Anda di halaman 1dari 24

TRADISIONAL MANUFACTURING SYSTEMS COSTING

Bab 3 dan 4 menggambarkan konsep fundamental dalam biaya. Dalam Bab 3, Anda belajar
tentang tambahan, dihindari, tenggelam, dan biaya kesempatan dan bagaimana
menggunakan konsep-konsep untuk membuat keputusan yang lebih baik. Bab 4 membahas
biaya desain sistem, bagaimana untuk mengumpulkan biaya dalam ember berbagai biaya,
baik produksi dan dukungan, dan bagaimana untuk menentukan biaya layanan departemen
ke departemen produksi untuk menghitung tingkat biaya untuk produk dan jasa yang diproses
melalui pusat biaya.

Dalam bab ini, kita membahas sistem yang menetapkan biaya produksi untuk produk. Produk
sistem biaya adalah penting karena produk volume dan campuran menjelaskan persentase
besar dari biaya yang dikenakan perusahaan. Jika perusahaan ingin mempengaruhi biaya
mereka, mereka harus memahami hubungan antara volume dan campuran produk yang
mereka hasilkan dan biaya yang mereka keluarkan. Biaya produk menyediakan jembatan
antara biaya operasi dan output produksi. Jika sistem produk yang dirancang buruk biaya
melaporkan biaya produk yang tidak akurat, perusahaan dapat membuat keputusan yang
buruk pada pasokan sumber daya, bauran produk, harga, penerimaan order, dan hubungan
dengan pelanggan.

Produk sistem biaya mulai dengan menetapkan tenaga kerja langsung dan langsung bahan
biaya untuk produk. Aspek ini sangat mudah dan telah dilakukan cukup baik selama sekitar
satu abad. Untuk kedua bahan dan tenaga kerja, biaya akuntan atau insinyur industri
melakukan perhitungan sebagai berikut:

1. Hitung biaya per unit (pon, kilogram, atau meter persegi) dari masing-masing bahan yang
digunakan oleh produk dan biaya per jam dari setiap jenis tenaga kerja langsung yang
mengolah produk.

2. Untuk setiap unit produk yang dibuat, menentukan kuantitas (jumlah pound, kilogram, atau
meter persegi) dari masing-masing jenis bahan yang digunakan dan kuantitas (jumlah jam)
yang diperlukan untuk masing-masing jenis tenaga kerja.

3. Untuk setiap jenis tenaga kerja dan material, mengalikan biaya per unit (atau jam) dengan
jumlah yang digunakan per produk, seperti yang ditunjukkan oleh persamaan berikut:

Bahan biaya / unit = Jumlah bahan / unit Biaya produksi x per unit bahan

Biaya tenaga kerja / unit = Jumlah jam kerja / unit Biaya produksi x per jam tenaga kerja

4. Menjumlahkan semua bahan individu dan biaya tenaga kerja untuk memperoleh tenaga
kerja total dan biaya bahan dari setiap unit produk.

Selama catatan akurat dipelihara tentang waktu kerja dan standar pemakaian bahan, dan
tentang harga standar atau aktual dari masing-masing bahan dan jenis tenaga kerja,
perusahaan akan memiliki pengetahuan yang baik tentang biaya tenaga kerja langsung dan
bahan masukan untuk setiap produk yang dihasilkannya .

Fokus utama dari perhatian kita dalam bab ini adalah pada penugasan biaya tidak langsung
ke produk. Biaya tidak langsung mencakup biaya operasional mesin, penjadwalan, kontrol
kualitas, pembelian, pemeliharaan, pengawasan, dan dukungan pabrik umum (termasuk
penyusutan bangunan, asuransi, utilitas, dan rumah tangga). Biaya tidak langsung juga
disebut biaya bersama atau umum karena mereka mendukung produksi semua produk dan
mereka tidak mudah ditelusuri ke produk individu dalam cara sederhana yang bahan baku
langsung dan biaya tenaga kerja langsung adalah.
Secara historis, perusahaan manufaktur ditugaskan biaya tidak langsung, yang mereka sering
disebut "overhead," untuk departemen produksi dalam proporsi sederhana untuk jam tenaga
kerja langsung bekerja di masing-masing departemen, atau kadang-kadang melalui skema
alokasi yang lebih akurat seperti yang dibahas dalam Bab 4. Sistem biaya produksi kemudian
dibagi biaya tidak langsung ditugaskan untuk masing-masing departemen produksi dengan
ukuran sederhana dari volume kegiatan di departemen, seperti jumlah jam tenaga kerja
langsung atau jam mesin keseluruhan bekerja, untuk menghitung tingkat alokasi overhead
untuk departemen. Sistem yang digunakan ini tingkat biaya departemen khusus overhead
untuk mengalokasikan biaya tidak langsung ke produk yang diproses melalui masing-masing
departemen.

Sebagai contoh dari sistem akuntansi biaya produk yang sederhana, mempertimbangkan satu
es krim pabrik di Dairy Madison. Pabrik awalnya diproduksi hanya dua produk, vanili dan es
krim cokelat, dan menikmati margin keuntungan lebih dari 15% dari penjualan. Beberapa
tahun yang lalu, manajer pabrik telah melihat peluang untuk memperluas bisnis dengan
memperluas lini produk menjadi rasa baru yang memperoleh harga jual premium.

Madison telah memperkenalkan es krim strawberry, yang diperlukan teknologi produksi yang
sama dasar tetapi bisa dijual dengan harga yang 10% lebih tinggi daripada vanili dan coklat.
Tahun lalu, perusahaan memperkenalkan moka-almond es krim, yang dijual dengan harga
lebih tinggi premium.With peningkatan berbagai produk datang peningkatan biaya overhead
pabrik. Biaya ini dialokasikan ke produk berdasarkan konten tenaga kerja langsung mereka.
Saat ini, tingkat adalah 240% dari dolar tenaga kerja langsung.

Christine Lee, kontroler Madison, kecewa dengan kinerja keuangan baru-baru tanaman.
Peraga 5-1 menunjukkan lini produk laporan laba rugi untuk bulan baru dan representatif
untuk operasi pabrik. Stroberi baru dan rasa mocha yang menguntungkan tetapi vanili volume
tinggi dan rasa cokelat baru saja putus bahkan dan profit margin keseluruhan sekarang
kurang dari 2% dari penjualan. Setelah dikurangi biaya tanaman umum dan administrasi
(tidak ditampilkan), pabrik telah beroperasi pada kerugian. Lee bertanya-tanya apakah
perusahaan harus de-menekankan vanili komoditas dan produk coklat dan terus
memperkenalkan rasa baru khusus, yang setidaknya memiliki keuntungan operasi yang
positif.

Manajer manufaktur Madison berkomentar tentang bagaimana pengenalan rasa baru telah
mengubah lingkungan produksi nya:

Lima tahun yang lalu, hidup jauh lebih sederhana. Kami memproduksi es krim vanilla dan
cokelat hanya dalam berjalan produksi yang panjang, dan semuanya berjalan lancar, tanpa
banyak intervensi. Kesulitan dimulai ketika kami memperkenalkan rasa strawberry. Kami
harus membuat giliran lebih untuk menghentikan produksi vanili atau cokelat, mengosongkan
tong, membersihkan semua sisa-sisa rasa sebelumnya, dan kemudian mulai produksi rasa
strawberry. Membuat cokelat adalah sederhana-kita bahkan tidak harus membersihkan sisa
dari sebelumnya dijalankan jika kita hanya dibuang di sirup coklat yang cukup untuk
menutupinya. Untuk strawberry, namun, bahkan jejak kecil rasa lain menciptakan masalah
kualitas. Dan karena mocha-almond mengandung kacang, yang banyak orang memiliki reaksi
alergi yang parah, kita harus melakukan sterilisasi lengkap dari tong setelah setiap
menjalankan produksi mocha.

Kami juga menghabiskan waktu lebih banyak pada pembelian dan penjadwalan kegiatan dan
hanya melacak di mana kita berdiri di atas ada, backlogged, dan pesanan masa depan. Saya
prihatin tentang rumor bahwa rasa baru bahkan lebih dapat diperkenalkan dalam waktu
dekat. Saya tidak berpikir kami memiliki kemampuan lagi untuk menangani kebingungan
tambahan dan kompleksitas dalam operasi kami.
Es Krim produksi di pabrik es krim Madison melibatkan mempersiapkan dan mencampur
bahan-bahan untuk setiap rasa dalam tong besar. Dalam tahap selanjutnya, campuran es
krim dikemas ke dalam wadah menggunakan mesin semi-otomatis. Sebuah panggung
pengepakan dan pengiriman akhir dilakukan secara manual.

Setiap produk memiliki bill of material yang mengidentifikasi kuantitas dan biaya bahan baku
langsung dan tenaga kerja yang dibutuhkan untuk produk. Dari informasi ini, itu mudah untuk
menghitung biaya bahan langsung dan biaya tenaga kerja langsung untuk setiap rasa. Biaya
bulanan Madison tidak langsung (sekitar $ 34.000 per bulan) di pabrik yang terdiri dari:

Sistem biaya Madison ditugaskan biaya tidak langsung pabrik untuk produk atas dasar biaya
tenaga kerja langsung masing-masing produk. Tingkat biaya overhead saat sistem biaya
adalah 240% dari biaya tenaga kerja langsung. Kebanyakan orang di pabrik ingat bahwa tidak
terlalu bertahun-tahun yang lalu, sebelum rasa khusus baru (strawberry dan mocha-almond)
telah diperkenalkan, tingkat overhead adalah kurang dari 140% dari tenaga kerja langsung
cost.1

KETERBATASAN SISTEM BIAYA SUDAH STANDAR MADISON'S

Sistem biaya standar Madison adalah memadai untuk peran pelaporan keuangan penilaian
persediaan. Hal ini sederhana, mudah digunakan dan memahami, dan diterapkan secara
konsisten dari tahun ke tahun. Ketika akuntan Madison yang dirancang tahun lalu sistem,
operasi produksi kebanyakan pengguna, dan biaya tidak langsung sebesar kurang dari biaya
tenaga kerja langsung. Dua Madison volume tinggi produk memiliki volume produksi yang
sama dan ukuran batch. Mengingat tingginya biaya mengukur dan merekam informasi,
akuntan menilai benar bahwa sistem biaya yang kompleks akan lebih mahal untuk beroperasi
dari perusahaan bisa menutup manfaat dari tugas lebih rinci biaya.

Lingkungan produksi Madison, bagaimanapun, telah berubah. Karena otomatisasi, biaya


tenaga kerja langsung telah menurun dan biaya tidak langsung meningkat. Sebagai tanaman
menambahkan kustom, volume rendah rasa, dibutuhkan lebih banyak orang untuk melakukan
penjadwalan, pengaturan, dan pengendalian kualitas dan mempertahankan spesifikasi
produk. Sistem biaya yang memadai ketika biaya tidak langsung yang rendah dan berbagai
produk terbatas sekarang bisa memberikan sinyal terdistorsi tentang keuntungan relatif dari
produk yang berbeda Madison.

Distorsi timbul karena cara sistem biaya yang ada Madison dialokasikan biaya produksi untuk
produk. Banyak perusahaan manufaktur, seperti Madison, gunakan driver satunya yang
bervariasi langsung dengan volume produk yang dihasilkan-seperti dolar tenaga kerja
langsung, jam tenaga kerja langsung, atau mesin-jam untuk mengalokasikan biaya produksi
untuk produk. Dalam lingkungan variasi produk yang tinggi, bagaimanapun, penggunaan
eksklusif driver volume untuk mengalokasikan biaya overhead menyebabkan distorsi biaya
produk, seperti digambarkan dalam contoh berikut.

VANILLA PABRIK DAN PABRIK MULTIFLAVOR

Pabrik Vanilla menghasilkan 1 juta galon es krim, semua rasa yang sama (vanili, tentu saja)
dan semua dikemas dalam setengah galon kontainer. Pabrik Multiflavor juga memproduksi 1
juta galon es krim tapi rasa yang berbeda, resep, nama merek, dan ukuran paket (setengah
pint, pint, liter, setengah-galon, galon, dan twogallon kontainer). Pabrik Multiflavor
memperlakukan setiap kombinasi rasa, resep, nama merek, dan ukuran paket sebagai produk
yang berbeda (disebut unit stockkeeping [SKU]). Pada satu tahun khusus, Pabrik Multiflavor
menghasilkan sekitar 2.500 SKU yang berbeda, mulai dari rasa khusus dan paket, dengan
volume produksi tahunan serendah 50 sampai 100 galon per tahun, sampai dengan volume
tinggi rasa standar seperti vanili atau cokelat dalam setengah standar -galon paket yang
tahunan volume produksi masing-masing sekitar 200.000 galon per tahun.

