Organizacion Industrial Terciario

ORGANIZACIN INDUSTRIAL 1
INSTITUTO SUPERIOR
JEAN PIAGET N 8048
CARRERA: TECNICATURA SUPERIOR

EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL
TRABAJO
ESPACIO CURRICULAR:
CURSO: 1 AO 1 CUATRIMESTRE
HORAS SEMANALES: 04 horas.
REGIMEN: CUATRIMESTRAL.
PROFESOR: Germn Snchez
CICLO LECTIVO: 2017.-
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UNIDAD N 1:
LAS EMPRESAS
CONCEPTOS GENERALES
Lo adelantos tecnolgicos, los diferentes factores que afecta el

funcionamiento de una empresa, como ser: las relaciones internas y externas, los
controles gubernamentales, las necesidades de interpretar cada da mas cabalmente a
los clientes en todos sus aspectos, apetitos e inquietudes, hacen de la direccin de
empresa un arte.
Cada una de las funciones industriales se hallan basadas en principio

preestablecidos que guan al director independientemente de: a lo que se dedique la
empresa, d su tamao y localizacin.
Existen cuatro procesos, que son los campos que se divide el sistema
econmico :
a) El proceso que suministra las materias primas: trata de los minerales,

combustible, energa, granos, productos alimenticios, lana, algodn, madera,
piedra, arena, etc. Segn a lo que se dedique la empresa, todas ellas en este
caso industrias primarias
b) El proceso que manufactura esa materia prima: lo productos que salen

pueden ser terminados o semi-elaborados. Estas empresas manufactureras
pueden clasificarse en 20 grandes grupos industriales.
c) El proceso de distribucin del producto elaborado: mediante el cual los

productos pasan del productor al consumidor, dando lugar a las empresas
comerciales, que facilitan y se dedican al paso de las mercaderas.
El conjunto de sus operaciones consisten en:

La compra y venta actuando como intermediario
El almacenamiento
La seleccin
La clasificacin
El empaque
El transporte
de los artculos fabricados a los lugares donde van a ser consumidos
d) El proceso de Prestacin de Servicios:

De vital importancia en los recientes aos, pueden ser estos servicio domsticos,
profesionales, financieros, individuales, colectivos, empresarios, mecnicos, pblicos,
etc.
EL CAMPO DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES:

Las industrias manufactureras llamadas tambin empresas industriales combinan el
sueldo, la mano de obra y el capital en programas variables para la construccin de
una unidad productora que fabrica bienes tangibles.
La esencia de la produccin industrial es la transformacin de la materia prima en
mercaderas que consumen la sociedad mediante la aplicacin de mtodos de
fabricacin.
La industria se divide en grandes clases de acuerdo con su naturaleza, con el uso al
que se destina el producto, con el rendimiento que se obtiene del mismo.
As se tiene:
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Industrias de mercancas de produccin, de consumo, productoras de

mercaderas duraderas o no y semi-duraderas.
La clasificacin de las industrias basadas en el uso de sus productos y en los servicios
que se obtienen del mismo, tiene una importancia especial en la administracin
industrial.
El tipo de mercadera que se produce influye en la organizacin de las finanzas,
polticas comerciales, disponibilidad de mano de obra, mtodos de produccin, y
canales d distribucin.
Para la sociedad la empresa es bsicamente un mtodo de produccin de artculos
manufactureros que necesitan sus integrantes con el menor gasto posible de tiempo y
esfuerzo. Lo que significa que cada vez mas debe producir mercancas mejores y en
mayor cantidad, en un tiempo mas breve y a un precio mas bajo que sus
competidores.
Dos sustitutos mas comunes de a competencia son: las reglamentaciones y el manejo
gubernamental de las empresa.
All donde exista un objetivo comn de un grupo de individuos surgir una asociacin o
empresa. El mayor rendimiento no se logra con la simple acumulacin de esfuerzos
sino que para lograrlo se requiere de que este esfuerzo sea coordinado. Por lo que
debe haber adecuacin, coordinacin, motivacin externa, objetivos externos,
motivaciones internas y medios para logarlo. Esta coordinacin debe ser lograda por a
direccin.
En las asociaciones de objetivo continuos por lo mismo que son renovadamente
continuos e inalcanzables pierde valor el estimulo de cohesin hacindose necesario
la fijacin de objetivos intermedios, parciales, concretos y definidos. (el fin e el ultimo
de los objetivos a alcanzar y por lo tanto resulta inalcanzable)
La fijacin de programas de fabricacin son un buen ejemplo de objetivos intermedios.
Existe una diferencia palpable entre coordinar e integrar, la primera es planeada, las
maquinas probada, el personal instruido pero la fabrica as y todo no es capaz de
producir, solamente despus de un tiempo de puesta a punto se lo logra y es lo
conocido como entrada en rgimen.
La empresa industrial formada por una asociacin humana es un caso particular
afectada por finalidad, tanto externa como interna, las que han de correlacionarse lo
uno con lo otro, dando origen a un elemento coordinador o conductor.
EMPRENDER: Comenzar una accin, obra o negocio en especial si encierra

dificultad o peligro
EMPRENDEDOR: Que emprende con decisin acciones arriesgadas y / o dificultosas.

(EL QUE TIENE CAPACIDAD P / DESARROLLAR LAS HABILIDADES NECESARIAS
P /GERENCIAR SU PROYECTO.- QUIEN SABE LEER SU CON-TEXTO P
/DETECTAR OPOTUNIDADES Y NECESIDADES)
EMPRESA: *.- Accin ardua que se acomete y empieza.

*.- Smbolo que alude a lo que se intenta conseguir.
*.- Intencin de hacer alguna cosa.
*.- Casa o Sociedad mercantil que se funda para emprender o llevar
a cabo obras de cierta importancia.
*.- Obra llevada a efectos en la que intervienen diversas personas.
*.- Cia. que convierte una serie de procesos de negocios (MdO,
y Capital) en servicios y productos
DEF.: ASOCIACIN DE PERSONAS, DE MANERA LIBRE Y AUTONOMA, QUE SE

REUNEN PARA QUE - CUMPLIENDO DISTINTOS ROLES, TAREAS Y / O
FUNCIONES Y PROMOVIENDO LA ACTIVA PARTICIPACIN DE TODOS Y LA
UNIDAD DE DIRECCIN - CUMPLAN CON UNA DE LAS FUNCIO-NES QUE LE
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SON INHERENTES: PRODUCIR BIENES Y / O SERVICIOS CON EL OBJETO DE

SATISFACER LAS NECESIDADES DE LA SOCIEDAD (CLIENTES / MERCADO)
QUE ASI LO DEMANDAN Y/O REQUIERAN.
PARA EL INDEC: Cualquier persona o asociacin de personas que bajo

cualquier forma jurdica desarrolla actividades econmicas en un local y que es
responsable, legal y econmicamente, por los derechos y obligaciones que
generan dichas actividades. (Unidad institucional que abarca y controla directa
o indirectamente todas las funciones necesarias para satisfacer sus actividades
de produccin; debe existir una sola entidad propietaria o de control).
RAZON SOCIAL: nombre jurdico bajo el cual una empresa desarrolla

actividades econmicas. (Identificacin societaria a travs de una sigla: S.A.,
SRL, unipersonal, de hecho, etc.)
ACTIVIDAD ECONOMICA: accin o conjunto de acciones que se manifiestan

externamente en la fabricacin, comercializacin de bienes , la prestacin de
servicios, la construccin o el transporte, realizadas con o sin fines de lucro, en
un espacio fsico (local)
Se puede agrupar en cuatro grandes rubros:
COMERCIALES: Comercializacin de bienes

INDUSTRIALES: Fabricacin de bienes, Construccin
PRIMARIAS: Agropecuario, Caza, Pesca, Silvicultura y Minera
DE SERVICIO: Hospedajes, Restaurantes, Transporte, Serv. Sociales y
Personales, Serv. a Empresas, Actividades Financieras,
Generacin y Distribucin de Electricidad, Gas y / o Agua
MATERIA PRIMA: son los bienes que se consumen en el proceso de produccin

y reaparecen luego de haber sido transformados, incorporados en los
productos. (las autopartes automovilsticas)
LOS MATERIALES: son los bienes que consumindose en el proceso productivo

no reaparecen incorporados al producto
SERVICIOS BIENES
(SEC. TERCIARIO) (SEC. PRIMARIO)
PROCESAN MATERIAS PRIMAS
EXTRACTIVAS AGROPECUARIAS
Mineras /Pesqueras / Forestales Agricultura / Ganadera
INDUSTRIAS
DE
TRANSFORMACIN
(SEC. SECUNDARIO)
MANUFACTURERAS
INTERMEDIOS DE CONSUMO
SEMI-ELABORADOS ACABADOS
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CONSUMO INTERMEDIOS
B Automviles Maq. Herramientas y Equipos

I Electrodomsticos Productos qumicos
E Alimentos Productos Electrnico / elctricos
N Productos farmacuticos
E
S
S Gas Comunicaciones
E Seguros Transporte
R Electricidad Hotelera
V Bancos
I Turismo
C Artstico (compositor)
Intelectual (escritor)
Los Avances y La Complejidad

Tecnolgicos Econmica y Social
Exigen
Una adecuacin permanente de la Estructura Empresaria
y de los problemas de Direccin
EMPRESARIO: (Emprendedor) Aquel que lleva a cabo un emprendimiento productivo

o de servicio, con el fin de satisfacer una demanda (real o artificial-mente creada) para
lograr un determinado beneficios (econmico o social ).
El Propsito de una Empresa: es proveer productos y servicios que satisfagan una

necesidad cierta con una relacin costo beneficio satisfactoria para el productor y el
consumidor, brindando a los co-creadores una va para la realizacin personal Usar la
tecnologa para hacer las cosas de manera diferentes
LA ACTIVIDAD EMPRESARIA: debe estar enfocada hacia el desarrollo del bien

comn, mejorando la calidad de vida de la sociedad, para que toda persona libre
tenga las mismas posibilidades de desarrollo. El hombre no debe ser tratado de
manera utilitarista, encerrndolo en una organizacin humana para maximizar los
beneficios de su trabajo. La Empresa debe considerarlo de manera integral teniendo
en cuenta su naturaleza orgnica que hace que cualquier accin de este sea parte de
su desarrollo como persona libre y responsable.
En una Empresa ha de haber un orden de mando de carcter cooperativo para

poderse desarrollar y ser competitiva en el mercado.
La empresa se desarrolla en un entorno del cual es solidaria y socialmente
responsable, siendo el bien pblico y la comunidad lo que no le permite actuar ajeno a
l. El desarrollo es una tarea de los Empresarios, hallndose el mismo dentro los
objetivos generales del Empresariado comprometido con el bienestar general de la
comunidad en donde se desarrolla. Entendemos por Bien Comn: al conjunto de
condiciones de la vida social que permite a los grupos y a cada uno de sus miembros
conseguir mas plena y fcilmente su propia perfeccin. Este es un concepto
universalmente distributivo
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La Empresa es parte de un sistema que requiere de equilibrio, cooperacin y

coordinacin para que el conjunto y cada uno de sus participantes satisfagan
sus bienes personales as como tambin el bien comn y general.
Por lo que La Empresa tiene que ser un factor real de desarrollo humano y de la
comunidad en la que se halla inserta.
DISTINTOS CRITERIOS DE CLASIFICACION SEGN:
*.- LA PARTICIPACIN EN EL CAPITAL ACCIONARIO (PROPIO)

*.- ESTATALES
*.- PRIVADAS
*.- MIXTAS
*.- ORIGEN DEL CAPITAL ACCIONARIO Y UBICACIN DE LOS MERCADOS
*.- NACIONALES
*.- MULTINACIONALES
*.- EXTRANJERAS
*.- SITUACIN GEOGRAFICA
*.- DE ACUERDO AL TAMAO
-. SEGN CIERTOS VALORES ECONOMICOS Y FINANCIEROS
(VOLUMEN DE FACTURACIN Y / O VENTAS, DE UTILIDADES)
*-. EL NUMERO DE EMPLEADOS
MINI -Personales-ARTESANALES(<10) Cuenta Propsta / Familiar
MICRO (10/50) c / insipiente estructura
PEQUEAS (Chicas) (50/250)
MEDIANAS (250/1000)
GRANDES (1000/5000)
MUY GRANDES (>5000)
*.- SEGN EL SECTOR.
EXTRACTIVAS
MINERAS
FORESTALES
PESQUERAS
AGROPECUARIAS
COMERCIALES - INTERMEDIARIOS
INDUSTRIALES TRANSFORMADORAS
*.- SEGUN PRODUZCAN BIENES Y / O SERVICIOS (RAMA DE ACTIVIDAD)
+.-BIENES
ALIMENTICIAS (AGRCOLA / GANADERA / PESCA)
AUTOMOVILISTICAS
ACERIAS
NAVIERAS
AERONAUTICA
FERROVIARIA
CERAMISTA
CONSTRUCCION
+.-SERVICIOS
FINANCIERAS
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COMERCIALES
TRANSPORTE (AEREO MARTIMO FERROVIARIO VIAL)
ENERGIA (GAS ELECTRICIDAD COMBUSTIBLES)
TURSTICA - HOTELERA
SEGUROS
*.- SEGN EL TIPO DE PRODUCCIN

A PEDIDO: p / unidades
EN SERIE Diversificada y en masa
POR PROCESO: Ind. Qumica
*.- SEGN EL TIPO DE ORGANIZACIN

CENTRALIZADA
DESCENTRALIZADA
AUTARQUICA
*.- SEGN SU CONSTITUCIN LEGAL O NATURALEZA JURIDICA

SOCIEDADES
DE HECHO (inscriptas o no)
S. A. - POR ACCIONES
S.R.L. (Todas excepto: Capitalizacin, Bancos, Seguros)
COOPERATIVAS
*.- SEGN SU OBJETIVO

LUCRATIVAS
FUNDACIONES (SIN FINES DE LUCRO)
ASOCIACIONES: 2 o + personas, de manera permanente, ponen en comn los

recursos necesarios con la finalidad de repartirse los beneficios obtenidos, segn sus
capacidades jurdicas:
No declaradas de hecho
Declaradas, inscriptas
De Utilidad Pblicas (pueden recibir donaciones, legados, etc.)
SINDICATOS: agrupaciones en defensa permanente de los intereses profesionales.

