Universidade Pedaggica
Nampula
2017
i
Supervisor
Universidade Pedaggica
Nampula
2017
Nome: Srgio Alfredo Macore ou Helldriver Rapper
Contactos: +258846458829 ou +258826677547
Facebook: Srgio Alfredo Macore ou Helldriver Rapper
Cidade: PEMBA / CABO DELGADO
Email: Sergio.macore@gmail.com / Sergio.macore@outlook.com
ii
INDICE
LISTA DE TABELAS
LISTA DE GRAFICOS
Grfico 6: Conflito ocorre entre os membros durante a delegao das tarefas? ......................... 28
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE ABREVIATURAS
UP Universidade Pedaggica
CM Conselho de Ministros
DECLARAO DE AUTENTICIDADE
Declaro que esta monografia cientfica foi o resultado da minha investigao pessoal e das
orientaes do meu supervisor, o seu contedo original e todas as fontes consultadas esto
devidamente mencionadas no texto, nas notas e bibliografia final.
Declaro ainda que esta monografia no foi apresentada em nenhuma outra instituio para
obteno de qualquer grau acadmico.
Nome do Autor
______________________________________________
(Srgio Alfredo Macore)
Nome do Supervisor
_____________________________________________
(dr: Jorge Muchacona)
ix
DEDICATRIA
Dedico este Trabalho de Fim de Curso, meus irmos pela pacincia que puderam ter ao longo do
tempo da minha formao, pois que sentiram o quanto a ateno que tanto merecem lhes faltou.
Aos meus pais, pessoas de grande carcter, personalidade e sabedoria que despertaram em mim
o gosto do saber, me ensinou o longo caminho das descobertas cientficas e muito se sacrificou
para que eu pudesse chegar at aqui e transformar o sonho em realidade.
Aos meus amigos e os outros que no pode citar, meus sogros pelo apoio incondicional que me
ofereceram durante estes longos anos na academia.
x
AGRADECIMENTOS
E todos meus docentes pela disponibilidade e apoio prestados durante a minha formao.
RESUMO
Com a finalidade de contribuir para os estudos em gesto de pessoas no sector pblico assim
como no privado, a presente monografia teve por objectivo conhecer as formas de gesto de
conflitos laborais no conselho municipal da cidade de Nampula e por fim analisar em que nveis
e como acontecem os conflitos organizacionais, quais as caractersticas que fomentam seu
aparecimento, se so benficos ou no e, quais condutas e comportamentos adoptados pelos
indivduos que vivenciam desacordos. A pesquisa caracteriza-se como sendo um estudo de caso
de natureza exploratria dentro de uma abordagem quantitativa. Foi aplicado questionrio com
servidores administrativos de um rgo pblico pertencente ao CMCN. Os resultados
evidenciaram que as relaes entre os funcionrios propiciam conflitos funcionais e
disfuncionais. Conclui-se, preliminarmente, que h necessidade dos gestores buscarem
estratgias para controlar e at eliminar determinados modelos de conflitos considerados
disfuncionais, ou seja, prejudiciais ao clima organizacional, a produtividade e,
consequentemente, gesto eficaz do sector pblico, bem como estimular a existncia de outros
desacordos.
1.INTRODUO
A presente monografia que ora se apresenta, versa pelo tema: Gesto de conflitos laborais nas
instituies pblicas, uma anlise do Conselho Municipal da cidade Nampula (2014 2015).
Na verdade, constata-se uma srie de obstculos que ocorrem no mbito pessoal, social, familiar
e profissional, devido necessidade de saber lidar e gerir situaes conflituosas, uma vez que as
pessoas geralmente no tm os objectivos e interesses semelhantes. Compreender que os
conflitos fazem parte da vida das pessoas e das organizaes proporciona a oportunidade de usar
a criatividade, a inovao e a reflexo, criando espao para o crescimento individual e colectivo
das partes envolvidas.
1.1.Justificativas
Observa-se que no sector pblico sempre existiu e at agora existe a necessidade de gerir os
conflitos que surgem naturalmente no ambiente do trabalho. Uma vez que estes conflitos afectam
directamente o seu desempenho ocasionando efeitos que se reflectem no contexto do
relacionamento entre as pessoas e no resultado das instituies. Sobre esse aspecto, deve se
destacar a importncia de desenvolver a habilidade de se tomar as decises mais adequadas para
reduzir ou eliminar os conflitos de forma eficaz tendo como finalidade minimizar os riscos de
uma organizao sofrer prejuzos. Diante dessas ponderaes iniciais, observou-se a grande
importncia da preparao do presidente do CMCN em actuar no processo de gesto ou
administrao dos conflitos existentes entre seu prprio pessoal. Dai que o presidente do CMCN
assume sua funo de administrador de conflitos podendo melhorar as condies para que sua
unidade administrativa minimize as situaes de competio, actuando com aqueles funcionrios
que se apresentam em situaes de conflitos.
1.2.Definio do Problema
municipal da cidade de
Que estratgias so usados pelos gestores do conselho
Nampula para garantir um bom ambiente de trabalho?
1.3.Hipteses
[...] uma resposta possvel de ser testada e fundamentada para uma pergunta feita relativa ao
fenmeno escolhido. O pesquisador examina a literatura sobre o fenmeno, obtm a maior
quantidade de conhecimento possvel, para responder ao problema formulado. Essa tentativa de
resposta a hiptese.
