DIMENSI ORGANISASI

KAMIS, 31 OKTOBER 2013

A. Pendahuluan
Dimensi organisasi berkenaan dengan siapa atau kelompok mana yang harus
mengimplementasikan atau mengerjakan apa yang telah diputuskan. Aspek pertama yang
ditekankan adalah pembagian tugas,fungsi dan tanggung jawab dalam bekerja baik secara
vertikal ( mulai dari jabatan paling atas sampai paling bawah ) maupun horisontal ( berbagai
unit-unit atau bidang-bidang yang dibentuk ). Aspek kedua yang tidak kalah penting adalah
apakah pihak yang mengerjakan pekerjaan tersebut mampu atau memiliki kompetensi yang
memadai dalam mengerjakannya. Dan aspek ketiga adalah apakah ada keseimbangan antara
otoritas dalam mengerjakan suatu tugas dengan kemampuan dalam mengerjakan tugas tersebut.
Hal ini pernah dipersoalkan oleh Victor A. Thompson dalam bukunya Modern Organization
(1961). Disamping itu ada aspek lain yaitu merebaknya gejala Parkinson atau Raising
Pyramid, suatu gejala yang pernah populer sekali di tahun 1957 oleh C. Northcote Parkinson.
B. Batasan dan Ruang Lingkup
Didalam literatur tentang organisasi terdapat berbagai definisi organisasi dengan rumusan
yang bervariasi. Dwight Waldo yang tertarik dengan struktur mendefinisikan organisasi sebagai
struktur otoritas dan hubungan personal dalam suatu sistem administrasi, sementara Chester
Barnard yang cenderung melihat organisasi sebagai suatu sistem, mendefinisikannya sebagai
suatu sistem aktivitas yang terkoordinasikan secara sadar atau sistem kekuatan dua orang atau
lebih dan Philip Seiznick mendefinisikannya sebagai suatu ekspresi struktural dari kegiatan
rasional. Setelah mempelajari berbagai pendapat , Gareth Morgan menyatakan bahwa organsiasi
dapat di definisikan secara bervariasi, yaitu sebagai
1. Suatu kumpulan orang yang ingin mencapai tujuan secara rasional.
2. Suatu koalisi dan konstituen yang berkuasa dimana mereka menggunakan kekuasaannya untuk
mengontrol distribusi sumber daya dalam organisasi.
3. Suatu sistem terbuka dimana terjadi sistim transformasi input-output dengan lingkungan.
4. Sistem yang menghasilkan pemaknaan tertentu dimana tujuan diciptakan secara simbolik dan
dipelihara oleh manajemen.
5. Sistem pasangan yang independen, dimana unit-unit yang berada didalamnya dapat memiliki
tujuan yang berbeda atau konflik.
6. Suatu sistem politik dimana konstituen internal berusaha mengontrol proses pembuatan
keputusan dalam memantapkan posisinya.
7. Suatu alat untuk mendominasi
8. Suatu unit yang memproses informasi baik secara horisontal maupun vertikal melalui suatu
hierarki struktural.
9. Suatu penjara psikis dimana anggotanya selalu ditekan/ dihambat kebebasannya oleh organisasi
misalnya dengan menetapkan pembagian kerja,standard kerja pembentukan unit dan divisi, dan
10. Suatu kontrak sosial dimana terdapat serangkaian kesepakatan yang tidak tertulis dan para
anggotanya harus berperilaku sedemikian rupa sehingga mendapatkan kompensasi.

