Anda di halaman 1dari 12

BAB VIII

ASPEK LEGAL DAN EFEKTIVITAS PENILAIAN KINERJA

Jumlah keputusan sidang pengadilan yang terfokus pada masalah penilaian

kinerja saat ini semakin bertambah, khususnya dalam hubungannya dengan

masalah kesempatan kerja (EEO). Sebuah buku panduan yang dinamakan

Uniform Guidelines (panduan keseragaman) telah diterbitkan oleh komisi

kesempatan kerja di Amerika (Equal Employment Opportunity Commission-

EEOC) dan juga oleh beberapa agen federal lainnya yang menekankan dengan

jelas bahwa penilaian kinerja harus bersifat terkait dengan pekerjaan dan tidak

diskriminatif.

Penilaian Kinerja dan Hukum

Mungkin terlihat tidak penting untuk memberi penekanan bahwa penilaian

kinerja haruslah terkait dengan pekerjana, karena penilaian sebenarnya adalah

untuk mengukur seberapa baik seorang karyawan mengerjakan pekerjaannya.

Akan tetapi, dalam sejumlah kasus, sidang pengadilan telah menemukan bahwa

penilaian kinerja bersifat diskriminatif dan tidak terkait dengan pekerjaan.

Elemen dari sebuah sistem penilaian kinerja yang dapat lolos dari sidang

pengadilan ditetapkan dengan melihat kasus-kasus hukum yang ada saat ini.

Berbagai kasus telah memberikan semacam petunjuk. Elemen dari suatu penilaian

kinerja yang dapat dipertahankan dari sisi hukum adalah sebagai berikut :

Kriteria penilaian kinerja berdasarkan kriteria pekerjaan

Bebas dari dampak yang berbeda-beda dan memiliki bukti validitas

1
Kriteria evaluasi yang formal, yang membatasi campur tangan manajerial

Instrumen penilaian yang formal

Pengetahuan individu dan keterlibatannya dalam penilaian karyawan

Melatih para atasan untuk melaksanakan suatu penilaian kinerja

Meninjau proses untuk mencegah seorang manajer dapat bertindak

sendirian untuk menentukan karier seorang karyawan

Memberikan konseling untuk menolong perkembangan yang kurang baik

dari seorang karyawan

Adalah jelas, bahwa sidang pengadilan menaruh perhatian pada penilaian

kinerja yang tidak diskriminatif dan adil. Para pengusaha harus memutuskan

bagaimana cara mendesain suatu sistem penilaian kinerja untuk memuaskan

pengadilan, para agen penegak hukum, dan para karyawan mereka.

Manajemen Kinerja yang Efektif

Dengan tidak memandang pendekatan mana yang digunakan, suatu

pemahaman tentang apa yang harusnya dilakukan oleh manajemen kinerja

merupakan hal yang kritikal. Ketika penilaian kinerja digunakan untuk

mengembangkan seorang karyawan sebagai sumber daya, biasanya penilaian ini

berhasil. Ketika manajemen menggunakan penilaian kinerja sebagai suatu

hukuman atau ketika penilaian gagal memahami keterbatasan dari penilaian yang

digunakan, maka penilaian akan gagal. Kuncinya adalah bukan pada bentuk apa

atau metode apa yang akan digunakan, tetapi pada apakah manajer dan para

karyawan memahami tujuan penilaian itu. Dalam bentuknya yang paling

2
sederhana, sebuah penilaian kinerja adalah observasi dari si manajer: Ini adalah

kekuatan dan kelemahan Anda, dan ini adalah cara untuk meningkatkan

kelemahan Anda. Hal ini dapat mengarah pada motivasi dan kepuasan karyawan

yang lebih tinggi, jika penilaian dilakukan dengan benar.

Akan tetapi, di era sekarang dengan adanya peningkatan yang bersifat

kontinu, sistem manajemen kinerja yang tidak efektif dapat menjadi beban yang

besar. Dimana para responden dari suatu penelitian merasa bahwa manajemen

memiliki kesempatan untuk suatu peningkatan. Sistem manajemen kinerja yang

efektif akan seperti :

Konsisten dengan misi dari strategi organisasi

Menguntungkan sebagai alat pengembangan

Bermanfaat sebagai alat administrasi

Legal dan terkait dengan pekerjaan

Secara umum dipandang cukup adil oleh para karyawan

Bermanfaat dalam mendokumentasikan kinerja karyawan

Kebanyakan sistem dapat ditingkatkan dengan melatih para atasan, karena

mengadakan penilaian kinerja merupakan bagian besar dari sistem manajemen

kinerja. Pelatihan harus terfokus dalam meminimalkan kesalahan penilaian dan

memberikan acuan tentang bagaimana seorang penilai mengobservasi dan

mengingat segala informasi.