Meskipun kedua pabrik membuat produk dasar yang sama, Pabrik Multiflavor membutuhkan
sumber daya lebih banyak untuk mendukung campur sangat bervariasi. Ini memiliki staf
pendukung produksi yang jauh lebih besar daripada Pabrik Vanilla karena memerlukan lebih
banyak orang untuk menjadwalkan berjalan mesin dan produksi, melakukan giliran dan setup
antara produksi berjalan dalam pencampuran dan garis kemasan, memeriksa item pada awal
setiap menjalankan produksi; bergerak bahan, kapal dan mempercepat perintah,
mengembangkan resep rasa baru, meningkatkan produk yang sudah ada, bernegosiasi
dengan vendor, bahan jadwal penerimaan, order, menerima, dan memeriksa bahan yang
masuk dan bagian, dan memperbarui dan memelihara komputer berbasis sistem informasi
yang jauh lebih besar. Hal ini juga beroperasi dengan tingkat jauh lebih tinggi dari waktu idle,
waktu setup, lembur, persediaan, pengerjaan ulang, dan memo. Karena kedua pabrik memiliki
output fisik yang sama, keduanya memiliki kira-kira biaya yang sama bahan (mengabaikan
Multiflavor adalah biaya akuisisi sedikit lebih tinggi untuk pesanan yang lebih kecil dari bahan
khusus dan rasa dan bahan lainnya). Untuk produksi aktual, karena semua galon es krim
adalah tentang kompleksitas yang sama, baik pabrik Vanilla dan Pabrik Multiflavor
membutuhkan jumlah yang sama jam tenaga kerja langsung dan jam mesin untuk produksi
aktual (tidak menghitung waktu idle lebih tinggi dan waktu setup di Multiflavor ). Pabrik
Multiflavor juga memiliki tentang pajak properti yang sama, biaya keamanan, dan tagihan
pemanas sebagai Pabrik Vanilla, tetapi memiliki jauh lebih tinggi biaya tidak langsung dan
dukungan karena bauran produk yang lebih bervariasi dan tugas produksi yang kompleks.

Pertimbangkan sekarang pengoperasian sistem biaya tradisional, seperti yang digunakan di


Madison Susu, dalam dua tanaman. Pabrik Vanilla telah sedikit kebutuhan untuk sistem biaya
untuk menghitung biaya dari setengah galon es krim vanilla. Manajer keuangan, dalam
periode tunggal, hanya membagi biaya total volume produksi total untuk mendapatkan biaya
per setengah galon paket yang dihasilkan. Selama setahun, membagi biaya pabrik dengan
kapasitas juta galon untuk mendapatkan biaya per galon (atau membagi dengan 2 juta untuk
mendapatkan biaya per setengah galon kontainer diproduksi). Untuk Pabrik Multiflavor, sistem
biaya tradisional pertama mengalokasikan biaya tidak langsung dan dukungan ke kolam biaya
produksi, seperti yang dijelaskan dalam Bab 4. Setelah biaya dukungan dilacak dan
dialokasikan telah terakumulasi dalam setiap pool biaya produksi, sistem mengalokasikan
biaya kolam untuk produk atas dasar cost driver volume untuk itu pusat biaya: tenaga kerja
langsung, jam mesin, unit yang diproduksi, atau bahan kuantitas diproses . Pada basis per-
unit, volume tinggi standar setengah galon kontainer vanili dan es krim cokelat membutuhkan
sekitar jumlah yang sama dari masing-masing cost driver (tenaga kerja dan mesin waktu,
jumlah unit, bahan kuantitas) sebagai SKU volume yang sangat rendah, terdiri dari rasa
khusus dan resep dikemas dalam ukuran khusus. Oleh karena itu, biaya overhead Multiflavor
yang akan diterapkan pada produk berdasarkan volume produksi mereka. Coklat dan vanili
setengah galon kontainer, masing-masing mewakili sekitar 20% dari output tanaman, akan
memiliki sekitar 20% dari biaya overhead pabrik diterapkan kepada mereka. Alow-volume
produk, hanya mewakili 0,01% dari output pabrik (100 galon per tahun), akan memiliki sekitar
0,01% dari biaya overhead pabrik dialokasikan untuk itu. Laporan Sistem biaya tradisional,
secara galon per, biaya produk dasarnya identik untuk semua standar, produk dan khusus,
terlepas dari volume produksi relatif, resep rasa mereka, dan kemasan kombinasi SKU.

Jelas, bagaimanapun, jauh lebih banyak sumber daya tidak langsung Pabrik Multiflavor itu
diperlukan (secara galon per) untuk volume rendah, khusus, produk baru dirancang selain
untuk vanili, matang volume tinggi, standar dan produk coklat. Sistem biaya tradisional,
bahkan mereka dengan pusat-pusat biaya produksi beberapa, sistematis dan terlalu
meremehkan biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk khusus, volume rendah produk dan
melebih-lebihkan biaya sumber daya produksi volume tinggi, produk standar, seperti vanili
setengah galon dan es krim cokelat SKU.

KEGIATAN-PEMBIAYAAN BERBASIS

Christine Lee dari Madison Dairy bertanya-tanya mengapa dia tidak bisa menetapkan biaya
biaya tidak langsung ke produk dengan cara yang sama bahwa sistem biaya standar
menetapkan bahan dan biaya tenaga kerja ke produk. Artinya, mengapa tidak bisa dia
mendapatkan biaya menggunakan setiap unit sumber daya overhead atau tidak langsung,
dan jumlah setiap sumber daya tidak langsung digunakan oleh setiap produk tanaman yang
dihasilkan?

Setelah melakukan beberapa penelitian, ia belajar bahwa pendekatan semacam baru-baru ini
telah diperkenalkan, dengan nama waktu-driven aktivitas berbasis biaya (TDABC, atau
timedriven ABC) .2 Sistem baru estimasi biaya yang diperlukan dua parameter, seperti untuk
tenaga kerja dan bahan :

1. Parameter pertama adalah tingkat biaya untuk setiap jenis sumber daya tidak langsung.
Pertama, mengidentifikasi semua biaya yang dikeluarkan untuk memasok bahwa sumber
daya (seperti mesin, karyawan produksi tidak langsung, sistem komputer, ruang pabrik,
gudang, atau truk). Kedua, mengidentifikasi kapasitas yang disediakan oleh sumber daya itu.
Kapasitas akan menjadi jam kerja yang diberikan oleh karyawan atau mesin produksi, atau
tempat yang disediakan oleh gudang atau truk. Untuk sumber daya yang paling (orang,
peralatan, dan mesin), kapasitas diukur dengan waktu yang disediakan. Tingkat biaya sumber
daya yang dihitung dengan membagi biaya dengan kapasitas yang memasok, biasanya
dinyatakan sebagai biaya per jam atau biaya per menit. Untuk gudang, ruang produksi, dan
truk, tingkat biaya akan diukur dengan biaya per kaki persegi (atau meter persegi) dari ruang
yang dapat digunakan. Untuk memori komputer, tingkat biaya sumber daya akan menjadi
biaya per megabyte atau gigabyte.

2. Parameter kedua adalah perkiraan berapa banyak kapasitas masing-masing sumber daya
(seperti waktu atau ruang) digunakan oleh kegiatan yang dilakukan untuk menghasilkan
berbagai produk dan jasa (dan pelanggan, seperti yang akan kita bahas dalam bab
berikutnya).

Dengan perkiraan dari kedua parameter untuk masing-masing sumber daya dan produk,
tugas biaya dapat dilakukan dengan sederhana dan sama dengan yang dilakukan untuk
bahan langsung dan biaya tenaga kerja:

Biaya penggunaan sumber daya oleh produk i Kapasitas = tingkat biaya j Kuantitas ix sumber
daya kapasitas sumber daya i digunakan oleh produk j

Misalnya, mengambil karyawan produksi tidak langsung yang mengkhususkan diri dalam
mengubah mesin lebih dari satu produk ke yang lain. Total kompensasi karyawan adalah $
4.800 per bulan. Karyawan memiliki sekitar 120 jam tersedia untuk melakukan giliran setiap
bulan. Angka ini diperoleh dari muncul untuk bekerja sekitar 20 hari per bulan, yang dibayar
untuk 71/2 jam per hari, kurang 90 menit per hari digunakan untuk istirahat,, pertemuan
kualitas pelatihan, dan pemeliharaan mesin secara rutin. Hal ini membuat 6 jam per hari yang
tersedia untuk menyiapkan mesin untuk menjalankan produksi berikutnya. Kapasitas tingkat
biaya karyawan Setup adalah $ 40 per jam ($ 4.800 per month/120 jam per bulan).
Pertimbangkan kini merupakan produk yang dihasilkan tiga kali selama sebulan, dengan
waktu setup untuk setiap menjalankan produksi mengambil 1,5 jam. Produk ini menggunakan
4,5 jam waktu ini karyawan produksi tidak langsung dan akan ditempati $ 180 dari biaya ($
40/hour x 4,5 jam) bulan ini untuk penggunaan time.3 ini tenaga kerja tidak langsung ini
Lee memutuskan untuk menerapkan pendekatan ini di pabrik krim Madison Dairy es.

Menghitung Tarif Kapasitas Sumber Daya Biaya

Fringe Manfaat

Lee mulai dengan tunjangan dan segera menyadari bahwa ini adalah benar-benar bagian dari
biaya sumber daya tenaga kerja langsung dan tidak langsung. Tunjangan tersebut dari $
6,517 mewakili 25% dari $ 26.068 upah dibayar untuk tenaga kerja langsung dan tidak
langsung. Dia memutuskan untuk menerapkan biaya tunjangan sebagai markup 25%
sederhana untuk semua biaya tenaga kerja langsung dan tidak langsung.

Langsung Tenaga Kerja

Lee selanjutnya beralih ke biaya tenaga kerja tidak langsung. Madison memiliki karyawan
produksi tujuh yang melakukan baik pekerjaan yang sebenarnya memproduksi es krim serta
semua pekerjaan pendukung produksi. Sistem biaya standar akuntansi yang memperlakukan
karyawan sebagai "tenaga kerja langsung" ketika mereka menjalankan proses produksi dan
"tidak langsung" ketika mereka melakukan segala sesuatu yang lain, seperti mengubah garis
mesin dari satu produksi lari ke, berjalan berikutnya penjadwalan produksi, pemesanan dan
menerima bahan baku, dan catatan pemeliharaan pada berbagai produk. Sistem akuntansi
biaya pabrik memperkirakan waktu tenaga kerja langsung yang dibutuhkan setiap bulan
untuk volume aktual dan campuran produk yang dihasilkan dan dirawat sepanjang waktu
yang tersisa sebagai "tidak langsung."

Madison membayar karyawan produksi gaji tetap per bulan $ 3.724. Lee menambahkan
tunjangan tersebut dari 25% (setara dengan $ 931) untuk memperoleh kompensasi total
bulanan $ 4.655 per karyawan produksi. Untuk bulan rata-rata, ia memperkirakan bahwa
karyawan datang untuk bekerja pada sekitar 19 days.4 Karyawan dibayar selama 8 jam kerja
per hari, tetapi tidak semua waktu yang tersedia untuk pekerjaan produktif. Istirahat,
pelatihan, dan pertemuan dikonsumsi sekitar 1 jam per hari waktu karyawan, meninggalkan 7
jam per hari yang tersedia untuk bekerja. Dengan demikian, setiap karyawan yang tersedia
untuk 133 jam kerja setiap bulan, yang mengarah ke perhitungan sebagai berikut:

Biaya per karyawan = $ 4.655 per month/133 jam per bulan = $ 35 per jam

Mesin ($ 15.400)

Pabrik es krim memiliki dua lini produksi yang sama. Ia menyewa semua mesin di garis dari
pemasok luar, dan memiliki total pembayaran sewa bulanan saat ini $ 15.400. Mesin-mesin
produksi yang tersedia setiap hari kerja bulan, atau sekitar 22 hari per bulan. Perusahaan
beroperasi dengan satu shift delapan jam sehari. Pemeliharaan preventif Normal dan
perbaikan kecil yang dilakukan selama satu jam setiap hari, meninggalkan tujuh jam tersedia
untuk pekerjaan produktif pada setiap lini produksi. Dengan demikian kapasitas yang tersedia
total per garis mesin adalah 22 hari x 7 jam per hari atau 154 jam per month.5 Dengan dua
baris mesin, tanaman memiliki mesin waktu yang tersedia untuk 308 jam setiap month.6
demikian,

Biaya tingkat untuk mesin = $ 15.400 per month/308 jam per bulan = $ 50 per jam mesin

Sumber Menghitung Waktu Penggunaan per Produk

Lee sekarang diperlukan untuk menentukan jumlah waktu yang digunakan setiap produk dari
setiap sumber daya produksi (tenaga kerja tidak langsung dan mesin).
Langsung Tenaga Kerja Waktu

Permintaan untuk waktu kerja tidak langsung berasal dari tiga sumber. Pertama, tenaga kerja
tidak langsung dijadwalkan menjalankan produksi, melakukan pembelian untuk menjalankan
produksi, menyiapkan bahan dan material yang dibawa ke lini produksi sebelum menjalankan
produksi. Mereka juga memeriksa output awal dari proses produksi untuk memastikan bahwa
itu memenuhi spesifikasi produk. Lee ditugaskan seorang insinyur industri untuk mengamati
proses ini selama beberapa minggu, ia melaporkan kembali bahwa waktu yang dibutuhkan
untuk memesan bahan, jadwal, dan mempersiapkan diri untuk menjalankan produksi adalah
sekitar empat jam, dan kali ini adalah independen dari yang rasa sedang diproduksi atau
ukuran menjalankan produksi.