H0: Uso dos estatutos e outras normas internas torna as instituies pblicas burocrticas e
inflexveis o que pode resultar no total incumprimento dos objectivos traados.
H1: Uso dos estatutos e outras normas internas pode garantir um bom ambiente de trabalho visto
que o dilogo permanece.
1.4.Objectivos do trabalho
1.4.1.Objectivo geral
Conhecer
as formas de gesto de conflitos laborais no conselho municipal da cidade de
Nampula.
4
1.4.2.Objectivos especficos
Descrever a evoluo histrica do conselho municipal da cidade de Nampula;
Definir os principais tipos de conflitos e suas causas em particular no CMC Nampula;
Analisar as formas de gesto de conflitos usados pelosgestores do conselho municipal
da cidade de Nampula para gerir o ambiente de trabalho.
1.5.Estrutura do trabalho
Para uma melhor percepo e anlise, o trabalho est estruturado em cinco captulos. Sendo que
a parte pr-textual do trabalho apresenta primeiro a lista de tabelas, abreviaturas, depois a
declarao, dedicatria, agradecimentos e resumo do trabalho.
No quarto captulo temos as metodologias usadas para a consecuo deste trabalho e no ltimo
captulo apresentada concluses recomendaes, referencia bibliogrfica utilizada para a
elaborao do trabalho e os apndices.
5
2.Conceitualizacao de conflitos
Na Escola das Relaes Humanas, particularmente atravs dos estudos realizados por Elton
Mayo nas dcadas de 20 e 30, o conflito foi visto de uma forma negativa. Ao contrrio da
Administrao Cientfica do Trabalho, fundada por Taylor, que procurou reduzir o conflito
atravs da mudana do sistema tcnico da organizao, Mayo tentou faz-lo por meio da
alterao do seu sistema social (Rahim, 2001, citado por Frana & Loureno, 2010).
Os proponentes da Escola das Relaes Humanas acharam que a presena de conflito no era
desejvel e que a sua existncia apenas provava que a organizao no estava sendo bem gerida
ou que havia ausncia de determinadas competncias sociais. Os adeptos dessa escola
defenderam que a ausncia ou a eliminao de conflito seria fundamental para aumentar a
eficcia de qualquer organizao. No entanto, nem todos os seguidores viam o conflito como
assunto negativo. Outros membros consideravam o conflito como sendo algo natural e inevitvel,
nem sempre negativo, e que poderia favorecer o grupo (Salgado Velo, s/d). Estes membros
passaram a influenciar outras teorias organizacionais e psicolgicas para interpretar o conflito,
como o behaviorismo, o enfoque sistmico e o enfoque contingencial (Bastos & Seidel, 1992).
Guetzkow e Gyr (1954, citados por Guimares, 2007) aparecem na literatura especializada como
os primeiros autores a descrever e classificar especificamente o conflito intragrupal no trabalho,
objecto de estudo desta pesquisa. Ao falar sobre equipas e processos decisrios, os autores
destacaram dois tipos de conflito possveis de emergir, nomeando-os como conflito substantivo e
conflito afectivo. Para estes autores, o conflito substantivo constatado principalmente em
equipas de trabalho orientadas para a tarefa, ou seja, naqueles grupos que focalizam, em seu
processo decisrio, a discusso das tarefas e demonstram empenho em execut-las
adequadamente. O conflito afectivo estaria presente naqueles grupos compostos por membros
que aproveitam os processos grupais para satisfazer suas necessidades pessoais, como por
exemplo, o desejo por dominao ou status.
6
O conflito adopta uma definio denotativa de natureza pejorativa, pois, de acordo com o
dicionrio Priberam (2008) da lngua portuguesa, est ligado altercao, desordem, pendncia,
choque, embate, luta, oposio e disputa, ou seja, ligado subjectivamente e intimamente ao ser
humano.
Dessa maneira encontram-se vrias definies de conflito apesar dos diferentes sentidos que o
termo adquiriu. Para Chanlat (1996) o conflito gerado a partir do momento da interaco social
e, que aps a primeira frustrao o conflito desencadeado, assim tomando corpo.
Segundo Caetano & Vala (2007), definem o conflito como um processo no qual um esforo
propositadamente desenvolvido por A no sentido de eliminar os esforos de B para alcanaram
determinado objectivo, atravs de alguma forma de bloqueio que resulta na frustrao de B.
O autor tambm apresenta uma caracterizao da maneira como os conflitos dentro das
organizaes eram e so abordados, para tanto feita uma apresentao sob trs vises:
a) Viso Racional: uma das vises mais antigas, na qual os seus princpios defendem que o
conflito algo lesivo organizao, sendo assim necessrio evit-lo;
b) Viso de Relaes Humanas: esta abordagem argumenta que o conflito uma consequncia
natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial
de ser uma fora positiva na determinao do desempenho do grupo;
c) Viso Interacionista: trata o conflito como uma forma de contribuir positivamente para a
mudana e inovao, ou seja, existe a necessidade que os lderes mantenham o nvel de conflito
gerencivel, mantendo tambm o grupo de trabalho vivel, autocrtico e criativo, no
necessitando evit-los.
Das abordagens apresentadas pelo autor, destaca-se a viso interacionista como sendo a mais
adequada, principalmente confrontando com a afirmao de Braga (1998, apud FERREIRA et.
al., 2008, p. 6) ao enquadrar o conflito nas organizaes pblicas como um estmulo para
aumentar a qualidade tanto para os servidores como para a sociedade. O conflito laboral existe
sempre que surgem actividades incompatveis. Duas aces so incompatveis quando a presena
7
de uma aco inibe, obstru, interfere ou de algum modo torna a outra aco menos eficaz.
