UNIVERSIDAD CATLICA DE SANTA MARA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICO ADMINISTRATIVAS

CURSO:
GERENCIA GLOBAL
DOCENTE:
LIC. HENRY NUEZ

PRESENTADO POR:
CHAYA MAQUERA ELVIS SAUL
FIGUEROA NUEZ HUBERT
SALAS CONDO ADRIANA CECILIA

SECCIN: B
2016

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PODER Y DISTRIBUCIN DE AUTORIDAD

FUENTES DE PODER

TIPOS DE AUTORIDAD

DELEGACIN

OBJETIVOS DE LA DELEGACION

VENTAJAS DE LA DELEGACION

DESVENTAJAS DE LA DELEGACIN

PROCESOS DE DELEGACIN

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DELEGACIN

OBSTCULOS PARA LA DELEGACIN EFECTIVA

OBSTCULOS POR PARTE DE LOS SUBORDINADOS

SUPERACIN DE LOS OBSTCULOS

CENTRALIZACIN

CARACTERISTICAS DE LA CENTRALIZACION

FACTORES QUE CONDICIONAN LA CENTRALIZACIN

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACION

DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACION

DESCENTRALIZACIN

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN

FACTORES MUY IMPORTANTES EN LA DESCENTRALIZACIN

DISEO DE PUESTOS

OBJETIVOS DEL INSTRUMENTO

ANALISIS DE PUESTOS

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INTRODUCCIN

Muchos piensan que basta llegar a ocupar un cargo de Presidente de Directorio

o jefe de Personal para sentirse todo poderoso. Existen gerentes que exigen,
presionan, agreden y abusan de los dirigidos. Estos sern obedecidos por
temor o miedo. Un Gerente, necesita cualidades de don de mando, sencillez y
capacidad para una adecuada toma de decisiones

Es lo mismo poder que autoridad? , Cul es el origen del liderazgo y del

poder?, Cundo y porque surgieron los primeros lideres?

Efectos que tiene el poder sobre los lderes caractersticas de un buen lder
Resultado: Identificar las caractersticas que hacen a un lder as como las
circunstancias por los cuales se obtiene el poder, de esta manera encontrar la
relacin existente entre poder y autoridad haciendo un anlisis de algunas de la
teoras ms importantes relacionadas con el tema.

Al analizar la informacin disponible sobre autoridad y manejo del poder

proponer posibles relaciones que sean de apoyo a los administradores, as
como evidenciar las tcticas que se utilizan para alcanzar una posicin dentro
de entorno de desarrollo.

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1. PODER Y DISTRIBUCIN DE AUTORIDAD

La manera de distribuir la autoridad formal dentro de la estructura de la

organizacin es una decisin fundamental para organizar. Es evidente que los
gerentes no se pueden ocupar de todo lo que se tiene que hacer para poner en
prctica el plan estratgico de una organizacin. Por ende, deben decidir
cuanta autoridad delegar en los gerentes de rangos ms bajos o en quienes no
son gerentes.

2. FUENTES DE PODER

El poder, la influencia y la autoridad son elementos esenciales para que un

administrador desarrolle la vida de la organizacin que dirige. El poder no se
limita a los administradores. Los miembros de los niveles bajos pueden poseer
en grandes cantidades poder informal, ya sea por sus conocimientos,
habilidades o recursos que controlan.

El poder debe reconocerse por parte de los administradores, no solo aceptarse

y entenderse, tambin ellos deben aprender a utilizarlo, sin caer en el abuso.
Su utilizacin debe ser en funcin de alcanzar sus metas y las de la
organizacin en cuestin. Las cinco fuentes de poder consideradas son:

Tipos de poder Fundamento

Coercitivo Miedo, castigo

Recompensa Premio, beneficio

Legtimo Normas - contexto

Experto Conocimiento

Atraccin-
Carismtico persuasin

Poder Coercitivo

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Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a los resultados
negativos que podran ocurrir si no cumplieran. Descansa en la aplicacin, o la
amenaza de aplicacin, de sanciones, imposicin de castigos, o la generacin
de frustracin, mediante la restriccin de movimientos o el control por la fuerza
de necesidades bsicas psicolgicas o de seguridad.