Karyawan juga melakukan pergantian dari satu produk ke produk lain. Insinyur industri telah
menetapkan standar waktu untuk ini giliran sehingga informasi ini sudah tersedia:

Waktu untuk mengubah ke cokelat pendek karena rasa sebelumnya tidak harus benar-benar
dicuci. Vanili dan strawberry menuntut persiapan lebih berhati-hati, dan mocha-almond
diperlukan waktu changeover terpanjang karena standar kualitas menuntut untuk rasa khusus
rasa dan karena kebutuhan untuk flush semua jejak dari alergen (kacang) setelah
menjalankan produksi. Tiga karyawan bekerja sebagai sebuah tim untuk melakukan
changeover masing-masing sehingga waktu setup untuk batch baru es krim vanila diperlukan
enam jam waktu kerja tidak langsung (tiga karyawan yang bekerja selama dua jam pada
setup).

Karyawan juga dilakukan produk-mempertahankan kegiatan setiap bulan untuk setiap rasa.
Kegiatan-kegiatan ini termasuk menjaga dan memperbarui tagihan produk bahan dan proses
produksi pada sistem komputer, pemantauan dan menjaga pasokan minimum bahan baku
dan persediaan barang jadi untuk setiap produk, meningkatkan proses produksi, dan
melakukan perubahan resep berdasarkan umpan balik pelanggan. Kegiatan ini berlangsung
sekitar sembilan jam per bulan untuk setiap produk.

Lee diringkas permintaan untuk tenaga kerja tidak langsung oleh setiap produk dengan
persamaan waktu berikut:

Waktu kerja / produk = (4 jam + produk waktu changeover) langsung x Jumlah produksi
berjalan + 9

Misalnya, jika rasa Vanilla memiliki 10 produksi berjalan dalam satu bulan, penggunaan total
waktu tenaga kerja tidak langsung akan menjadi:

Waktu kerja Vanilla tidak langsung = (4 + 6) x 10 + 9 = 109 jam

Tuntutan total untuk tenaga kerja tidak langsung dirangkum dalam Exhibit 5-2.

Mesin Waktu

Itu mudah untuk mengembangkan perkiraan waktu mesin dengan produk. Mesin yang baik
menghasilkan produk atau sedang menyiapkan untuk memproduksi batch berikutnya dari
produk. Persamaan waktu untuk memperkirakan penggunaan mesin adalah:

Mesin waktu per produk = Produk run time + Produk changeover waktu

= Produk Volume (galon) x Run waktu / galon + Produk changeover waktu x Jumlah berjalan
Misalnya, jika Vanilla memiliki 10 produksi berjalan memproduksi 8.000 galon dalam sebulan,
dengan waktu pemrosesan dari 26 jam per mesin 1.000 galon, jam nya penggunaan mesin
adalah:

Mesin waktu Vanilla = 8 x 26 + 2 x 10 = 228 jam

Menghitung Biaya Produk dan Profitabilitas

Lee kini mengembangkan semua informasi yang berkapasitas tingkat biaya untuk setiap
kebutuhan sumber daya dan kapasitas sumber daya oleh masing-masing produk-bahwa ia
harus menghitung biaya produk yang akurat. Dia diringkas data produksi untuk empat produk
dari bulan baru-baru ini seperti yang ditunjukkan pada Exhibit 5-3.

Lee selanjutnya memasuki data produksi ke dalam dua persamaan waktu untuk tenaga kerja
produksi tidak langsung dan waktu mesin waktu untuk mendapatkan permintaan sumber
daya untuk empat produk, seperti yang ditunjukkan dalam Exhibit 5-4.

Lee menghitung biaya untuk setiap produk dengan mengalikan kali penggunaan sumber daya
dalam pameran 5-4 oleh tingkat biaya kapasitas masing-masing sumber daya ini, ditunjukkan
dalam kolom terakhir dalam Exhibit 5-4. Dia merangkum hasil dalam laporan laba rugi produk
ditampilkan dalam pameran 5-5.

Lee awalnya terkejut dengan hasil yang dilaporkan dalam Exhibit 5-5. Dia melihat bahwa
produk yang sebelumnya dianggap yang paling menguntungkan strawberry dan
mochaalmond, sebenarnya yang paling menguntungkan dan bahkan memiliki kerugian besar
sebagai persentase dari penjualan. Sebaliknya, vanili dan coklat, yang sebelumnya dianggap
impas, sebenarnya menguntungkan dengan margin keuntungan yang lebih besar dari 10%
dari penjualan. Pada refleksi lebih lanjut, Lee bisa melihat alasan untuk pembalikan dalam
peringkat laba. Vanili dan cokelat diproduksi dalam menjalankan produksi yang panjang,
sehingga penggunaan tenaga kerja tidak langsung dan waktu mesin pengaturan yang kecil
dibandingkan dengan volume produksi aktual. Mochaalmond, produk khusus, memiliki
produksi kecil berjalan, dia mencatat bahwa penggunaan tenaga kerja langsung dan waktu
mesin konfigurasi melebihi jumlah tenaga kerja langsung dan waktu mesin dijalankan untuk
produk (lihat data dalam Exhibit 5-2). Meskipun mocha-almond memiliki harga satuan yang
lebih dari 15% lebih tinggi daripada vanili atau cokelat, harga gagal, dengan jumlah yang
besar, untuk membayar biaya penggunaan tenaga kerja langsung dan waktu mesin setup.
Secara umum, pendekatan biaya baru jelas mengungkapkan bahwa pendapatan dari
penjualan strawberry khusus dan mocha-almond rasa gagal untuk menutupi semua biaya
yang terkait dengan produksi mereka.

Sebelumnya standar Madison sistem biaya yang dialokasikan biaya overhead proporsional
untuk mengarahkan biaya tenaga kerja, ditugaskan biaya terlalu banyak overhead untuk
vanili dan cokelat, tinggi-volume produk yang sederhana, dan biaya terlalu sedikit untuk
strawberry dan mocha-almond, volume yang lebih rendah dan lebih kompleks produk. Secara
umum, tidak hanya dalam contoh sederhana dari pabrik es krim Dairy Madison, produksi
perusahaan yang kompleks, volume rendah produk membutuhkan sumber daya lebih banyak
per unit untuk melakukan setup, menangani produksi berjalan, dan desain dan dukungan.

Kami benar-benar bisa memprediksi kapan sistem biaya standar akan mengakibatkan
kesalahan yang tinggi dalam memperkirakan biaya produk. Biaya sistem yang
mengalokasikan biaya overhead (biaya tidak langsung dan dukungan) untuk produk
berdasarkan jam tenaga kerja langsung (atau ukuran volume produksi) dari masing-masing
produk yang dihasilkan akan mengarah pada overcosting volume tinggi produk dan
undercosting rendah-volume produk ketika berikut dua situasi yang ada:
1. Biaya tidak langsung dan dukungan yang tinggi, terutama ketika mereka melebihi biaya
dasar alokasi itu sendiri (seperti biaya tenaga kerja langsung), dan

2. Keragaman produk tinggi: tanaman menghasilkan kedua produk volume tinggi dan rendah-
volume, produk standar dan custom, dan produk-produk yang kompleks dan sederhana.

Dengan biaya tidak langsung tinggi dan keragaman produk yang tinggi, sistem biaya standar
akan selalu menyebabkan biaya produk sangat terdistorsi, sebagai Dairy Madison es krim
contoh tanaman menggambarkan.

Kemungkinan Tindakan Akibat dari Costing Lebih Akurat

Konsumsi sumber daya yang lebih akurat dan informasi biaya dalam Pameran 5-3 dan 5-4
menyediakan manajer pabrik es krim Dairy Madison dengan wawasan banyak tentang
bagaimana untuk meningkatkan profitabilitas tanaman. Mereka bisa mencoba untuk
menaikkan harga untuk rasa khusus menguntungkan untuk menutupi unit yang lebih tinggi
mereka produksi per dan biaya mempertahankan. Saat ini, biaya untuk menangani produksi
berjalan dan menyiapkan mesin untuk dua rasa lebih tinggi dari bahan baku langsung dan
biaya tenaga kerja. Jika pelanggan benar-benar menghargai rasa ini khusus, mereka mungkin
bersedia membayar harga yang lebih tinggi bagi mereka. Atau, manajer penjualan Madison
dapat mempertimbangkan memberlakukan ukuran minimum order untuk pelanggan ritel
Madison sehingga produk khusus akan diproduksi dalam menjalankan produksi yang lebih
besar, sehingga mengurangi jumlah sumber daya tidak langsung mereka diperlukan. Tentu
saja, sekarang vanili dan cokelat yang dipandang menguntungkan, lebih banyak upaya
mungkin ditujukan untuk meningkatkan penjualan mereka volume, suatu tindakan yang tidak
akan telah didorong oleh laporan laba dalam Peraga 5-1, yang menunjukkan ini menjadi
hampir impas produk bagi perusahaan. Dengan demikian, produk ini lebih akurat sinyal data
profitabilitas bahwa manajer Madison Dairy harus mempertimbangkan tindakan segera dari
segi harga, bauran produk, dan ukuran minimum order.

Tindakan lain bisa diarahkan pada proses peningkatan, terutama proses untuk kegiatan tidak
langsung dan dukungan. Dalam sistem biaya standar sebelumnya, biaya kegiatan untuk
membeli bahan, produksi jadwal berjalan, melakukan setup, dan memelihara produk
dimakamkan di kolam overhead yang besar dan, karenanya, tidak terlihat untuk peluang
perbaikan. Fokus utama telah mengurangi tenaga kerja langsung dan biaya bahan karena ini
adalah tuas utama yang mempengaruhi biaya standar. Sekarang Christine Lee bisa
mendorong orang manufaktur Madison untuk mengarahkan perhatian mereka untuk belajar
bagaimana untuk mengurangi waktu setup sehingga batch kecil dari rasa khusus akan lebih
murah (membutuhkan sumber daya lebih sedikit) untuk menghasilkan. Mereka juga bisa
mencari cara untuk mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk melakukan pembelian dan
penjadwalan untuk pesanan produksi dan untuk melakukan pemeliharaan produk setiap
bulan. Ini semua akan mengurangi tuntutan untuk tenaga kerja tidak langsung.

Dampak gabungan dari proses perbaikan, repricing, dan volume produk dan perubahan
campuran akan memungkinkan manajer Madison untuk secara signifikan meningkatkan
profitabilitas tanpa mengorbankan kemampuannya untuk menawarkan pelanggan baik
standar tinggi-volume dan produk khusus low-volume rasa. Sistem biaya baru dan lebih
akurat menyediakan manajer Madison dengan banyak wawasan yang bisa dimanfaatkan
untuk mengubah operasi saat ini tidak menguntungkan dalam pertumbuhan yang
menguntungkan.

Mengukur Biaya Kapasitas Sumber Daya yang tidak digunakan

Christine Lee menyadari bahwa keuntungan total diperlihatkan pada Tampilan 5-5 ($ 1.240)
lebih tinggi dari $ 1.120 dihitung dalam Peraga 5-1 oleh sistem biaya tradisional standar.
Waktu-driven ABC hasil pameran 5-5 tingkat kapasitas sumber daya yang digunakan dihitung
dari kapasitas sumber daya (tenaga kerja dan mesin) diberikan setiap bulan. Tapi Madison
telah beroperasi sedikit di bawah kapasitas selama bulan Maret 2010 seperti yang
ditunjukkan dalam Exhibit 5-6.