Secara organisasi, ada kecenderungan untuk menetapkan suatu kinerja

dalah satu angka saja sehingga dapat digunakan untuk mendukung kenaikan gaji

karyawan. Sistem yang berdasarkan konsep ini mengurangi kerumitan dari

3
masing-masing kontribusi perorangan agar dapat memuaskan tuntutan dari sistem

penggajian. Sistem seperti ini terlalu disederhanakan untuk dapat memberikan

para karyawan umpan balik yang berguna, atau menolong manajer menunjuk

dengan tepat kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Sebenarnya, menggunakan

penilaian dengan satu angka saja kadang membatasi diskusi penilaian ini, karena

apa yang ditekankan adalah memberikan label kepada kinerja seseorang dan

mempertahankan atau menyerang label tersebut. Sistem manajemen kinerja yang

efektif berkembang mulai dari adanya kesadaran bahwa tingkah laku dan

kemampuan manusia yang dituangkan hanya dalam satu angka, akan membatasi

manfaatnya dalam membentuk suatu ruang lingkup kinerja yang dibutuhkan.

Kesimpulan

- Sistem manajemen kinerja berusaha mengidentifikasikan, mendorong,

mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan memberi penghargaan

terhadap kinerja karyawan.

- Kinerja merupakan rangkaian yang kritis antara strategi dan hasil

organisasi.

- Kriteria pekerjaan merupakan dimensi pekerjaan yang penting, seperti

mengajar bagi seorang dosen, lari dengan cepat untuk seorang pemain

sepak bola di liga besar, atau pesanan-pesanan yang dipenuhi oleh seorang

pekerja pengiriman barang dagangan.

- Relevansi, kontaminasi dan defisiensi dari kriteria akan mempengaruhi

pengukuran kinerja.

4
- Menilai kinerja seorang karyawan bermanfaat untuk tujuan pengembangan

dan administratif.

- Penilaian kinerja dapat dilakukan baik secara informal maupun sistematis.

Penilaian yang sistematis biasanya dilakukan secara berkala.

- Penilaian dapat dilakukan oleh atasan, karyawan, kelompok kerja, pihak

luar, atau kombinasi dari para penilai. Karyawan juga dapat melakukan

penilaian diri sendiri.

- Penilaian atasan terhadap karyawan adalah yang paling sering dilakukan.

- Ada empat jenis metode penilaian yang ada: metode penilaian kategori,

metode perbandingan, metode naratif, dan mentode tujuan perilaku.

- Metode penilaian kategori, khususnya skala penilaian grafik dan daftar

periksa, digunakan secara luas.

- Pemberian peringkat dan distribusi normal merupakan metode

perbandingan.

- Metode naratif antara lain termasuk teknik kejadian kritis, pendekatan esai,

dan tinjauan lapangan.

- Metode tujuan perilaku dari penilaian adalah antara lain pendekatan

penilaian perilaku dan manajemen dengan tujuan (management by

objectives-MBO)

- Konstruksi dari penilaian dengan skala yang berorientasi perilaku

menuntut suatu analisis pekerjaan yang detail sehingga kriteria penilaian

dan jangkanya akan terkait dengan pekerjaan.

5
- MBO adalah pendekatan yang menuntut penetapan tujuan bersama oleh

atasan dan karyawan.

- Sumber persoalan utama pada penilaian kinerja adalah kesalahan penilai.

Kesalahan penilai antara lain termasuk standar yang berbeda-beda, efek

resensi, bias penilai (seperti bisa toleransi), pola penilaian (seperti

kecenderungan terpusat, efek halo, dan kesalahan kontras)

- Wawancara umpan balik dari penilai merupakan bagian yang vital dari

sistem penilaian manapun.

- Baik manajer maupun karyawan mungkin akan menolak penilaian, dan

tidak satu pun sistem yang sempurna.

- Panduan Kepegawaian Federal dan beberapa keputusan sidang pengadilan

telah mempersulit proses penilaian. Tidak adanya keterkaitan khusus

dengan pekerjaan dapat menimbulkan perseoalan hukum, demikian juga

dengan subjectivitas.

- Memberi pelatihan kepada para penilai dan menjaga adanya

kecenderungan untuk menjadikan kinerja hanya tertuang kecenderungan

untuk menjadikan kinerja hanya tertuang dalam satu angka numerik,

merupakan hal penting dalam sistem manajemen penilaian kinerja yang

efektif.

Pertanyaan Ulasan dan Diskusi

1. Apakah perbedaan antara standar kinerja dan kriteria pekerjaan, dan

mengapa persoalan kriteria seperti kontaminasi dan defisiensi bisa terjadi?