Definisi lain yaitu organisasi adalah suatu kelompok orang yang bekerja sama untuk
mencapai tujuan tertentu. Dalam pengertian ini organisasi merupakan kumpulan orang-orang
yang dikelompokkan dalam suatu kerjasama untuk mencapai tujuan bersama. Pengelompokkan
orang-orang tersebut didasarkan pada prinsip-prinsip pembagian kerja, peranan dan
fungsi,hubungan ,prosedur,aturan,standard kerja, tanggung jawab dan otoritas tertentu. Wujud
pengelompokkan tersebut dapat diamati dari suatu struktur dan hierarki.Suatu organisasi sering
diberi nama sistim sosial dimana orang-orang yang berada didalamnya harus taat terhadap
berbagai norma yang telah disepakati sehingga nilai yang dikejar bersama (tujuan) dapat
tercapai.
Begitu pentingnya struktur organisasi , maka teori organisasi seringkali dilihat sebagai
suatu disiplin yang mempelajari struktur dan desain organisasi, baik dalam aspek deskripsi
maupun preskripsi. Tujuan dari teori tersebut tidak lain yaitu mengetahui bagaimana sebenarnya
struktur itu dibuat, bagaimana dampaknya terhadap kinerja organisasi dan individu, serta
memberikan saran bagaimana organisasi-organisasi tersebut dapat memperbaiki strukturnya.

C. Perubahan Paradigma
Didalam teori organisasi, terdapat beberapa pola blueprint yang berkembang, mulai dari
paradigma klasik ( first blueprint), paradigma human (second blueprint),paradigma sistem (third
blueprint) dan paradigma kolaborasi (forth blueprint). Dalam blueprint pertama kita mengenal
nama besar Adam Smith, Henry Fayol, F.Taylor,L.Urwick dan L.Gullick,H.L Gantt dsb. Mereka
merancang suatu organisasi yang berorientasi kepada efisiensi tinggi dengan kendali yang
sempit. Dalam blueprint kedua, dapat dilihat danya pergeseran pandangan tentang manusia
dalam organisasi. Manusia telah dilihat sebagai makhluk sosial yang dapat membentuk sendiri
kelompok-kelompok informal sesuai dengan keinginannya, dan ingin bekerja pada kondisi kerja
yang menyenangkan.
Dalam blueprint ketiga, organisasi dilihat sebagai suatu sistem dimana diasumsikan bahwa
didalamnya terdapat unsur-unsur
1. Saling ketergantungan (interdependency) dengan lingkungan yaitu mempengaruhi dan
dipengaruhi oleh lingkungan,
2. Keterbukaan (openness), yang memberi reaksi kepada segala sesuatu yang datang dari
lingkungan,
3. Keseluruhan (holisme) dimana organisasi menjadi bagian dari keseluruhan lingkungan
4. Sifat rasionalitas dan obyektif itu, dan
5. Kelompok kerja yang kohesif

Muncul blueprint keempat atau paradigma baru yang mengarankan perhatian kepada
realitas dan kebutuhan pada akhir dekade abad keduapuluh. Karya K.E. Weick dan J.D.Orton
pada tahun 1990an tentang loosely coupled organizations dimana organisasi-organisasi
hendaknya membentuk didalamnya pasangan-pasangan unit kerja (loose coupling within
organization) dan membentuk pasangan kerja dengan organisasi lain (loose coupling between
organizations) yang responsif antara satu dengan yang lain, dan saling kolaboratif. Jadi loose
coupling baik didalam maupun antara organisasi merupakan pusat perhatian utama dari
paradigma tersebut.
Dua faktor tersebut yang berpengaruh terhadap struktur organisasi adalah configuration.
Yang pertama menunjukkan bahwa suatu struktur yang dibentuk bukan dalam suatu lingkungan
yang vacuum atau terisolasi tetapi berhubungan dengan variabel-variabel strategis dan budaya
yang ada dalam sistem atau lingkungan. Dan yang kedua yaitu contingancy menunjukkan
bahwa organisasi dengan konfigurasi yang berbeda akan memiliki karakteristik kinerja yang
berbeda pula.
Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa birokrasi merupakan suatu bentuk organisasi
yang dilematis artinya dalam kondisi tertentu ia tidak dibutuhkan, tetapi ketika kondisi berubah
menjadi kompleks dan luas ia mulai dibutuhkan.dengan kata lain, menolak birokrasi atau
menerimanya selalu mengandung resiko. Semuanya tergantung kepada bagaimana manusia
melakukan penyesuaian berdasarkan perubahan situasi yang dialaminya. Weber sendiri juga
tidak pernah mengatakan bahwa bentuk organisasi yang dianggapnya ideal itu akan berlaku pada
segala jaman.