Dengan waktu-driven ABC, biaya kapasitas yang tidak terpakai tidak ditugaskan untuk
produk-tetapi tidak boleh diabaikan. Kapasitas terpakai tetap seseorang atau beberapa
tanggung jawab departemen. Biasanya satu dapat menetapkan kapasitas yang tidak terpakai
setelah menganalisis keputusan yang berwenang tingkat kapasitas yang disediakan. Misalnya,
jika kapasitas tersebut diperoleh untuk memenuhi permintaan yang diantisipasi dari
pelanggan tertentu atau segmen pasar tertentu, biaya kapasitas yang tidak terpakai karena
lebih rendah dari perkiraan permintaan dapat diberikan kepada orang atau unit organisasi
yang bertanggung jawab untuk itu pelanggan atau segmen . Seperti tugas dilakukan secara
lump-sum ke unit organisasi, itu tidak boleh didorong ke produk sebenarnya diproduksi
selama periode unit.

Manajer sering dapat menetapkan biaya kapasitas yang tidak terpakai ke lini produk,
departemen, atau eksekutif. Misalnya, jika kapasitas tidak terpakai berhubungan dengan
garis-sebagai produk tertentu ketika sumber daya produksi tertentu yang didedikasikan untuk
lini-produk individual biaya kapasitas yang tidak terpakai ditugaskan untuk bahwa lini produk
di mana permintaan gagal terwujud. Misalkan seorang manajer divisi tahu sebelumnya bahwa
pasokan sumber daya akan melebihi permintaan sumber daya tetapi ingin mempertahankan
jumlah sumber daya yang tidak terpakai saat ini untuk pertumbuhan masa depan dan
ekspansi. Kemudian bahwa kapasitas terpakai bisa menjadi biaya divisi-menopang,
ditugaskan untuk divisi membuat keputusan untuk mempertahankan kapasitas yang tidak
terpakai. Dalam pembuatan tugas seperti biaya kapasitas yang tidak terpakai, kita menelusuri
biaya pada tingkat dalam organisasi di mana keputusan yang dibuat yang mempengaruhi
pasokan sumber daya kapasitas dan permintaan untuk sumber daya tersebut. Tugas lump-
sum biaya kapasitas yang tidak terpakai memberikan umpan balik kepada manajer pada
pasokan dan permintaan keputusan.

Tetap Biaya dan Biaya Variabel dalam Activity-Based Sistem Biaya

Kita telah melihat bagaimana sistem biaya berdasarkan aktivitas memberikan biaya langsung
dan dukungan untuk produk. Beberapa orang percaya bahwa tugas biaya penuh
memperlakukan biaya tidak langsung dan dukungan sebagai "variabel," dalam arti bahwa
mereka akan meningkat atau menurun dengan perubahan jangka pendek dalam kuantitas
yang diproduksi dari suatu produk atau dalam jumlah setup atau produksi berjalan. Ini adalah
kesimpulan yang keliru seperti es krim tanaman Madison Susu dengan jelas menunjukkan.
Semua pekerja produksi dibayar apakah mereka melakukan produksi berjalan dan setup atau
tidak. Dan pembayaran mesin sewa terjadi setiap bulan apakah mesin memproduksi es krim
atau tidak. Jika perusahaan tidak satu setup kurang atau salah satu menjalankan produksi
sedikit, biaya keseluruhan tidak akan berubah, itulah sebabnya banyak mengacu pada biaya
tidak langsung dan dukungan Kami lebih, namun, untuk merujuk kepada biaya seperti
komitmen, bukan "biaya tetap." tetap.

Kebanyakan biaya ditugaskan oleh sistem ABC berkomitmen karena manajer telah membuat
keputusan untuk memasok sumber daya di muka tahu persis apa volume produksi dan
campuran akan. Dengan demikian biaya sumber daya ini tidak akan berbeda dengan volume
produksi aktual dan aduk selama sebulan. Namun manajer dapat menyesuaikan biaya sumber
daya mereka dengan menyediakan sejumlah sumber daya yang berbeda selama berbulan-
bulan mendatang. Biaya tetap tetap hanya jika manajer gagal untuk bereaksi terhadap
perubahan permintaan dan utilisasi kapasitas. Jadi apakah biaya tetap atau variabel bukan
merupakan atribut dari biaya sendiri. Hal ini ditentukan oleh kewaspadaan dan kesediaan
manajer untuk menyesuaikan pasokan sumber daya, baik atas atau bawah, dalam
menanggapi perubahan dalam tuntutan untuk pekerjaan yang dilakukan oleh sumber daya.
Biaya berkomitmen dapat mengubah (atau beragam) melalui proses berikut:

1. Tuntutan perubahan kapasitas sumber daya, baik karena perubahan dalam kuantitas
kegiatan yang dilakukan (misalnya, perubahan jumlah produksi berjalan atau produk
didukung) atau karena perubahan dalam efisiensi melakukan kegiatan. Sebagai contoh, jika
waktu setup bisa dikurangi, lebih sedikit sumber daya-karyawan dan mesin waktu yang
diperlukan untuk melakukan jumlah yang sama dari setup.

2. Manajer membuat keputusan untuk mengubah pasokan sumber daya berkomitmen, naik
atau turun, untuk memenuhi tingkat baru permintaan untuk kegiatan yang dilakukan oleh
sumber daya.

Jika jumlah permintaan untuk sumber daya melebihi kapasitasnya, hasilnya adalah
kemacetan, tekanan untuk bekerja lebih cepat, penundaan, atau miskin-kualitas kerja.
Kekurangan kapasitas tersebut sering terjadi pada mesin, namun pendekatan ABC membuat
jelas bahwa kekurangan juga dapat terjadi karena sumber daya manusia yang melakukan
kegiatan pendukung, seperti merancang, penjadwalan, pemesanan, pembelian,
pemeliharaan, dan penanganan produk dan pelanggan. Perusahaan menghadapi kekurangan
tersebut meningkatkan biaya komitmen mereka dengan menghabiskan lebih untuk
meningkatkan pasokan sumber daya untuk melakukan pekerjaan, itulah sebabnya mengapa
banyak biaya tidak langsung meningkat dari waktu ke waktu.

Tuntutan untuk sumber daya dan dukungan tidak langsung juga dapat menurun, baik sengaja
melalui tindakan manajerial, seperti memaksakan ukuran minimum order dan mengurangi
waktu setup, atau karena kekuatan kompetitif atau ekonomi yang luas yang mengarah pada
penurunan penjualan. Haruskah tuntutan penurunan sumber daya, beberapa pengurangan
belanja langsung akan diperhatikan. Orang-orang telah dipekerjakan, ruang telah menyewa,
dan peralatan, komputer, telepon, dan furnitur telah diperoleh. Biaya untuk sumber daya ini
terus berlanjut meskipun ada pekerjaan kurang untuk sumber daya untuk melakukan.
Berkurangnya permintaan untuk sumber daya organisasi tidak menurunkan biaya sumber
daya yang digunakan oleh produk, jasa, dan pelanggan, namun penurunan ini diimbangi oleh
peningkatan setara dalam biaya kapasitas yang tidak terpakai.

Setelah kapasitas yang tidak terpakai telah dibuat, biaya berkomitmen akan bervariasi bawah
jika dan hanya jika manajer secara aktif mengurangi pasokan sumber daya yang tidak
terpakai. Apa yang memungkinkan biaya sumber daya yang akan disesuaikan ke bawah tidak
melekat pada sifat sumber daya, yang merupakan fungsi dari manajemen keputusan-pertama
untuk mengurangi tuntutan untuk sumber daya dan kedua untuk menurunkan pengeluaran di
atasnya.

Organisasi sering membuat kapasitas yang tidak terpakai melalui tindakan, seperti perbaikan
proses, repricing untuk memodifikasi bauran produk, dan memaksakan ukuran minimum
order pada pelanggan. Mereka menjaga sumber daya yang ada di tempat, namun, meskipun
tuntutan untuk kegiatan yang dilakukan oleh sumber daya telah berkurang secara
substansial. Mereka juga gagal untuk menemukan kegiatan baru yang bisa dilakukan oleh
sumber daya yang sudah di tempat, tetapi tidak digunakan. Dalam hal ini, organisasi tidak
menerima manfaat dari keputusan yang mengurangi tuntutan pada sumber dayanya.
Kegagalan untuk menangkap manfaat dari tindakan, bagaimanapun, adalah bukan karena
biaya yang tetap. Sebaliknya, kegagalan terjadi karena manajer tidak mau atau tidak mampu
mengambil keuntungan dari kapasitas yang tidak terpakai telah mereka ciptakan, misalnya
dengan menghabiskan kurang pada sumber daya kapasitas atau meningkatkan volume
resources.Thecosts kapasitas kerja processedbythe sumber daya yang tetap ifmanagers
hanya tidak memanfaatkan peluang-peluang dari kapasitas yang tidak terpakai mereka
membantu menciptakan.

Dengan demikian, pengambilan keputusan, seperti untuk mengurangi berbagai produk,


semata-mata atas dasar penggunaan sumber daya (sistem ABC), tidak dapat meningkatkan
keuntungan jika manajer tidak siap untuk mengurangi pengeluaran untuk menyelaraskan
pasokan sumber daya dengan tingkat yang lebih rendah masa depan permintaan. Sebagai
contoh, jika suatu tindakan menyebabkan jumlah produksi berjalan menurun sebesar 10%,
tidak ada manfaat ekonomi akan tercapai kecuali beberapa sumber daya yang sebelumnya
diberikan untuk melakukan produksi berjalan dieliminasi atau tugaskan untuk menggunakan
pendapatan yang lebih tinggi. Akibatnya, sebelum membuat keputusan berdasarkan model
ABC, manajer harus menentukan implikasi pasokan sumber daya dari keputusan mereka. Kita
bisa menggambarkan ini dengan keputusan yang dibuat oleh manajer tanaman krim Madison
Dairy es.

Menggunakan Model ABC untuk Prakiraan Kapasitas Sumber Daya

Christine Lee membentuk satuan tugas kecil antardepartemen, termasuk perwakilan


penjualan, pemasaran, produksi, teknik industri, dan sumber daya manusia, untuk membuat
rekomendasi tentang bagaimana untuk meningkatkan keuntungan di pabrik krim Madison
Dairy es. Produksi orang dan insinyur industri merasa bahwa perbaikan yang signifikan dapat
dibuat dalam proses setup dan juga dalam waktu yang dibutuhkan untuk mempersiapkan
produksi berjalan dan menjaga informasi produk. Mereka percaya bahwa prosedur kerja baru
akan memungkinkan tanaman untuk mengurangi kru pengaturan kerja dari tiga menjadi dua
karyawan. Demikian pula, penerapan ketat alat manajemen mutu akan mengurangi waktu
setup untuk kedua stroberi dan mocha-almond sebesar 20%. Produksi dan insinyur industri
juga berkomitmen untuk memproses perbaikan yang akan mengurangi waktu untuk
mempersiapkan untuk menjalankan produksi dari 4 jam menjadi 2,5 jam, dan waktu yang
diperlukan untuk menjaga produk dari 9 jam sampai 8 jam per bulan. Mereka diringkas semua
komitmen perbaikan mereka proses dalam tabel berikut:

Orang-orang produksi menunjukkan bahwa selain membuat kemajuan yang signifikan dalam
melakukan setup dan mempersiapkan untuk menjalankan produksi, pabrik akan berjalan lebih
efisien jika bisa menghasilkan setidaknya 350 galon dalam setiap proses produksi. Penjualan
dan pemasaran pada anggota gugus tugas setuju bahwa mereka bisa meminta pelanggan
untuk memesan salah minimal setidaknya 350 galon rasa atau yang lain bersedia menunggu
sampai batch pesanan kecil dapat diakumulasikan untuk memungkinkan produksi dijalankan
dari pada sedikitnya 350 galon.

