Aula 05 11

Curso: Administrao Geral e Pblica p/ ICMS RJ
Teoria e Questes comentadas

Prof. Arthur Macedo - Aula 05
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Aula 05
Curso: Administrao Geral e Pblica p/ ICMS
RJ
Professor: Arthur Macedo
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Aula 05 Gesto de Pessoas e Competncias. Desenvolvimento de

Equipes. Administrao Participativa
Assunto Pgina
1- Gesto de Pessoas 03
2- Liderana 05
3- Motivao 10
4- Gesto por Competncias 17
5- Desenvolvimento de Equipes 20
6- Administrao Participativa 23
7- Questes comentadas 26
8- Lista de exerccios 34
9- Gabarito 39
Ol, futuros auditores e auditoras!

Vamos para a nossa Aula 05 do curso de Administrao Geral e
Pblica para o ICMS-RJ. Vamos falar hoje sobre gesto de pessoas, alm de
outros temas correlacionados: liderana, motivao, gesto por competncias
e desenvolvimento de equipes. Por fim, trataremos do tema administrao
participativa. Ser uma aula com bastante conhecimento, mas o bom que
muitos deles vocs j devem ter ouvido falar.
Vamos l? J sabem: qualquer dvida ou sugesto para o
aprimoramento do nosso curso, espero o contato de vocs. Mos obra!
Esto prontos? Simbora!!!

Abraos,
Arthur Macedo

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1- GESTO DE PESSOAS
1.1. Conceitos Iniciais

A organizao no feita s de mquinas, modelos de gesto,
formalidades, manuais, nmeros...coisas. Uma organizao se faz com
pessoas. Sem o homem, no tem empresa. Com esta importante
constatao, surgiu, ao longo do tempo, uma busca pela valorizao das

pessoas na organizao, principalmente numa anlise dessas pessoas em
conjunto com outras pessoas, formando grupos e equipes.
Para colocar em prtica as polticas de melhor aproveitamento do ativo
humano das empresas, surge a GESTO DE PESSOAS: rea responsvel por
todas as operaes e procedimentos que envolvam os processos de
valorizao das pessoas, incluindo algumas atividades prprias da rea, como
o recrutamento, a seleo, o treinamento, a avaliao de desempenho,
etc.
A poltica de gesto de pessoas de uma organizao depende do seu
pensamento estratgico, do tipo do negcio, de influncias ambientais
(normas, costumes, geografia, etc.) e, principalmente, da cultura
organizacional. No existe frmula nica para gerir, da melhor maneira, os
recursos humanos. Os estudos, teorias e modelos so adaptados para cada
situao (assim como quase tudo no estudo da administrao).
Gerir pessoas no atividade nica do mais alto diretor: faz parte do
conjunto de atividades de qualquer colaborador, mesmo que este no possua
subordinados. Porm, fato que aqueles que possuem posies de liderana
precisam ficar atentos e entender a importncia de proporcionar o melhor para
os seus subordinados.
Gesto de Pessoas
Treinar
Recrutar Selecionar Avaliar Valorizar
Capacitar
1.2. Prticas da Gesto de Pessoas

Gerir pessoas um processo, e no uma ao isolada. um
conjunto de prticas que visam ao implemento de polticas e aes, de
maneira integrada e em consonncia com os objetivos estratgicos.
Temos que fixar esta informao: gesto de pessoas processo.
Aprendemos, por meio do esquema anterior, algumas das atividades
que a rea de gesto de pessoas promove nas organizaes. Vamos ver agora

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uma abordagem de Chiavenato (2008) para o que ele chama de seis

processos da gesto de pessoas:
Agregar Pessoas Aplicar Pessoas Recompensar

Recrutamento e Desenho de cargos Pessoas
seleo. e avaliao de Remunerao,
desempenho. benefcios e
servios.
Monitorar Pessoas Manter Pessoas Desenvolver