Poder de recompensa:

Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o decisiones de otros,

porque ello puede producirle beneficios. En el contexto organizacional, pueden
ser: dinero, ascensos evaluaciones positivas, asignacin de tareas agradables,
informacin importante, turnos de trabajo o territorios de ventas preferidos.

Poder Legtimo:

El que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarqua formal

de una organizacin. Los puestos de autoridad incluyen los poderes coercitivo
y de recompensa.

Poder de Expertos:

Influencia que se tiene como resultado de la experiencia, habilidades

especiales o conocimientos. Somos ms dependientes de los expertos para
lograr las metas.

Poder de Referencia:

Se basa en los comportamientos o caractersticas personales de alguien, que

son admirados por otros. Si usted admira a alguien hasta el punto de modelar
su comportamiento y actitudes para que se acerquen a los de aquella persona,
esta tiene poder de referencia sobre usted.

3. TIPOS DE AUTORIDAD

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 Autoridad de lnea

Es la que posee un nivel jerrquico o jefatura para dirigir el trabajo de un

subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de
la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo y a la que se denomina
cadena de mando.

Autoridad de Personal

Es la que se delega progresivamente en terceros, ya sea por la especializacin

de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear
funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y
aconsejar.

Autoridad funcional

Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de

autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada cadena de
mando.

4. DIFERENCIAS ENTRE AUTORIDAD Y PODER

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 5. DELEGACIN

Consiste en ceder funciones de mando a otras personas de niveles

subordinados. El delegar funciones a otras personas no implica el
desprendimiento total de la autoridad, ya que esto no es ms que una
modalidad descentralizada de mando dentro de las organizaciones con
caractersticas de estilo de direccin democrtica.

Los medios para controlar las organizaciones, es decir, para ejercer poder
dentro de las mismas son las siguientes:

El grado de estructuracin de actividades organizacionales.

La especializacin de funciones.

La estandarizacin de procedimientos.

La formulacin de normas.

El grado de concentracin de la autoridad.

6. OBJETIVOS DE LA DELEGACION
Todo Administrador o Gerente debe entender claramente el concepto de
delegacin.
Saber cundo se debe delegar y como se debe hacer.
Descubrir como Administrador o Gerente si es un buen delegante.
Analizar las tareas a delegar y a las personas a quien se les delegara
dichas funciones.

7. VENTAJAS DE LA DELEGACION
El directivo de la Organizacin Ahorra tiempo y gestin
Incremente Potencia en las capacidades gerenciales
Libera la presin sobre el trabajo inmediato
Reduce costos de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a otras
funciones).
El empleado incrementa la participacin, capacitacin y su motivacin

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8. DESVENTAJAS DE LA DELEGACIN
Son frecuentes en un tipo de Direccin autoritaria.
La delegacin de tareas sin justificacin.
La mala delegacin puede llevar al fracaso del directivo puede pensar que
est perdiendo autoridad o no confa en sus subordinados.

9. PROCESOS DE DELEGACIN

Sin unas pautas de delegacin perfectamente claras, no ser posible cumplir

los fines concretos de la delegacin de autoridad. Los pasos a seguir son:

Asignacin de deberes:

El responsable de la organizacin tiene que definir perfectamente los deberes

que sern asignados a sus mandos, medios e intermedios los cuales a su vez
los trasladarn a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos
propuestos.

Delegacin de autoridad:

Sin delegar la autoridad correspondiente es materialmente imposible que se

puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrn
cumplir los fines concretos de la organizacin como un todo.