Caetano & Vala (2007), consideram que o conflito laboral uma divergncia de interesses
percebida entre colaboradores ou entre colaboradores e a empregadora, ou uma crena de que as
aspiraes actuais das partes no podem ser alcanadas em simultneo.
Conforme Daft (2002, p. 410), algumas caractersticas organizacionais peculiares podem gerar
conflitos, essas sendo definidas pelos factores contextuais do ambiente, tamanho, tecnologia,
estratgia, metas e estrutura organizacional da empresa.
Montana, Charnov (2003) e Muchinsky (2004) expem algumas potenciais fontes geradoras de
conflito. De acordo com sua obra, o conflito organizacional fomentado principalmente pelas
seguintes variveis:
a) Diferenas/Incompatibilidade de metas;
b) Competio por recursos limitados;
c) Interdependncia de tarefas;
d) Falha na comunicao e m interpretao de informaes;
e) Diferenciao/Incongruncia da estrutura organizacional;
f) Mudana Organizacional;
g) Factores externos.
Montana e Charnov (2003), afirmam que a falha no processo de comunicao, acaba por
fomentar conflitos organizacionais, seja devido a dificuldades do emissor em exprimir sua
mensagem, passando pelo rudo externo, e at no receptor ao codificar a mensagem de forma no
correcta. Robbins (2003) discorda ao afirmar que a comunicao ruim no a fonte da maioria
dos conflitos, e sim as diferenas entre as pessoas e as diferenas entre os nveis organizacionais,
algo que praticamente impossvel dirimir. Ou seja, mesmo que as comunicaes
intraorganizacionais sejam consideras eficazes, os conflitos ainda estaro presentes.
Em sua pesquisa, Ferreira et. al. (2008, p. 11), verificou que o maior causador de conflitos
organizacionais a estrutura de diviso do trabalho, seguida de processo de comunicao e
divergncias pessoais. Verificando tambm que o volume de conflitos gerados est intimamente
relacionado ao sexo masculino.
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Para Robbins (2002) o perfil do indivduo quanto sua conduta e tomada de decises a partir do
momento que est inserido em um conflito chamada de intenes, essas ficam entre as
percepes e emoes e, o comportamento explcito das pessoas. De acordo com o autor existem
cinco intenes e/ou perfis de conduta distintos:
O Municpio de Nampula, gerido actualmente pelo seu Edil Mahamudo Amurane desde
Fevereiro de 2014, fica a 200km da costa do Oceano ndico, cujo clima temperado, rodeado
11
por uma paisagem linda de montanhas. A sua estrutura de urbanizao se apresenta em duas
zonas diferentes a zona de cimento, a urbanizada com poucas infra-estruturas de saneamento,
electricidade e gua e a outra zona no urbanizada da periferia, a maior, que constituda de
bairros desordenados, construes de casas desordenadas e nesses bairros que constituem o
grande desafio do Conselho Municipal e sobre qual a edilidade procura de parcerias no s em
termo de conhecimento mas tambm em investimentos de projectos para requalificar esses
bairros.
Segundo Chiavenato (2009), dentro de uma organizao os conflitos podem ser interpessoais,
grupais, organizacionais e funcionais-disfuncionais.
4.1.Conflito Interpessoal
O conflito interpessoal ocorre quando existem divergncias entre duas ou mais pessoas. Pode
surgir, por exemplo, entre um superior e um subordinado. Podem ocorrer devido a diferenas
individuais, limitao de recursos e diferenciao de papis. As diferenas de personalidade,
presentes nos valores, crenas, atitudes, idades e experincias podem causar situaes inevitveis
de conflito.
4.2.Conflito Grupal
Conflito Grupal envolve situaes de tenso que ocorrem entre os membros de um determinado
grupo, ou entre grupos distintos, causadas por diferenas entre sistemas de valores e atitudes ou
por divergncias de opinio relativamente a objectos, tarefas ou procedimentos. Ocorre quando
as opinies entre os grupos da organizao so diferentes. Por exemplo, divergncias entre a
equipa de marketing e a equipa de comunicao. Este tipo de conflito surge devido competio
por recursos e pelos diferentes tipos administrativos necessrios para a eficcia de cada
departamento.
4.3.Conflito Organizacional
A viso interacionista no prope que todos os conflitos sejam positivos. Alis, existem conflitos
positivos e negativos. Os conflitos positivos so denominados de funcionais e os negativos de
disfuncionais. Os conflitos funcionais actuam de forma construtiva, apoiando-se nos objectivos
do grupo e melhorando o seu desempenho. J os disfuncionais atrapalham o desempenho do
grupo, podendo at destruir a organizao.
Segundo Thanlat & Jean (1996), as fontes de conflitos podem estar centralizadas na existncia de
dependncia mtua na realizao nas tarefas. Quando duas unidades ou indivduos dependem
uns dos outros para o desempenho das suas tarefas. A interdependncia assimtrica pode levar ao
conflito, visto que uma parte possui mais condies que a outra para conseguir os mesmos
resultados.