Sistema de informaes Sade e Pessoas
gerenciais, no tocante s segurana no Treinamento,
atividades trabalho, desenvolvimento,
desempenhadas pelas programas de programas de
pessoas. qualidade de vida. mudana e
comunicao.
(FCC - AC - TCE/PR - 2011) Pesquisas na rea acadmica

apontaram a produtividade como produto de duas variveis: Tecnologia (20%)
e Desempenho humano (80%); e que o desempenho humano por sua vez,
conseguido por meio das variveis: Conhecimento (30%) e Motivao (70%).
Na rea de Gesto de Pessoas, o caminho ideal para atingir ndice de ideias de
desempenho humano e, por consequncia, de produtividade inicia-se pela
implementao de:
a) motivaes foradas e estrutura rgida.
b) hierarquia flexvel e promoes pessoais.
c) confrontos e punies.
d) treinamento e meritocracia.
e) aes e polticas.
Resoluo: Nossa primeira questo versa sobre prticas da rea de
gesto de pessoas. O enunciado pede o que realiza a gesto de pessoas para
atingir bons ndices de desempenho humano e produtividade. Analisando as
alternativas, riscamos logo as alternativas A e C. A alternativa B tambm no
se adequa a todas as organizaes, e a alternativa D restritiva. Portanto,
como vimos na nossa explicao terica, a gesto de pessoas um conjunto
de prtica que visa ao implemento de aes e polticas. Alterativa correta,
letra E.

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2- LIDERANA
2.1. Conceitos
Liderar influenciar pessoas. Atravs dos tempos, vrias
personalidades desenvolveram uma posio de liderana para com os seus
seguidores e/ou admiradores. No campo das organizaes, no muito
diferente. Segundo Chiavenato (2007), "liderana a influncia interpessoal

exercida em uma situao e dirigida por meio do processo de comunicao
humana consecuo de um ou mais objetivos especficos".
Ou seja, meus caros, a liderana diz respeito capacidade
influenciadora das pessoas. Liderar no mandar. Liderar inspirar.
Aquele que manda (um chefe, gerente, coordenador) pode at ser um lder,
mas esta condio no lhe dada somente pela posio funcional que ocupa,
e sim pelas competncias que possui.
Segundo Mintzberg, um lder realiza trs papis nas organizaes:
Papis interpessoais: abrange as relaes interpessoais dentro e fora

da organizao. O administrador o elo de ligao, o lder nato em
todas as suas atividades, a figura central.
Papis de informao: esto relacionados com a obteno e
transmisso de informaes. o monitor, o disseminador (informao
externa para dentro da organizao) e o porta-voz (informao interna
para fora da organizao).
Papis de deciso: envolvem a resoluo de problemas e a tomada de
decises. o negociador, controlador de distrbios, administrador de
recursos, empreendedor nato.
o elo de ligao, lder nato,

Interpessoais figura central.
Papis do Porta-voz, monitor,

de Informao
Lder disseminador.
Negociador, administrador de
de Deciso recursos, empreendedor,
apaziguador.
O estudo da liderana possui vrias teorias, de muitos estudiosos da

administrao atravs dos tempos. Vamos ver um quadro com as principais
teorias sobre liderana (aquelas que so mais exigidas nas provas):

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Teorias Definio
Os lderes nascem como tal, no havendo possibilidade

Teoria dos Traos de aprender a liderar. A liderana uma combinao de
traos, enfatizando as qualidades pessoais.
Os comportamentos podem ser aprendidos. O lder

Teoria do
possui uma srie de estilos de comportamentos
Comportamento
aplicados na relao com os subordinados.
O lder se adapta de acordo com a situao. (Iremos

Teoria da Liderana
estudar a Liderana Situacional de maneira detalhada no
Situacional
tpico 2.3)
Existe uma troca entre o lder e o seus seguidores, na

Teoria da Liderana
medida em que ambos acreditarem que esta troca ir
Transacional
benefici-los.
O lder faz um papel de agente da mudana. Existe um

Teoria da Liderana
vnculo forte entre lder e seguidores. O lder um
Transformacional
visionrio.
Os seguidores atribuem ao lder o papel principal. O lder

Teoria da Atribuio deve ser compreensivo, socivel e esforado para com
aqueles que o puseram naquele patamar.
A liderana advm do carisma do lder, ou seja, ele um

Teoria da Liderana
possuidor de alguma misso especial para o futuro dos
Carismtica
seguidores.
2.2. Estilos de Liderana