Asignacin de responsabilidad:

La delegacin de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a

la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompaados de
"obligaciones" y "metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el
principio del fin de toda organizacin y de abusos totalmente incontrolados.

Creacin de confianza:

Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar

el proceso teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos
delegado.

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Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra
confianza. La autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el
subordinado y tiene que desempear su trabajo de la forma ms relajada
posible. Si es consciente de contar con la confianza de su superior lograr las
metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir
en todo el proceso de realizacin.

10. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DELEGACIN

Dentro de las decisiones sobre la Delegacin, a menudo los empresarios

deben detectar los factores que deben considerarse para determinar el grado
de autoridad a ser delegada, como algunos de esos factores podemos
mencionar los siguientes:

Tamao de la Empresa

Este es uno de los punto principales de anlisis, ya que mientras mayor sea la
empresa, mayor es el nmero de decisiones que deben tomarse y por lo tanto
mayor ser la cantidad de delegacin a entregar.
Por lo general, los jefes y gerentes de empresas de gran tamao slo pueden
obtener informacin limitada y generalizada, ya que son dependientes de los
responsables de cada uno de los departamentos bajo su direccin.

Nivel de importancia de las decisiones

Determinar los niveles de decisin no siempre es fcil. A menudo las empresas

establecen escalas o tramos en los que los empleados tienen autoridad para
decidir. Segn sea el cargo, as ser el nivel decisorio. Los gerentes tienen por
lo general un mayor nivel que los supervisores de lnea o de ventas. Estos
tramos constituyen en realidad pautas de poder conferidas a cada responsable
sobre un cierto nmero de operaciones.

Complejidad de la tarea

En ocasiones, la delegacin depender del grado de dificultad o tecnologa

involucradas en las tareas a desarrollar. A medida que los procesos se vuelven

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ms complejos, es necesario un mayor conocimiento y capacidad para llevarlas
a cabo con eficiencia y por ello debern delegarse en personas que tengan
especializacin en la labor que realizan.

Cultura Organizacional

Esta propiedad emana de las altas esferas de la empresa hacia los niveles
inferiores en jerarqua. Por lo general, la cultura organizacional est apoyada
en la propia cultura de los mandos y subordinados.
Si los propietarios no tienen confianza en las habilidades de sus empleados o
subordinados, la autoridad que deleguen tendr muy poco apoyo de parte de
estos ltimos. El resultado de una gestin empresarial de ese tipo ser
limitativo y por lo tanto poco efectivo.

Cualidades de los empleados o subordinados

La Delegacin requiere de subordinados que posean las tcnicas, habilidades
e informacin necesarias para reconocer la autoridad conferida y estar
dispuestos a aceptar la responsabilidad inherente a ella. Si los empleados
carecen de estos requisitos, el mando superior no debera delegar autoridad
alguna, ni mucho menos exigirles responsabilidad.
En todas las empresas e instituciones se encuentran propietarios, gerentes o
jefes que opinan que la delegacin es una tarea demasiado compleja e
importante como para dejarla en manos de empleados o subordinados. Por
ello, indican, para realizar algo bien, es mejor hacerlo uno mismo. Bajo este
tipo de pensamiento se esconde una serie de paradigmas y esquemas
analizados que con frecuencia retardan y reducen la capacidad de la empresa
para tomar decisiones.

11. OBSTCULOS PARA LA DELEGACIN EFECTIVA

En la prctica, la delegacin es una de las tareas ms complejas que existe.

Muchos piensan que la mejor forma de hacer una cosa bien es hacerlo ellos.
Sin lugar a dudas es cierto en la parte en que los subordinados no estn
debidamente concienciados y preparados para asumir la parte de

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responsabilidad que les corresponde. Los mandos en algunos casos no estn
dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los
subordinados. Otro de los temores de los mandos es que sus subordinados
adquieran amplios conocimientos y experiencia en la realizacin de las
responsabilidades delegadas y por lo tanto obtengan un poder que "pondra" en
peligro la "silla" del mando.