Penjualan orang menyarankan bahwa ada elastisitas harga yang cukup untuk vanili komoditas
dan produk cokelat. Mereka berpikir bahwa $ 0,10 per kecil penurunan harga galon akan
menyebabkan peningkatan volume 15% sampai 20% penjualan. Mereka juga merasa bahwa
permintaan tidak akan jatuh terlalu drastis untuk rasa khusus jika peningkatan harga kecil
diberlakukan. Mengingat fleksibilitas harga, mereka berkomitmen untuk memberikan
penjualan yang tidak akan membutuhkan sejumlah besar produksi berjalan kecil. Setelah
diskusi yang cukup, gugus tugas menyetujui penjualan dan rencana produksi ditunjukkan di
bawah ini:

Penjualan baru memperkirakan mencerminkan peningkatan 15% dalam galon dijual, dan
peningkatan 12% dalam pendapatan, dari $ 60.760 (Maret 2010) untuk $ 68.020. Penurunan
harga dan kenaikan volume untuk volume tinggi produk akan mengurangi harga jual rata-rata
per galon untuk $ 2,96 (dari harga jual 2.010 Maret rata-rata $ 3,04 per galon).
Semua orang sangat senang tentang volume penjualan meningkat dan proyeksi potensi
penghematan biaya dari proses perbaikan. Namun Lee tidak yakin apakah volume produksi
15% lebih tinggi dapat ditangani oleh dua garis yang ada mesin di pabrik. Dia juga bertanya-
tanya bagaimana proses perbaikan akan diterjemahkan ke dalam pengurangan biaya yang
sebenarnya, terutama jika tanaman akhirnya membutuhkan tenaga tambahan dan peralatan
untuk menangani volume produksi yang lebih tinggi. Untungnya, dia sekarang memiliki model
waktu-driven ABC untuk tanaman yang ia bisa gunakan untuk meramalkan kapasitas sumber
daya yang akan diperlukan dengan penjualan baru dan rencana produksi.

Lee memperkirakan jumlah waktu tenaga kerja langsung yang dibutuhkan untuk rencana
produksi baru: Selanjutnya ia memperkirakan permintaan untuk waktu kerja produksi tidak
langsung.

Permintaan total untuk tenaga kerja produksi untuk memenuhi rencana produksi baru adalah
795,8 jam. Lee mencatat bahwa enam karyawan memiliki kapasitas 798 jam tersedia untuk
bekerja (133 jam per karyawan x 6 karyawan). Dia terkejut dan senang untuk belajar bahwa
rencana produksi baru, dengan peningkatan 15% dalam galon dihasilkan, benar-benar
diperlukan seorang pekerja produksi lebih sedikit. Kombinasi produksi berjalan sedikit dan
lebih besar, ditambah efisiensi yang didapat dari beralih ke dua orang awak setup dan
perbaikan proses lainnya, memungkinkan volume produksi yang lebih tinggi yang harus
dicapai dengan lebih sedikit sumber daya.

Lee memiliki satu perhitungan akhir untuk melakukan: Apakah perusahaan perlu lagi jalur
produksi, atau akan perlu untuk mengoperasikan mesin-mesin yang ada di lembur atau
menambah shift kedua untuk memperoleh kapasitas mesin tambahan untuk volume produksi
yang lebih tinggi? Dia melakukan perhitungan berikut untuk memperkirakan waktu yang
diperlukan untuk mesin rencana produksi baru:

Dengan dua lini produksi, masing-masing dengan kapasitas 154 jam per bulan, Lee bisa
melihat bahwa kapasitas produksi yang ada akan cukup untuk menangani peningkatan 15%
dalam volume produksi. Penghematan dari produksi berjalan sedikit dan pengurangan 20%
dalam waktu setup untuk rasa strawberry dan mocha-almond diproduksi cukup kapasitas
mesin baru untuk menghasilkan volume produksi yang lebih tinggi tanpa menambahkan baris
lain mesin atau memerlukan lembur atau pergeseran kedua. Ini adalah contoh nyata tentang
bagaimana proses perbaikan dapat memungkinkan perusahaan untuk memproduksi lebih
tanpa memerlukan peningkatan total biaya produksi (selain bahan baku langsung) dan, pada
kenyataannya, memungkinkan untuk penurunan biaya melalui memiliki satu karyawan
produksi lebih sedikit.

Lee cepat menghasilkan pro forma (diperkirakan) keuntungan produk bulanan dan laporan
rugi dengan mengalikan konsumsi sumber daya yang direncanakan dari setiap produk dengan
tingkat biaya untuk setiap sumber daya (kanan kolom dalam Exhibit 5-3) seperti yang
ditunjukkan dalam Exhibit 5-7. Semua produk akan menguntungkan, dan margin keuntungan
secara keseluruhan saat ini melebihi 16% dari penjualan, perbaikan besar dari margin kurang
dari 2% yang diperoleh pada Maret 2010. Semua produk akan menguntungkan, dan vanili dan
coklat akan mencapai tingkat perusahaan ditargetkan 15% dari penjualan. Lee juga mencatat
bahwa pernyataan pendapatan bulanan keseluruhan untuk pabrik es krim Madison,
ditunjukkan di bawah ini, akan sedikit berbeda dari kolom terakhir dalam Exhibit 5-7:

Perbedaan $ 107 adalah karena jumlah kecil dari kapasitas yang tidak terpakai untuk sumber
daya tenaga kerja dan mesin, dengan rincian sebagai berikut:

Biaya ini kapasitas yang tidak terpakai bukan biaya produk sebenarnya diproduksi selama
periode tersebut. Ini adalah biaya periode yang disebabkan oleh memiliki kapasitas sedikit
lebih dari yang sebenarnya diperlukan untuk volume dan campuran produk yang dihasilkan
selama periode tersebut. Dalam kasus ini, tanaman ini beroperasi di lebih dari 99% dari
kapasitas. Dalam keadaan lain, biaya kapasitas yang tidak terpakai bisa cukup tinggi. Jika
perusahaan tidak berhati-hati tentang pemisahan biaya kapasitas yang tidak terpakai dari
biaya produk, bisa bingung dengan memiliki produk melaporkan kerugian yang disebabkan
oleh alokasi sewenang-wenang biaya kelebihan kapasitas, bukan karena produksi tidak efisien
atau kurangnya margin yang memadai atas biaya produksi. Seorang manajer mungkin
mencoba untuk menaikkan harga untuk menutupi biaya ternyata lebih tinggi pada waktu
yang salah, ketika perusahaan sudah memiliki kapasitas yang tidak terpakai, menunjukkan
beberapa kelembutan permintaan di ekonomi atau posisi kompetitif yang lemah. Seperti
kenaikan harga kemungkinan akan mengakibatkan volume penjualan yang lebih rendah di
masa mendatang, dan jumlah yang lebih tinggi dari kapasitas yang tidak terpakai, di efek
spiral kematian dijelaskan dalam Bab 4.

Memperbarui Model ABC

Suatu hal yang penting untuk setiap model biaya adalah bagaimana memperbaruinya, sesuai
kebutuhan, untuk menjaga saat ini dengan perubahan dalam operasi perusahaan. Waktu-
driven ABC model dapat dimodifikasi dengan mudah untuk mencerminkan perubahan
tersebut. Sebagai contoh, manajer Madison mungkin belajar bahwa tenaga kerja produksi
melakukan kegiatan, seperti produk kemasan dan pengiriman atau menerima pesanan
langsung dari pelanggan, yang tidak diidentifikasi untuk model asli. Penambahan ini dengan
mudah dapat dimasukkan dengan memperkirakan waktu yang diperlukan setiap kali seorang
karyawan melakukan aktivitas baru, seperti waktu yang dibutuhkan untuk paket sekotak es
krim, atau waktu yang dibutuhkan untuk menerima dan memproses pesanan pelanggan.
Biaya tingkat kapasitas untuk karyawan produksi telah ditentukan sehingga sistem dapat
dengan cepat menghitung biaya aktivitas baru dengan mengalikan perkiraan waktu dengan
tingkat biaya kapasitas.

Manajer juga dapat dengan mudah informasi tarif kapasitas biaya. Beberapa faktor
menyebabkan tingkat biaya untuk berubah. Pertama, perubahan harga sumber daya
disediakan mempengaruhi tingkat biaya per jam. Jika karyawan produksi menerima kenaikan
kompensasi 8%, tingkat biaya per jam mereka meningkat dari $ 35,00 per jam dipasok ke $
37,80 per jam. Jika mesin baru diganti atau ditambahkan ke proses, tingkat biaya yang
dimodifikasi untuk mencerminkan perubahan dalam biaya operasional yang terkait dengan
memperkenalkan peralatan baru.

Kapasitas tingkat biaya juga berubah ketika penyebut, kapasitas praktis, perubahan. Jika
bekerja perubahan kondisi, seperti dengan meningkatkan jumlah hari libur, hari libur, atau
hari cuti sakit dan pribadi atau dengan mengubah jumlah jam kerja per hari atau waktu yang
dibutuhkan untuk pelatihan, pertemuan, dan istirahat, maka orang menjaga sistem biaya
akan menghitung ulang jumlah jam yang tersedia untuk pekerjaan produktif setiap bulan. Ini
bukan perhitungan sulit untuk melakukan.

Kita telah melihat dari Susu es krim tanaman contoh Madison bagaimana kualitas karyawan
dan upaya perbaikan terus-menerus memungkinkan kegiatan yang sama yang akan dilakukan
dalam waktu kurang atau dengan lebih sedikit sumber daya. Ketika permanen, perbaikan
berkelanjutan dalam proses telah dibuat, manajer dari sistem biaya mengurangi satuan waktu
perkiraan-dan, karenanya, sumber daya persyaratan-untuk mencerminkan perbaikan proses.

Setelah prosedur ini, waktu-driven ABC pembaruan model dipicu oleh peristiwa yang
membutuhkan perkiraan dalam model yang akan dimodifikasi. Setiap kali analis belajar
tentang pergeseran yang signifikan dalam biaya sumber daya yang disediakan atau tentang
perubahan dalam sumber daya yang dibutuhkan untuk kegiatan tersebut, mereka
memperbarui perkiraan biaya tingkat. Setiap kali mereka belajar dari perubahan yang
signifikan dan permanen dalam efisiensi dengan mana suatu kegiatan dilakukan, mereka
memperbarui perkiraan satuan waktu.

Waktu Persamaan

Kita telah melihat bagaimana perkiraan waktu untuk melakukan kegiatan, seperti mengubah
mesin lebih untuk menjalankan produksi baru, dapat bervariasi berdasarkan pada produk
yang baru saja diproduksi (misalnya, moka-almond untuk menghilangkan semua jejak
alergen) atau akan segera diproduksi. Kali sehingga pemrosesan dapat bervariasi berdasarkan
karakteristik tertentu dari suatu urutan tertentu dan tugas. Waktu-driven ABC
mengakomodasi kompleksitas operasi RealWorld dengan persamaan waktu, sebuah fitur yang
memungkinkan model untuk mencerminkan bagaimana urutan tertentu dan karakteristik
aktivitas menyebabkan waktu pengolahan bervariasi.

Pertimbangkan, sebagai contoh, pemrosesan pesanan pelanggan. Beberapa pesanan


pelanggan tiba melalui telepon, orang lain dapat di fax dalam, sementara banyak tiba
elektronik pada halaman web otomatis. Masing-masing mungkin melibatkan jumlah waktu
yang berbeda untuk personil perusahaan untuk proses. Untuk pabrik es krim, anggaplah
bahwa bagian dari sembilan, segera menjadi delapan, waktu yang dibutuhkan untuk setiap
proses produksi termasuk waktu yang dibutuhkan untuk menerima dan memproses pesanan
pelanggan yang spesifik. Tim proyek ABC bisa memperkirakan persamaan waktu berikut
untuk waktu yang dibutuhkan untuk memproses pesanan pelanggan untuk mencerminkan
bagaimana urutan tiba di pabrik:

Tenaga kerja tidak langsung waktu untuk menerima pesanan pelanggan = 1 jam + 2 jam (jika
order telepon)

+ 1 jam (jika order faks) + 0,2 jam (jika order elektronik)

Persamaan waktu memungkinkan rincian perintah tertentu yang akan diambil sederhana dan
dimasukkan dalam model.