D. Desain Struktur Organisasi

Desain organisasi adalah suatu proses yang berkenaan dengan bagaimana aktivitas-
aktivitas organisasi distrukturkan atau dituangkan dalam suatu bentuk struktur, dengan tujuan
untuk membantu manajer untuk dapat mencapai tujuan secara efisien dan efektif. Yang
dikembangkan dalam desain organisasi adalah
1. Hirarki dari tujuan organisasi (hubungan antara tujuan dengan cara)
2. Konsep pembagian kerja
3. Dan sistim koordinasi dan kontrol
Sedangkan struktur organisasi menunjukkan pola interaksi antara anggota organisasi yang
dapat dibedakan atas bentuk klasik atau sering disebut
1. Bentuk birokratik atau mekanistik
2. Bentuk lingking-pin
3. Bentuk proyek, dan
4. Bentuk matriks
Bentuk birokratik atau mekanistik memiliki karakteristik sebagai berikut
1. Ada pembagian departementasi fungsional
2. Fungsi lini dan staff
3. Hirarki otoritas
4. Rentang kendali
5. Bentuk datar atau piramida / tinggi dan
6. Berlaku aturan yang birokratis

Bentuk linking-pin , karya Reinsis Likert (1967) dibuat untuk memungkinkan anggota
organisasi berpartisipasi pada semua tingkatan. Untuk mensukseskan tujuan organisasi maka
seorang manajer harus menggunakan tiga prinsip utama yaitu prinsip hubungan yang bersifat
supportif, penggunaan kelompok pengambilan keputusan dan penciptaan tujuan dengan kinerja
yang tinggi. Meskipun demikian , asusmsi yang harus dipegang agar bentuk ini dapat berjalan
adalah
1. Tugas pokok yang ditangani benar-benar membutuhkan interaksi yang intensif antar anggota
organisasi, juga tugas pokok yang bersifat berurutan dan saling memberi atau membantu dalam
pekerjaan, sehingga memaksa organisasi yang bersangkutan untuk melaksanakan kerjasama dan
koordinasi
2. Anggota organisasi harus memiliki ketersediaan ,kemampuan,pengetahuan dan keterampilan
dalam pengambilan keputusan, dan
3. Harus ada kemampuan merespons tuntutan organisasi secara bertanggungjawab dan harus ada
kesesuaian antara tujuan individual anggota organisasi dengan tujuan organisasi itu sendiri.
Desain struktur yang berbentuk proyek sangat bersifat fleksibel dan tidak permanen.
Struktur ini bertahan selama dibutuhkans aja. Sedangkan dalam struktur yang bersifat matriks ,
setiap individu akan diberi otoritas dan tanggungjawab proyek, tetapi tetap dalam divisinya
( menjalankan fungsinya sebagaimana terdapat dalam divisinya). Disamping ini ada juga bentuk
 lain yang merupakan bagian dari bentuk matriks yang disebut sebagai committee organization .
Bentuk ini biasanya dicipttakan untuk kepentingan khusus misalnya untuk memecahkan masalah
tertentu dalam masyarakat.
Menurut Henry Mintzberg dalam suatu organisasi terdapat lima bagian dasar atau
elemen penting yaitu
1. The operating core yang dapat dilihat dari pelaksana yang melakukan pekerjaan dasar yang
berkaitan dengan produksi barang dan jasa.
2. The strategic aspex yaitu para manajer tingkat tertinggi yang bertanggung jawab terhadap
keseluruhan organisasi
3. The middle line, yaitu para manajer yang menghubungkan pekerja dasar dengan para manajer
tertinggi
4. The technostructure yaitu para analisist yang bertanggung jawab terhadap standarisasi bidang-
bidang tertentu dari organisasi, dan
5. The support staff yaitu orang yang menjadi staff yang memberikan dukungan pelayanan
langsung bagi organisasi.
Desain yang dijelaskan diatas dapat digambarkan sebagai berikut