O estilo de liderana definido pelo perfil de atuao do lder no
ambiente de trabalho, e de que forma ele vai influenciar, de maneira distinta
para cada estilo, o comportamento dos profissionais. o estudo da relao do
lder com os seus subordinados e a observao da maneira que o lder
orienta a sua conduta, considerando o ambiente e o perfil dos subordinados.
Existem vrios estilos de liderana mapeados pelos estudiosos da
administrao. No entanto, vamos nos concentrar nos trs estilos clssicos:
autocrtico, democrtico e liberal.
Na liderana AUTOCRTICA, apenas o lder d as diretrizes, sem
qualquer participao dos subordinados. O lder autoritrio, dominador,
controlador de todas as aes, no admitindo qualquer interferncia. Divide-
se em lder benevolente (que admite pequenas sugestes, ainda que no as
considere) e lder coercitivo (altamente centralizador, sem confiana alguma
na equipe).
J na liderana DEMOCRTICA, as diretrizes so debatidas com a
equipe, estimulado e assistido pelo lder. H uma diviso do poder, com

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liberdade para a equipe escolher os companheiros de trabalho. O lder trabalha

com objetividade, limitando-se aos fatos em suas crticas e elogios.
Por fim, na liderana LIBERAL (laissez-faire), o lder d liberdade
total para que os subordinados decidam os rumos das atividades. Ele delega
todo o poder para a equipe, e participa apenas como facilitador, sem
interferir na autonomia dos subordinados.
Apenas o lder d as diretrizes

Liderana Autoritrio, dominador, controlador
No admite interferncia
Autocrtica
Pode ser benevolente ou coercitivo
Decises debatidas com o grupo

Liderana Diviso do poder decisrio
O lder trabalha com objetividade
Democrtica
A equipe pode escolher seus membros
Liberdade total para os subordinados

Liderana O lder apenas um facilitador
Liberal Delegao total das decises
(laissez-faire) No h avaliao da equipe pelo lder
(FCC - Analista Judicirio - TRT 8 - 2010) Um lder que

conduz e orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e
desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial, classificado como
um lder com estilo de liderana:
a) liberal.
b) autocrtica.
c) democrtica.
d) situacional.
e) centralizadora.
Resoluo: Questo para amarrar o conhecimento adquirido sobre
estilos de liderana. O enunciado pede o estilo que o lder orienta a equipe,
comunicao espontnea, incentiva a participao das pessoas no
processo produtivo e decisrio. Sabemos, ento, que so caractersticas
prprias do estilo de liderana democrtico, alternativa C.
Os estilos liberal (delegao total, liberdade de ao) e autocrtico (lder
dominador, autoritrio), presentes nas alternativas A e B, no atendem ao

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solicitado no enunciado. As alternativas D e E no se tratam de estilos de

liderana.
2.3. Liderana Situacional
Um tema importante, que vale ser ressaltado no nosso estudo, a
LIDERANA SITUACIONAL. Os estudiosos Hersey e Blanchard
desenvolveram um modelo que considerado ideal para tempos de crise e
turbulncia. O gestor delega as tarefas para os colaboradores de acordo com

as aptides ou deficincias que eles possuem, e principalmente de acordo
com o nvel de maturidade. Ou seja, existe uma varivel importante a ser
considerada: a situao concreta.
O lder vai mesclar os estilos de liderana de acordo com o momento, o
caso concreto e a maturidade da equipe de subordinados. No existe um
estilo dominante, pois toda a atuao do lder ser medida conforme o outro
lado da moeda se manifestar. Neste caso, maturidade pode ser definida como
a vontade e a capacidade de uma pessoa assumir a responsabilidade de dirigir
seu prprio comportamento.
O modelo de liderana situacional divide-se em quatro estilos, que
enquadram a depender do nvel de maturidade do subordinado. Vamos ver os
estilos no esquema a seguir:
Ocorre quando o colaborador precisa aprender a a

Estilos - Liderana Situacional
Direo tarefa. O lder direciona os trabalhos, diz como deve

ser feito. Alta tarefa e baixo relacionamento.
Ocorre quando o colaborador precisa conhecer mais a

Persuaso tarefa, pois ainda est inseguro. O lder persuade.
Alta tarefa e alto relacionamento.
O colaborador j possui relativa experincia, mas