No pueden llevar a cabo actividades polticas, confesionales y comerciales.
Caractersticas: libertad de opinin, expresin, - pluralismo (sin discriminacin)
independencia.
FUNDACIONES: No son Empresas Pblicas ni Privadas, sin fines de lucro,

c/ objetivo de inters general.
ADMINISTRACIONES PUBLICAS: sometidas a una reglamentacin y legislacin

propia (derecho administrativo)- Estatuto de la administracin Pblica.
ASOCIACIONES / COLEGIOS / CONSEJOS PROFESIONALES: brindan servicios,

sometidas a una legislacin especial, aplicables a las profesiones liberales.
COMUNIDADES RELIGIOSAS: fines supraterrenales, pueden ser consideradas en

parte como empresas, comerciales y / o industriales ser reconocidas y estar sometidas
al rgimen legal de las asociaciones.
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BIBLIOGRAFA:
Enciclopedia de la Empresa Moderna Tomo 1, 3 y 5 Ed. DEUSTO
Organizacin de la Produccin Tomo II C.E.I. -La lnea recta
La Empresa y los factores que influyen en su funcionamiento OIT
Administracin y Direccin para el desarrollo empresarial y social
Carlos de Carlos SEd. Ediciones Universitarias de Valparaso- UCV
Ingeniera Industrial Mtodos, Estndares y Disea del Trabajo - Niebel
Freivals - Ed. AlfaOmega
Pg. 8
UNIDAD N 2
LAS ORGANIZACIONES
(Produccin- Ricardo Solana- Ed. Interocenica S.A.)
REVOLUCION INDUSTRIAL:
1.- Proceso ininterrumpido (no esttico) que viene desarrollndose

desde hace 2 siglos hasta hoy.
Gestando: el INDUSTRIALISMO
Generando: CONSTANTES AVANCES TECNICOS
Transformando: ESTRUCTURAS Y FUNCIONAMIENTOS DEL
SISTEMA PRODUCTIVO
2.- INICIO: Inglaterra Siglo XVIII
*.- Desarrollo de la clase capitalista
*.- Origino la Inversin (fondos p /Actividades Industriales-
Mineras, Astilleros)
*.- Apertura de la Economa artesanal cerrada, desarrollo de
navegacin, (viajes y descubrimientos) y el comercio.
3.- CONSECUENCIAS: Aparecen y predominan Banqueros, Navieros,
Comerciantes Vs. Artesano
Basado en un aumento de poblacin:
a).- aumenta el mercado consumidor
b).- disminuye la mortalidad
c).- aumenta la calidad de Vida (mejor alimentacin,
servicios sanitarios y educativos, viviendas, etc.)
La revolucin Industrial naci de las innovaciones en qumica, termodinmica y

electricidad, modifico las tcnicas de fabricacin, generando cambios en la sociedad
en las tcticas guerreras, en la demografa y en el estilo de vida
LA PRODUCCION ES LA UNICA FUENTE GENUINA DE RIQUEZAS

1.- ANTIGUAMENTE: "GUERRAS": Juego de suma cero (unos ganas
los que otros pierden)
2.- REV. INDUSTRIAL: "PACIFICAMENTE" Juego de suma > que cero
(todos ganan en diferentes proporciones)
3.- HOY : "POLITICA MONETARISTA" Potencia la Especulacin Vs. la
Produccin (generando por resultado (1) Guerra
Econmica Vs. Produccin Pacifica)
TAYLOR (1856/1915)
*.- La productividad es funcin del operario que maneja las
mquinas.
*.- Los Operarios en base a sus habilidades, experiencias,
y conocimientos establecen sus formas de trabajo.
*.- Esto se traduce en ineficiencia, y Derroche/despilfarro
de los recursos productivos.
*.- Tiene en cuenta la importancia de conservar los
Recursos Materiales.
Principios:
*.- Estudiar cada operacin de trabajo y fijar mtodos,
estndares, ordenes de trabajo VS. mtodos empricos.
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*.- Seleccionar, entrenar, y capacitar al trabajador VS.

eleccin personal del trabajador y autodidactas.
*.- Controlar que el trabajo se realice en funcin de princi-
pios preestablecidos.
*.- Divisin de la Responsabilidad y el Trabajo
La Gerencia: Planea y Controla (PIENSA /CONTROLA)
Los Trabajadores: Ejecutan (EJECUCION)
*.- Incentivo Monetario: ligado a la productividad VS. Sin
incentivos inmediatos.
*.- Capataces Funcionales: (especialistas) -capacitar y controlar ---- la
ejecucin del trabajo VS. no existan.
*.- Separar Trabajo de Herramientas y Maquinarias ----
estudio de perfeccionamiento y mejoras.
*.- Mtodo Cientfico de investigacin y experimentacin.
---ADMINISTRACION CIENTIFICA
*.- Control por excepcin.
*.- Hace suya la filosofa mecanicista HOMBRE = MAQUINA
Termina diciendo: Era yo joven pero en el fondo mas viejo que ahora con
preocupaciones, mezquindades y sentimientos de enemigos potenciales
Impulsor de la Ingeniera Industrial
GANTT: (1861-1919)
*.-C /mayor sentido humano. Defensor de = de oportunidades
*.- Creador de un sistema de salarios bonificados en
funcin de la tarea (c /pago normal asegurado)
*.- Capacitacin = f(condiciones sicolgicas)
*.- Mtodos cuantitativos en medicin y control de resultados
*.- Concepto de Responsabilidad Industrial
*.- Grfico de Gannt (diagrama de barras) herramienta de
programacin.
FORD, Henry ( 1863 - 1947)

*.- Produccin en serie (mataderos) El proceso de
elaboracin implica un desplazamiento del producto"
*.- Cadena de montaje continua:

*.- Menores tiempos
*.- Menor capital de trabajo inmovilizado
*.- Mayor cantidad de produccin
*.- Menores costos... menores precios mayor
accesibilidad mayores ventas mayores
ganancias
*.- Oferta mayor Vs. Demanda: cobro importancia el aspecto

comercial (enfoque de ventas) sin tener en cuenta al
consumidor.
Que me pidan el color del auto que quieran siempre que

sea negro
*.- Impulso el crecimiento permanente Perfeccionamiento

constante e indefinido.
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*.- Miro mas al futuro y menos al pasado.
FAYOL (1841/1925) Padre de la Administracin Cientfica

*.- Disciplina... Ciencia de la Administracin (Cuerpo de
conocimientos metdicos, fundados y sistemticamente
dispuestos)
*.- Ordenamiento de los conocimiento productivos
*.- Generalizacin de los Ppios. de Administracin
*.- Bases de la Administracin:

*.- Previsin
*.- Organizacin
*.- Mando
*.- Coordinacin
*.- Control
*.- Clasificacin de Actividades: (Para todas las empresas,

no es funcin de su tamao)
*.- Tcnicas
*.- Comerciales
*.- Financieras
*.- Econmicas / Contables
*.- Administrativas
*.- Seguridad
Principios Generales del Modelo de Administracin:

*.- Divisin del Trabajo
*.- La Autoridad y la Responsabilidad
*.- Disciplina
*.- Unidad de Mando
*.- Unidad de Direccin
*.- Subordinacin de Intereses Particulares a los Personales
*.- Remuneracin justa y equitativa
*.- Centralizacin
*.- Jerarqua
*.- Orden
*.- Equidad
*.- Estabilidad del Personal
*.- Iniciativa
*.- Espritu de Equipo
MAYO (1880/1949)
*.- Psiclogo
*.- Demostr que la autoestima, la motivacin y la satis-
faccin son mas importantes que los incentivos salaria-
les, las condiciones laborales y el esfuerzo requerido.
*.- Origen de la Relaciones Humanas (importancia de los
factores sociales)
*.- Las condiciones no econmicas y las sanciones, afectan la
conducta y el resultado de los incentivos monetarios.
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*.- El exceso de especializacin es contrario a la divisin del

trabajo.
*.- Los obreros reaccionan mas como grupos que como
individuos.
*.- Reconoce dos tipos de jefaturas: la formal y la informal
ALFORD - BANGS
Manual:
Barnes (mtodos y tiempos)
Gilbreth (movimientos)
Juran (control de calidad)
Kimball (organizacin)
Knowles (calificacin de personal)
Lang (costos industriales)
Maynard (estudio del trabajo basado en tiempos
predeterminados)
DESAFIO ACTUAL
*.- Adecuacin mental del: Empresarios, Directivos y Gerentes

*.- Ing. Industrial Vs. Produccin (ajenos a: Direccin de Empresas
Estrategias de Mercado Desarrollo a largo Plazo)
*.- Divorcio entre:

Ejecutivos /Directivos Gte. de Fca.
no comprometidos con VS. que desconocen la
polticas de fabricacin estrategia empresaria
*.- Persistencia Actual del enfoque Taylor-Ford.
*.- Libro: SKINNER: " La produccin en la estrategia empresaria"
1.- Serie de Circunstancias que:

*.- afectan la produccin y que dificultan su gestin
*.- generando cambios.
*.- Mayores y nuevas formas de Competencia, que trajeron:
*.- aumento de publicidad.

*.- disminucin de mrgenes de ganancias /utilidades
*.- inundacin del mercado con nuevos productos y
modelos.
*.- tendencia a la integracin vertical.
*.- crecimiento de lneas de productos Vs. obsolescencia.
*.- Mayores exigencias y presiones de accionistas,
gerentes, obreros y consumidores.
*.- Explosivos cambios tecnolgicos que demandan
constantes cambios de: equipamiento, ingeniera,
materiales y procesos.
*.- Cambios en Normas y Polticas Gubernamentales.
2.- Caducidad de Enfoque "del detalle a lo general"

*.- Preponderancia de la MdO fija Vs. variable.
*.- Obsolescencia de Estudios de Tiempos.
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3.- Requerimientos de diferentes enfoques p /encarar un negocio

aun en el mismo ramo. (ENFOQUE MULTIDISCIPLINARIO Y
hasta FILOSOFICO: aporta modelos tericos p /construir
escenarios reales alternativos).
4.- Crisis en la produccin masiva para un mercado cambiante y

variable disminucin de vida til de un producto en el mercado).
5.- Diversificacin de la produccin destinada a diferentes mercados en una misma

fbrica con diferentes tecnologas, procesos y estrategias; pero menores calidades.
(tan solo la que es capaz de valorar el cliente).
6.- Falta de conocimientos y conciencia de la extensin, naturaleza y profundidad de

los Cambios por parte de la Direccin Gerencial de Produccin.
7.- Aumento de Problemas en el Manejo del personal por estratifica- cin de las
categoras (aumento de calificados, tareas rutinarias) y desaparicin del nivel medio,
achatamiento de la pirmide.
8.- Resistencia al cambio y a las nuevas tecnologas.
9.- Aumento de la complejidad en el Manejo de la informacin (Sistemas ms

complejos que requieren de mayor informacin y controles).
10.- PRODUCCION perdi importancia frente a Comercializacin, en la estrategia

empresaria (el problema es vender no producir). Aunque continua manejando el 75%
de la Inversin, el 80% del personal y el 85% de los gastos.
PROPUESTA:
*.- Enseanza Universitaria que relacione prctica y teora
relevamiento de las necesidades de la regin, Empresa-
riales /Polticas /Sociales).
*.- Revalorizacin del generalista frente al especialista pero
con juicio / criterio y liderazgo.
*.- Cambio de enfoque (top-down en lugar de botton-up)
de arriba hacia abajo en lugar de su inversa
de lo gral. a lo particular en lugar de inversa.
*.- Valorizacin de: Creatividad, Innovacin, Aceptacin y
Adaptacin al Cambio, Flexibilidad, Respeto por la Calidad.
*.- Bsquedas de gerentes de produccin generalistas con
buena formacin terica.
*.- Agrupamiento de producciones y actividades congruentes
en fabricas Focalizadas.
*.- Priorizar las decisiones dinmicas, oportunas, con la
informacin disponible (aunque se aumente el riesgo) con
coraje e intuicin.
ACTUALIDAD
*.- ATENCIN DE LA ALTA DIRECCIN A LA PRODUCCIN
(ltimos aos)
*.- LOS EJECUTIVOS DE PRODUCCIN RECIBIERON MAYOR
ATENCIN, PRESIN Y ASIGNACIN DE FONDOS
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*.- Revitalizacin de la Funcin Productiva para lograr ms y mejor,

en menor tiempo y costo posible.
*.- Bsqueda de la excelencia.
*.- Aplicacin y uso de tecnologas computacionales.
*.- Aumento de competencia, producto de la globalizacin de los
mercados.
Comenta: Edward Freeman Escuela de Negocios Universidad de Virginia La

idea de que el nico fin consiste en optimizar las ganancias de los accionistas,
conduce a un extremo que se ha manifestado en hacer cualquier cosa para inflar
el valor burstil de las acciones de una Empresa, lo que ha llevado, confiando en
que los management no traicionaran el inters publico en aras de sus ganancias
personales o de la firma, a producir estafas y defraudaciones como las de
Enron, Kenneth Lay, Jeffrey Skilling, Andrew Fastow, hallndose varios de esos
personajes actualmente presos. Una de las explicaciones por la que gente rica y
educada transgrede normas y lmites, tirando por la borda prestigio, carrera,
honor. etc., es creer que ser mas rico es una prueba de xito en la vida.
*.- PRESENCIA DEL JAPN EN LOS MERCADOS.
*.- Japn:
*.- Espritu del pueblo
*.- Trabajo en equipo
*.- Bsqueda permanente de la perfeccin(de sus propios

lmites)
*.- Pretenden: los tres ceros (cero stock, cero defecto, cero
tiempo de preparacin de mquina).
*.- Aplicacin de nuevos ppios. de Ingeniera, logstica y

organizacin. (Eliminacin de: lo superfluo, lo
superabundante, lo excesivo, lo equivocado y lo intil.
*.-
Tenacidad sin lmites.
*.- Ppio. Fundamental: "Producir Justo a Tiempo (Ford, Sorencen)
*.- Generalizacin y aplicacin del modelo Japons.
COMENTARIOS SURGIDOS AL LEER EL CAPITULO XIV LAS INFLUENCIAS