Sebagai contoh lain, mempertimbangkan aktivitas mendapatkan pesanan siap untuk


pengiriman. Jika item sudah satu standar dalam paket standar, operasi dapat mengambil
hanya 0,5 menit untuk mempersiapkan untuk pengiriman. Jika item memerlukan paket
khusus, maka tambahan 6,5 menit diperlukan. Dan jika item tersebut akan dikirim melalui
udara, satu menit 0,2 tambahan diperlukan untuk menempatkannya dalam kantong khusus.
Persamaan waktu untuk proses pengemasan dapat direpresentasikan sebagai berikut:

Kemasan waktu = 0,5 + 6,5 (jika diperlukan penanganan khusus) + 0.2 (jika pengiriman
melalui udara)

Data untuk waktu persamaan-jenis, metode pengiriman, dan semua produksi lainnya
karakteristik-biasanya sudah dalam perencanaan sumber daya sistem perusahaan
perusahaan di mana pesanan telah dimasukkan. Urutan-data spesifik memungkinkan
tuntutan waktu tertentu untuk setiap perintah yang diberikan harus segera dihitung dengan
algoritma sederhana yang tes untuk keberadaan setiap kali sumber daya yang mempengaruhi
karakteristik pengolahan. Dengan cara ini, model waktu-driven ABC dapat secara akurat dan
hanya mencerminkan keragaman dan kompleksitas dalam pesanan, produk, dan pelanggan.

LAYANAN PERUSAHAAN

Meskipun ABC memiliki asal-usulnya di perusahaan manufaktur, saat ini organisasi pelayanan
banyak mendapatkan manfaat besar dari pendekatan ini. Dalam prakteknya, pembangunan
yang sebenarnya dari model ABC hampir identik untuk kedua jenis perusahaan. Hal ini
seharusnya tidak mengejutkan karena bahkan di perusahaan manufaktur sistem ABC berfokus
pada komponen layanan, bukan pada bahan baku langsung dan biaya tenaga kerja langsung
operasi manufaktur. ABC alamat sumber dukungan yang melayani proses manufaktur-
pembelian, penjadwalan, memeriksa, merancang, mendukung produk dan proses, dan
penanganan pelanggan dan pesanan mereka.

Layanan perusahaan pada umumnya adalah kandidat ideal untuk ABC, bahkan lebih dari
perusahaan manufaktur. Pertama, hampir semua biaya untuk perusahaan jasa yang tidak
langsung dan tampaknya diperbaiki. Perusahaan manufaktur dapat melacak komponen
penting dari biaya, seperti bahan langsung dan biaya tenaga kerja langsung, untuk produk
individu. Perusahaan jasa memiliki bahan baku langsung sedikit atau tidak ada, dan banyak
dari personil mereka memberikan langsung, tidak langsung, dukungan untuk produk dan
pelanggan. Akibatnya, perusahaan jasa tidak memiliki langsung, biaya dapat dilacak untuk
melayani sebagai basis alokasi nyaman.

Komponen biaya besar ternyata tetap dalam perusahaan jasa muncul karena, tidak seperti
perusahaan manufaktur, perusahaan jasa memiliki biaya-materi hampir tidak ada sumber
utama jangka pendek biaya variabel. Perusahaan jasa harus memberikan hampir semua
sumber daya mereka di muka untuk menyediakan kapasitas untuk melakukan pekerjaan bagi
pelanggan selama periode masing-masing. Fluktuasi selama periode permintaan oleh produk
individu dan pelanggan untuk kegiatan yang dilakukan oleh sumber daya tidak
mempengaruhi jangka pendek pengeluaran untuk memasok sumber daya.

Akibatnya, biaya variabel (didefinisikan sebagai peningkatan pengeluaran akibat transaksi


tambahan atau pelanggan) untuk industri jasa banyak adalah mendekati nol. Misalnya,
transaksi di mesin teller otomatis suatu bank membutuhkan konsumsi tambahan sepotong
kecil kertas untuk mencetak tanda terima-tapi tidak ada pengeluaran tambahan. Untuk bank
untuk menambahkan pelanggan tambahan mungkin memerlukan laporan bulanan yang
dikirimkan, yang melibatkan biaya kertas, amplop, dan cap-tapi sedikit lebih. Membawa
penumpang tambahan pada pesawat membutuhkan kaleng ekstra pop soda, mungkin,
makanan kecil (untuk penerbangan AS kebanyakan pelatih kelas hari ini!), Dan peningkatan
kecil dalam konsumsi bahan bakar-tapi tidak ada yang lain. Untuk sebuah perusahaan
telekomunikasi, menangani satu panggilan telepon lebih dari seorang pelanggan atau satu
lagi transfer data tidak melibatkan pengeluaran tambahan. Oleh karena itu, perusahaan jasa
membuat keputusan tentang produk dan pelanggan atas dasar jangka pendek biaya variabel
mungkin menyediakan berbagai macam dari semua produk dan layanan kepada pelanggan
dengan harga yang bisa berkisar sampai mendekati nol. Dalam kasus tersebut, tentu saja,
perusahaan akan menerima hampir tidak ada pemulihan biaya dari semua sumber daya yang
mereka berkomitmen disediakan untuk mengaktifkan layanan tersebut untuk disampaikan
kepada pelanggan.

Suatu kegiatan berbasis biaya sistem untuk sebuah perusahaan jasa akan dikembangkan
dengan cara yang sama dengan perusahaan manufaktur. Kami akan menggambarkan dengan
contoh sederhana tapi tidak pergi melalui contoh diperpanjang, seperti yang kita lakukan
untuk tanaman krim Madison es. (Catatan: Akan ada latihan dalam masalah di akhir bab bagi
Anda untuk berlatih.) Pertimbangkan sebuah perusahaan pialang ritel yang melakukan
perdagangan saham dan reksa dana, manajemen account, dan perencanaan keuangan bagi
pelanggannya.

Sumber daya meliputi berbagai jenis karyawan: broker, manajer account, dan perencana
keuangan, teknologi informasi dan peralatan telekomunikasi dan dukungan staf, dan ruang
kantor dan furniture. Mari kita fokus pada satu sumber daya, salah satu dari 225 perusahaan
broker. Ingatlah bahwa kita perlu menghitung dua parameter:
1. Broker kapasitas biaya tingkat.

2. Berapa banyak dari kapasitas broker yang digunakan oleh masing-masing dari berbagai
kegiatan dia melakukan untuk produk dan pelanggan.

Kapasitas Biaya Tingkat

Pembilang dalam tingkat biaya kapasitas termasuk kompensasi total broker dan biaya dari
semua sumber informasi lainnya dikerahkan untuk mendukung dirinya. Kompensasi tahunan
broker adalah $ 65.000, termasuk tunjangan. Broker bekerja di kantor 80 meter persegi dan
biaya penyediaan ruang di lokasi yang telah diperkirakan pada $ 125 per kaki persegi per
tahun. Akhirnya, broker memiliki komputer pribadi disewakan, hak untuk perencanaan
keuangan beberapa paket perangkat lunak analisis, real-time akses ke harga saham dan
saham penelitian, dan dukungan dari kelompok teknologi internal perusahaan informasi. Total
biaya perangkat keras komputer, perangkat lunak, dan dukungan konsultasi internal adalah
sekitar $ 6.120 per tahun. Ini menghasilkan biaya penuh berikut untuk broker:

Penyebut dari tingkat biaya kapasitas sama dengan waktu broker telah tersedia untuk bekerja
dengan pelanggan. Dia muncul untuk bekerja pada 240 hari per tahun, atau 20 hari per bulan.
Hari kerja adalah 71/2 jam per hari, dengan 1 jam digunakan untuk istirahat, pelatihan,
penelitian, dan pertemuan staf internal. Jadi broker memiliki sekitar 130 jam per bulan (20
hari per bulan x 6,5 jam per hari) tersedia untuk pekerjaan produktif. Tingkat kapasitas biaya
broker sekarang dapat dihitung:

Broker kapasitas biaya rate = ($ 6.760 per bulan) / (130 jam / bulan)

= $ 52 per jam (atau, sekitar, $ 0,87 per menit)

Menghitung Persamaan Waktu untuk Konsumsi Kapasitas Broker

Broker melakukan tiga kegiatan yang berbeda: melakukan perdagangan saham pada
pelanggan

permintaan, membuka rekening untuk pelanggan baru, dan pertemuan dengan pelanggan,
baik melalui telepon atau secara langsung untuk membicarakan rencana keuangan dan
manajemen account. Studi telah menunjukkan waktu yang diperlukan oleh setiap kali salah
satu kegiatan yang dilakukan:

Selama sebulan terakhir, broker dilakukan 912 perdagangan saham, membuka 4 rekening
perdagangan saham baru, dan memiliki 6 pertemuan dengan pelanggan. Waktu total broker
terkait dengan lini produk perdagangan saham akan dihitung sebagai:

Waktu Broker digunakan untuk perdagangan saham = (912 x 5 + 4 x 60 + 6 x 20) = 4.920


menit = 82 jam

Biaya broker untuk lini produk perdagangan saham = 82 x 52 = $ 4.264

Perdagangan saham digunakan 82 dari 130 broker jam tersedia waktu selama sebulan.
Beberapa waktu broker yang tersisa mungkin telah digunakan untuk lini produk lainnya,
seperti penjualan reksa dana dan pencairan, dan beberapa mungkin mewakili kapasitas yang
tidak terpakai selama sebulan. Ini akan ditentukan saat model yang lebih lengkap konsumsi
sumber daya dan biaya di semua lini produk dibangun.

Perhitungan sebelumnya untuk broker tunggal akan direplikasi untuk semua 225 perusahaan
broker, dan satu set sama perhitungan yang dilakukan untuk masing-masing sumber
informasi lainnya tentang perusahaan yang terlibat dalam mendukung perdagangan saham.
Biaya dari semua sumber daya maka akan diakumulasikan dan dicocokkan dengan
pendapatan, biasanya komisi broker, diterima oleh perdagangan saham bagi pelanggan,
untuk menentukan laba atau rugi dari lini produk ini.

Setelah lengkap biaya dan laporan profitabilitas telah dibangun, para manajer perusahaan
jasa dapat merenungkan set yang sama tindakan sebagai rekan-rekan mereka di perusahaan
manufaktur: harga, bauran produk, perbaikan proses, tingkat minimum volume transaksi
nasabah, Perusahaan dll di jasa keuangan (bank, perusahaan asuransi, dan manajer uang),
transportasi (penerbangan, truk, dan kereta api), telekomunikasi, grosir dan eceran,
perawatan kesehatan, dan instansi pemerintah bahkan banyak sekarang menggunakan
analisis tersebut ABC untuk memahami dan meningkatkan ekonomi operasi mereka

PELAKSANAAN ISU

Meski ABC telah memberikan manajer di banyak perusahaan dengan informasi berharga
tentang biaya kegiatan mereka, proses, produk, layanan, dan pelanggan, tidak semua sistem
ABC telah dipertahankan atau telah memberikan kontribusi terhadap profitabilitas yang lebih
tinggi bagi perusahaan. Perusahaan mengalami kesulitan dan frustrasi dalam membangun
dan menggunakan ABC dan model profitabilitas. Kita dapat mengidentifikasi beberapa
perangkap umum yang telah terjadi dan menyarankan cara-cara untuk menghindari mereka.

Kurangnya Tujuan Bisnis Batal

Seringkali, proyek ABC dimulai dari departemen keuangan atau akuntansi dan disebut-sebut
sebagai Tim proyek mendapat sumber daya untuk proyek tersebut, membangun model ABC
awal, dan kemudian menjadi kecewa dan kecewa "sistem biaya yang lebih akurat." Ketika
tidak ada orang lagi melihat atau tindakan pada biaya ABC baru dan informasi profitabilitas.

Untuk menghindari sindrom ini, semua proyek ABC harus diluncurkan dengan tujuan bisnis
yang spesifik dalam pikiran. Tujuannya bisa untuk mendesain ulang atau memperbaiki proses,
untuk mempengaruhi keputusan desain produk, untuk merasionalisasi bauran produk, atau
untuk memberikan acuan dasar yang lebih baik untuk keputusan harga. Dengan
mendefinisikan tujuan bisnis di awal, tim akan mengidentifikasi manajer lini atau departemen
yang perilakunya dan keputusan diharapkan untuk mengubah sebagai konsekuensi dari
informasi. Para pengambil keputusan bisa menjadi manufaktur atau manajer operasi (untuk
perbaikan proses), manajer teknik (untuk keputusan desain produk), organisasi penjualan
(untuk mengelola hubungan pelanggan), atau departemen pemasaran (untuk keputusan
tentang harga dan bauran produk).

Hal ini juga penting untuk tidak melebih-lebihkan apa yang sistem ABC yang mampu
melakukan. Beberapa tim proyek, terbawa oleh antusiasme mereka, janji bahwa ABC akan
menyelesaikan semua masalah perusahaan dan biaya keuangan. ABC adalah sistem biaya
strategis yang menyoroti biaya proses, dan biaya dan profitabilitas produk, dan pelanggan. Ini
bukan sistem yang baik untuk menyediakan jangka pendek umpan balik pada proses dan
efisiensi departemen dan perbaikan.