Apoio precisa ser estimulado. O lder presta apoio. Baixa
tarefa e alto relacionamento.
O colaborador j possuem habilidade na tarefa, com

conhecimento e segurana suficientes. O lder
Delegao estabelece apenas uma meta. Baixa tarefa e baixo
relacionamento.
(FCC - Analista - BACEN - 2006) Considere a figura

abaixo:

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De acordo com a liderana situacional no existe um nico modo melhor de

influenciar as pessoas. O estilo de liderana que uma pessoa deve adotar com
os indivduos ou grupos depende do nvel de maturidade das pessoas que o
lder deseja influenciar e, conforme a figura, indicado pela curva prescritiva
que passa pelos quatro quadrantes de liderana, diretamente acima do nvel
de maturidade correspondente.
Considerando os dados, correto afirmar que:
a) pessoas que no tm capacidade, nem vontade de assumir a
responsabilidade de fazer algo, no so competentes nem seguras de si,
exigindo o estilo de liderana compartilhar.
b) pessoas que tm capacidade, mas no esto dispostas a fazer o que o lder
quer, exigem o estilo de liderana compartilhar.
c) pessoas que no tm capacidade, mas sentem disposio para assumir
responsabilidades, tm confiana em si, mas ainda no possuem as
habilidades necessrias, exigindo o estilo de liderana delegar.
d) pessoas que tm capacidade e disposio para assumir responsabilidade
exigem o estilo de liderana persuadir.
e) o estilo de liderana apropriado a cada um dos quatro nveis de maturidade
no inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa (direo) e
comportamento de relacionamento (apoio).
Resoluo: Questo com um timo enunciado para que possamos
revisar o que aprendemos sobre liderana situacional. As alternativas tratam
dos estilos de liderana situacional. A alternativa A est incorreta, pois trata
do estilo direo, e no o de apoio. A alternativa B a nossa resposta,
com o estilo apoio (ou compartilhar, como traz a questo).
A alternativa C est incorreta, tratando do estilo persuaso, e no o
delegao. A alternativa D est incorreta, pois traz o estilo delegao, e no o
persuaso. Por fim, a alternativa E est incorreta, inclui, sim, a dosagem certa
entre comportamento de tarefa e comportamento de relacionamento.

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3- MOTIVAO
3.1. Conceitos
Este , certamente, mais um conceito que voc j ouviu falar diversas
vezes. No entanto, o estudo terico da MOTIVAO aprofunda algumas
definies que adotamos nas nossas vidas, s que de maneira emprica.
hora de aprender, de maneira cientfica, alguns conceitos e depois estudar as

principais teorias motivacionais.
Motivar no um verbo que se conjuga para algo ou algum. Motivao
algo interior. Ningum motiva ningum. uma fora intrnseca, que
tem a capacidade de que as pessoas realizem certas atividades, com maior
esforo e vigor, para alcanar determinado objetivo. Vale ressaltar que
algumas teorias consideram que as foras extrnsecas tambm so fatores
motivacionais.
Para Chiavenato (1982) "para compreender o comportamento humano
fundamental o conhecimento da motivao humana. Motivo tudo aquilo que
impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, isto , tudo aquilo que d
origem a alguma propenso a um comportamento especfico".
O mesmo Chiavenato (2007) estabeleceu, nos seus estudos, uma
espcie de ciclo motivacional, que nos ajuda a esclarecer como funciona a
motivao no ambiente organizacional:
Equilbrio
Interno
Satisfao da Estmulo /
Necessidade Incentivo
Comportamento /
Necessidade
Ao
Tenso
Portanto, meus caros, a motivao o combustvel que os gestores

nunca podem deixar faltar nos seus colaboradores. ela que move a mquina
humana em busca dos objetivos pessoais, e, consequentemente, dos
objetivos organizacionais.