Por seu turno, segundo Dunha (2000), quando os trabalhadores no se sentem satisfeitos com os
superiores pode gerar conflito. O incio do processo conflitual pode ter inmeros e infinitos
antecedentes. Alguns intelectuais debruaram-se no estudo dos antecedentes de conflitos
organizacionais. O ser humano possui quatro necessidades psicolgicas bsicas que, quando
violadas, geram automaticamente um conflito:
Necessidade de ser valorizado e tratado como um indivduo: todos desejam que os outros
reconheam o seu valor e as suas contribuies. Assim, o reconhecimento torna-se o maior
incentivador das pessoas. Mas, quando as pessoas sentem-se desvalorizadas, a sua necessidade
de ser valorizada violada, estimulando a sua resposta de raiva;
Necessidade de ter auto-estima: a auto-estima uma base para lidar adequadamente com todos
os tipos de situao, a chave para a capacidade de responder, em vez de reagir;
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Cria ambiente de trabalho desagradvel. O conflito fora de controlo, destrutivo, pode
criar um ambiente de trabalho muito hostil, prejudicando os desempenhos das pessoas;
Reduz o desempenho e a produtividade organizacional. Ao se gastar muito tempo a lidar
com o conflito o trabalho passa para segundo plano;
Enfraquece os relacionamentos e afecta a cooperao entre pessoas e grupos. A
cooperao entre as pessoas passa a ser substituda por comportamentos de tenso que
acabam por prejudicar o bom funcionamento da organizao e influenciar negativamente
a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos;
Os conflitos podem provocar stress, desgasteemocional, sentimentos de dor,
antagonismo, hostilidade e insatisfao no trabalho.
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O lder sabe identificar essas competncias e quais sero trabalhadas em cada colaborador da
equipe, sabe motivar e aproveitar habilidades de cada profissional, definindo as competncias a
ser melhoradas para os objectivos serem atingidos. Apresentando funes bem definidas,
descobrindo quais so bem executadas e as menos eficazes para melhorar o processo, um
gestor que parabeniza, valoriza e administra os conflitos com foco nos objectivos pessoais em
direco aos objectivos organizacionais, tem viso sistmica, v a frente, aproveita a criatividade
de todos, assume riscos e aumenta a produtividade. Os lideres bem sucedidos sero aqueles que
colocam as pessoas em primeiro lugar e os lucros em segundo. (POSNER, 2003).
Segundo Goleman (2001), pontua a gesto emocional como sendo identificado atravs da
competncia emocional que significa gerir as prprias emoes e as da equipe. Determinadas
habilidades pessoais contribuem para um desempenho excelente e esto divididas em trs
aspectos: as habilidades tcnicas, como exemplo tm a contabilidade ou o planeamento
empresarial; as cognitivas que so o raciocnio lgico e as habilidades que demonstram traos de
inteligncia emocional e de liderar processos de mudana.
compreender o que os seres esto sentindo, sendo hbil em gerir reaces emocionais;
sociabilidade que corresponde em ter competncia para interagir nos relacionamentos e criar
redes, um aspecto essencial.
O verbo comunicar tem sua origem na palavra latina communicare que significa tornar comum,
partilhar, interaco, troca de mensagens, emisso ou recebimento de informaes novas
(Weiszflog, 2007). Logo, comunicao um processo que exige uma troca de informao, como
uma via de mo dupla que envolve, alm das palavras, emoo, compreenso, aceitao e aco.
Comunicao, segundo Griffin e Moorhead (2006), o processo social no qual duas ou mais
partes trocam informaes e compartilham significados. Comunicar transferir informao com
a finalidade de influenciar comportamentos, mas apesar dos vrios meios e formas de informar e
transmitir conhecimento, nem sempre se consegue efectivar a comunicao.
Cunha (2003), inicialmente para definir a negociao a ser desenvolvida e obter um resultado de
sucesso, um acordo importante. Negociar com indivduos que possuam objectivos afins ou
divergentes, consiste na reconciliao das diferenas. Entretanto, no significa conseguir apenas
uma resposta positiva, nem mesmo consiste em ter habilidade para usar o poder de informao
para tomar decises, a negociao vai alm, pois busca a optimizao de interesses mtuos. Por
fim, negociar e escolher os estilos de conflitos ajuda ou piora, pois pode ser possvel escolher
mais que um para gerir conflitos durante as negociaes.
Embora no parea haver relao entre a personalidade da pessoa com o estilo de negociao, a
histrico-cultural precisa ser levado em considerao, pois variam consideravelmente das
culturas de diferentes pases. Nesse contexto, diferenas culturais influenciam de forma
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Uma negociao considerada positiva quando esta produz o resultado atravs do acordo
sensato, na medida do possvel, sendo legtimos os interesses dos negociantes. A negociao
positiva quando ela eficiente e no mnimo, no prejudica a interaco dos interessados.
Quem ir ajudar na gesto do conflito? Quem tem o poder e a influncia necessrios para criar
uma situao em que o conflito se constitua positivo e no um fardo? A resposta mais bvia
que este papel cabe aos gestores, uma vez que eles tm ou deveriam ter a formao adequada e o
poder, bem como mais possibilidades de gerir o conflito no ambiente laboral.
O papel de uma pessoa enquanto chefe ou subordinado poder condicionar o estilo escolhido
para lidar com o conflito. Por exemplo, uma perspectiva comum aos subordinados que estes s
dizem o que aceitvel (ou o que acham aceitvel) aos seus chefes, em lugar de lhes dizerem a
verdade. Essa posio ainda se torna mais acentuada quando os chefes usam um estilo mais
autoritrio, num esforo de deterem o controlo comportamental dos seus subordinados (Phillips
& Cheston, 1979 citado por McIntyre, 2007).