Kurangnya Komitmen Manajemen Senior

Sebuah perangkap yang terkait dengan masalah pertama muncul ketika departemen
keuangan melakukan proyek tanpa mendapatkan dukungan manajemen senior dan membeli-
in. Ketika ini terjadi, sisa organisasi memandang proyek seperti yang dilakukan oleh dan
untuk orang-orang keuangan, sebagai akibatnya, tidak ada yang luar departemen keuangan
membayar perhatian untuk itu. Karena departemen keuangan tidak diberdayakan untuk
membuat keputusan tentang proses, desain produk, bauran produk, harga, dan hubungan
dengan pelanggan, tidak ada tindakan yang diambil yang berguna yang mengarah pada
peningkatan profitabilitas.

The ABC paling sukses proyek terjadi ketika tujuan bisnis yang jelas ada untuk membangun
model ABC dan ketika tujuan ini dipimpin (atau setidaknya dipahami dan didukung
sepenuhnya) oleh manajer lini senior di organisasi. Komite Asteering manajer senior dari
kelompok fungsional berbagai unit bisnis menyediakan bimbingan dan pengawasan,
pertemuan bulanan untuk meninjau kemajuan proyek, membuat saran tentang bagaimana
meningkatkan model, dan mempersiapkan diri untuk keputusan yang akan dibuat setelah
model telah selesai.

Bahkan ketika proyek ABC dimulai dari kelompok keuangan, tim proyek multifungsi harus
dibentuk. Tim harus mencakup, di samping seorang analis biaya atau perwakilan keuangan
kelompok lain, anggota dari operasi, pemasaran / penjualan, rekayasa, dan sistem. Dengan
cara ini, keahlian dari beragam kelompok dapat dimasukkan ke dalam desain model, dan
setiap anggota tim dapat membangun dukungan untuk proyek dalam departemen nya dan
kelompok.

Mendelegasikan Proyek untuk Konsultan

Beberapa proyek telah gagal ketika mereka outsourcing ke perusahaan konsultan eksternal.
Konsultan mungkin memiliki pengalaman yang cukup dengan ABC tetapi tidak keakraban
diperlukan dengan operasi perusahaan dan masalah bisnis. Juga tidak bisa mereka
membangun konsensus dan dukungan manajemen dalam organisasi baik untuk membuat
keputusan dengan informasi ABC atau untuk mempertahankan dan memperbarui model.
Lebih buruk lagi, beberapa perusahaan berpikir mereka bisa mendapatkan sistem ABC
dengan membeli paket software ABC. Perangkat lunak ini menyediakan template untuk
masuk, proses, dan informasi laporan, tetapi tidak dapat memberikan pemikiran yang
dibutuhkan untuk membangun sebuah model biaya-efektif ABC.

ABC konsultan dan ABC perangkat lunak dapat memainkan peran berharga bagi banyak
perusahaan, namun mereka tidak pengganti untuk mengatasi dua perangkap pertama.
Sukses ABC proyek memerlukan kepemimpinan manajemen puncak dan sponsor dan tim,
proyek yang didedikasikan multifungsi internal. Fungsi-fungsi ini tidak dapat dilewati hanya
karena konsultan eksternal dan perangkat lunak dikemas juga telah dibeli.

Buruk ABC Model Desain

Kadang-kadang, bahkan dengan dukungan manajemen yang kuat dan sponsorship, tim
proyek akan hilang dalam rincian dan mengembangkan model ABC yang bersifat terlalu rumit
untuk membangun dan memelihara dan terlalu kompleks untuk manajer untuk memahami
dan bertindak atas. Dalam kasus lain, model menggunakan sewenang-wenang alokasi-sering
persentase, bukan kapasitas utilisasi perkiraan-untuk memetakan biaya dari sumber daya
untuk produk dan pelanggan. Alokasi sewenang-wenang menciptakan distorsi dalam model
dan menghancurkan kredibilitasnya di antara manajer lini. Seringkali, model memerlukan
fungsi organisasi lainnya untuk menyediakan data dan informasi baru secara teratur,
meningkatkan beban kerja mereka tanpa memberikan manfaat yang sesuai. Di bawah beban
desain miskin, sistem ABC segera runtuh oleh beratnya sendiri dan penelantaran.

Sebagaimana dicatat, desain model ABC harus seperti setiap proyek desain atau rekayasa.
Tim proyek dapat mulai dengan prototipe tingkat tinggi yang sederhana, Versi 1.0. Setelah
berbagai orang dalam perusahaan memiliki kesempatan untuk meninjau output dari model
dan mempelajari asumsi yang dibuat dalam bangunan, tim proyek dapat melakukan analisis
yang lebih rinci dan perluasan model mana Versi 1.0 adalah terlalu sederhana. Seiring waktu,
desain model akan meningkatkan dan mendapatkan kredibilitas seluruh perusahaan. Sebagai
salah satu wakil presiden penjualan bersikeras, sementara melayani di komite penasihat
untuk tim proyek ABC:

Kami benar-benar perlu kredibel, nomor yang valid jika kita memiliki diskusi-diskusi dengan
para pelanggan kami paling menguntungkan. Nomor biaya yang baik juga akan membantu
kita tumbuh dan meningkatkan hubungan dengan pelanggan kami yang paling
menguntungkan. Tim proyek ABC harus menjaga pengguna akhir dengan jelas dalam pikiran,
mendapatkan nasihat yang baik dari komite pengarah senior manajemen, dan membuat baik
biaya-efektif keputusan desain sepanjang jalan. Keputusan ini dapat membantu menghindari
masalah memiliki overcomplex atau sistem biaya transparan.

Individu dan Organisasi Resistensi terhadap Perubahan

Tidak semua manajer menyambut solusi teknis lebih unggul. Individu sering menolak ide-ide
baru dan perubahan, dan organisasi memiliki inersia yang besar. Resistensi terhadap model
ABC baru mungkin tidak terbuka. Manajer sopan dapat duduk melalui presentasi ABC tentang
profitabilitas produk dan pelanggan tetapi terus berperilaku sama seperti yang mereka miliki
di masa lalu, atau mereka akan meminta tim proyek untuk reestimate model, menggunakan
periode yang lebih baru atau di situs lain perusahaan. Kadang-kadang, bagaimanapun,
resistensi yang lebih terbuka. Manajer mungkin berpendapat bahwa perusahaan telah
berhasil di masa lalu dengan sistem biaya yang ada, mengapa tidak perlu pendekatan baru?
Atau, jika telah menjadi proyek keuangan yang dipimpin, mereka mungkin menuduh orang-
orang keuangan dari ingin menjalankan perusahaan atau tidak memahami kompleksitas
bisnis.

Orang Merasa Terancam

Resistensi individu dan organisasi muncul karena orang merasa terancam oleh saran bahwa
pekerjaan mereka dapat ditingkatkan. Kita tidak mungkin berpikir bahwa model biaya bisa
menghasilkan resistensi tersebut, namun pada kenyataannya, model biaya yang lebih akurat
bisa mengungkapkan sebagai berikut:

tidak menguntungkan produk.

efisien kegiatan dan proses.

kapasitas yang tidak terpakai substansial.

Manajer bertanggung jawab untuk masalah ini bisa malu dan diancam oleh penyataan
manajemen yang buruk jelas selama menonton mereka. Daripada menerima validitas dari
model ABC dan berusaha untuk memperbaiki masalah (yang mungkin terjadi karena
kekurangan dalam sistem biaya sebelumnya, bukan kelalaian mereka sendiri atau
kebodohan), mereka mungkin menolak validitas dari pendekatan baru dan pertanyaan motif
orang-orang yang mencoba untuk memimpin perubahan. Perilaku defensif seperti itu akan
menghambat tindakan yang efektif.

Bab 9 mencakup diskusi tentang isu-isu perilaku yang muncul ketika menerapkan
pengendalian biaya baru, pengukuran kinerja, dan sistem pengendalian manajemen.
Perlawanan tidak unik untuk ABC. Hal ini dapat timbul dari pengenalan sistem pengukuran
atau manajemen baru atau, memang, setiap inisiatif perubahan manajemen. Namun, sebagai
inovasi biaya, sistem ABC adalah kandidat utama untuk memicu individu dan organisasi
'tanggapan negatif untuk mengubah inisiatif. Berurusan dengan tanggapan tersebut
membutuhkan keterampilan untuk mengenali dan mengatasi perilaku defensif, keterampilan
yang manajer tidak mungkin telah diajarkan dalam studi akademis atau dalam tugas awal
mereka pekerjaan.
PENUTUP UNTUK MADISON DAIRY

Madison Dairy memperpanjang sistem waktu-driven ABC dari pabrik krim tunggalnya es untuk
operasi seluruh. Itu dapat melacak biaya pergantian dalam memproduksi dan kemasan semua
produk dan biaya memetik, pemuatan, dan memberikan produk untuk basis pelanggan yang
beragam. Model ditangkap perbedaan dalam cara memasuki pesanan dari pelanggan
(customer panggilan telepon, panggilan penjual, faks, truk-driver masuk, pertukaran data
elektronik, atau Internet), bagaimana dikemas perintah (tumpukan penuh enam kasus, kasus-
kasus individual, atau parsial break-pack kasus untuk pesanan kecil), bagaimana
menyampaikan perintah (operator komersial atau armada sendiri termasuk mil rute), dan
waktu yang dihabiskan oleh pengemudi pada setiap lokasi pelanggan. Model ini juga
menangkap biaya kemasan tambahan untuk promosi khusus dan khusus pelanggan label dan
promosi.

Madison menggunakan waktu-driven nya model ABC proaktif untuk menjadi pemasok susu
terkemuka untuk pelanggan nasional. Madison menunjukkan bahwa hal itu bisa
mengidentifikasi manufaktur yang spesifik, distribusi, dan biaya penanganan agar terkait
dengan melayani pelanggan ini atas dasar karakteristik urutan yang sebenarnya: DSD
(pengiriman toko langsung) atau pengiriman ke pusat distribusi, pengiriman galon
dibandingkan liter, dan volume dan campuran produk. Model ABC memfasilitasi hubungan,
terbuka saling percaya antara pemasok dan pelanggan yang dibedakan Madison dari para
pesaingnya.

Madison juga menyadari bahwa salah satu pelanggan toko yang telah overordering
kenyamanan dan mengembalikan produk ketika kode tanggal telah habis. Untuk menghemat
biaya tinggi dari rabat dan kembali, Madison menawarkan pengecer diskon 2% jika pengecer
akan mengelola persediaan sendiri tanpa pilihan kembali. Dengan cara ini, Madison
dihilangkan 95% dari out-of-kode kembali, menghasilkan penghematan bersih sebesar $
120.000 per tahun.

RINGKASAN

Bab ini memperkenalkan sistem biaya berdasarkan aktivitas, termasuk mengapa sistem ABC
menghasilkan biaya yang lebih akurat daripada sistem biaya standar, yang mengalokasikan
biaya overhead produksi sebanding dengan jumlah yang dihasilkan. ABC sistem mendorong
biaya tidak langsung dan dukungan sumber daya-sumber daya manufaktur di pabrik-pabrik
dan pemasaran, penjualan, distribusi, dan administrasi sumber-lebih langsung ke produk
dengan model bagaimana setiap produk dan menjalankan produksi membuat tuntutan
terhadap berbagai sumber daya organisasi.

Model ABC terdiri dari dua parameter mendasar: biaya penyediaan kapasitas masing-masing
sumber daya dan tuntutan bahwa setiap produk dan pesanan produksi membuat pada
kapasitas masing-masing sumber daya ini. Pengembang model membuat trade-off yang
sesuai dalam desain model, menyeimbangkan biaya pengukuran yang lebih akurat untuk
model yang lebih kompleks dengan manfaat dari akurasi yang lebih besar.

Manajer menggunakan informasi mengenai biaya kegiatan untuk meningkatkan profitabilitas.


Mereka dapat mengidentifikasi proses biaya tinggi dan tidak efisien yang adalah kandidat
utama untuk proyek perbaikan operasional. Manajer juga belajar tentang produk yang
menguntungkan dan tidak menguntungkan dan menggunakan informasi tersebut untuk
membuat keputusan yang lebih baik pada harga, bauran produk, desain produk, dan
perbaikan proses yang mengubah produk menjadi tidak menguntungkan yang
menguntungkan.
Meskipun daya tarik nyata dari akurasi meningkat dan relevansi manajerial sebagai hasil dari
menggunakan sistem ABC, resistensi individu dan organisasi dapat timbul untuk memblokir
penggunaan yang efektif mereka. Manajer keuangan harus peka terhadap kondisi yang
menyebabkan resistensi tersebut untuk bangkit dan menyusun penanggulangan yang baik
untuk mengatasinya.