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(FCC - Tcnico Judicirio - TST - 2012) Sobre motivao,

correto afirmar que:
a) necessidades humanas so o foco central da teoria dos dois fatores.
b) motivao algo intrnseco, embora alguns estudiosos acreditem ser
discutvel essa posio.
c) motivao depende da necessidade financeira, considerada na teoria como

necessidade bsica.
d) auto-realizao uma necessidade que se liga estima e considerao
para ser atenuada.
e) pagamento de salrio considerado fator motivacional.
Resoluo: Vamos direto resposta: como j estudamos, motivao algo
intrnseco. Vimos tambm que alguns tericos consideram que a motivao
pode ser influenciada por fatores extrnsecos. Portanto, a melhor resposta da
questo a alternativa B.
As demais alternativas tratam de assuntos que ns vamos aprender a
partir do estudo das teorias motivacionais, logo a seguir.
3.2. Teorias Motivacionais

Pois bem, meus caros. Vamos fazer um estudo bem direto das principais
teorias motivacionais presentes no campo terico da cincia da
administrao. Ser uma abordagem para que voc entenda a essncia de
cada teoria e os principais aspectos que as diferenciam umas das outras.
A) TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

Talvez esta seja a teoria motivacional mais conhecida do estudo da
administrao. Maslow entende que a motivao surge a partir da
necessidade dos seres humanos. Para ele, necessidade a manifestao
natural de sensibilidade interna, que desperta uma tendncia a realizar um ato
ou a procurar uma determinada categoria de objetos.
Maslow baseou sua teoria em trs fundamentos: dominncia
(necessidades no satisfeitas influenciam o comportamento), hierarquia
(necessidades so agrupadas de forma hierrquica) e emergncia (s passa
para um outro nvel se satisfizer as necessidades do nvel atual). Vamos
entender os nveis propostos por Maslow a partir do esquema a seguir:

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Necessidades de Autorrealizao
Necessidades de Estima Secundrias
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurana
Primrias
Necessidades Fisiolgicas
Pois bem. As necessidades fisiolgicas (sobrevivncia, gua, oxignio,

alimentao) e as necessidades de segurana (proteo contra ameaas,
perigos, doenas) fazem parte da base da pirmide, sendo consideradas as
necessidades primrias.
As necessidades sociais (amizade, afeto, convvio social), as
necessidades de estima (ser til para os outros, confiana, reconhecimento) e
as necessidades de autorrealizao (plena realizao pessoal e profissional)
so consideradas as necessidades secundrias.
Vale deixar claro que os nveis no precisam ser totalmente
satisfeitos para ascender ao nvel seguinte. Basta uma satisfao elevada no
nvel para que possa subir para o prximo nvel. De acordo com essa teoria,
dificilmente iremos atingir o topo da pirmide, pois sempre havero
novos objetivos e sonhos.
B) TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

Para Herzberg, a motivao depende do trabalho em si, e no dos
incentivos dados pelos gestores. Ele consideram que nem todas as
necessidades motivam, pois algumas necessidades funcionam apenas para
evitar a no-satisfao.
um certo contraponto em relao teoria de Maslow, que considerava
todos as necessidades como motivacionais. Herzberg classifica a motivao
em duas categorias:
Fatores que previnem a insatisfao

Fatores de
Como a pessoa se sente em relao empresa
Higiene
Ex: condies de trabalho, salrio, segurana,
(extrnsecos) benefcios, status, etc.
So associados a sentimentos positivos

Fatores de
Como a pessoa se sente em relao ao cargo
Motivao
Ex: reconhecimento, autorrealizao, crescimento
(intrnsecos) profissional, responsabilidades, etc.

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(FCC - Gestor Pblico - SEAD/PI - 2013) Na tentativa de

entender como ocorrem os processos motivacionais de pessoas em seu
ambiente de trabalho, pesquisadores criaram a Teoria das Necessidades e a
Teoria dos Dois Fatores, vigentes at os dias atuais. Sobre teoria de motivao
est correto afirmar:
a) Ambas buscam identificar os fatores que motivam o indivduo e a dinmica