DEL MANAGEMENT JAPONES DEL LIBRO ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA
A) Por que la lealtad y la fidelidad son valores propios de la cultura japonesa

y no pueden ser, de lo que doy en llamar, de un buen mercenario (aquel que
trabaja con toda su capacidad, inteligencia y responsabilidad para quien le
paga), as se podra entender el caso Lee Iiacoca de Ford a Chrysler, y as se
debe entender el de los fodbolistas y directores tcnicos de football. En realidad
debera ser como en el Japn, en donde subsiste una relacin biunvoca entre la
empresa y el empleado u obrero, pero en occidente se ha roto el contrato
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laboral (empleado- empleador) que hace que uno se pudiera contratar de por
vida para una empresa determinada.
B) En las reuniones que realizan los japoneses se ve que las hacen en
grupos y/o equipos, y una de las particularidades que entre nosotros no se da,
es que el superior aparece como que no tuviera la obligacin de ser l el ltimo
en opinar o dejar su marca o huella a travs de aunque mas no sea una
correccin intrascendente o de detalle de lo que realizan sus subalternos.
C) En cuanto al tiempo que tardan los japoneses en establecer sus
decisiones, es evidente que se llevan por la mxima que dice: lo bueno y rpido
dos veces bueno, pero primero tiene que ser bueno y despus rpido; de no ser
as, de nada sirve.
D) En lo que respecta a la relacin superior subalterno, se destaca el
reciproco respeto que se dispensan entre ambos. En virtud de que el superior no
interviene a menos que sea necesario en los temas de los especialistas y de ser
necesario el tema vuelve a los especialistas para que estos, conforme las
observaciones realizada, reanalicen su trabajo bajo esta ptica.
E) Algo que se esta viendo ltimamente muy a menudo en las reuniones
(sobretodo en la TV), es lo que llamo bochinche, ruido, en donde todos hablan
simultneamente, con lo cual nadie se escucha. Cualidad de los japoneses,
saber escuchar; si uno no sabe escuchar mal podr responder.
F) Se me ocurre que, es como que, occidente tiene un trauma: el
autoritarismo mal interpretado ya que la autoridad debe existir, ser respetada y
ella debe cumplir su rol que empieza por respetar al subalternos, sus
conocimientos, sus cualidades, sus informes, sus condiciones.
G) No deja de ser impactante que ellos (los japoneses) promuevan en todas
circunstancias ponerse en el lugar del otro, para desde esa ptica poder analizar
el problema planteado. As se logra entender mas acabadamente las razones
ajenas y llegar a una solucin, mal dicho de compromiso, sino mas bien
consensuada en donde proporcionalmente todos ganen y nadie pierda.
H) Otra caracterstica que en el libro se resalta es que: cualquiera sea su
nivel de capacitacin el ingreso de la persona a la empresa se realiza en las
etapas iniciales de ejecucin. As es que dice: Comienza su entrenamiento en el
trabajo bsico de ejecucin y solo ascienden a niveles operativos despus de 10
aos de antigedad en ese escaln, con lo cual demuestran que ms all de la
capacitacin que la persona tenga o traiga requiere de una adaptacin a la
empresa y a las circunstancias en que esta se desarrolla, como as tambin el
tiempo que requiere o consideran necesario para poder ir avanzando.
I) El nivel de racionalidad o experiencia lo fijan a partir de los 35 aos, a
partir de all comienzan a ocupar puestos de responsabilidad, comenzando su
capacitacin ni bien ingresan o en los primeros tramos.
J) Otra gran diferencias son, los canales de comunicacin; las empresas
japonesas practicamente conforman una red en donde todos estn comunicados
con todos y llegan casi al grado absoluto de una comunicacin interpersonal
permanente.
K) Otra caracterstica es la bsqueda sistemtica del consenso que lleva a
estructurar numeroso comits por reas o por niveles.
L) En la organizacin japonesa a nadie se le ocurre retener la informacin
para mejorar sus posibilidades de poder por medio del control sobre esta. (cuan
distinto a nuestra realidad donde actuamos como bichos despreciables y
egostas)
M) As es como dicen: No cabe esperar, como en occidente, que los
objetivos grupales o individuales puedan estar en contra de los objetivos
generales. A diferencia, por lo menos de la argentina, all los sindicatos son por
empresas y no por rama de actividad.
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N) Los modos de protestas sindicales, para nada son dejar de producir, al

contrario producen igual o ms que antes para complicar los presupuestos y el
manejo financieros de la empresa. Tambin manifiestan con escudos y/o
brazaletes, sus protesta y disconformidad. Existe una vergenza social de la
empresa para con la sociedad por lo que en estos casos sucede y por no haber
sabido lograr una concertacin que resuelva el conflicto. Llegndose a casos
extremos, donde los responsables pagan con su vida su fracaso. Se paga as el
honor desmerecido hacia la persona su familia la empresa y la comunidad.
O) En el Japn la identificacin con la empresa es algo normal y el conflicto
su excepcin, en cambio en occidente resulta totalmente al revez.
P) En el libro todos estas buenas costumbres se las aducen a la influencia
de la religin de Confucio (confucionismo) pero hay que destacar que las
religiones occidentales tambin valoran el respeto a la autoridad, la veracidad, la
responsabilidad, la leal-tad, la fidelidad y sobre todo la decencia personal. Creo
que la diferencia pasa mas bien, no por los valores iniciales sino, por la
interpretacin y puesta en practica de esos principios.
Q) Otra gran diferencia es que ante un problema, las decisiones no son
autocrticas, o del tipo descendente (no por que sea el superior tiene que
decidir, decide por que l es el superior) pero la realidad es que la solucin
emana de abajo hacia arriba de una manera participativa y a travs de un
consenso de todos los que intervienen.
R) Otra diferencia que resulta muy cierta es el tema del control; este no se
basa en el rendimiento o mediciones permanente del trabajo, sino que dejan
librado a la autoresponsabilidad de los individuos y al nivel de lealtad del mismo
para con sus organizaciones.
S) Contrariamente a lo que he ledo ltimamente en occidente, donde se
busca hoy da que los directivos debido a la rapidez de los cambios sean ms
audaces en la toma de decisiones, aun cuando las posibilidades y el grado de
error sea mayor, ellos no proceden as ya que aunque se tarden mas prefieren ir
a lo seguro.
T) En lo que hace al proceso de decisin sera lo contrarios de lo que
nuestro dicho generalizado dice: caminante no hay camino, se hace camino al
andar o el otro que afirma las cargas se arreglan por el camino. Ellos no
hacen nada durante el andar, el camino lo prevn y lo hacen mucho antes de
largarse a caminar.
U) Es evidente que la copia del sistema japons no asegura resultados, mas
aun debido a nuestra propia idiosincrasia occidental lo ms probable que los
resultados sean contrarios. Pero eso no quita que debamos tratar de lograr un
Japons a lo Argentina (una versin argentina de un japons) rescatando sus
elementos positivos, que no son pocos y adaptndolos sin perder de vista
nuestra particularidades ventajas.
V) En lo que hace a la teora Z si bien se habla de la amistad necesaria en la
empresa, a mi modo de ver, en realidad bien digo cuando yo hablo mas de
socios que de amigos, la amistad en el trabajo no existe, pero si el concepto de
socios, dejando la amistad para otro tipo de relacin.
W) En el libro dice que los propsitos fundamentales de los crculos CC
(Control de Calidad) son: contribuir y mejorar el desarrollo de la empresa,
respetar el lado humano del individuo y edificar un lugar en que reine la felicidad
y donde la persona sienta que vale la pena trabajar, miren que tal!, por ltimo
dicen: poner de lleno todo el talento para extraer finalmente las posibilidades
infinitas del ser humano. Estos tres propsitos resultan validos aun para la
civilizacin occidental. Coincido en lo que expresan, en cuanto al trabajador en
el Japn y al tratamiento que se le da en forma individual, diciendo.no importa
cuan mecnicas se vuelvan las fabricas, mientras hallan hombres y mujeres
trabajando all, deber tratrselos como seres humanos, hoy por hoy en
Pg. 16
occidente (y en la Argentina) de esto se hace caso omiso. Los autores agregan:

que si partimos de la base que la gente pasa gran parte de su vida en su
trabajo, sera mucho ms agradable trabajar en una atmsfera afable donde la
humanidad mereciera el debido respeto y donde la gente sintiese que su trabajo
es realmente valioso.
X) Dice tambin: Un de los objetivos es crear relaciones armnicas, sin creer
que crear es hacer algo por la fuerza, ya que las relaciones armnicas deben
brotar de manera espontnea.
Es evidente que el criterio japons es totalmente contrapuesto al
criterio occidental o Tayloriano del cual devenimos nosotros,
esto se observa cuando dicen: deja mucho que desear una
empresa en la que se consideran a los operarios y supervisores
como una parte de la maquinaria y se les pide que realicen una
labor determinada con un grupo de estandares.
Y) LO que hace nico al ser humano es su capacidad de pensamiento y de
racionamiento, muy cierto. Siendo la empresa justamente el lugar donde la
persona puede usar su raciocinio y su sabidura, llevar esto a la prctica debe
ser una de las actividades ms importantes de toda empresa. Esto no quiere
decir dejar de lado, y ellos lo reconocen, que la gente que trabaja tiene como
deseo tener un mejor ingreso, pero fjense como lo plantean; esto puede venir
naturalmente a travs de un incremento del salario, y la teora dice que a medida
que aumenta la torta tambin aumenta la tajada que le corresponde a cada uno,
o sea que hay que agrandar la torta a travs de una mayor productividad para
entonces de all poder obtener proporcional o equitativamente una mayor tajada,
un mejor salario. Para lograr esto habra tambin que cambiar la mentalidad de
los inversores que pretenden lograr el mayor beneficio de su capital a cualquier
costo, o como dicen a como s de lugar, sin tener en cuenta que el socio Mano
de Obra, merece como ellos compartir la torta y aumentar tambin su tajada.
Z) Tambin dice: que invitar a participar de la toma de decisiones al
personal que no cuente con la capacitacin adecuada solo contribuir y
conducir a la frustracin del mismo y a aumentar el conflicto general.
Concluye, y yo digo, debemos estudiar el sistema industrial Argentino y hacer
otro que amalgame las mejores caractersticas del sistema japons y del el
argentino.
LAS ORGANIZACIONES
Adm. de RRHH Chiavenato Mc Graw Hill
(658.314 / C532 / 90241 / 139101)
CONCEPTO:
Debido a sus limitaciones los seres humanos para lograr algunos objetivos se
ven obligados a unirse y conformar organizaciones.
Una organizacin es un sistema de actividades concientemente coordinadas,

formadas por dos o mas personas, (que se unen para unificando esfuerzos
lograr lo que se han propuesto) cuya cooperacin recproca es esencial para la
existencia de aquella.
Para que exista una Organizacin se debe dar tres premisas:

a) Que esta posea personas capaces.
b) Que estas personas estn dispuestas a trabaja mancomunadamente.
c) Que las personas que la componen persigan un mismo objetivo
Pg. 17
El aporte individual cambia enormemente, no solo en funcin de las diferencias de

cada individuo sino tambin del sistema de recompensas al cual estn
sometidos.
Las Organizaciones existen para que los individuos alcancen los objetivos que
solos y aisladamente no podran hacerlo.
LA COMPLEJIDAD:
Las personas son influenciadas en sus costumbres, valores, sistema de vida por
las organizaciones que a su vez se ven influenciadas por el modo de pensar y
sentir de sus miembros.
Las Organizaciones tienden a crecer a medida que prosperan, aumentando por

ende su personal, lo que genera y exige un aumento en los puestos de jerarqua
y mando, lo cual va produciendo un distanciamiento gradual entre las personas -
con sus objetivos particulares - y la cpula de la organizacin - con los objetivos
de la empresa; este enfrentamiento conlleva un desfasaje entre los objetivos de
los miembros productores (Nivel oprativo) y los de direccin (Nivel de
Planificacin, Coordinacin y Control).
Las grandes Organizaciones se caracterizan por:
Complejidad: a > divisin del trabajo > complejidad horizontal y a > cantidad de
niveles jerrquicos > complejidad vertical.
Anonimato: Lo que en realidad importa en una organizacin es la actividad, el

trabajo, la tarea, la operacin, no quien la realiza o lo ejecuta.
Rutina (estandarizacin): lo que trae aparejado la impersonalidad de la tarea la

despersonalizacin de la misma, que lleva a formar grupos informales en donde
se mantienen su personificacin.
Estructuras no oficiales personalizadas: que constituye una organizacin

paralela.
Tendencia a la especializacin: que producen una proliferacin de funciones que

a su vez conllevan una separacin entre la autoridad formal y la competencia
profesional o tcnica.
Tamao: esta dado por el nmero de participantes y niveles de dependencias

que tienen.
ERAS DE LA ORGANIZACIN:
1._ De la Industrializacin Clsica: (1900/1950)

Se Inicia con la revolucin industrial.
Su estructura era piramidal y centralizada.
Tena una departamentalizacin funcional.
Su modelo era burocrtico.
Centralizacin de las decisiones de la direccin.
Normas y reglamentos internos disciplinarios.
Buscaba la estandarizacin del comportamiento humano.
La persona no era mas que un recurso de produccin.
El rea de personal era Relaciones Industriales.
Pg. 18
2.- De la Industrializacin Neoclsica: (1950/1990)

*.- Comienza a fin la 2da. Guerra Mundial.
*.- Los cambios se aceleraron, fueron mas intensos e imprevisibles.
*.- Se acentu la competencia.
*.- Surgi la estructura matricial (esquema lateral de
departamentalizacin por producto o servicio)
*.- Se fragmentaron las grandes organizaciones en pequeas
unidades estratgicas, fciles de administrar y de ms rpida
reaccin ante los cambios (mas giles).
*.- La persona fue considerada como un recurso vivo.
*.- El rea de personal era Recursos Humanos.
3.- De la Informacin ( o del Conocimiento): (1990/ a la fecha)

*.- Se caracteriza por los rpidos cambios, imprevisibles e inesperados.
*.- Se alcanza la llamada Aldea Global.
*.- La globalizacin viene de la mano de las comunicaciones y la informacin.
*.- La competencia se hizo mas intensa.
*.- Los mercados de capitales se volvieron golondrinas y especuladores.
*.- Los cargos y funciones se definen y redefinen constantemente debido a los
cambios de tecnologa y de ambiente.
*.- Existe una adaptacin permanente del producto o servicio a las exigencias
del cliente y las demandas del mercado.
*.- Hay una mayor exigencia por parte de los clientes que se han vuelto
infieles, caprichosos, insatisfecho, insaciables por descubrir nuevos productos
o nuevas aplicaciones de un mismo producto.
*.- Los equipos de trabajo se volvieron multifuncionales e interdisciplinarios
con Actividades provisorias orientadas a misiones especificas y objetivos
definidos.
4.- Del Futuro:

*.- Los locales de trabajo sern de uso colectivo.
*.- Los trabajos de apoyo se realizarn en las casas.
*.- Habrn organizaciones virtuales conectadas electrnicamente.
*.- Se intentara estar lo mas cerca posible del cliente.
*.- El recurso mas importante ser el conocimiento.
*.- El empleo esta comenzando a migrar desde el sector de produccin al del
servicio.
*.- El trabajo manual ser sustituido por el trabajo intelectual.
*.- La base principal de las organizaciones estar dada por el
conocimiento y habilidades intelectuales de sus personal.
*.- Las personas pasarn a ser consideradas como seres humanos
inteligentes, dotados de conocimiento y habilidades, personalidad, aspiraciones
y percepciones, etc.
*.- Se va a privilegiar el cambio y la innovacin orientada hacia el futuro.
*.- El rea de personal ser una Administracin con personal de seres
inteligentes, proactivos, responsables, con iniciativas y dotados de
habilidades y conocimientos que ayudan a administrar los dems recurso
de la organizacin
LAS ORGANIZACINES COMO SISTEMAS
1.- SOCIALES:
Las Organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas para
lograr objetivos especficos. Por lo que las mismas se crean con un propsito
Pg. 19
definido; estas reconstruyen, reorganizan, se redefinen, se reestructuran, a

medida que los objetivos se alcanzan o se logran mejores y ms eficientes
medios para alcanzarlos. Por lo dicho una organizacin es un organismo social
vivo y cambiante.
Las hay Lucrativas (orientadas a conseguir utilidades para auto sostenerse) y No
lucrativas o sin fines de lucro (Fundaciones, entidades de bien pblico, etc.)
Las Empresas son un ejemplo de organizaciones lucrativas pudindose
definirlas como: Toda iniciativa que busca reunir e ingresar recursos humanos,
financieros, tecnolgicos, materiales, etc., con el propsito de autofinanciarse y
obtener utilidades (ganancias) mediante la produccin y comercializacin de
bienes y/o servicios
.
2.- ABIERTOS:
Siendo un sistema un conjunto de elementos relacionados de manera dinmica
que desarrollan una actividad para alcanzar un determinado objetivo, propsito
o resultado. Todo sistema requiere de materia, energa o informacin obtenida
en el ambiente, (que constituyen su input) para poder operar.
Un SISTEMA puede definirse como:

*.- Conjunto de elementos componentes del mismo.
*.- Dinmicamente relacionados que interaccionan por ser
interdependientes.
*.- Que desarrollan una actividad, operacin o proceso del sistema.
*.- Para lograr un objetivo, propsito o resultado.
*.- Operando con datos, energa y materia; que son los recursos
constitutivos de sus elementos de entrada necesarios para poner en
marcha el sistema.
*.- Unidos al ambiente que rodea el sistema con el que
interacta dinmicamente.
*.- Para suministrar informacin, energa o materia que conforman la
salida del sistema.
Ambiente es todo lo que rodea un sistema, y sirve para proporcionarle los

recursos necesarios para su existencia. El sistema entrega sus resultados al
ambiente. Si bien el ambiente es una fuente de recursos e insumos lo es tambin
de amenazas y contingencias para el sistema. (Contexto dentro del cual existe y
se mueve una organizacin todo lo que existe alrededor de una organizacin).
Existe el ambiente general (macro ambiente) y el ambiente de tarea (micro
ambiente).
Segn el modo como interactan con el ambiente, los sistemas se clasifican en
Abiertos o cerrados.
El Sistema Cerrado, posee poca interaccin con el ambiente, siendo estas

conocidas y guardando entre si una razn de causa y efecto. Tambin se los
llama sistemas mecnicos o deterministas. Ej.: mquinas, motores, en realidad
no existen sistemas totalmente cerrados o abiertos, ya que todo sistema
depende de alguna manera del ambiente que lo rodea, el cerrado obedece a las
leyes fsicas con las que estn interrelacionadas.
El Sistema Abierto: posee numerosas entradas y salidas, con las que se

relaciona con el ambiente circundante, estas no estn bien definidas, siendo sus
Pg. 20
relaciones causa y efecto indeterminadas, se lo denomina orgnico, Las

organizaciones en general y las empresas en particular son ejemplo del mismo.
En las Organizaciones la separacin entre el sistema y el ambiente no esta bien

definida, siendo sus fronteras permeables y abiertas. El sistema es abierto en la
medida que realiza transacciones con el ambiente que lo rodea, tiene una gran
interdependencia con l y no obedece a las leyes fsicas.
El Sistema abierto concibe al sistema social como una relacin dinmica con el
ambiente que recibe insumos los transforma y elabora productos. El sistema es
abierto con respecto al ambiente e internamente con respecto a as mismo. Las
organizaciones pueden considerarse como un modelo genrico de sistemas
abiertos.
La teora de sistema presenta un modelo conceptual que permite efectuar

simultneamente el anlisis y la sntesis de la organizacin en un ambiente
complejo y dinmico. Las partes de la Organizacin se presentan como
subsistemas interrelacionados dentro de un macro sistema. Las organizaciones
mantienen con el ambiente una interrelacin dinmica.
Una organizacin es un sistema abierto que encaja en otro mayor que es la

sociedad, con entradas (personas, materiales, dinero) y salidas (productos,
servicios, retribuciones) Se dice que es un sistema abierto y adaptable de
manera activa ya que interacta con el ambiente de manera dinmica y
permanente.
Las Relaciones Humanas no son una caracterstica opcional de las

organizaciones sino una propiedad intrnseca.
Katzz y Kahn desarrollan un modelo de organizacin basado en la teora de sistemas,

Presentando segn ellos las siguientes caractersticas:
Importacin/transformacin/ exportacin/ de energa: Las organizaciones
obtienen insumos del ambiente necesitando nuevas suministros energticos de
otras instituciones, personas, ambiente. Las organizaciones procesan y transforman
los insumos en productos, servicios, fuerza laboral entrenada y capacitada. El ciclo
importacin, procesamiento, exportacin constituye la base de interaccin del
sistema abierto con el ambiente.
Los sistemas son ciclos de eventos: todo intercambio de energa resulta cclico,
as es como el producto de energa que se exporta al ambiente sirve como fuente
de energa para la repeticin del ciclo que continua. Regresando la energa a la
organizacin para repetir cclicamente los eventos. Las actividades estn
organizadas en ciclos de eventos que se repiten y combinan. Por lo que el
funcionamiento de un sistema consta de ciclos sucesivos de entradas,
transformaciones y salidas.
Entropa negativa: Por lo cual toda forma organizada naturalmente tiende a su
agotamiento, que es la desorganizacin, desintegracin y la desaparicin. Para
revertir este fenmeno se necesita retroalimentacin de energa (consumo de
energa) conocindose este proceso como negentropa o entropa negativa.
Informacin como insumo: Los insumos que perciben los sistemas vivos son
materiales, que contienen energa, los que se transforman en accin de trabajo
Tambin reciben informacin sobre el ambiente y de su propio funcionamiento
interno. La retroalimentacin negativa (feeback) es un claro ejemplo de informacin
Pg. 21
de ingreso, Un sistema central o subsistema recibe la informacin que envan las

partes indicando los efectos de las operaciones para luego actuar a fin de mantener
el sistema en la direccin adecuada. Si desaparece la retroalimentacin con ella
desaparece el equilibrio del sistema ya que esta permita mantenerse en el camino
correcto.
Estado de equilibrio (homeostasis dinmica) El sistema abierto trata de mantener

un equilibrio entre el intercambio de energa de entrada y de salida (recibida y
entregada) para evitar el efecto entrpico y afianzar su carcter organizacional.
Este efecto se observa, por ejemplo, en el proceso homeosttico de regulacin de
la temperatura en el cuerpo. Ya que aunque la exterior vari la interna se mantiene
dentro de ciertos lmites. Los sistemas responden a los cambios o bien se anticipan
a ellos, mediante el crecimien-to que asimila las nuevas entradas de energa, la
variaciones de este sistema no siempre logra que el mismo vuelva a su estado
original e inicial,
Diferenciacin: Las organizaciones como todo sistema abierto tiende a la

diferenciacin, es decir a la multiplicacin de de funciones, siendo esta
diferenciacin una tendencia a la complejidad de la estructura.
Equifinalidad: que dice:partiendo de diferentes condiciones y por distintos caminos

un sistema puede alcanzar el mismo estado final Lo que significa que existen
varios mtodos para alcanzar un determinado objetivo (partiendo de diferentes
estados y empleando distintos mtodos)
Lmites o Fronteras: barreras que existen entre el sistema y el ambiente, las cuales
definen el radio de accin y el grado de apertura del sistema.
Los sistemas sociales (las organizaciones) son una suma de actividades realizadas
regularmente por una cantidad de individuos Actividades complementarias e
interdependientes con alguna salida. Sostener esa actividad regulada demanda la
renovacin continua de energa que ingresa, lo que esta garantizado en estos
sistemas por el retorno de la energa en los productos o resultados.
3.- SOCIOTECNICO (Enfoque de Tavistock instituto Londinense) este da

importancia al proceso de transformacin cuando las organizaciones estn inmersa
en el manejo de recursos.
Las Organizaciones cumplen una funcin tcnica (coordinan el trabajo, la ejecucin

de la tarea con la tecnologa disponible) y social: (manera de interrelacionar a las
personas, y hacerlas trabajar juntas) Este sistema depende de los requerimientos
de las tareas y de la organizacin que las ejecuta. Dependiendo por ende de la
especialidad de conocimientos requeridos y habilidades exigidas. La tecnologa
determina las caractersticas del personal necesario en la organizacin, as como
los conocimientos, la experiencia, la calificacin del personal, las habilidades y
destrezas. Para operar este sistema se requiere de un sistema social compuesto
por persona que se relacionan e interactan por lo que ningn de los dos se puede
estudiar, dentro de una organizacin, de manera aislada ya que todo cambio de uno
repercute en el otro. Concluyendo que toda organizacin es una combinacin
estructuradamente administrada de tecnologa y de personas relacionadas
recprocamente.
El mismo contiene tres subsistemas:
Sistema Tcnico (de tareas): incluye el flujo de trabajo la tecnologa usada y

los roles que la tarea exige.
Pg. 22
Sistema Gerencial: (administrativo) incluye polticas, procedimientos, normas,

reglas, sistema de recompensas y castigos, todo lo necesario para facilitar la toma
de decisiones.
Sistema Social (humano) relacionadas con la cultura organizacional, los

valores y las satisfacciones de las necesidades personales.
LOS PARTICIPANTES EN LAS ORGANIZACIONES

Estas surgen debido a que los individuos tienen objetivos que solo pueden alcanzarse
mediante una actividad organizada. Estas organizaciones desarrollan sus propios
objetivos que se van diferenciando de aquellos que animaron a las personas que las
fundaron. Las organizaciones modernas (incluyen clubes, hospitales, iglesias,
universidades, etc.) se definen como un proceso estructurado en el que los individuos
interactan para lograr objetivos comunes e influir en el proceso de toma de decisin
de las mismas. Para ellos los miembros de la organizacin son:
Lo Gerentes y empleados Todos participan de un proceso de

Los Proveedores colaboracin (que mancomuna) y
Los Clientes de competencia (que desune).
El Gobierno Lo cual lleva concluir que aunque se
La Sociedad busca un equilibrio entre los individuos y
Todos la empresa, este no podr ser alcanzado totalmente ya
que las necesidades, objetivos y relaciones de poder varan de forma tal que la adaptacin
es un proceso de ajuste continuo (Los consumidores influyen en las decisiones del mercado,
los accionistas y acreedores en las del rea financiera, etc.) los lmites de las empresas son
flexibles y no muy bien definidos. Mantenindose en proceso permanente de contraccin y
expansin.
LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Es el propsito hacia el cual se proyecta el sistema, de acuerdo a un plan
determinado.
Toda organizacin posee una finalidad, por lo que habr que definir la misin y
el objetivo que se pretende alcanzar y el ambiente interno que necesitan los
participantes para alcanzar sus fines.
LOS OBJETIVOS SON: Los puntos hacia los cuales las empresas encaminan sus
energas y recursos para lograr sus fines mediante las capacidades de sus
individuos.
Las empresas son unidades sociales que persiguen objetivos especficos siendo
su razn de ser servir a esos objetivos. Para una organizacin un objetivo es
una situacin deseada que debe alcanzarse.
Los objetivos sociales resultan intangibles, difciles de medir, dificultndose a la
sociedad la aceptabilidad del producto.
CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS:

Se refieren a una situacin futura, sealando el camino que la empresa
debe seguir.
Justifica las acciones de la empresa, encaminadas a lograrlo.
Sirve como estndar para que las personas puedan comparar y evaluar el
xito de las empresas su eficiencia y rendimiento.
Sirve como unidad de medida para verificar y comparar la productividad
de la empresa, de sus partes y de sus miembros.
Pg. 23
Significa un estado de cosas que resulta deseable alcanzar.