Robbins (2005) atribui liderana duas distines apenas, diferentemente de diversos outros
autores. Esto so: liderana carismtica e liderana transformacional. A liderana carismtica
afirma que os seguidores do lder atribuem a ele capacidades hericas ou extraordinrias de
liderana quando observam determinados comportamentos. Este lder comea articulando uma
viso atraente. Esta viso passa um sentimento de continuidade expressa confiana de que seus
liderados podero alcanar seus objectivos, despertando auto-estima e autoconfiana nos
mesmos. Posteriormente, este lder oferece um sistema de valores aos subordinados submete-se a
sacrifcios e se engaja em comportamentos no-convencionais para demonstrar coragem e
convico.
18
Na tica de Moscovici (2001) no existe uma maneira apropriada para a resoluo de conflitos.
Argumenta que antes de pensar em uma maneira de administrar o conflito, importante e
conveniente procurar compreender a dinmica do conflito e suas variveis, para alcanar um
diagnstico razovel e econmico da situao, o qual servir de base para qualquer plano e tipo
de aco. J Robbins (2002) embaado nas propriedades interacionistas sugere tcnicas para
administrar os conflitos. Aps delineamento e mapeamento do tipo e gravidade dos conflitos, o
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autor recomenda o emprego de tcnicas na resoluo e, no estmulo a novos conflitos, com fito
de manter nveis aceitveis de desenvolvimento organizacional.
5.1.Teorias de conflitos
5.1.1.Abordagem Clssica
Para Frederick Winslow Taylor (1855-1932) citado por Chalvin & Eyssette (1989), o conflito
no era priorizado enquanto fenmeno que deva ser estudado. Abordagem tradicional
preocupava-se sobretudo com a produtividade, priorizando o desenvolvimento de mtodos
adequados para a execuo de cada tarefa. Os operrios desempenhavam as suas funes de
acordo com as normas previamente estabelecidas, respeitando o que lhes era imposto.
Segundo Chalvin, & Eyssette (1989), no final dos anos 40 do sculo XX devido s
consequncias geradas pela Revoluo Industrial, que se manifestou no crescimento acelerado
das organizaes e na necessidade de aumentar a eficincia e competncia das organizaes
surgiu uma nova ideia de conflito. A emergncia de conflitos natural e inevitvel. No entanto, a
sua presena continua a no ser desejada e a sua ausncia prova que a organizao est a ser bem
gerida.
Investigadores da Escola das Relaes Humanas, como Elton Mayo (1880-1949), procuravam as
condies necessrias para a eliminao do conflito e consequentemente para a sua regulao de
forma pacfica e consensual, tendo em vista o aumento da eficcia organizacional (Chiavenato,
2009).
20
5.1.3.Abordagem Interacionista
A ltima metade do sculo XX foi marcada por um interesse crescente do estudo dos conflitos,
motivado, em grande parte, pela maior visibilidade que este fenmeno adquiriu no contexto
organizacional. As organizaes hierrquicas e burocrticas deram progressivamente lugar a
estruturas mais descentralizadas, caracterizadas pela interdependncia e autonomia dos seus
trabalhadores (Chiavenato, 2009).
Para Chalvin & Eyssette (1989), as equipas de trabalho tornaram-se um dos principais sistemas
de organizao, aumentando a necessidade de interaco, de cooperao e de colaborao entre
os indivduos, com vista execuo das tarefas. Estas transformaes estruturais associadas a
uma maior diversidade da fora de trabalho contriburam para a emergncia de mais conflitos nas
organizaes. A existncia de conflitos nas empresas pode ser positiva para o desenvolvimento
organizacional. Em qualquer organizao a existncia do conflito com baixos nveis deixa a
organizao vulnervel estagnao.
21
Este estudo do tipo exploratrio e descritiva, pois buscou-se analisar as relaes entre a Cultura
Organizacional da instituio e os tipos de Conflito Intragrupais que podem existir em cada
equipa. Alm disso, este estudo de campo constitui-se numa pesquisa de corte transversal, uma
vez que a colecta de dados foi realizada em um nico momento.
6.1.Tamanho da amostra
Amostra constitui o nmero de sujeitos extrados de um universo para representar esse universo e
esta pode ser probabilstica, quando os sujeitos so seleccionados de tal modo que a
probabilidade de seleco de cada membro conhecida.
Tambm pode ser disponvel, quando os sujeitos so seleccionados por serem acessveis,
prximo do pesquisador. Para a efectivao deste trabalho utilizou-se uma amostra disponvel e
probabilstica, pois, cada elemento do universo tem a mesma probabilidade de ser escolhido para
pertencer a amostra. Dada a natureza do tema em estudo, a amostra cingiu-se a todos
funcionrios do CMCN.
6.2.Amostra
Antes de caracterizar cada equipa de trabalho que compunha, havia a necessidade de caracterizar
a organizao concedente, uma vez que suas especificidades so imprescindveis para discutir as
possveis diferenas e semelhanas encontradas nas equipes de trabalho.
22
Foi utilizada tambm a Escala de Conflitos Intragrupos (ECIG), desenvolvida e validada por
Silva e Puente-Palacios (2010) a nvel do CMCN. Esta escala baseou-se nos trabalhos de Jenh
(1994) e Martins, Oliveira e Guimares (2005) para ser construda e passou por testes a fim de
definir os itens componentes (Silva, 2009). Como a proposta da escala bidimensional.