do desenvolvimento da motivao e a segunda constitui evoluo da primeira,
dando mais nfase aos sistemas de punies e recompensas.
b) A Teoria das Necessidades, de Herzberg, procura explicar o indivduo e o
ambiente que o envolve.
c) A Teoria dos Dois Fatores sustenta que o primeiro dos fatores
motivacional ou intrnseco e o segundo fator higinico e externo podendo
trazer satisfao ou insatisfao.
d) A primeira (Teoria das Necessidades) enfoca fatores internos ou endgenos,
e a segunda (Teoria dos Dois Fatores) externos ou exgenos.
e) A Teoria dos dois Fatores, de Maslow, envolve a compreenso dos
pensamentos e sentimentos dos indivduos que influenciam o seu
comportamento no ambiente de trabalho.
Resoluo: A questo faz um paralelo entre as duas teorias que j
estudamos: hierarquia das necessidades de Maslow e os dois fatores de
Herzberg. Vamos analisar cada alternativa para encontrar nossa resposta. A
alternativa A est incorreta, pois a teoria dos dois fatores no d mais nfase
aos sistemas de punies e recompensas. A alternativa B tambm est
incorreta, pois a teoria das necessidades de Maslow, e no de Herzberg.
J a alternativa C o nosso gabarito. A teoria dos dois fatores
enfoca os fatores internos (motivacionais) e externos (higinicos). Existe
uma pequena incorreo na alternativa, que o fato de o fator higinico gerar
satisfao. Na verdade, ele evita a insatisfao, como estudamos. Porm,
vamos adotar esta alternativa como correta.
A alternativa D est incorreta, pois ambas as teorias focam fatores
externos e internos. Por fim, a alternativa E est incorreta, pois a teoria dos
dois fatores de Herzberg.
C) TEORIA ERG(ERC) DE ALDERFER

Alderfer desenvolveu sua teoria a partir dos estudos de Maslow. Para o
psiclogo, a motivao pode ser medida seguindo uma certa hierarquia de
necessidades, mas apontou uma certa diferena. A teoria ERG (em ingls) ou
ERC (existncia, relacionamento e crescimento) admite que as pessoas
subiam e desciam dentro da hierarquia das necessidades, e que existia apenas
trs fatores essenciais para motivao:

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Necessidades de autoestima e
Necessidade de
autorrealizao, desenvolvimento do
Crescimento potencial humano.
Necessidade de Necessidades sociais, relacionamentos

Relacionamento interpessoais.
Necessidade Necessidades de sobrevivncia, segurana,

Existencial fisiolgicas, materiais.
A teoria ERG (ERC) admite que os nveis so estados de

desenvolvimento das pessoas, e adota o princpio de frustrao-
regresso, ou seja, uma necessidade inferior pode ser ativada quando uma
necessidade mais elevada no pode ser satisfeita, e tambm refora que mais
de uma necessidade poder ser focalizada de uma nica vez.
D) TEORIA DAS NECESSIDADES ADQUIRIDAS DE McCLELLAND

A teoria de McClelland destaca que as necessidades podem ser
aprendidas ou socialmente adquiridas. Elas vo surgindo ao longo da
vida, e variam de pessoa para pessoa. O autor estabelece trs categorias para
as necessidades, tambm chamadas de fontes de motivao:
Necessidades de Desejo de excelncia pessoal, superar

Realizao desafios, eficincia.
Fontes de Necessidades de Desejo de controlar os outros, influenciar

Motivaco Poder pessoas.
Necessidades de Desejo de interao social, amigvel, poucos

Aflio conflitos. Relacionamento acima das tarefas.
E) TEORIA X e Y DE MAC GREGOR

O estudo da motivao nas organizaes tambm considera como
influentes as abordagens de Mac Gregor. a famosa Teoria X e Y. Segundo
o estudo, os funcionrios esto enquadrados em uma das duas categorias, que
so bem distintas entre si. So duas vises que os gestores tm dos
colaboradores.

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A TEORIA X chamada tambm de mediocridade das massas. Tem

uma viso negativa das pessoas. Segundo a teoria, os funcionrios possuem
averso ao trabalho, so preguiosos, e devem ser obrigados a executar
as funes. Falta ambio ao funcionrio, eles so dependentes, e a ao
do gestor precisa ter rigidez. O trabalho extremamente padronizado.
Para a TEORIA Y, os funcionrios encaram o trabalho com
naturalidade, considerando uma espcie de meio para realizaes pessoais.

