suatu kejadian
sekali atau sebab-sebab yang tidak penting dan sulit diperkirakan.
Beberapa metode yang ada dalam analisis runtut waktu ini adalah:
1) Rata-rata Bergerak
Teknik ini sangat umum dan sederhana pemakaiannya.
Tujuan dari rata-rata bergerak adalah menggeser kembali variasi-
variasi musiman atau pergeseran-pergeseran yang tidak teratur.
Teknik ini dilakukan dengan menghitung titik rata-rata dari data
runtut waktu.

27
2) Exponential Smoothing
Salah satu jenis rata-rata bergerak yang semakin banyak
digunakan adalah exponential smoothing. Dalam teknik ini
digunakan rumus untuk ramalan mendatang:

Y = a (X1) + (1-a)(X2)

Di mana Y merupakan penjualan tahun yang akan datang, X


adalah penjualan tahun ini, X1 adalah ramalan tahun ini dan a
adalah konstanta (smoothing constant). Konstanta ini bervariasi
antara 0 dan 1. Anggaplah bahwa penjualan tahun ini sebesar 500
dan konstantanya sebesar 0,4. Ramalan untuk tahun mendatang
akan sebesar:

Y = 0,4 (400) + (1-0,4)(500)

Y = 460

c. Metode Kausal
Analisis runtut waktu maupun judgementel method yang sudah
dibahas di depan adalah berkaitan langsung dengan faktor yang
diramalkan. Yaitu, opini eksekutif atau kecenderungan penjualan
dipakai langsung untuk meramalkan penjualan. Dengan menggunakan
metode kausal, peneliti berusaha memahami hubungan antara faktor
yang diramal dengan faktor-faktor lain yang menyebabkan perilaku
tersebut. Termasuk dalam metode ini adalah model kolerasi/regresi,
intention to buy and anticipation surveys dan leading indicators.23)

ii i
BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Manajemen penjualan adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian,
implementasi, pengendalian terhadap aktivitas kegiatan menjual yang
dilakukan oleh perusahaan melalui tenaga penjualan.
Perencanaan merupakan keputusan sekarang tentang tindakan apa yang
perlu diambil di masa mendatang. Jelas, keputusan pertama adalah
menentukan hasil yang diinginkan dari aktivitas-aktivitas di masa mendatang
tersebut.
B. Saran
Dalam melakukan suatu penjualan baik berupa barang/jasa sangatlah
penting untuk melakukan perencanaan dalam manajemen penjualan. Karena
keberhasilan setiap aktivitas bisnis akan bergantung pada perencanaan yang
cermat oleh manajemen. Oleh sebab itu, perencanaan yang tepat akan
menghasilkan hasil yang maksimal.

29
DAFTAR PUSTAKA

http://mimijawa.blogspot.co.id/2011/03/manajemen-penjualan.html

ii i