Otra caracterstica de ciertos mandos es el pensamiento que la delegacin

conlleva la "abdicacin" y no existe nada ms lejos de la realidad. La
delegacin no es abdicar la propia responsabilidad. No delegar es una
gravsima responsabilidad de los mandos en el progreso de toda la
organizacin. Se deben establecer los controles necesarios para proveer al
mando de la retroalimentacin sobre el desempeo de sus subordinados.
Sin la existencia de esos controles el mando tendra muy buenas razones para
evitar la delegacin de autoridad.

12. OBSTCULOS POR PARTE DE LOS SUBORDINADOS

Cierto subordinados tienen temor a asumir responsabilidades. En algunos

casos ese temor es totalmente fundado. Carecen de la informacin precisa y de
los recursos para cumplir a cabalidad las funciones delegadas.

En la cultura organizacional, los subordinados quieren evitar los riesgos que

sean portadoras las responsabilidades. Otro de los puntos de anlisis es la
carencia de una recompensa por aceptar responsabilidades extras. Sin
incentivos positivos para los responsables, los esfuerzos de delegacin tienen
una alta probabilidad de fallar.

13. SUPERACIN DE LOS OBSTCULOS

Es de gran importancia en la superacin de obstculos lo siguiente:

Cultura Organizacional Positiva.

Es preciso que por las mximas autoridades de la organizacin se fomente una

cultura que apoye la confianza y la aceptacin de riesgos. La delegacin de
autoridad conlleva los lgicos errores en su desarrollo. Los mandos no deben

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sentirse amenazados por los errores lgicos que cometern sus subordinados,
muy al contrario deben de permitir que la enseanza llegue a travs de los
errores. As mismo los subordinados se sentirn ms deseosos de aceptar el
compromiso si saben que el hacerlo no les har mas vulnerables y medidas
punitivas.

Claridad de la Comunicacin.

El subordinado que asume una responsabilidad necesita conocer la misma en

todos sus puntos. Cuando se asignan deberes, hay que asegurarse de que los
subordinados conocen perfectamente el rango de autoridad delegada y la
responsabilidad exigida. Los mandos informarn en todos los casos por escrito
de las tareas asignadas, autoridad concedida y responsabilidad exigida. Esta
forma de actuacin facilitar que el resultado sea una delegacin exitosa.

Igualdad de autoridad y la responsabilidad.

La delegacin efectiva debe de definir perfectamente la autoridad y

responsabilidad exigida. Si la autoridad excede a la responsabilidad, se pueden
crear grandes problemas que no condicen con el buen desarrollo de la
actividad de la organizacin. Si la responsabilidad excede a la autoridad, ser
materialmente imposible poder llevar adelante el compromiso. El punto ideal
es: autoridad y responsabilidad en proporcin de igualdad.

Recompensar la aceptacin de responsabilidad.

La aceptacin de la autoridad y la responsabilidad aumenta significativamente

si el subordinado tiene una compensacin lgica. Esta compensacin debe
reflejarse claramente y no solo en dinero. Las promociones, condiciones de
trabajo de mayor atractivo, el elogio, etc., son pagos que tienen un gran valor
afectivo y por lo tanto son deseados por todos. Las compensaciones
econmicas deben de acompaar al reconocimiento afectivo.

Establecer controles adecuados.

Los controles fortalecen debidamente el cumplimiento de los compromisos

adquiridos por todos a los que se les deleg autoridad. Estos controles tienen
que ser perfectamente conocidos por todos los componentes de la

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organizacin y saber que son el barmetro por el cual se medirn sus
resultados. Adems estos controles servirn para la retroalimentacin al
subordinado que cumple a cabalidad con el compromiso adquirido.

14. CENTRALIZACIN

La centralizacin en las organizaciones es la restriccin de la delegacin de la

autoridad, mantenindose esta ltima en la parte ms alta de la estructura
organizacional.