PIMPINAN TERTINGGI

KEPALA DIVISI

PELAKSANA
OPERASIONAL

TEKNO
STRUKTUR

STAFF
PENDUKUNG
1. Struktur Sederhana
Bentuk simple structure digunakan bila suatu organisasi memiliki tingkat kompleksitas
dan formalisasi yang rendah, dan otoritasnya terpusat pada seorang eksekutif senior atau dalam
perusahaan swasta terpusat pada pemilik. Didalam struktur ini, akuntabilitasnya menajdi jelas,
keragu-raguan terhadap tujuan sangat kecil karena anggota-anggotanya dapat mengetahui misi
organisasi dengan mudah, dan dapat diketahui dengan jelas kontribusi setiap kegiatan seseorang
terhadap pencapaian tujuan organisasi. Meskipun demikian struktur ini tidak dapat dipertahankan
apabila organisasinya bertumbuh menjadi besar.
2. Struktur Birokrasi Mesin
Bentuk machine bureaucracy digunakan apabila spesialisasi/ differensiasi, formalisasi
dan sentralisasinya tinggi, tetapi lingkungan bersifat sederhana dan stabil. Struktur divisional ini
menguntungkan bila dilihat dari pengaruhnya terhadap keseluruhan organisasi, dimana satu
divisi bila gagal tidak begitu mempengaruhi keseluruhan organisasi. Dengan kata lain kinerja
satu divisi tidak berpengaruh satu sama lain.
5. Struktur Adhocracy
Adhocracy adalah suatu bentuk struktur yang digunakan bila differensiasi horisontalnya
tinggi, differensiasi vertikalnya rendah, tingkat formalisasinya rendah, kebutuhan akan
fleksibilitas dan responsivitas tinggi, serta pengambilan keputusan bersifat desentralisasi.
Organisasi tersebut mempekerjakan pada profesional dengan tingkat keahlian yang tinggi dan
penerapan keahlian tersebut tidak boleh dihambat oleh tingkatan administrasi atau hirarki yang
panjang. Karena mempekerjakan para ahli maka kebutuhan akan supervisi sangat kecil.
Keuntungan dari desain ini adalah kemampuannya dalam memecahkan masalah rumit yang
dihadapi. Para spesialis dari berbagai disiplin ilmu dimanfaatkan untuk berkolaborasi dalam
suatu tim koordinasi yang mantap sehingga masalah-masalah rumit yang dihadapi lebih mudah
dipecahkan.
E. Kaitan Antara Desain Struktur dengan Pola Manajemen
Secara teoritis desain struktur organsiasi dapat dilakukan secara top-down dan
bottom-up. Dalam proses top-down, tujuan umum organsiasi harus diterjemahkan kedalam
tujuan-tujuan khusus atau spesifik. Tujuan-tujuan khusus ini kemudian menjadi dasar untuk
mebentuk departemen-departemen. Dalam prosedur bottom-up, proses-proses dasar yang
digunakan organisasi terlebih dahulu ditetapkan dan kemudian ditentukan teknologi pokok yang
dipakai dalam proses-proses tersebut. Meskipun secara teoritis terdapat dua prosedur yang
berlainan tetapi dalam kenyataan keduanya tidak dapat dipisahkan. Mengapa ? karena mendesain
organisasi tidak dilakukan sekali jadi. Organisasi biasanya di desain dan di-redesain
sedemikian rupa sampai memperoleh suatu bentuk yang mantap. Karena itu, bila telah
menempuh proses top-down ada baiknya dilakukan penyesuaian melalui pendekatan bottom-up.
Kombinasi antara kedua prosedur tersebut sangat di anjurkan.
1. Tingkat Differensiasi
Tingkat differensiasi menunjukan sampai seberapa besar jumlah unit yang dibutuhkan
dan spesialisasi apa saja yang dibutuhkan dalam organisasi. Differensiasi horisontal berkenaan
dengan jumlah unit kesamping yang dibutuhkan ,sementara differensiasi vertikal berkaitan
dengan jarak keatas mulai dari posisi yang paling rendah ke yang paling tinggi (prinsip hirarki).