Para a colecta de dados, foi necessria a autorizao da instituio mediante apresentao dos
objectivos e instrumentos a serem utilizados na pesquisa, a fim de dar incio insero no campo
de pesquisa. A partir dessa autorizao, a colecta de dados se estendeu por aproximadamente 20
dias.
23
A anlise dos dados quantitativos foi realizada a partir da utilizao do Programa Statistical
Package for the Social Sciences SPSS, verso 14.0, atravs de anlises descritivas e
inferenciais, como frequncias, mdias, desvios-padro, Teste T e correlao de Pearson. As
anlises foram feitas por equipa de trabalho, identificadas pelos seus respectivos nmeros, e
tambm pela amostra total, uma vez que as anlises paramtricas s podiam ser realizadas com n
30 participantes e considerando que o nmero de membros de cada equipa foi de no mximo
15 pessoas.
Alm disso, foi utilizada a tcnica de Anlise de Contedo para os dados qualitativos da
pesquisa, pois, para a anlise de cada equipe, buscou-se entender a partir de discursos manifestos
durante as entrevistas, as impresses dos participantes quanto ao que acontece em suas equipes
de trabalho, assim como as impresses e interpretaes do pesquisador quanto ao que ocorreu no
momento da colecta de dados, como recurso para organizar e interpretar os dados.
24
Este captulo reservado a apresentao, anlise e interpretao de dados colectados a partir dos
instrumentos supracitados na metodologia. A anlise e interpretao de dados constituem dois
processos distintos mas estreitamente relacionados.
Assim, a anlise e interpretao dos dados desta monografia procura dar respostas aos objectivos
bsicos que guiam a sua linha de pesquisa, sistematizando os dados recolhidos durante a
pesquisa, de forma a permitir uma anlise profunda sobre o fenmeno. Na perspectiva de analisar
sobre a Gesto de conflitos laborais nas instituies pblicas, uma anlise do Conselho
Municipal da cidade Nampula (2014 2015).
Como se pode ver pela tabela, podemos constatar que num total de 19 colaboradores que
responderam ao inqurito por questionrio, 60% so de sexo masculino. E dai, pode-se afirmar
que existem mais clientes do sexo masculino em relao ao sexo feminino. Entretanto, no
significa que as mulheres no so consumidores.
Total 100,0
Fonte: Adaptado pelo autor, 2016
A tabela diz nos que, a idade dos inqueridos varia entre 20 e 65 anos, tambm foi verificado que
15% situa-se do intervalo de 41 65., dai que 25% dos colaboradores variam entre 46 a 65 anos
de idade.
Habilitao %
Mestrado 10%
Licenciatura 15,0
12 Classe 35,0
10 Classe 20,0
At 7 Classe 10,0
At 5 Classe 10,0
Total 100,00
Fonte: Adaptado pelo autor, 2016
80%
60%
60%
40% 4. Como o
15% 15%
20% 10% relacionamento seu
0% com sua equipa?
Muito Bom Razoavel Mau
bom
26
Como se pode pelo grfico onde 60% dos funcionrios que foram submetidos ao questionrio
reapoderam que muito bom no que tange ao relacionamento entre as equipas contra o
colaborador, mas em contra partida 15% reapoderam que muito mau e 10% disseram que
Razovel visto que difcil haver paz no seio de muitas pessoas, responderam assim aos
funcionrios.
80% 70%
60%
Diante deste grfico fica evidente no que concerne ao conhecimento da gesto de conflitos os
funcionrios conhecem perfeitamente e sabem lidar com isso, e foi provado com uma
percentagem de 70% dos inqueridos e 30% deles alegaram que nunca ouviram falar e se esto a
praticar tambm no sabem. Dai que precisa-se de uma pequena formao a cerca do assunto.
60%
50%
50%
40%
30%
20% Atrito pessoal existe entre
20%
10% 10% os membros da equipe?
10%
0%
Nenhum Pouco (a) Moderado Muito (a)
(a) (a)
Quanto aos atritos existente numa certa entidade, constatou-se mediante ao grfico que a
percentagem elevado onde os funcionrios que responderam que os questionrios disseram que
sempre existiu e existe at agora, comeando pelo nvel mais alto. Mas existiram aqueles que
responderam que no h atritos entre eles na percentagem de 20% e 10% confirmaram que
sempre h atrito mas com muita moderao. E sempre tem havido soluo para um andamento
das suas actividades.
10%
Como se pode ver pelo grfico os nmeros falam por si, dai que, no que tange a tenso
emocional sobre a relao interpessoal com os membros 40% mostra que muito e muitssimo
elevado porque sempre acontece na medida em que o funcionrio tende opor-se nos momentos
em que no consegue se controlar. Dito isso, 25% responderam que a tenso tem sido muito
pouco e os inqueridos disseram que h essa tenso mas com pouco frequncia e moderado.
50%
40%
40%
30%
30% 20%
20% 15% Desacordo pessoal evidente
entre os membros da equipe?
10%
0%
Nenhum (a) Pouco (a) Moderado Muito (a)
(a)
40% Responderam Pouco quanto aos desacordos que acontecem no CMCN e 30% disseram que
muito porque alguns agentes tendem-se comportar de maneira diferente com os membros das
equipas o que pode concorrer grande fracasso no andamento dos objectivos traados sendo que o
Gestor Amurane tem se destacado no seio deles para provar e tentar amenizar os conflitos
existentes naquela instituio.