15. CARACTERISTICAS DE LA CENTRALIZACION

Una sola persona toma decisiones.
Esto da uniformidad a la operacin organizacional.
Resulta ventajosa para una empresa pequea.
Se requiere menos personal altamente capacitado y especializado.
Una sola persona toma las decisiones, por lo que los dems vienen a ser
ejecutadas.
Se require menos informes.
Esta caracterstica es consecuencia de los pocos niveles jerrquicos que
existen en las empresas centralizadas.

16. FACTORES QUE CONDICIONAN LA CENTRALIZACIN

Existen un grupo de aspectos que condicionan o promueven la utilizacin de la
centralizacin entre los que podemos citar: necesidad de utilizar un tratamiento
uniforme por alguna razn ya sea de equidad o bajo situaciones en las cuales
se requiera la actuacin de personal especializado, cuando hay incidencias
desde o hacia otras reas y una decisin no centralizada puede ocasionar
algn perjuicio, otro aspecto es la falta de personal o que este no este
capacitado adecuadamente para asumir la toma de decisiones y un desarrollo
correcto del trabajo.

Igualmente, existen aspectos que se oponen a la centralizacin y podemos

citar algunos como: actividades independientes, lejana o dispersin territorial
que dificulte una comunicacin eficaz, imposibilidad de garantizar una
informacin adecuada, se pueden situar otras o profundizar en estas.

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17. VENTAJAS DE LA CENTRALIZACION

Posibilita que la organizacin funcione con pocos jefes y sobre todo situados
en los niveles ms altos de direccin.

Permite la uniformidad tanto en la toma de decisiones como en la aplicacin

de polticas y mtodos de trabajo.

18. DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACION

No permite el desarrollo de los niveles ms bajos de la organizacin.

Puede ocasionar demoras en la llegada de la orientacin a los niveles

inferiores.

El trabajo de los directivos superiores esta recargado.

En ocasiones no se toman las mejores decisiones con respecto a un nivel

determinado porque las mismas carecen del conocimiento directo del que
realiza el trabajo.

Disminuye la motivacin debido a la poca participacin en las decisiones por

los niveles inferiores.

Los ejecutores realizan una labor reactiva y no proactiva mermando las

posibilidades de xito.

19. DESCENTRALIZACIN

Transferencia de autoridad, funciones, recursos, tomar decisiones, de los

niveles superiores de la estructura organizacional hacia los niveles inferiores.

20. VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN

Los jefes que descentralizan se ven ms aliviados de determinados trabajos y

con posibilidades de abarcar otros de mayor envergadura.

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 Se incrementa la velocidad en la solucin de los problemas, as como el
aporte de iniciativas por los ejecutores.

Mejora y ampla la toma de decisiones al llevarla hacia los niveles inferiores.

La capacitacin y el desarrollo de los niveles inferiores se incrementa.

Aumenta la motivacin de los subordinados en el trabajo.

Ampla la posibilidad de mejorar el control.

21. FACTORES MUY IMPORTANTES EN LA DESCENTRALIZACIN

Entre estos elementos existen algunos relacionados con factores internos y

otros con factores externos, citemos algunos de ellos:

Amenazas y oportunidades relacionadas con la competitividad, el mercado en

general, proveedores y adquisicin de materias primas y materiales.

Fortalezas y debilidades relacionadas con los costos, cultura y desarrollo

organizacional, tenencia y posibilidades de utilizacin de personal adecuado y
capacitado, confianza en el personal de la organizacin.

Cambios o posibles cambios en la organizacin como, crecimiento de la

organizacin, incremento de la produccin, fusiones con otras organizaciones o
posible divisin de la organizacin.