6
2. Bagaimana penggunaan untuk pengembangan dan adminsitratif dari

penilaian kinerja bisa bertentangan?

3. Andaikan anda adalah seorang atasan. Kesalahan apa yang mungkin anda

lakukan ketika mempersiapkan penilaian kinerja terhadap seorang

karyawan klerikal?

4. Sumber-sumber apa yang umumnya terlibat dalam banyak penilaian

kinerja 3600?

5. Jelaskan persamaan dan perbedaan antara pendekatan perilaku dan

pendekatan MBO terhadap penilaian kinerja!

6. Susunlah rencana untuk wawancara setelah penilaian terhadap seorang

karyawan yang telah berkinerja buruk.

7. Diskusikan kalimat berikut ini: Kebanyakan sistem penilaian kinerja yang

digunakan saat ini tidak akan lolos dari rumitnya segi hukum.

Istilah-Istilah untuk Diketahui

Pendekatan penilaian perilaku


Kesalahan kecenderungan terpusat
Daftar pustaka
Kesalahan kontras
Distribusi normal
Skala pengukuran grafik
Efek halo
Kriteria pekerjaan
Management by objective (MBO)
Penilaian kinerja
Sistem manajemen kinerja

7
Standar kinerja
Pemberian peringkat
Bisa nilai
Efek resensi

Menggunakan Internet

Perusahaan Anda baru saja mengubah sistem penilaian kinerja terhadap

seorang tenaga penjualan, dari penilaian berdasarkan individual menjadi penilaian

yang menekankan pada kinerja kelompok. Sebagai manajer Sumber Daya

Manusia, adalah tugas Anda untuk mengubah sistem penilaian kinerja yang ada

sekarang dengan sistem penilaian kinerja berdasarkan kelompok. Anda

mengadakan pertemuan meninjau langkah-langkah dalam rencana Anda. Gunakan

situs berikut ini untuk membantu Anda: http://www.zigonperf.com/Team_

Friendly.htm

Kasus: Merevisi Sistem Penilaian Kinerja di Rumah Sakit St. Luke

Baru-baru ini, Rumah Sakit St. Luke, sebuah rumah sakit modern di

Jacksonville, Florida, mempunyai masalah yang sepanuhnya modern. Sistem

penilaian kinerja karyawan yang dimiliki secara cepat menjadi tumpukan kertas

yang menggunung; dan dengan 1.325 karyawannya, staf Sumber Daya Manusia

menyadari perlunya ada perubahan.

Formulir penilaian kinerja dapat bervariasi antara selembar kertas

sederhana samapai sebuah paket yang sangat panjang dan kompleks. Sistem

penilaian kinerja di Rumah Sakit St. Luke telah berkembang selama beberapa

8
panjang halaman itu disebabkan pertimbangan untuk memenuhi beberapa tuntutan

federal, negara bagian, dan tuntutan industri kesehatan, aspek lain dari sistem ini

telah dikembangkan untuk memenuhi tujuan administratif.

Sistem penilaian kinerja yang ada sekarang adalah berdasarkan kombinasi

dari deskripsi pekerjaan dengan penilaian kinerja. Sebagai tambahan, tuntutan

akreditasi perawatan-kesehatan mengharuskan panggunaan sebuah program

manajemen kompetensi yang memfokuskan pada pengembangan dan pendidikan

karyawan. Sebagai hasilnya, RS St. Luke telah mengkombinasikan profil

kompetensi dengan deskripsi pekerjaan dan bentuk formulir penilaian kinerja.

Untuk melengkapi sebuah penilaian terhadap seorang karyawan, para atasan dan

manajer memberi angka (skor) pada kinerja karyawan berdasarkan kriteria yang

diberi bobot secara formal, dan kemudian merangkum informasi tersebut menjadi

suatu kompensasi dan kelas tunjungan. Rangkuman tersebut kemudian akan

ditinjau oleh manajemen di tingkat lebih tinggi untuk konsistensi, sebagai

diharapkan orang. Keseluruhan proses penilaian kinerja ini menjadi lamban,

banyak sekali pekerjaan di atas kertas, dan menjengkelkan karena membutuhkan

totalnya 36 langkah yang berbeda-beda.

Sebelum komite kerja dibentuk untuk mengatasi persoalan ini akan

mengubah sistem penilaian kinerja menjadi lebih baik. Komite ini menetapkan

bahwa sangatlah penting adanya sistem penilaian yang baru untuk secara lebih

baik memenuhi harapan dan kebutuhan mereka yang menggunakan sistem

tersebut. Juga, komite ini menginginkan sistem tersebut menggunakan lebih

bnayak teknologi dan kertas yang lebih sedikit. Berdasarkan tujuan umum ini,

9
pengumpulan ide-ide dilakukan untuk menentukan adanya hambatan-hambatan

dan mengidentifikasikan seperti apa bentuk proses otomatisasi yang sempurna.