35%
50%
10%
Quando se fala delegao de tarefas tem se notados muitos constrangimentos entre os colegas,
mas segundos eles desde que o Gestor Amurane subiu ao poder baixaram muito onde ilustra-se
50% que responderam que os conflitos tm sido pouco nessa vertente. Mas tem aqueles com uma
percentagem de 35% que disseram que tem sido muito grande por essa parte, alegando que tem
aqueles que no gostam de ser mandado e que gostariam que tivessem uma tarefa muito boa e
muito promissor.
29
60% 50%
50%
40%
Discordncia sobre a
30% 20% 15% 15% maneira de executar as
20%
tarefas existe na
10% equipe?
0%
Nenhum Pouco (a) Moderado Muito (a)
(a) (a)
Quanto as discordncias existentes no CMCN 50% dos inqueridos disseram que acontecem
muitas vezes na execuo de tarefas, mas existem mecanismos traados na instituio para
amenizar e tem estatutos apropriados aprovados pelo decreto de ministro. E em contra partida
15% essas discordncias so moderadas e 15% so poucas, como se diz anteriormente que o
Gestor Amurane tem trabalhado nisso para no haver conflitos da maneira como se executa e so
divididas as tarefas na equipa.
No que tange a esse grfico, 40% responderam Pouco aos desafectos contra aos membros das
equipas de trabalhos e 25% dos colaboradores responderam que so moderados e possvel
soluciona-la, visto que 20% dos que responderam os questionrios disseram que no h.
30
Conflitos Interpessoais
Diferenas Individuais
1.3 Quais so os maiores conflitos no Limitaes de Recursos 100%
CMCN? Diferenciao de papis
Conflito Funcional e
Conflito Disfuncional
Encontro entre as partes
conflitantes, para
identificar o problema e
revelo por meio de
discusso aberta.
1.4 Como voc resolve este conflito? Criar uma meta 50%
compartilhada que no
31
80%
60%
Funcionarios
40%
Lideres
20%
Supervisores
0%
A B C D
Quanto s questes ligadas ao nvel de discordncia dentro das diferentes equipas da empresa
verificou-se que os resultados esto dentro do esperado, quanto mais distante a pessoa estiver das
actividades desempenhadas pela outra, maior o nvel de discordncia.
80%
70%
60%
50% Funcionarios
40%
Lideres
30%
Supervisor
20%
10%
0%
Gerencia Direcao Colegas Colaboradores
A nica ressalva que precisa ser feita diz respeito ao nvel de discordncia entre os lderes e sua
gerncia, nesse caso o supervisor da rea que est bem elevado. Isto pode ser um indcio de
fonte geradora de conflitos.
60%
50%
40%
40%
Influncia das fontes de
20% conflito e nas metas
10%
0%
Funcionarios Lideres Supervisores
Pode-se identificar que os trs grupos pesquisados consideram que para atingir as metas da rea
administrativa so influenciadas directamente pelas fontes potenciais de conflitos que, por isto,
precisam ser tratadas.
Como o intuito deste estudo avaliar os possveis conflitos existentes em equipas de trabalho, se
faz necessrio analis-las separadamente. As equipas sero nomeadas por algarismos de 1 (um) a
6 (seis). Antes dos resultados, faz-se necessrio esclarecer superficialmente algumas funes e
actividades de cada equipa. A equipa 1 realiza entrevistas com o pblico externo, alm de emitir
laudos e relatrios. Toda a equipa trabalha no mesmo espao fsico, possuindo salas reservadas
para entrevistas.
A equipa 2 possui uma nica sala para os membros, alm de uma para o chefe da equipa, com
duas turmas que trabalham em turnos diferentes. Os horrios coincidem em 1h (entre 12h e 13h).
Trabalham essencialmente com o pblico externo, s vezes necessitando de reforo policial a fim
de cumprir suas obrigaes, e emitem requerimentos administrativos. A equipa 3 responsvel
pelo atendimento ao pblico externo em relao a certides e registo civil.
Quanto ao nmero de membros que compe cada equipa, este valor vria de 3 a 15 membros,
sendo que as equipas 1,2 e 4 possuem maior quantidade de membros que as outras 3 equipas.
Importante ressaltar que 2 participantes no foram includos em nenhuma equipa, pois os
mesmos trabalhavam intersectorialmente, ou seja, trabalhavam em mais de uma equipa e no
possuam uma equipa especfica.
34
Equipa n %
1 15 31,2
2 11 23,0
3 3 6,2
4 10 20,9
5 5 10,4
6 4 8,3
Total 48 100
Fonte: Adaptado pelo autor, 2016
Em relao composio das equipas por sexo e idade, h um grande predomnio do sexo
feminino na equipa 1, com 93,3%, e predomnio do sexo masculino na equipa 2, com 72,7%.
Quanto s idades, os valores podem ser observados na Tabela abaixo.