Estos elementos planteados y otros, en dependencia de las caractersticas de

la organizacin nos permitirn no slo la utilizacin de la descentralizacin sino
su nivel de profundizacin en la misma. Con relacin a la descentralizacin se
puede afirmar sin temor a equivocarnos que la lnea general tiende hacia su
utilizacin con preferencia sobre la centralizacin, por las ventajas que nos
proporciona.

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22. DISEO DE PUESTOS

Es una labor que se debe lograr con la creacin eficaz de un cargo cmodo,
claro y capaz de satisfacer las necesidades de quien lo ejecuta, para as evitar
problemas posteriores tales como la rotacin de trabajo e incluso la desercin.

El departamento de Recursos Humanos, contrata personal para que contribuya

al logro de los objetivos de la organizacin. Para contar con el personal idneo,
dicho departamento, estudia los puestos que existen en la organizacin y las
necesidades de personal a futuro. La preparacin y la seleccin son
esenciales, porque una organizacin slo es eficiente en la medida en que son
eficientes las personas que la integran. Una buena seleccin ayuda a
garantizar un buen desempeo en el trabajo.
Chiavenato (1999), utilizando el termino cargo como equivalente de puesto
lo define: un cargo constituye una unidad de la organizacin y consiste en
un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los dems cargos.
La posicin del cargo en el organigrama define su nivel jerrquico, la
subordinacin, los subordinados y el departamento o divisin donde est
situado.
Fernndez (2001) opina: el diseo de puestos de trabajo es el
procedimiento metodolgico que nos permite obtener toda la informacin
relativa a un puesto de trabajo.
Es as que Mondy, (1997) seala: el diseo de puestos consiste en
determinar las actividades especficas que se deben desarrollar, los
mtodos utilizados para desarrollarlas, y cmo se relaciona el puesto con
los dems trabajos de la organizacin.
As mismo, Chiavenato en su libro Gestin del Talento agrega: el diseo
de los cargos es el proceso de organizacin del trabajo a travs de las
tareas necesarias para desempear un cargo especfico. Incluye el
contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de
cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la
organizacin.
Analizando el conjunto de nociones aqu citadas, obtenemos como
conclusin que, el Diseo de Puestos de Trabajo es un proceso de
organizacin del trabajo que tiene como objetivo estructurar los elementos,

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 deberes y tareas de los puestos de una organizacin, atendiendo el
contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones, calificaciones y
recompensas de los ocupantes, para lograr que el desempeo de los
puestos ocupe un lugar en la oferta de valor que se desea brindar.

23. OBJETIVOS DEL INSTRUMENTO

Identificar labores
Identificar responsabilidades
Conocimientos
Habilidades
Nivel de Desempeo necesario.

24. ANALISIS DE PUESTOS

Para disear un puesto hay que realizar un anlisis que consiste en la

obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una
organizacin.

Segn la opinin de varios autores, ellos mencionan:

Gomez-Meja, (2000): el anlisis de puestos es un proceso sistemtico de

recoleccin de informacin para tomar decisiones respecto a los cargos. El
anlisis de puestos identifica las tareas, los deberes y las responsabilidades
de determinados puestos de trabajos.
Mondy y Noe, (1997): La especificacin del puesto es un documento que
contiene las capacidades mnimas aceptables que debe tener una persona
a fin de desempear un puesto especfico. Los aspectos que se suelen
incluir en este documento son los requerimientos educacionales, la
experiencia, los rasgos de la personalidad y las habilidades.

En resumen, los autores coinciden en afirmar que, con el anlisis de puestos se

pretende determinar por un lado las tareas, responsabilidades y requisitos que
el puesto exige y por otro, los conocimientos y habilidades para desempearlo
adecuadamente. De tal forma, el anlisis de puestos sera un proceso de

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determinacin de las funciones o actividades, responsabilidades y deberes,
objetivos y condiciones que debe poseer un puesto y el tipo de persona que
contenga las cualidades, cualificacin, conocimientos, habilidades y
capacidades que le permita su mejor desempeo.

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