Aparecen en los documentos oficiales estatutos, actas, informes,
pronunciamientos pblicos, etc.
Los objetivos naturales de una empresa son:

Satisfacer las necesidades de bienes y servicios sociales.
Proporcionar empleo productivo para todos los factores de produccin.
Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de los recursos.
Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.
Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus necesidades.
Las empresas por tener que satisfacer diferentes requisitos de manera simultnea
poseen varios objetivos simultneos. Los objetivos son dinmicos y estn en
permanente evolucin modificando las relaciones de la empresa con su ambiente o
entorno interno y externo.
El objetivo es algo buscado no posedo, por lo que desaparece una vez alcanzado.
Si se establecen objetivos para los cuales no se creo la empresa o no existen los
recursos necesarios estos pueden modificarse.
La eficacia de una empresa se puede medir en funcin de los objetivos logrados. Y su
eficiencia por la cantidad de recursos utilizados. La eficiencia aumenta al disminuir los
costos y los recursos utilizados y aumentar las utilidades alcanzadas.
LA RACIONALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Racionalizar implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se
desean alcanzar.
Una Organizacin es racional si se escogen los medios ms eficientes para lograr los
objetivos buscados.
Cuanto ms racional y burocrtica se vuelve una organizacin mas
automatizadamente trabajan sus miembros.
La racionalidad se logra mediante normas, reglamentos, procedimientos, etc., que
dirigen el comportamiento de los trabajadores en la bsqueda de la eficiencia.
Se busca lograr los objetivos especficos con los recursos disponibles y de la manera
ms eficiente.
La eficiencia es la resultante de la razn entre los resultados o productos obtenidos
(salida -resultados) y los recursos utilizados (Entrada- Insumos) (es similar a la
productividad)
E = P / R.
Una accin o procedimiento es racional si muestra coherencia con el objetivo
pretendido y se ajusta a sus presupuestos, axiomas o premisas establecidas con
anterioridad por la organizacin.
Existe racionalidad cuando el comportamiento se halla planeado y dirigido hacia los
objetivos a alcanzar, debiendo ser los medios, procedimientos, mtodos, procesos etc.
coherentes con dichos objetivos.
Existe racionalidad econmica, poltica, legal, social, tcnica. etc. La organizacin
tratara de satisfacer a todas ellas de manera simultnea, a sabiendo que pueden llegar
a ser antagnicas.
La eficiencia es una medida normativa de la utilizacin de los recursos durante el
proceso de produccin.
La eficacia: es una mediad normativa del logro de los resultados perseguidos.
Econmicamente la Eficacia de una organizacin esta dada por su capacidad de
satisfacer una necesidad social mediante el suministro de bienes y/o servicio
(producto), mientras que la eficiencia es la relacin tcnica entre la entrada y la salida,
entre el costo y el beneficio, y esta orientada hacia la mejor manera de hacer o
ejecutar las tareas con el fin de que los recursos (humanos, materiales, tecnolgicos,
etc.) sean utilizado de la manera mas racional posible.
Pg. 24
DIFERENCIAS ENTRE
EFICIENCIA EFICACIA
Como Que
Los medios en los resultados y fines
Correctamente las cosas las cosas correctas
nfasis en:
Resolver problemas lograr objetivos
HACER
Salvaguardar los recursos utilizarlos ptimamente
Cumplir las tareas y obligaciones Obtener resultados q agregan Valor
Capacitar a los subordinados proporcionar eficacia
Conservar las mquinas hacerlas producir econmicamente
Una organizacin puede ser eficientes en sus operaciones pero no eficaz y viceversa,
(o no ser ni una cosa ni la otra) lo deseable es que vallan juntas.
NIVELES ORGANIZACIONALES
La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes, mientas
que la tecnologa y el ambiente lo son independientes.
Los niveles organizacionales mas all del tamao de la Empresa son:
Nivel Institucional: (Estratgico) all se decide se establecen los objetivos, y

las estrategias necesarias para lograrlo. en el se hallan los directores, accionistas,
propietarios, altos ejecutivos. Este nivel es perifrico y orientado hacia el exterior.
Nivel Intermedio ( Tctico) se encuentran los departamentos, y divisiones de

la empresa, permite la articulacin interna, se encarga de que las decisiones tomadas
en el nivel superior sean adecuadas a las operaciones a realizar y ejecutadas y
cumplidas por el nivel operacional. Esta conformado por los mando medios,
encargados de transformar en programas de accin las estrategias acordadas. En el
se enfrentan la incertidumbre y el riesgo que encara un ambiente externo cambiante y
complejo con la lgica y la certeza producto de la programacin de operaciones y
tareas bien definidas y delimitadas.
Nivel Operacional: ( Tcnico) es donde se ejecutan las tareas y se lleva a

cabo las operaciones. Abarca la programacin y ejecucin de las actividades diarias
de la empresa. Incluye el trabajo fsico relacionado directamente con la fabricacin del
producto. Se deben seguir rutinas y procedimientos establecidos que garantizan la
utilizacin racional y eficien-te de los recursos disponibles. Funciona como un sistema
cerrado.
Las organizaciones son por un lado sistemas abiertos que enfrentan la incertidumbre y
restricciones y contingencias externas impuestas por el ambiente. Por otro lado son
sistemas cerrados ya que el nivel operacional funciona en trminos de certeza y
previsibi-lidad u opera con tecnologa de acuerdo a criterios racionales.
Los tres niveles se encuentran articulados, no presentando lmites definidos.
LA ADHOCRACIA
Modelo de organizacin flexible, ajustable y orgnico en el que predomina el aqu y el
ahora, que presenta muy poca divisin del trabajo, basndose en equipos autnomos
e nter funcionales, hacindose nfasis en las personas, pose pocos niveles
jerrquicos, siendo la autoridad del conocimiento mas importante que la jerrquica,
funciona en base a una comunicacin lateral intensiva. Existe confianza reciproca y
relaciones interpersonales.
El trabajo individual es remplazado por la actividad grupal o de equipo. Hacindose
nfasis en la innovacin y el cambio. La Empresa resulta orgnica, flexible y voltil
Pg. 25
orientada hacia el futuro, requieren de una adaptacin rpida, dado el permanente

cambio de produc-tos, procesos, clientes, proveedores y ambiente. Trata de
adelantarse a los cambios ms que adaptarse a ellos.
CONCEPTO DE EFICACIA ORGANIZACIONAL

La eficacia empresarial:
(1): Esta expresada en trminos de utilidades, ventas facturacin.
(2): Costo por unidad, porcentaje de ganancias, sobre porcentajes
de ventas, aumento del valor del inventario, grado de utiliza-
cin de la planta o fabrica, relacin entre capital y facturacin,
capital y ganancia.
(3): Como sistema abierto las organizaciones solo sobreviven si son
capaces de mantener la negentropia (entropa negativa)
importando una cantidad de energa superior a la que se
devuelve al ambiente convertida en producto o salida. Solo una
parte de la entrada se transforma en salida ya que el resto es
consumida por la organizacin (perdida de energa durante el
proceso productivo).
Las organizaciones reciben energa de parte de los recursos humanos y de los

materiales. Contablemente se diferenciaran clasificndolos como mano de obra directa
o indirecta, productiva o improductiva. La directa es la que acta sobre los materiales
que entran en el proceso productivo de la empresa (producir, vender). La medida mas
utilizada para medir su eficacia es el costo (difcil de conmensurar en el caso de
rendimientos intelectuales).
Entre las variables que no se pueden medir dinerariamente estn: las cualidades de la
organizacin, el nivel de confianza, la motivacin, la lealtad, el desempeo, la
capacidad comunicativa, de interactuar, de tomar decisiones, El crecimiento y la
supervivencia de las organizaciones depende de sus fuerza financiera o econmica,
algunos datos como costos, ganancias, ventas son buenos indicadores de su
capacidad financiera, pero son tan solo el resultado de su salida como accin
administrativa, existiendo otros criterios para evaluar la eficacia administrativa, como
ser:
*.- La capacidad de la Administracin para encontrar fuerza laboral adecuada.
*.- Niveles elevados de moral de sus empleados.
*.- Bajos niveles de rotacin de personal y ausentismo.
*.- Buenas relaciones interpersonales.
*.- Respeto y cumplimiento de los objetivos globales de la empresa.
*.- Utilizacin adecuada de la fuerza laboral calificada.
*.- Grado de adaptabilidad al ambiente externo
Par alcanzar la eficacia organizacional habr de cumplirse:

+.- El alcance de los objetivos empresariales.
+.- El mantenimiento del sistema interno.
+.- La adaptacin al sistema externo.
SALTA, 23/08/2005
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UNIDAD N 3
LOGISTICA - COMPRAS PRESUPUESTOS PUNTO DE EQUILIBRIO
LOGISTICA
(Suministro / Provisin de Compras)
*.- Funcin Logstica: Conjunto de actividades realizadas con el sgte.

Objetivo:
*.- Adquirir:
*.- Materiales
*.-- Insumos necesarios p / proceso de transformacin
*.- Suministros
*.- En: *.- Cantidad (necesaria)

*.- Calidad (requerida) QUE
*.- Tiempo (oportuno) CUANDO
*.- Lugar (especifico) DONDE
*.- Costo o precio (adecuado lo < posible)
*.- El Dpto. de Compras mueve el 50% del flujo de dinero de la Empresa

lo que exige un trabajo mancomunado con el rea Financiera.
*.- Importancia del Dpto. Compras:
1.- Funcin primaria: alimenta el sistema productivo de acuerdo a las exigencias

tcnicas necesarias y a 1 costo similar al de los competidores.
Inversin Almacn Transformacin Producto Producto

Logstica s/elaborado terminado
2.- Mantener un elevado ndice de rotacin de inversin constante

*.- minimizar .......................................la Inmovilizacin
*.- Maximizar / Optimizar.......................la Circulacin
3.- Participa en la Imagen de la Empresa (la inversa de ventas)
Cliente Producto Empresa Compras Proveedor
4.- Contactos con:

Proveedores Participan Produccin
Mercados Fabricacin en la Nuevos productos
Normas de elaboracin
Comercializacin de planes Normas Comerciales
Pg. 27
Organigrama:
Gte. De Logstica
Sria. Tcnica / Administrativa
Suministros Dpto. Compras
Catlogos tcnicos Seguimiento

Nomina de proveedores Contratos de servicios
Especificaciones tcnicas Mercado Interno
Mercado externo
Funciones:
*. -INFORMACIN: Fuentes, proveedores de materiales y servicios

*.- CONOCIMIENTOS: Operaciones y Materiales p / produccin
*.- PROVISION: de materiales y servicios necesarios
*.- EMISION: Ordenes de Compras / Embarques
*.- CONTROL: Cantidad, calidad, tiempo, lugar
*.- SUPERVISION: Factura de pago
*.- ATENCION: Reclamos de clientes
*.- ESTUDIO: Factores que influyen en el costo de fabricacin
*.- ANALISIS: Oferta, demanda, precios
Funciones del Gerente de Compras:
*.- Afectacin Preventiva Presupuestaria (llamado a licitacin)

*- Afectacin Provisoria firmas de Ordenes de Compras: cuyos
componentes principales son:
Objeto: (descripcin)
Precio
Tiempo (fecha de colocacin)
Condiciones de pago y de entrega
*.- Afectacin Definitiva (una vez recibido y conformado)
Modalidades de Compras:
*.- Centralizadas:
Una sola Ca.
Productos similares
Mismo lugar ( 2 o + Fcas.)
*.- Descentralizadas:
Varias Fcas. Dispersas
Fabricacin de diferentes productos (Alba/ Centenera)
Pg. 28
Gte. Gral. de Establece normas

Compras Audita funcionamiento
Redacta contratos
Gte. de Compras Gte. de Compras

Fca. A Fca. B
Dependen: FUNCIONALMENTE del Gte. Gral. de Compras

JERRQUICAMENTE. del Gte. Gral. de la Empresa
*.- Mixta:
*.- Centraliza la Normatizacin, Planificacin y Control
*.- Descentraliza Operativa (Ejecucin)
Presupuesto de Compras:
*.- Plan o Programa de Operaciones del rea
*.- Compatibiliza
*.- El Consumo de Fabrica (Plan de Produccin)

Vs. Plan de Compras
*.- Existencia / Inventario del almacn /deposito
*.- Ventajas: eliminar urgencias, comprar bien, bajar costos
Normas de Compras:
Segn sean Artculos con:
Alta Comprar cuando son baratos

Variacin de precios
Baja Comprar solo lo necesario
Cuando hace falta
Mtodos de Compras:
1.- Ajustado a las necesidades (sin existencias) artculos caros de <

consumo y fcilmente conseguibles.
2.- Para un perodo futuro especifico - productos de consumo general
c/ variaciones de precios muy pequeos y en regulares cantidades
(casi todos los suministros)
3.- Segn el mercado: (aprovechando las variaciones de precios,
para programas de fabricacin extensos)
4.- Especulativas: no es funcin de compras establecerlas - aumentar la
diferencia (Compras Ventas) Vs. (Inmovilizacin de Capital y
Programada de Fabricacin). Comprar p / luego Vender
Pg. 29
5.- Por Contrato: con programas de provisin y pagos; se obtienen mejores precios,
ajustado a un programa de fabricacin.
6.- Con arreglo a un Plan / Programa (permite anticipar entregas)
7.- Agrupamiento de artculos de bajo valor Vs. Costo de Compras
resultan los ms gravosos en las compras (Art. Clase C).
Calidad Adecuada:
*.- Especificaciones bsicas que sirvan de base

*.- Proveedor confiable / comprobado
*.- Control de recepcin (lo pedido Vs. lo recibido)
Cantidad Adecuada: Lo que surja de la Teora de Stocks
STOCK
DEF.: Cantidad de: MP, Materiales y Elementos que se almacenan p /su uso
posterior, para uso o alimentacin de:
: *.- Produccin
*.- Ventas
*:- Mantenimiento
*.- Consumo
*.- Necesidad de Control de Stock:

*.- Capital Inmovilizado- que implica
*.- Espacio que ocupa
*.- Obsolescencia que sufre
*.- Deterioro que pede tener
*.- Gastos (seguros, vigilancias, movimientos, conservacin, etc.)
*.- Disponibilidad de Stock:
*.- Ventajas:
Mayor disponibilidad Asegura la produccin
Menores Costos de adquisicin (Cantidad, Gastos indirectos)
*: - Desventajas:
> Capital Inmovilizado (innecesario)
Locales utilizados (innecesario)
Mayores costos de Mantenimiento, Obsolescencia y Deterioro
*.- CONCLUSIN:
Determinar CUANTO Y CUANDO
OBJETIVO: Lograr producir y /o vender con el :

*.-
Menor Capital Inmovilizado
*.- Menor Gasto de Gestin de Compras
Pg. 30
Niveles econmicos de Stocks
*.- Funcin primaria:

Produccin
Finanzas Areas Involucradas
Comercializacin
Establecimiento del
Asignacin de
Presupuesto de
produccin Recursos en
Adquisicin de
Elementos cantidad,
calidad, tiempo,
oportunidad, lugar,
precio, etc.
ESTUDIO DE STOCKS
Factores intervinientes
COSTO COSTO COSTO COSTO
TOTAL = DE + DE + DE
ESPERADO GESTION ADQUISICION ALMACENAMIENTO
(CTE)
Gestionar la Compra Adquirir el producto o servicio Almacenarlo
COSTO DE GESTION de la COMPRA
Costo de la gestin de compras durante un Perodo (anual)
Cgest. = n x K
Pg. 31
n = N de Ordenes Compras emitidas / ao o perodo
D (Demanda anual del artculo durante un perodo T)

n=
q (cantidad adquirida por cada Orden de Compras de ese artculo)
n = frecuencia de compra (N de Ordenes de Compras emitidas

y realizadas durante el perodo considerado, para un dado artculo)
sus unidades son 1/ Unidad de tiempo
Para D = q entonces n = 1 (se compra una sola vez en el perodo)
Si D = 0 es por que q = 0 y por ende n = 0
K = Costo de colocacin de una Orden de Compras