Jumlah dan jenis unit unit tersebut sangat tergantung dari tujuan umum dan khusus, atau
berdasarkan produk (desain produk) atau fungsi (desain fungsional). Sementara itu ajrak ke atas
atau kebawah sangat tergantung dari kompleksitas pekerjaan.
Dalam organisasi yang menggunakan tradisi human relations, differensiasi dalam konteks
pembentukan unit secara vertikal dan horisontal masih relatif sama dengan tradisi organisasi
tradisional. Dalam organisasi yang menggunakan tradisi human resources differensiasi di tuntun
oleh suatu prinsip bahwa atasan dan bawahan merupakan suatu tim yang kemampuannya harus
ditingkatkan seoptimal mungkin, bawahan juga memiliki kemampuan yang siap untuk digunakan
dan bahwa unit unit yang ada didalamnya harus bekerja sama mencapai tujuan.
2. Tingkat Formalisasi
Tingkat formalisasi berkenaan dengan standarisasi, prosedur kerja, dan aturan serta
norma-norma formal yang ditetapkan untuk dipatuhi dalam melaksanakan pekerjaan. Dalam
organisasi yang tradisional orientasinya , standarisasi ini diterapkan oleh atasan atau pusat dan
semua pekerjaan atau bawahan harus mengikuti standard tersebut. Dalam organisasi yang masih
tradisional ,prosedur kerja biasanya ditemukan dari atas dan bawahan hanya melaksanakannya.
Kadang-kadang yang terjadi justru gejala over brokrasi. Penetapan aturan-aturan kerja serta
norma-norma yang harus dipatuhi semua personil, bagian dan tingkatan manajemen disebut
regulasi. Dalam organisasi yang masih tradisional,regulasi atau bahkan overegulasi sangat
terasa. Bawahan diperketat dengan berbagai peraturan dan ketentuan sehingga tidak dapat
berkutik sedikitpun.
3. Tingkat Dispersi Otoritas
Dispersi otoritas beekenaan dengan bagaimana mengatur pembagian kewenangan untuk
memutuskan atau mengambil keputusan tentang sesuatu masalah. Ada dua kemungkinan yang
terjadi dari dispersi otoritas tersebut yaitu desentralisasi dan sentralisasi. Desentralisasi
berkenaan dengan pendelegasian otoritas yang lebih banyak oleh pengambil keputusan tingkat
atas kepada tingkat yang lebih rendah, sedang sentralisasi adalah pemusatan otoritas
pengambilan keputusan pada pusat atau tingkat tertinggi. Didalam organisasi yang dirancang
berdasarkan tradisi organisasi tradisional, otoritas biasanya terpusat apda tingkat yang paling
tinggi. Adanya keengganan untuk mendelegasikan otoritas ketingkat yang lebih rendah.
Sementara itu dalam organisasi yang dirancang dengan tradisi human relations, bawahan
memang tidak diberi otoritas tapi diberi hiburan dalam bentuk pemberian kesempatan untuk
merasakan sebagai orang penting.dalam kaitannya dengan organisasi yang memiliki tradisi
human relations, keputusan tersebut selalu cenderung dibuat bersama anatara atasan dan
bawahan yang mengetahui atau berurusan dengan masalah tertentu.
E. Efektivitas Organisasi
Suatu organisasi dapat dikatakan efektif kalau tujuan organisasi atau nilai-nilai
sebagaimana ditetapkan dalam visinya tercapai. Nilai-nilai ini merupakan nilai-nilai yang telah
disepakati bersama antara para stakeholders dari organisasi yang bersangkutan. Karena itu
pencapaian visi adalah inidikator yang paling penting. Akan tetapi seringkali visi organisasi
dapat tercapai namun bukan secara sengaja atau sebagaimana direncanakan karena itu perlu juga