Sexo Idade
Equipa Masculino % Feminino % Variao M DP
(ano)
1 6,7 93,3 21 a 54 32,4 10,1
2 72,7 27,3 38 a 60 4,8 6,0
3 66,7 33,3 41 a 54 47,0 6,5
4 50,0 50,0 17 a 50 32,5 10,8
5 40,0 60,0 21 a 46 31,4 9,6
6 25,0 75,0 16 a 43 33,7 12,0
H0: Uso dos estatutos e outras normas internas torna as instituies pblicas burocrticas e
inflexveis o que pode resultar no total incumprimento dos objectivos traados. Reprovada luz
dos resultados sucessivamente das questes respondidas negativamente, conjugado com os
resultados de 30% onde mostra os estudos feitos que os conflitos de relacionamento so quase
sempre disfuncionais, pois, conflitos de relacionamento aumentam o choque de personalidades e
reduzem a compreenso mtua, impedindo, assim, a realizao das tarefas organizacionais. Para
que o conflito de processo seja produtivo, seu nvel tem de ser baixo, pois muita discusso sobre
quem deve fazer o qu se torna disfuncional quando gera incertezas sobre os papis de cada um,
aumentando o tempo de realizao das tarefas, dai que deve-se usar normas e estatutos para
poder propiciar e encarar os conflitos de maneira S e saudvel.
H1: Uso dos estatutos e outras normas internas pode garantir um bom ambiente de trabalho
visto que o dilogo permanece. Aprovada luz dos resultados sucessivamente das questes
respondidas positivamente, conjugado com os resultados de 70% onde ilustram que o CMCN
tem vindo a traar estratgias e mtodo para elaborar uma lista dos pontos serem negociados,
de onde so extrados os pontos todos concordam e os pontos em desacordo onde necessrio
negociao. So levantadas possveis solues para os pontos em desacordo, e ento so listados
os pontos onde ambas as partes aceitam a soluo proposta diminuindo a lista de pontos em
desacordo. E por fim adopta-se a mediao e conciliao, porque tem muitos pontos em comum,
sendo que os dois processos se combinam durante a resoluo do conflito.
36
8.Concluso
Chegando o fim desta pesquisa, fica evidente que a investigao dos conflitos laborais no campo
organizacional se faz necessrio devido s mudanas econmicas e de mercado, viabilizando a
reduo de custos concomitantemente satisfao do trabalhador. A descoberta dos motivos
desencadeadores, assim como os que mantm os conflitos de suma importncia para que as
lideranas possam trabalhar as relaes conflituosas, optimizando as actividades realizadas.
Dai que, alguns discursos no puderam ser includos neste trabalho devido a possvel
identificao de participantes, visto que os mesmos demonstraram medo de retaliao. Alm
disso, a temtica dos conflitos nas equipas no facilmente trabalhada, pois os participantes
devem ter o mnimo de confiana para se implicarem com a pesquisa. Esta confiana pode no
ser alcanada pelo receio de retaliao por superiores e tambm dos prprios colegas de trabalho.
Contudo, no foi encontrada relao estatisticamente significativa entre os factores de cultura
organizacional e as dimenses de conflitos nas equipas, mostrando que a cultura organizacional
no melhor varivel que explique a estruturao dos conflitos em equipas de trabalho. A
comunicao ou a liderana podem ser variveis que influenciem em maior grau a estruturao e
funcionamento dos conflitos.
8.1.Sugestes
Dialogo: O dilogo com qualidade pode originar um campo frtil para a explorao e
novas formas de gesto em toda a organizao.
Identificao do conflito: A identificao de um conflito, nem sempre est visvel,
portanto, necessrio
estar atento s mudanas de comportamento, atitudes e clima no
ambiente de trabalho;
Monitoramento do ambiente: Esse monitoramento dar um alerta prvio, tornando mais
fcil lidar com o conflito de forma eficiente e eficaz;
Investigao da situao: Tendo tempo disponvel para verificar a verdadeira situao,
quem so os envolvidos, seus efeitos reais e potenciais, importante demonstrar empatia,
facilita nas decises;
Planear as abordagens: Incentivando ambas as partes a examinar os interesses por trs de
suas posies e criando um clima agradvel e de dilogo. Os gestores devem traar seus
objectivos e decidir sobre o resultado da sua investigao, lembrando que, medida que
surgem novas evidncias, o resultado pode ser diferente do esperado e nem sempre
agradvel;
Administrar o problema: Podendo gerar emoes extremas, porm, mesmo sendo um
acto difcil um processo necessrio. A pressa nesse momento deve ser evitada; no
reagir por impulso; pode ser feito pausas na conversa para que a calma permanea;
manter linguagem e expresso corporal alinhada.
38
Referncias Bibliogrficas
APNDICES
41
1- Dados Pessoais
Descrio Resposta
Carreira/Funo que ocupa
Tempo de Servio
Idade
rea de Afectao
Sexo
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
[ ] Muito bom
[ ] Bom
[ ] Razovel
[ ] Mau
[ ] Pssimo
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
42
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
7. Quais so os maiores obstculos enfrentado por voc no momento de gesto dos conflitos
inerente ao dia a dia?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
[ ] No, os conflitos gerados no dia a dia remete a problemas maiores criando as vezes um
clima hostil estimulando a competitividade desleal.
[ ] Sim
[ ] No
10. Atravs das ferramentas de gesto de conflitos voc acredita que se podem transformar os
conflitos inerentes do dia-a-dia em conflitos saudvel
[ ] Sim
[ ] No
43
Por favor, pense em que medida o enunciado reflecte o que ocorre na sua actual equipa de
trabalho.
Para responder as questes que lhe so colocadas temos os respectivos classificadores bastando
para o efeito marcar com um X a resposta que melhor se enquadre (vide a Legenda de cada
Tabela).
Quanto maior o nmero maior a sua identificao com a afirmao, dai que para responder as
questes que lhe so colocadas temos os respectivos classificadores bastando para o efeito
marcar com um X a resposta que melhor se enquadre (vide a Legenda de cada Tabela).
___________________________________________
/Assinatura/