(se considera en promedio un valor constante, para perodos chicos
y estables)
Pasos a ejecutar durante la Gestin de Compras
Eleccin d
Consultas realizadas (telefnicas / correspondencias)
Confeccin del Pedido
Estudio de la Propuesta (y adjudicacin)
Colocacin de la Orden de Compra (entrega)
Elementos Seguimiento
Que Recepcin, inspeccin y control (de lo comprado)
Intervienen Recepcin de factura y control (factura Vs. remito)
Seguimiento de pago
Inspeccin del proveedor
Gastos de transporte
Gastos de aduana (si son importados)
La mayora de estas erogaciones son del tipo Gastos (o Costos) Fijos

(sueldos, papelera, comunicaciones, transportes, etc.)
Flujograma del legajo de compras
a).- Recepcin del PEDIDO (realizado por produccin)
b).- ESTUDIO de oferentes segn caractersticas del pedido
c).- SELECCIN de oferentes
d).- PEDIDO DE COTIZACIN (emisin y entrega) Afec. preventiva
e).- RECEPCIN DEL PRESUPUESTO
f).- ESTUDIO Y ADJUDICACIN de presupuestos
g).- EMISIN Y ENTREGA DE ORDEN DE COMPRA Afec. provisoria

(control entre lo q /se pidi Vs. lo q /se cotizo)
Pg. 32
h).- RECEPCIN DEL material y /o servicio
i).- REMITO (control entre lo q /se ordeno y se recibi)
j).- FACTURA (control entre Pedido /Presupuesto /Orden de Compra /Remito)

Afec. definitiva
k).- ORDEN DE PAGO (lo pedido /lo presupuestado /lo cotizado /lo recibido)
ORDEN DE COMPRAS
(Instrumento legal que hace las veces de contrato entre partes)
Elementos que debe contener:
*.- Nominacin (a quien va dirigida)

*.- Fecha
*.- Cantidad, unitaria y total de cada tems
*.- Descripcin de los tems
*.- Unidades en que se expresa cada tems
*.- Precio Unitario y Total, por tems y por Orden de Compras
*.- Lugar de Entrega
*.- Plazos de Entrega
*.- Condiciones de Pago
COSTO DE ADQUISICION O COMPRAS
Cadq. = b x D se lo toma a ambos como constante
Demanda en el perodo T ( cte.)

(Se supone una demanda constante durante ese perodo,
por lo que no puede ser este muy largo)
Pecio Unitario del Producto (artculo) comprado

(tericamente cte. en el perodo considerado)
Segn la situacin, este perodo puede ser: corto (si hay inflacin)
o largo (si hay estabilidad)
Precio de Compras = b
por lo general se toma el ltimo precio obtenido

o se lo establece sobre el:
promedio anual
calculo del valor ponderado
Pg. 33
cap
Con lo cual resulta que el:
Costo ($)
Cadq. = b x D = Cte.
q (unidades)
COSTO DE ALMACENAMIENTO
Calmac. = C inmovilizacin x Tasa de Almacenamiento (Anual)
P = tasa de almacenamiento porcentual

Tasa: (Ratio, coeficiente, ndice o indicador) es un nmero expresado en trminos de
otro que se toma c/unidad, se lo obtiene dividendo dos nmeros entre si; con
frecuencia se la expresa en % en lugar de tanto por uno. Es una unidad de medida
utilizada por analistas financieros para evaluar situaciones diferentes. Su comparacin
con valores establecidos (nacionales, internacionales, etc.) permite conocer la
situacin del Pas, del Sector o de la Empresa, en ese aspecto.
Mide el Inters devengado por la inmovilizacin del capital en un ao
Mide los gastos de obsolescencias, deterioros, espacios, seguros,
vigilancias, etc., generados
Varia segn:
*.- La Empresa
*.- La industria El sector industrial
En la Argentina se estima aproximadamente 30% Anual
(verificar valor actual)
DIAGRAMA A B C
*.- Es una herramienta grfica con soporte matemtico que se emplea para determinar
la incidencia y /o importancia desde el punto de vista econmico que tienen ciertos
tem dentro de un determinado conjunto.
Sus principales utilizaciones se las observa en las reas de: Produccin
*.- Es una Representacin Grfica de un Fenmeno de Comprobacin Emprica y /o
Real , No matemtico
Pg. 34
Cantidad de Items del Inventario

Relaciona : Consumo Anual
Costo Unitario
Items + importantes (representativos)

Ventajas: *.- Determina e Individualiza desde el punto de vista
econmico INVERSION
*.- Permite establecer el mtodo de compras
Se Requiere:
*.- INVENTARIO (lista de todos los tem consumidos)

*.- PRECIO UNITARIO (de cada uno de ellos)
Consumo Histrico
*.- DEMANDA ANUAL (de cada uno) a travs
Lnea de tendencia
*.- MONTO TOTAL DE CAPITAL INVERTIDO ANUALMENTE
Observaciones:
Materia Prima
Repuestos
Conviene tratar por separado los
Productos semi - elaborados
Productos terminados
Etapas de confeccin (Metodologa):
1.- Calculo de Demanda Anual Valorizada de c /tems DAVi = bi x Di
Se construye una Primera Tabla similar a la que se acompaa en donde se

establecen los siguientes parmetros:
*.- Cdigo
*.- Descripcin de los Items y /o artculos considerados
*.- Precio unitario de cada uno de ellos
*.- Demanda anual de cada uno de ellos
*.- Demanda Anual Valorizada que se calcula como producto de los dos
tems anteriores.
Ejemplo:
1.- Se construye una 1ra. tabla
Cdigo Descripcin Precio Demanda Demanda Anual

de los Items. Unitario Anual Valorizada
b D DAV = D x b
($) (unidades /ao) ($ x unida / ao)
0101 tornillos u v uxv
Pg. 35
2.- Ordenamiento de Items de manera decrecientes segn su DAVi
Se construye una Segunda Tabla reordenando los tems y / o artculos segn la

cuanta de su demanda anual valorizada, de manera descendente o decreciente (de
mayor a menor). De acuerdo a la siguiente forma:
N del % de Cdi Descripcin DAV DAV % de

Items Items go Acumulada DAV
1 H H (H/Y) x 100 C
L
2 J H+J A
S
10 E
10 x 100 K H +J + K 80
X A
..... ..... .........
TNI 100% TDAV TDAV A 100

( X) ( Y ) = ( Y ) (#)
(#): Coincide con el Presupuesto de Compras
3.- Una vez obtenida el Total de la DAV Acumulada se calcula el 80/85% de este valor
y se busca en el cuadro (en la columna de DAV Acumulada) a que valor corresponde y
que cantidad de tems intervienen en este valor.
Lo que por lo general da alrededor de un 10/15% de los Items considerados.
Estos Items son los llamados CLASE A

A un 10/15% de los ITEMS
Le corresponde 80/85% de la DAVA
Esta clase de Items son los que requieren mayor control, cuidado, anlisis y atencin,
dado que demandan el 80/85 % de la Inversin total.
4.- Se repite el calculo para un valor del 90% (obtenindose por lo general un 15/25%
de los Items) y la diferencia entre los Items correspondientes a este valor (90%) y los
de Clase A, dan los llamados CLASE B
o sea 15/25% - 10/15% = 5/10% de los ITEMS

5/10% DAVA
ya que : Clase A + Clase B = 15/25% de los ITEMS

Le corresponde 90% DAVA
5.- Por ltimo al 75/85% restante de los ITEMS, a los que les corresponden
un 10% de la DAV A, se los denominan CLASE C
Estos son los Items que si bien constituyen el grueso de los inventarios,
econmicamente no son tan significativos y justifican una evaluacin previa
Pg. 36
entre el costo de su control Vs. el monto que demandan.
% DAVA
MONTO
TOTAL 100
INVERTIDO 90
($)
80
A B C
10 15 100
% de ITEMS
( UNIDADES)
CRITERIOS DE TRATAMIENTO DE INVENTARIO:
A: 10% (Consumo bajo y Precios altos) Cantidades Vbles. a Tiempos Ctes.
B: 5% (dependen)
C: 85% (Consumo alto y Precios bajos) Cantidades Ctes a Tiempos Vbles.
Este Diagrama es muy til para determinar los distintos mtodos de compras a
implementar segn el tipo de productos / Items y / o artculos.
As se tiene:
Los ITEMS CLASE A se compran generalmente bajo el mtodo de

CANTIDADES VARIABLES A FECHAS FIJAS
Los ITEMS CLASE C se adquieren generalmente bajo el mtodo de

CANTIDADES FIJAS A FECHAS VARIABLES
Aplicaciones:
1.- Importancia de Stocks (establecimiento de mtodos de Compras)

2.- Plan de produccin = F (diagrama ABC)
3.- Plan de ventas = F (clientes ABC) (Volmenes de compras anuales)
Pg. 37
4.- Presupuesto de MdO = F (artculos que insumen Hs. Hbres) ...

Estudio de Mtodos y tiempos
Observaciones:
Se tiene en cuenta tan solo los Items de consumo constantes a lo largo del
perodo (Consumo o DAV)
Una vez obtenida el Total de la DAV Acumulada se calcula el 80/85% de este
valor y se busca en el cuadro (en la columna de DAV Acumulada) a que valor
corresponde y que cantidad de tems intervienen en este valor. Lo que por lo general
da alrededor de un 10 / 15% de los Items considerados.
Estos Items son los llamados CLASE A

A un 10/15% de los ITEMS
Le corresponde 80/85% de la DAV A
Esta clase de Items son los que requieren mayor control, cuidado, anlisis y atencin
dado que demandan el 80/85 % de la Inversin total.
CONTROL DE INVENTARIOS
Mtodo de Revisin Peridica:(Cantidades Variables a Fechas Fijas)
Aplicables a Artculos Clase "A - (D: Vble. y b: >)
Se basa en establecer fechas fijas de revisin de existencias del tems considerado,

con el propsito de determinar el "Stock Remanente y pedir si fuera necesario, una
cantidad tal que: ser funcin del remanente calculado y del consumo que se produzca
durante las demora de reaprovisionamiento (d).
El mtodo consiste en: a fechas predeterminadas comparar entre
Stock Existente Consumo Probable

(o remanente) Vs. durante el reaprovisionamiento
Mtodo de reposicin de cantidades fijas a fechas variables

(mtodo de Mximos y mnimos)
*.- Se aplica para los Artculos de Clase "B y C" ( de D= cte. y b <)
*.- Las compras se realizan cuando el Stock Remanente alcanza un determinado nivel
(Stock de Pedido) Sr = Sp.
*.- La cantidad a comprar es siempre la misma e igual al lote econmico de compras
qe.
*.- Este mtodo se basa en la Demanda Anual del artculo considerado, no teniendo en
cuenta las variaciones de produccin derivadas de las fluctuaciones sufridas en las
ventas.
Caractersticas:
*.- No exige el mantenimiento de una fecha de revisin, ni el calculo de la
cantidad a pedir.
*.- Resulta ms econmico de calcular y mantener que el anterior.
Pg. 38
Comparacin de ambos mtodos:
Sistema De Revisin Peridica De Reposicin Fija
Se aplica a: Clase "A" Clase "B o C"

tems de Pocos, de costo elevado Muchos, de bajo costo
Generan gran capital
inmovilizado
Caractersticas:
Provee un control estricto No siguen los cambios
de existencias. de produccin
Pide solo lo Necesario Pide siempre una.
qo y Sp son pequeos cantidad cte (=qe)
Proveedor obligado a En caso de < de la
mantener Stocks disponible la demanda y de la
y es muy controlado produccin, > el Capital
Inmovilizado (no muy
Significativamente por que
son art. Clase B o C), riesgo
que es aceptado a cambio
de su simplificacin
Establecen: Cuanto pedir Cuando pedir
Pg. 39
UNIDAD N 4
UBICACIN DE PLANTAS INDUSTRIALES LAY OUT
Pg. 40
Pg. 41
Pg. 42
INCENTIVOS PARA LA LOCALIZACION

Promociones Nacionales
Promociones Provinciales
Incentivos Municipales
(Subsidios, Exenciones Impositivas, Crditos Blandos)
REGULACIONES QUE AFECTAN EL EMPLAZAMIENTO

Nacionales
Provinciales .- Ley de Uso del Suelo
Municipales .- Cdigos de Planeamiento Urbano
.- Cdigos de Medio Ambiente
MODALIDADES de LOCALIZACION
Nudos Estratgicos sobre vas de comunicacin
Inserto cerca de fuente de materia prima o insumo crtico
Cerca de un Mercado Concentrado
Pg. 43
TEORIAS para la LOCALIZACION

Teora Econmica: .- Menor costo de produccin.- Maximizacin de Utilidades
.- Cercana del Mercado.- Menor costo al cliente
Teora Territoriales: .- Desarrollo de cuencas (Ind. Extractiva, Transf.. primaria)
.- Polos de Crecimiento (parques industriales)
Polticas de Estado para el Desarrollo Industrial
TEORIA DE LA LOCALIZACION DE PLANTAS

Desarrollo de la Teora Econmica
La Teora de la localizacin de planta permite concebirla como si hubiera

atravesado cuatro fases:
1.La que concierne al SITIO DE MENOR COSTO DE PRODUCCION
2.La fase de la CERCANIA DE LOS MERCADOS
3.La correspondiente a la MAXIMIZACION DE LAS UTILIDADES
4.La que atae al MENOR COSTO AL CLIENTE
Pg. 44
Pg. 45
Pg. 46
Pg. 47
Pg. 48
Pg. 49
Pg. 50
UNIDAD N 5
EL TRABAJO
Pg. 51
Pg. 52
Pg. 53
Pg. 54
UNIDAD N 6
SISTEMAS DE ADMINISTRACION DE RIESGOS
Pg. 55
Pg. 56
Pg. 57
Pg. 58
Pg. 59
Pg. 60
Pg. 61
Pg. 62
Pg. 63
Pg. 64
UNIDAD N 7
ACCIDENTES: CAUSALIDAD
Pg. 65
Pg. 66
Pg. 67
Pg. 68
Pg. 69
Pg. 70
Pg. 71
Pg. 72
Pg. 73
Pg. 74
Pg. 75
Pg. 76
Pg. 77
UNIDAD N 8
METODO DEL CAMINO CRITICO
I - INTRODUCCION
Es una de las herramientas de planificacin y programacin ms difundida para

la realizacin de monoproyectos (trabajo que se realiza una sola vez), que aprovecha
la teora de grafos y permite determinar con buena precisin la duracin de nuestro
proyecto, los tiempos en que suceden eventos o se realizarn distintas tareas. Esto
nos permite:
Prevenir problemas;
Determinar las tareas que necesitan mayor control pudiendo as
sistematizar las tareas de control;
Nivelar la utilizacin de recursos no acumulables;
Optimizar la utilizacin de recursos financieros;
Maximizar las ganancias del proyecto variando la duracin de las
tareas y del proyecto, o lo que es igual, minimizando recursos y costo
total.
El grfico de Gantt sigue siendo la mejor herramienta para la funcin de control.