Pada titik ini, komite memahami sistem yang ada sekarang dan apa yang

diinginkan oleh para pemakai utama sistem ini. Setelah meninjau literatur

mengenai sistem penilaian kinerja, melakukan survei terhadap rumah sakit

lainnya, dan mencari paket sistem perangkat lunak, akhirnya komite memutuskan

untuk mendesain sendiri sistemnya.

Pilihan yang diambil terdiri dari: mengubah skor kriteria berbentuk angka

dari berhalaman pekerjaan setiap individu, menjadi satu halaman ringkasan yang

menyediakan tempat untuk menilai sekitar enam karyawan dalam satu formulir.

Komudian skor total dikalkulasi oleh komputer. Juga, komentar tertulis akan

dipindahkan ke dalam halaman ringkasan tadi yang menangani hanya

pengecualian terhadap standar.

Pilihan yang diambil terdiri dari: mengubah skor kriteria berbentuk angka

dari berhalaman deskripsi pekerjaan setiap individu, menjadi satu halaman

ringkasan yang menyediakan tempat untuk menilai sekitar enam karyawan dalam

satu formulir. Kemudian skor total akan dikalkulasi oleh komputer. Juga,

komentar tertulis akan dipindahkan ke dalam halaman ringkasan tadi yang

menangani hanya pengecualian terhadap standar.

Bagian sulit terbukti adalah desain dari data base (pusat data). Hal tersebut

harus didesain berdasarkan coretan di atas kerja saja, dan harus berkaitan dengan

sistem Sumber Daya Manusia yang sudah ada. Program perangkat lunak ditulis

untuk melakukan kalkulasi. Proses yang baru ini mengurangi pekerjaan di atas

10
kertas dari 20 halaman manjadi 7 halaman untuk setiap karyawan. Para atasan dan

manajer diberikan pilihan untuk menggunakan lembaran komentar di dalam

komputer. Penghemat waktu lainnya adalah kemampuan untuk menggunakan

sistem ini dalam mencatat dan mendokumentasikan kejadikan berharga dalam

kinerja karyawan, yang memang muncul dan terjadi sepanjang tahun. Bentuk

dokumentasi ini mengeliminasi kebutuhan akan sistem pencatatan yang terpisah,

yang sudah banyak digunakan ole para manajer.

Untuk mengimplementasikan sistem penilaian kinerja yang baru ini,

pelatihan untuk atasan dan manajer adalah penting. Ketika program pelatihan

disusun untuk sistem baru ini, 97 atasan dan manajer diminta menghadiri

pelatihan ini. Selama pelatihan, para partisipasi diberikan sebuah paket contoh

dengan formulir penilaian, batas waktu yang ada, teks narasumber, dan petunjuk

dalam menggunakan formulir penilaian kinerja yang bersifat online.

Untuk menentukan apakah tujuan sebenarnya sudah terpenuhi, komite

membangun sebuah bentuk evaluasi. Setelah sistem penilaian yang baru ini

diimplementasikan, evaluasi menunjukkan bahwa 90% dari para atasan dan

manajer merasa bahwa proses ini benar-benar menjadi semakin gampang.

Proses yang baru ini dipandang lebih mudah untuk dimengerti, terjadinya

pengurangan yang signifikan dari kertas kerja, dicegahnya kesalahan aritmatik,

dan informasi penilaian menjadi lebih ringkas.

Tahun berikutnya komite bersidang kembali untuk memeriksa operasi di

tahun pertama dan mengidentifikasikan bagian-bagian yang harus ditingkatkan.

Sejak revisi kecil telah dilakukan dalam sistem penilaian kinerja, meng-update

11
program komputer, dan membuat screen menjadi lebih sederhana untuk digunakan

para manajer. Juga, usaha telah dimulai untuk secara utuh mengotomatisasi sistem

penilaian kinerja. Sebagai ringkasannya, revisi dari sistem penilaian di RS. St.

Luke telah menemui tujuannya.

Pertanyaaan

1. Jelaskan mengapa sistem penilaian yang baru di RS St. Luke cenderung

menghasilkan hasil penilaian kinerja yang labih akurat.

2. Deskripsikan beberapa keuntungan dan kelemahan dalam

mengkombinasikan deskripsi pekerjaan, penilaian kinerja, dan profil

kompetensi dalam pengembangan sebagaimana telah dijalankan oleh RS

St. Luke.

12