dinilai pengembanan misi organisasi dan keterkaitannya dengan pencapaian visi. Meskipun
demikian dalam berbagai literatur terdapat beberapa pendekatan yang menggambarkan
keberhasilan suatu organisasi atau efektivitas organisasi. Menurut Amitai Etzioni, efektivitas
organisasi menggambarkan sampai seberapa jauh suatu organisasi merealisasikan tujuan
akhirnya (goals),sedangkan secara umum, sebagaimana dikatakan oleh John R. Kimberly ,
menyangkut semua kondisi yang diperlukan organisasi untuk tetap bertahan hidup atau yang
dikenal dengan istilah survival. Salah satunya adalah efektivitas organisasi sebagaimana
diungkapkan oleh John P. Camobell dengan jumlah 30 kriteria efektivitas.
Kriteria tersebut adalah tingkat efektivitas secara keseluruhan, produktivitas efisiensi,
keuntungan, kualitas, tingkat kecelakaan, perimbangan, tingkat ketidakhadiran, pergantian,
kepuasan kerja, motivasi kerja, semangat kerja, tingkat kendali, tingkat
kohesi/konflik,fleksibilitas/kemampuan beradaptasi, rencana dan penetapan tujuan, persetujuan
tentang tujuan, tingkat internalisasi tujuan organisasi,peran dan kesesuaian norma, keterampilan
manajerial/kerja,manajemen dan komunikasi informasi, kemudahan, pemanfaatan
lingkungan,evaluasi oleh pihak luar, stabilitas, nilai SDM, partisipasi dan saling pengaruh,
perhatian terhadap training dan pengembangan, dan terhadap prestasi.
G. Beberapa Isu Penting
Sebagaimana telah disampaikan di awal bab ini, isu yang sangat populer disetiap
organisasi publik saat ini adalah merebaknya gejala parkinson seorang pejabat terus
mengangkat jumlah bawahannya meskipun beban seorang kerja relatif tetap, sebagai perwujudan
kekuasaannya. Di Indonesia, gejala ini dapat diamati ketika para pejabat melakukan hal-hal yang
mengarah pada kolusi dan nepotisme. Artinya,meskipun beban kerja di organisasi publik relatif
tetap, seorang pejabat terus memasukan anggota keluarga, handai, taulan, teman dekat, atau
orang lain, sebagai hasil persekongkolan.
Kebiasaan atau budaya dan beberapa etnis di Indonesia nampaknya masih kental, dimana
kakak yang lebih tua bertanggung jawab untuk mencarikan pekerjaan adik-adiknya, atau orang-
orang dari suku atau klan nya harus di utamakan. Hal ini tentunya merugikan beban anggaran
negara karena telah terjadi pemborosan yaitu mempekerjakan orang-orang yang sebenarnya tidak
dibutuhkan. Isu kedua berkenaan dengan penentuan jabatan atau posisi. Seringkali, penentuan
suatu jabatan atau posisi tidak didasarkan atas kebutuhan rill, tetapi atas pertimbangan berapa
orang atau siapa saja yang harus diberi perhatian khusus. Karena itu, tidaklah mengherankan
kalau jabatan atau posisi sering dikarang-karang, atau disesuaikan dengan keahlian dari pihak-
pihak yang harus diberi perhatian khusus.
Isu lain yang juga sangat populer, yaitu menempatkan orang tidak sesuai dengan
kompetensi atau spesialisasinya. Hal ini mungkin disebabkan oleh ketiadaan orang yang
memiliki kompetensi itu, mungkin juga karena masalah suka / tidak suka (Like and Dislike ),
tetapi mungkin juga karena mendapatkan promosi jabatan. Suatu isu menarik yang sering
muncul kepermukaan adalah isu tentang penentuan struktur organisasi. Sebagaimana telah
dijelaskan dalam penentuan jabatan, isu tentang penentuan struktur serta jabatan lebih bersifat
politis,lebih didasarkan pada muatan kepentingan, dari pada kebutuhan riil.