As veremos como el camino crtico se vuelca en un grfico de Gantt, bajo el nombre
de Diagrama calendario, para ser utilizado en el control de ejecucin del
monoproyecto.
Una vez determinado el plan de trabajo, nos brinda un sistema que permite
efectuar un control sistemtico del avance de un conjunto de actividades
correlacionadas. Es decir que la planificacin no es rgida y estos mtodos han sido
desarrollados para efectuar el seguimiento de planes con ciertas condiciones de
incertidumbre permitiendo la deteccin de desfasajes tan pronto como stos
comiencen a manifestarse.
La finalidad del camino crtico es proporcionar un mtodo eficaz para la

planificacin, programacin, coordinacin y control de progreso en sistemas
complejos.
Para resolver los diferentes casos se emplean mtodos grficos especiales, y

frecuentemente ordenadores que, con datos de las tareas a realizar y una matriz de
correlacin, permiten obtener un proyecto optimizado segn distintas condiciones,
ejecutable segn un diagrama calendario donde se podr controlar fcilmente y
reprogramar las veces que sea necesario.
Proyecto es todo conjunto de tareas interrelacionadas que deben efectuarse

para alcanzar un objetivo preestablecido.
Las tareas o actividades se caracterizan por tener un comienzo y final

perfectamente definido y por el hecho de requerir el empleo de uno o ms recursos.
Los sucesos o acontecimientos significan el comienzo o final de una etapa. Son

un punto en la coordenada tiempo. No insumen tiempo (son instantneos) ni recursos.
Pg. 78
Existen diversas tcnicas, que dependen en gran parte de los datos de que se
dispone y del fin principal que se desea.
Dos de las tcnicas ms utilizadas son PERT y CPM.
CPM (CRITICAL PATH METHOD)

Permite conocer la duracin normal del proyecto y los tiempos disponibles para
la realizacin de cada tarea, cuando se tiene como dato la duracin estimada de cada
tarea con suficiente aproximacin, y las tareas estn bien definidas.
PERT (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE)

Dirigido a la resolucin de idnticos objetivos que el CPM, pero utilizado en los
casos en donde los datos son de ndole probabilstica. Est diseado para manejar
actividades de tiempo de duracin desconocida, como es el caso de los programas de
investigacin y desarrollo.
Algunas aplicaciones en donde se utiliza el mtodo del camino crtico son:

Construcciones civiles: edificios, caminos, puentes, puertos, diques,
etc.
Actividades industriales: construccin de plantas, montaje de
equipos, programas de reparacin o mantenimiento, incorporacin de
nuevos productos, construccin de prototipos, etc.
Actividades administrativas: balances, inventarios, presupuestos,
preparacin de informes, etc.
Actividades comerciales: campaa de promocin, lanzamiento de
productos al mercado, etc.
Construccin, desarrollo y actividades militares: armas, bases,
experimentacin o lanzamientos espaciales, entrenamiento, etc.
Tarea editorial y de publicidad.
Construccin naval y reparaciones.
Tareas de investigacin.
Operaciones quirrgicas.
Organizacin de congresos, convenciones, exposiciones.
El mtodo del camino crtico se divide en las siguientes etapas:
Planificacin;
Programacin;
Anlisis econmico financiero;
Control.
II - PLANIFICACION
Consta de:
Listado de tareas;
Asignacin de prioridades y coordinacin;
Construccin de la red.
Pg. 79
LISTADO DE TAREAS
Se realiza un listado de las tareas lo ms completo posible siendo
recomendable seguir el orden secuencial de ejecucin. Las tareas se definen de
acuerdo al grado de detalle con que se quiere realizar el anlisis teniendo en cuenta la
precisin esperada o deseada y la posibilidad de controlar.
Las unidades de tiempo debern ser homogneas (horas, das, aos).
ASIGNACION DE PRIORIDADES
Se analiza la correspondencia entre tareas, aclarando el orden de precedencia
entre ellas y cules se pueden realizar simultneamente.
CONSTRUCCION DE LA RED
La red es la representacin grfica del plan de un proyecto, que muestra las
tareas y las relaciones existentes entre ellas, definiendo la estructura del proyecto.
Existen dos sistemas de redes: el mtodo tarea - fecha o americano y el
mtodo de los potenciales.
METODO TAREA - FECHA (AMERICANO)

Las caractersticas principales y reglas de representacin para realizar la red
son las siguientes:
1. - Cada tarea est representada por un arco entre dos nodos. Los
acontecimientos se indican mediante crculos y las tareas con flechas.
Tarea
1 2
2. - En el nodo inicial de cada tarea inciden todas las tareas que le anteceden,
y es necesario que hayan sido concluidas antes de comenzar aquella.
6 A
7 B D 10
9
8 C
3. - Del nodo final de cada tarea nacen todas aquellas tareas que requieren que
la tarea que estamos analizando haya sido realizada.
E 11
D
9 10
F 12
4. - En la prctica surgen situaciones que hacen necesario la introduccin de

una herramienta denominada tarea ficticia para poder solucionarlas. Estas
tareas carecen de realidad y por consiguiente no insumen ni tiempo ni
recursos. Se las representa con trazo punteado. Damos un ejemplo a
continuacin
Pg. 80
A 2
A
1 2 1
B
B
Incorrecto
3
Correcto
METODO DE POTENCIALES
Las tareas se representan en bloques y las flechas slo indican las conexiones
entre las tareas consecutivas. No se requiere utilizar tareas ficticias y es ms fcil la
construccin de la red. Si bien hay un nico origen, pueden coexistir varios finales.
Es el mtodo utilizado por los distintos sistemas computarizados.
La construccin de la red proporciona:

Una disciplina para confeccionar el proyecto;
Una forma de mostrar las interrelaciones y propulsar las
comunicaciones;
Una forma de marcar las diferentes reas de trabajo y sus
responsabilidades;
Un medio para valorar estrategias y objetivos;
Un documento del plan.
III - PROGRAMACION
Consta de:
Asignacin de tiempos a las tareas;
Determinacin del camino crtico;
Mrgenes;
Fijacin de la fecha de iniciacin. Diagrama calendario.
ASIGNACION DE TIEMPOS
Ser necesario a continuacin estimar los tiempos de las tareas incluidas en la

red. Para ello se podr disponer de sistemas de estudio y medicin del trabajo, de
estadsticas histricas o de datos de ejecucin de tareas iguales, similares o
comparables.
Cuando mencionamos las diferencias entre CPM y PERT, dijimos que para el
primero, la determinacin de tiempo de cada una de las tareas es estimado mientras
que para el segundo la determinacin es probabilstica. Es decir, la tcnica PERT hace
un uso explcito de la teora de la probabilidad mientras que en el CPM es intuitivo.
Pg. 81
Sintetizando, el mtodo PERT utiliza tres distintas estimaciones de tiempo, que

se aplican al caso de planes desarrollados para aplicaciones no tradicionales, en que
existe un desconocimiento total de la duracin de una actividad:
Estimaciones optimistas (to): duracin mnima en que la tarea puede

ser finalizada.
Estimacin pesimista (tp): duracin mxima en que la tarea puede
ser totalizada.
Estimacin ms probable (tm): representa el valor ms probable, es
decir el de mayor frecuencia, o sea, la moda.
Los dos valores extremos corresponderan a probailidades del orden de 0,01.

Con los datos anteriores debemos determinar el tiempo esperado y el desvo
sistemtico.
Como generalmente no conocemos la ley de distribucin de los tiempos por

tareas, dentro de las funciones que podran representar el fenmeno se ha elegido
como ms representastiva la ley Beta de Euler.
to tm tp
El tiempo esperado surge de aplicar
( to + 4 tm + tp)
1
te =
6
DETERMINACION DEL CAMINO CRITICO
El camino crtico es el conjunto de tareas sucesivas que vinculan el primer y

ltimo acontecimiento del proyecto, cuya suma de tiempos de duracin es mxima y
que seala, en consecuencia, que cualquier atraso, en alguna o todas las tareas del
camino crtico, producira un atraso equivalente en la concrecin del proyecto.
Existen distintos mtodos para determinar el camino crtico.
METODO ARITMETICO
Se suman los tiempos de duracin de las tareas por los distintos caminos
posibles y el camino de mayor duracin de tiempo es el camino crtico.
Pg. 82
METODO COMPARACION DE FECHAS TEMPRANAS Y TARDIAS
Definimos
Fecha temprana (Ft): es el momento ms cercano del origen en que puede
producirse un acontecimiento, en dependencia con el tiempo de duracin de las
etapas que le preceden.
Fecha tarda (FT): es la fecha ms alejada del origen en que el acontecimiento
puede producirse sin causar retraso al plan, es decir, contemplando la duracin de las
tareas que le siguen.
Obtenidas las fechas tempranas y tardas, uniendo los acontecimientos en

donde estos valores son iguales, tenemos el camino crtico. Esta es una condicin
necesaria pero no suficiente.
Fti
Ni
FTi
METODO MATRICIAL
Se hace una matriz cuadrada colocando todos los nodos de iniciacin en la

primer columna y los nodos de finalizacin en la primer fila En la interseccin de cada
nodo se coloca la duracin de la correspondiente tarea.
Se coloca en el ltimo casillero de la segunda fila la fecha temprana del nodo 1,
es decir cero; luego se buscan las tareas que relacionan el nodo 1 con otros nodos.
Entonces, a la fecha temprana del nodo 1 se le suma la duracin de la tarea y se
coloca esta suma en el ltimo casillero de la fila 3 correspondiente al nodo 2. Siempre
que haya ms de una tarea que termine en un nodo dado, se obtendr ms de una
fecha temprana, eligindose siempre la mayor.
Se repite la operacin hasta la ltima fila.
Despus se hace igual en cada columna, comenzando de la ltima donde
sabemos que FT = Ft y vamos relacionando los nodos de atrs hacia adelante
restando la duracin de cada tarea. Cuando nos encontramos con ms de una fecha
tarda tomamos siempre la menor.
Como en el mtodo anterior, los nodos que tengan igual fecha temprana y
tarda sern las que determinen que por ellos pase el camino crtico.
MARGENES
Los mrgenes o flotaciones se utilizan para realizar anlisis econmicos del

proyecto y para analizar las posibilidades de control.
Definimos margen de un acontecimiento o intervalo de flotacin a la diferencia
entre la fecha tarda y temprana de un acontecimiento.
Msi = FTi Fti
Para una tarea, comprendida entre los acontecimientos i y j podemos definir:
MARGEN TOTAL
M T = FTj Fti dij
donde
FTj es la fecha tarda del acontecimiento j
Fti es la fecha temprana del acontecimiento i
dij es la duracin de la tarea
Pg. 83
Representa cuanto puede atrasarse una tarea sin atrasar la terminacin del
proyecto. Este margen condiciona el proyecto hacia atrs y hacia adelante.
MARGEN LIBRE
M Lij = Ft j Fti dij
Representa cuanto puede retrasarse la iniciacin de una tarea, sin que su
finalizacin perturbe el comienzo de las tareas que le siguen. Condiciona el proyecto
hacia atrs. Las tareas que estn en el camino crtico tienen margen libre nulo.
En realidad, este margen libre debe llamarse margen libre temprano, existiendo
un margen libre tardo cuya diferencia es utilizar las fechas tardas. No se utiliza en la
prctica.
MARGEN INDEPENDIENTE
M Iij = Ft j FTi dij
Representa cuanto puede moverse la iniciacin de una tarea sin que perturbe a
las tareas que le preceden ni a las que le siguen.
Es importante conocer este margen cuando hagamos la utilizacin econmica
del camino crtico, ya que el margen independiente nos permite mover las tareas sin
ningn tipo de problemas en otros aspectos.
Fti Ftj
FTi FTj
MT
Duracin
ML
Duracin
MI
Duracin
Suceso i Suceso j
FIJACION DE LA FECHA DE INICIACION.