Madison Susu

Christine Lee, pengendali Madison Dairy, khawatir tentang penurunan perusahaan dalam
profitabilitas. Dalam beberapa tahun terakhir, Madison telah diversifikasi ke lini bisnis baru
namun keuntungan tidak terus berpacu dengan peningkatan volume penjualan. Banyak biaya
yang Lee pikir akan diperbaiki, yang mematikan tidak akan, pada kenyataannya, kategori
seperti overhead pabrik, pergudangan, distribusi, dan biaya administrasi telah meningkat
lebih cepat dari penjualan. Dia bingung dengan kenaikan terus-menerus dalam pengeluaran
perusahaan tidak langsung dan dukungan.

Selama 1990-an, Madison Dairy telah mengalami konsolidasi utama dalam basis pelanggan,
sebagai pengecer independen kecil menjadi diserap atau meletakkan keluar dari bisnis
dengan raksasa seperti Wal-Mart, SuperValu, Target, dan Sysco. Daya beli dari para distributor
besar dan pengecer menempatkan margin pemasok di bawah tekanan berat.

Madison juga memperkenalkan kemasan yang lebih khusus, distribusi, pergudangan, dan just-
in-time layanan pengisian dalam menanggapi tuntutan dari pelanggan grosir dan eceran.
Madison mengoperasikan sistem transportasi yang kompleks yang menawarkan pelanggan
pilihan pengiriman ganda. Truk disampaikan beban penuh untuk supermarket dan pusat
distribusi mereka, dan membuat pengiriman langsung dari kurang-truk jumlah outlet untuk
kenyamanan dan toko ritel kecil. Hal ini juga digunakan untuk kapal kontainer doublestacked
beban beku es krim ke pusat-pusat distribusi di seluruh Amerika Serikat. Dan itu masih
membuat pengiriman rumah dalam jumlah kecil susu, krim, dan yogurt ke kotak terisolasi luar
rumah konsumen dan apartemen.

Tanaman Madison, menanggapi pelanggan dan permintaan konsumen untuk berbagai produk
yang tinggi, dioperasikan proses produksi yang kompleks. Mereka menghasilkan volume
tinggi, produk standar dalam produksi besar berjalan serta berjalan kecil resep khusus es
krim, yogurt, dan susu.

Sistem biaya standar Madison memiliki data yang sangat baik tentang biaya material dan
biaya operasi pabrik di tingkat departemen. Sistem ini mengalokasikan biaya overhead pabrik
sebagai persentase dari biaya produksi langsung. Biaya standar, namun, tidak mencerminkan
pengaruh dari ukuran dijalankan karena sistem tidak memasukkan informasi tentang setup
atau turunnya air mata sebagai mesin bergeser antara rasa, produk, dan kemasan. Biaya
satuan yang sama apakah menjalankan produksi berlangsung selama 10 menit atau 10 jam.

Giliran yang mahal karena beberapa produk hilang pada awal setiap menjalankan produksi
sampai proses stabil, dan juga hilang pada akhir menjalankan setiap ketika mesin harus
dihentikan dan dibersihkan untuk mempersiapkan produk berikutnya. Selain kerugian materi
pada awal dan akhir setiap menjalankan produksi, perusahaan dikeluarkan biaya peluang
tinggi selama giliran, sebagai mesin mahal yang tidak menghasilkan produk akhir. Pada baris
mengisi, giliran terjadi ketika personel harus diatur untuk label khusus pelanggan dan
kontainer.

Lee menyadari bahwa sistem biaya, yang telah dikembangkan ketika perusahaan memiliki lini
produk yang lebih sederhana dan pengiriman sedikit banyak dan pilihan kemasan, tidak lagi
mencerminkan biaya produksi lini produk yang beragam, menyimpan dan memilih produk di
gudang, dan memberikan mereka, melalui berbagai mekanisme, untuk basis pelanggan yang
sangat beragam mulai dari keluarga menggunakan satu liter susu per minggu sampai melalui
pelanggan raksasa seperti Wal-Mart dan Target. Dia bertanya-tanya bagaimana mendapatkan
biaya yang akurat dan informasi keuntungan bagi lingkungan jauh lebih kompleks yang
dihadapi Madison sekarang. Dia yakin perusahaan dapat membuat keputusan yang lebih baik
tentang bauran produk, harga, dan proses operasi jika memiliki pemahaman yang lebih akurat
tentang struktur biaya perusahaan.

DALAM PRAKTEK - Menggunakan Activity-Based Costing untuk Meningkatkan


Profitabilitas Bank
ATB Keuangan, bank komersial yang berbasis di Alberta, Kanada, yang menawarkan 200
produk dan pengolahan lebih dari 12 juta transaksi per bulan selama 2 juta rekening nasabah
di 160 cabang. Bisnis Layanan Personal menawarkan produk kartu kredit, KPR layanan,
internet banking, perlindungan perjalanan, pinjaman, dan produk pensiun. The Layanan Bisnis
Kelompok ditawarkan produk investasi, jasa perpajakan, jasa merchant processing, jasa
broker, korespondensi asing, dan pembiayaan utang. Sebuah Investor baru terbentuk
kelompok Layanan yang ditawarkan reksa dana, fixed-date deposito, dan tabungan
pendidikan dan pensiun rencana.
ATB didukung produk ini dengan sumber daya regional dan terpusat, seperti call center dan
pusat-pusat teknologi informasi. Tetapi sistem biaya yang ada tidak bisa menetapkan biaya
sumber daya regional dan perusahaan untuk transaksi, produk, dan pelanggan. Para chief
operating officer percaya bahwa penekanan bank pada pertumbuhan pendapatan dalam
ekonomi booming telah kabur fokus pada bottom line: "Ketika baris teratas berkembang
cepat, mudah untuk menyembunyikan satu ton dosa-kita menjalankan risiko overbuilding dan
membagi-bagikan keuntungan. "
Sebuah tim proyek ATB dikembangkan dan memasang sistem waktu-driven ABC yang dapat
secara akurat menghitung profitabilitas cabang dan produk setiap bulan. Sistem baru
mendorong tindakan perbaikan berbagai biaya dan pendapatan, termasuk yang berikut:
persamaan Waktu dalam model TDABC mengungkapkan bagaimana call-center kali proses
bervariasi menurut jenis panggilan. Misalnya, panggilan untuk me-reset password yang mahal
dan sering. Tim ini mengembangkan prosedur baru untuk mengatasi akar penyebab untuk
panggilan ini, dan volume dan biaya untuk jenis panggilan segera anjlok.
Menanggapi permintaan pelanggan untuk melacak barang-barang mereka tidak menyadari
adalah biaya proses sangat tinggi. Biaya ini sering lebih dari biaya untuk layanan ini dan
sering lebih dari jumlah dalam sengketa. Bank menetapkan prosedur untuk baik
meningkatkan biaya layanan atau wewenang penyesuaian sebagai pengganti menangani
permintaan jejak pada barang-barang kecil.
Model TDABC memungkinkan tim untuk menemukan bahwa perbedaan dalam penggunaan
kapasitas menjelaskan banyak variasi dalam efisiensi cabang. Model diidentifikasi mana ada
kelebihan kapasitas oleh proses dalam setiap cabang. Manajemen kemudian bisa berhemat
layanan cabang dan platform pengiriman ke tuntutan yang diharapkan.
Tim proyek melihat perbedaan ditandai di seluruh cabang dalam biaya manusia bergagang
transaksi dibandingkan dengan transaksi elektronik Satu manusia bergagang transaksi di
cabang
sering menyebabkan yang lain sebagai pelanggan yang sudah menunggu dalam antrean
untuk melakukan pembayaran tagihan cenderung melakukan deposit atau penarikan pada
waktu yang sama. Cabang-cabang yang paling efisien digunakan "penyambut" untuk
mengarahkan pelanggan untuk mesin perbankan atau terminal internet untuk transaksi rutin.
Dalam waktu satu tahun dari peluncuran proyek ABC, bank telah mengidentifikasi hampir $ 2
juta dalam peningkatan laba tahunan melalui peningkatan pendapatan dan pengurangan
biaya. Seorang eksekutif senior diamati, "ABC sekarang merupakan bagian dari evolusi kita
untuk membangun kemampuan komersial ketat
untuk mendorong dan mengelola profitabilitas, membantu kita membuat keputusan yang
tepat untuk mendorong kinerja. "
DALAM PRAKTEK- W.S. Industri Menggunakan Informasi ABC untuk Continuous
Improvement
W.S. Industries, berkantor pusat di Chennai, India, pasokan peralatan seperti isolator,
penangkal petir, trafo, kapasitor, dan pemutus sirkuit untuk perusahaan yang mengirimkan
dan mendistribusikan daya listrik. Sebagai kompetisi intensif pada 1990-an, perusahaan tidak
bisa lagi membebankan kenaikan biaya dalam bentuk harga yang lebih tinggi. Itu menahan
harga yang konstan atau bahkan menguranginya. W.S. Industries ingin melindungi pasar yang
kuat posisinya di India, di mana itu di antara tiga besar dalam pangsa pasar, sementara
memperluas agresif ke pasar internasional di Asia, Eropa, Afrika, dan Amerika Serikat. Di
antara tujuan utama untuk sukses adalah untuk mencapai Ternyata ke ABC sebagai alat
utama untuk mencapai tujuan ini bisnis "peningkatan kuantum dalam produktivitas.".
Ini membentuk tim ABC proyek yang terdiri dari manajer menengah dari operasi, penelitian
dan pengembangan, kualitas, sistem informasi, dan hanya satu wakil keuangan. W.S. ingin
orang operasi untuk memiliki kepemilikan dari sistem baru, tidak merasa bahwa itu
dikembangkan
dan dimandatkan oleh keuangan. Tim memetakan semua proses dan kegiatan ke dalam
database, mengelompokkan masing-masing sebagai nilai tambah baik atau non-nilai tambah
(non-aktivitas nilai tambah, seperti bagian yang bergerak bolak-balik ke persediaan, adalah
salah satu yang bisa dihilangkan dengan kerusakan tidak ada atribut produk).
Karyawan tim menggunakan informasi ABC baru untuk menyarankan proyek perbaikan terus-
menerus (CIPS) yang baik akan menghilangkan kegiatan menambahkan nonvalue atau
mengurangi biaya dari nilai tambah kegiatan. Sebagai contoh, satu tim menerima persetujuan
untuk mendobrak dinding yang menyebabkan jumlah berlebihan gerakan internal. Tim
melihat dari analisis ABC bahwa manfaat dari biaya perpindahan material berkurang melebihi
biaya renovasi.
Para tenaga kerja yang tergabung dalam serikat awalnya khawatir tentang kehilangan
pekerjaan akibat proyek perbaikan sukses. Perusahaan menjamin bahwa manfaat dari CIPS
akan ditangkap oleh pertumbuhan penjualan yang lebih tinggi, tidak kehilangan pekerjaan.
Untuk memperkuat budaya perbaikan terus menerus karyawan pemberdayaan dan informasi,
perusahaan melembagakan berikut
Program reward:
Sebuah CIP akan memenuhi syarat untuk hadiah hanya jika berhasil dilaksanakan oleh tim
dan tabungan direalisasikan tanpa efek samping yang merugikan.
Biaya untuk melaksanakan proyek tersebut akan dikurangi ketika menghitung penghematan
yang sebenarnya
tercapai.
Karyawan akan menerima proporsi tetap dari tabungan salah satu waktu atau setiap tahun
jika tabungan terus terjadi.
Semua hadiah akan dicairkan secara merata kepada semua anggota tim dalam suatu forum
terbuka dari semua karyawan.
Dalam tiga tahun pertama, perusahaan menyelesaikan 56 CIPS menghasilkan penghematan
Rs. 13.620.000 (sekitar US $ 300.000). Lebih penting lagi, kapasitas pabrik telah meningkat
dari 9.000 metrik ton produk untuk 11.700 metrik ton per tahun. Material gerakan turun
15.200 meter ton-metrik per hari, pengurangan limbah, memo, dan persediaan menghasilkan
penghematan dari Rs. 10 juta per
tahun, dan waktu yang tersedia pada mesin bottleneck meningkat dari kurang dari 85%
menjadi lebih dari 95%. On-tim pengiriman ke pelanggan juga meningkat secara dramatis.