DIAGRAMA CALENDARIO
La fecha de iniciacin estar definida en funcin de la aprobacin de la

realizacin del proyecto.
El diagrama calendario consiste en representar la red lgica dentro de un
calendario que va a contemplar los das hbiles. El camino crtico aparece en el centro
como una sucesin de tareas donde no hay margen.
Esta representacin, donde los vectores que representan a las tareas son
proporcionales al tiempo de duracin de las mismas, es ideal para la funcin de
controlar la ejecucin del proyecto, ya que una lnea vertical trazada en un momento
cualquiera, indica cules tareas estn en ejecucin y qu grado de avance tiene cada
una, cuales han sido realizadas, y cuales sern emprendidas en el futuro.
Puede decirse que el camino crtico se transforma en un Gantt logrando
entonces todas las ventajas de este diagrama para realizar el control.
Pg. 84
IV - ANALISIS ECONOMICO FINANCIERO
Se realiza:
Programacin de recursos no acumulables;

Optimizacin grfica de recursos financieros;
Acortamiento de actividades a costo mnimo;
Eleccin del proyecto deseable.
PROGRAMACION DE RECURSOS NO ACUMULABLES
El mtodo del camino crtico nos provee una prediccin de uso de los recursos
no acumulables (mano de obra, maquinaria, etc.) y esto nos permite saber cuando
tendremos imposibilidades de usar estos recursos porque sobrepasa el lmite admitido.
Los recursos no acumulables, en general, tienen un mximo de utilizacin simultnea.
A partir del diagrama calendario y en correlacin con l, se traza el grfico de
carga de la mano de obra, por ejemplo, colocando en las ordenadas la cantidad de
hombres que insume cada tarea. El valor correspondiente a la cantidad de hombres se
obtiene sumando los requerimientos que se encuentran en la vertical de la unidad de
tiempo considerada.
Se realiza un grfico de carga de mano de obra en correlacin con un diagrama
calendario correspondiente a las fechas de iniciacin ms tempranas y otro en
correlacin con un diagrama calendario correspondiente a las fechas de iniciacin ms
tardas.
Es posible realizar una redistribucin de la carga de mano de obra en forma
grfica, ya sea para lograr una carga ms pareja o para adaptarla a las circunstancias
o necesidades inherentes de las empresas.Se realiza un desplazamiento de las tareas
no crticas dentro del intervalo, dado por sus mrgenes, seleccionando la solucin ms
apta para el problema requerido.
OPTIMIZACION GRAFICA DE LOS RECURSOS FINANCIEROS
Se analizan los dos casos correspondientes a los diagramas calendarios de

fechas ms tempranas y fechas ms tardas.
Se realiza un grfico de inversiones acumuladas en funcin de la duracin en la
unidad de tiempo correspondiente.
Se considera que el recurso econmico se reparte en partes iguales durante la
tarea.
ACORTAMIENTO DE ACTIVIDADES A COSTO MINIMO
La duracin del proyecto puede ser disminuida de la duracin tcnica,

disminuyendo el tiempo individual de las tareas que lo componen.
A esta altura del proyecto, no dudamos que hemos conseguido una mnima
duracin tcnica con los tiempos que habamos asignado en un principio, pero ahora
estamos en condiciones de analizar financieramente el tiempo ptimo de realizacin.
En todo proyecto existe un costo fijo mensual (o diario) dado por la estructura
de la empresa que lo realiza y que va a ser mayor cuanto ms se demore el proyecto.
Pg. 85
El costo directo de cada tarea va a aumentar cuando tratemos de disminuir su

tiempo de duracin (a lo sumo se mantendr fijo). Esto nos da una contraposicin que
nos permite determinar un tiempo que ser el econmicamente menor.
Debemos operar sobre las tareas que estn sobre el camino crtico, ya que
solamente disminuyendo stas, disminuir el tiempo de duracin del proyecto. La
primera tarea a acortar se elige de entre las tareas crticas de forma tal de minimizar el
aumento en su costo.
Puede ocurrir que luego de una reduccin nos encontremos con ms de un
camino crtico. En este caso debemos reducir una tarea de cada camino ya que es la
nica forma de reducir el tiempo del proyecto.
ELECCION DEL PROYECTO DESEABLE
Evaluando la informacin anterior, podremos adoptar la decisin ms

conveniente para la obtencin del objetivo propuesto.
No siempre debe elegirse el proyecto ms econmico, por cuanto
consideraciones de otra naturaleza pueden llevar a escoger otro camino, como por
ejemplo, una bonificacin por terminar el proyecto en menos tiempo. La consecuencia
ventajosa es que en esta circunstancia se conoce exactamente cuanto cuesta nuestra
decisin.
V - CONTROL
Si se quiere verificar el cumplimiento de las tareas programadas, una vez que

el proyecto se puso en marcha, se necesitar de un sistema que permita un flujo
continuo de informacin, para que facilite el control en forma continua. El diagrama
calendario constituye una eficiente herramienta a tal fin. Debemos tener informacin
sobre lo programado y ejecutado, informes sobre costos e informes sobre
desviaciones en el programa. La informacin debe ser dada en forma peridica
(quincenal, semanal, mensual, etc., dependiendo de las caractersticas del proyecto).
Para retrasos no considerables, normalmente se intentar entrar en lo previsto
mediante acciones correctivas, como podra ser trabajar horas extras en determinadas
etapas futuras. Si el retraso es de orden superior, se deber replanificar, construyendo
una nueva red, lo que probablemente nos dar un nuevo camino crtico.
Se utilizan grficos que nos informan del estado de realizacin del proyecto,
como los mostrados a continuacin. Para el costo del trabajo
$
Proyeccion es d e costos
fu tu ros
Costos in cu rrid os h asta

el d a actu al
Costos n ecesarios para el

cu m plim ien to d el program a
T IE M PO [ DIAS ]
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
A partir del da actual (da 12 en el grfico), se grafica el costo proyectado

hasta terminar el programa, basado en los costos reales hasta el presente y los
Pg. 86
estimados futuros, permitiendo analizar la relacin entre los costos programados y los
reales.
Otro tipo de grfico muy utilizado es el de tendencias
Costos su periores a los

proyectad os
Costos in feriores a los

proyectad os
T IE M PO [ DIAS ]
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Los ceros de la coordenada representan lo programado.
VI - VENTAJAS DEL METODO
Seguidamente, enumeramos las ventajas o cualidades de planificar, programar

y controlar por el sistema del camino crtico:
1. Permite visualizar las interrelaciones entre las diversas etapas u

operaciones;
2. Enfoca la atencin del ejecutivo sobre las etapas
verdaderamente crticas;
3. Predice los tiempos de finalizacin de la obra, trabajo u
operativo;
4. Hace intervenir el costo de las tareas o etapas, al seleccionar el
plan a aprobar;
5. Predice las posibilidades de xito (en caso de presupuestar
trabajos o decidirse a encarar proyectos);
6. Permite visualizar las coordinaciones necesarias;
7. Fija la verdadera importancia del atraso de una tarea
determinada;
8. Es un mtodo sencillo en su confeccin y aplicacin
metodolgica;
9. Permite distribuir los esfuerzos de las tareas que
verdaderamente lo necesitan;
10. Facilita la comunicacin entre la direccin, las diversas
secciones y dems interesados;
11. La planificacin no es rgida; es flexible;
12. La red disminuye la presencia de errores u omisiones;
13. Facilita el estudio y la consideracin del proyecto;
Pg. 87
14. Constituye un mtodo de control dinmico, manteniendo al da el

desarrollo alcanzado;
15. Permite seleccionar, entre diversos planes alternativos, el que
ms se aproxima a nuestros requerimientos;
16. Permite la subdivisin del trabajo de planeamiento, dividiendo la
red en subredes;
17. Puede procesarse por computador con facilidad de simulacin
econmica, la valoracin y prediccin de las consecuencias de
planes alternativos, an antes de su implantacin, permitiendo la
identificacin del plan ms eficaz.
VII - UTILIZACION DE COMPUTADORAS
Existen diversos programas de computacin, entre los cuales se encuentra el

Proyect, uno de los ms difundidos en nuestro medio.
La pantalla inicial y principal de este programa se llama Actividades y en ella
se van cargando las distintas tareas o actividades que compondrn nuestro proyecto.
Para ello, se editan de a una actividad cargando su denominacin, duracin, tarea
precedente(o da de iniciacin o finalizacin segn la necesidad) y los distintos
recursos con sus cantidades. Estos recursos pueden ser tareas de distintos tipos,
como mano de obra, mquinas a utilizar o comprar, y cualquier otra necesidad.
Existe otra pantalla que se denomina Recursos y que nos permite ver cada
uno de los recursos cargados, su unidad y su valoracin, pudiendo de esta forma
saber el costo total del proyecto, y durante el control de ejecucin, la cantidad de
recursos que necesitamos para completar el proyecto. Se puede ver la utilizacin de
los recursos no acumulables a travs del tiempo viendo la posibilidad de usarlo o no
en cada perodo.
Existe otra pantalla que nos permite visualizar la red a utilizar segn el sistema
de los potenciales.
Otra pantalla de comparacin nos permite componer la actual calendarizacin
con otra que podemos tener guardada de control en los casos que sea necesario.
Todas estas pantallas pueden ser visualizadas en distintas escalas de horas
hasta semestres segn mejor nos convenga en cada caso, teniendo la posibilidad de
observar todo el proyecto o entrar en detalles donde es necesario seguir trabajando.
Con los sistemas computarizados es muy simple realizar cualquier
modificacin, con solo cambiar el dato en la pantalla o pantallas correspondientes, y la
computadora se encarga de realizar toda la reprogramacin devolviendo el nuevo
proyecto.
En la pantalla Recursos existe un comando, View, que nos permite visualizar
como un determinado recurso no acumulable se distribuye a travs del tiempo
realizando la tarea de anlisis de recursos muy rpidamente.
Para realizar el anlisis financiero, se pasan los datos a un programa como
Excel o Lotus para manejarlos convenientemente de forma de obtener tablas o
grficos que nos permitan ver las opciones ms convenientes o documentar nuestro
trabajo.
Debemos recalcar que lo ms importante de los sistemas computarizados
aplicados al mtodo del camino crtico, es la agilidad con que logran manejar la parte
tediosa del algoritmo de clculo, permitiendo de esta manera introducir modificaciones
o variaciones en las redes, y tener rpidas respuestas contribuyendo an ms a la
eficacia del mtodo.
Pg. 88
Pg. 89
EJERCICIO - CONSTRUCCION DE UNA PILETA DE NATACION
TABLA DE DATOS
Tarea Precedencia Duracin Costo - 1 dia -2 dias

A Realizacin de contrato -- 7 80 110 150
B Compra de equipos A 5 600 -- 50
C Bases de equipo D-B 6 60 40 110
D Excavacin A 6 500 100 120
E Mamposteria D 10 1800 80 120
F Colocacion de caos E-C 3 300 150 150
G Parquizacion y F 4 300 60 100

accesorios
H Tramite municipal A 21 150 -- 10
I Colocacion de equipos C 5 180 60 --
J Instal. electrica y pruebas I 4 140 30 60
COSTO FIJO DIARIO 100
ANEXO GRAFICOS
RED TECNICA
13 C 6 19 I 5 24
4 15 5 21
8 26
5 J
B 4
7 26
OA
7
2 6 7 26 4
1 O 7 10 3
13 E G
30
9 30
D 3 13 6
23
23
F
H 21
Pg. 90
Grfico en fecha temprana y tarda
3-5 5-6
1-3 3-4 4-6

<= FECHA
1-2 2-4
TEMPRANA
Du racin [ d a ]
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
3-5 5-6
FECHA =>
1-3 3-4 4-6
TARDIA
1-2 2-4
Du racin [ d a ]
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Tempr.y tardia
INVERSION EN FECHA TEMPRANA

Y TARDIA
4500
$ 4000 Fecha tem prana
3500 Fecha tard a
3000
2500
2000
1500
1000
500 DU R ACION [ M E S E S ]
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Inversion
Pg. 91

Organizacion Industrial Terciario

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Judul Asli

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ORGANIZACIN INDUSTRIAL 1

CARRERA: TECNICATURA SUPERIOR

HORAS SEMANALES: 04 horas.

PROFESOR: Germn Snchez

CICLO LECTIVO: 2017.-

Lo adelantos tecnolgicos, los diferentes factores que afecta el

Cada una de las funciones industriales se hallan basadas en principio

a) El proceso que suministra las materias primas: trata de los minerales,

b) El proceso que manufactura esa materia prima: lo productos que salen

c) El proceso de distribucin del producto elaborado: mediante el cual los

El conjunto de sus operaciones consisten en:

d) El proceso de Prestacin de Servicios:

EL CAMPO DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES:

Industrias de mercancas de produccin, de consumo, productoras de

EMPRENDER: Comenzar una accin, obra o negocio en especial si encierra

EMPRENDEDOR: Que emprende con decisin acciones arriesgadas y / o dificultosas.

EMPRESA: *.- Accin ardua que se acomete y empieza.

DEF.: ASOCIACIN DE PERSONAS, DE MANERA LIBRE Y AUTONOMA, QUE SE

SON INHERENTES: PRODUCIR BIENES Y / O SERVICIOS CON EL OBJETO DE

PARA EL INDEC: Cualquier persona o asociacin de personas que bajo

RAZON SOCIAL: nombre jurdico bajo el cual una empresa desarrolla

ACTIVIDAD ECONOMICA: accin o conjunto de acciones que se manifiestan

Se puede agrupar en cuatro grandes rubros:

COMERCIALES: Comercializacin de bienes

MATERIA PRIMA: son los bienes que se consumen en el proceso de produccin

LOS MATERIALES: son los bienes que consumindose en el proceso productivo

B Automviles Maq. Herramientas y Equipos

Los Avances y La Complejidad

EMPRESARIO: (Emprendedor) Aquel que lleva a cabo un emprendimiento productivo

El Propsito de una Empresa: es proveer productos y servicios que satisfagan una

LA ACTIVIDAD EMPRESARIA: debe estar enfocada hacia el desarrollo del bien

En una Empresa ha de haber un orden de mando de carcter cooperativo para

La Empresa es parte de un sistema que requiere de equilibrio, cooperacin y

DISTINTOS CRITERIOS DE CLASIFICACION SEGN:

*.- LA PARTICIPACIN EN EL CAPITAL ACCIONARIO (PROPIO)

*.- SEGUN PRODUZCAN BIENES Y / O SERVICIOS (RAMA DE ACTIVIDAD)

*.- SEGN EL TIPO DE PRODUCCIN

*.- SEGN EL TIPO DE ORGANIZACIN

*.- SEGN SU CONSTITUCIN LEGAL O NATURALEZA JURIDICA

*.- SEGN SU OBJETIVO

ASOCIACIONES: 2 o + personas, de manera permanente, ponen en comn los

SINDICATOS: agrupaciones en defensa permanente de los intereses profesionales.

FUNDACIONES: No son Empresas Pblicas ni Privadas, sin fines de lucro,

ADMINISTRACIONES PUBLICAS: sometidas a una reglamentacin y legislacin

ASOCIACIONES / COLEGIOS / CONSEJOS PROFESIONALES: brindan servicios,

COMUNIDADES RELIGIOSAS: fines supraterrenales, pueden ser consideradas en

(Produccin- Ricardo Solana- Ed. Interocenica S.A.)

1.- Proceso ininterrumpido (no esttico) que viene desarrollndose

La revolucin Industrial naci de las innovaciones en qumica, termodinmica y

LA PRODUCCION ES LA UNICA FUENTE GENUINA DE RIQUEZAS

*.- Seleccionar, entrenar, y capacitar al trabajador VS.

FORD, Henry ( 1863 - 1947)

*.- Cadena de montaje continua:

*.- Oferta mayor Vs. Demanda: cobro importancia el aspecto

Que me pidan el color del auto que quieran siempre que

*.- Impulso el crecimiento permanente Perfeccionamiento

*.- Miro mas al futuro y menos al pasado.

FAYOL (1841/1925) Padre de la Administracin Cientfica

*.- Bases de la Administracin:

*.- Clasificacin de Actividades: (Para todas las empresas,

Principios Generales del Modelo de Administracin:

*.- El exceso de especializacin es contrario a la divisin del

*.- Adecuacin mental del: Empresarios, Directivos y Gerentes