A administrao assume que os colaboradores podem ser ambiciosos,
automotivados e que eles possam participar das decises da empresa.
So colaborativos, comprometidos, demonstram vontade de aprender e
crescer na organizao.
Teoria X Teoria Y
Negativa Positiva
Averso ao trabalho Trabalhar natural
Falta ambio ao Automotivados e
funcionrio colaborativos
Organizaes tradicionais Organizaes modernas
F) TEORIA DAS EXPECTATIVAS DE VROOM (CONTINGENCIAL)

Chegamos ao estudo da ltima teoria de nossa lista. Aproveito para
reforar uma dica: importante que vocs entendam o essencial de cada
teoria. uma forma de ficar mais fcil de aprender o que cada teoria quis
passar e a forma como elas so cobradas. No se preocupem em decorar
termo por termo aqui apresentados. Usem os esquemas para revisar e
guardar as informaes principais.
Vamos l. Vroom aborda em sua teoria uma viso econmica do
indivduo, observando as pessoas como seres individuais com vontades e
desejos diferentes em relao ao trabalho, fazendo com que tomem decises
selecionando o que mais lhes cabe no momento.
Diz a teoria que as pessoas agem com racionalidade, calculando os
riscos de cada escolha a ser feita, de acordo com os seus interesses e
objetivos. Os componentes principais da teoria so: valncia (o valor
subjetivo da intensidade relacionada a um resultado ou recompensa),

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expectativa (conjunto de esforos para levar aos provveis resultados

desejados) e a relao entre os dois.
Para Vroom, existe uma frmula que diz que a motivao igual ao
produto da valncia com a expectativa. Portanto, para que a motivao
seja positiva, preciso que valncia e expectativa sejam positivas tambm. Se
uma ou outra for negativa, a motivao tambm ser negativa.
Valncia Expectativa Motivao
(FCC - Auditor Fiscal - SEFAZ/SP - 2009) Em relao

abordagem contingencial da motivao, considere:
I. Esta abordagem se ope ao modelo de motivao humana de Maslow, ao
presumir que existe uma maneira correta, vlida para todas as situaes, de
motivar as pessoas.
II. A motivao depende das expectativas e dos objetivos individuais, que
podem incluir tantos ganhos materiais como reconhecimento profissional.
III. Nesta abordagem, se a pessoa acredita que seu desempenho , ao mesmo
tempo, possvel e necessrio para obter dinheiro, ela se aplicar nesse
desempenho. O desempenho torna-se um resultado intermedirio para obter
dinheiro, que, por sua vez, um outro resultado intermedirio para alcanar
resultados finais diversos.
IV. Desta perspectiva, existe uma forte relao entre expectativas e
recompensas. Se uma pessoa acredita que um grande esforo despendido tem
pouco efeito sobre o resultado, tender a no se esforar muito, pois no v
relao entre nvel de produtividade e recompensa.
V. Esta abordagem se apoia em dois tipos de fatores: os higinicos ou
extrnsecos e os motivacionais ou intrnsecos; sendo os primeiros os mais
importantes para explicar a falta de motivao no trabalho.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I e III.
b) I, III e IV.
c) II, III e V.
d) II e IV.

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e) III e V.
Resoluo: A questo trata da abordagem contingencial da motivao,
ou seja, a teoria das expectativas de Vroom. Vamos analisar cada assertiva
para chegar ao nosso gabarito. A assertiva I est incorreta, pois a teoria das
expectativas no estabelece um modelo nico, correto para todas as
situaes. Muito pelo contrrio. A assertiva II est correta, pois retrata o
que o modelo de Vroom quer passar: valncia x expectativa.

A assertiva III est incorreta pelo fato de citar o dinheiro como
resultado intermedirio. Na verdade, resultado final. A assertiva IV est
correta, pois trata da relao entre as recompensas e a expectativa. Por fim,
a assertiva V est incorreta, pois trata da teoria dos dois fatores de Herzberg.
Nossa gabarito, ento, a letra D.
4- GESTO POR COMPETNCIAS
Um tema bastante importante (e muito cobrado nas provas) do estudo

da gesto de pessoas a GESTO POR COMPETNCIAS. Segundo este
modelo, as pessoas possuem competncias que precisam ser identificadas e
trabalhadas, de maneira que a organizao aproveite o melhor de cada
colaborador.
Segundo Chiavenato (2005), "gesto por competncias um programa
sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que
proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio
Antes de detalhar o modelo, vamos esclarecer o que significa
competncia: o conjunto formado pelos Conhecimentos, Habilidades e
Atitudes (CHA) que as pessoas possuem. Para fixar:
Competncia
Conhecimentos Habilidades Atitudes
O papel da gesto por competncias identificar quais as competncias

necessrias para que os colaboradores realizem suas funes, identificar as
competncias j existentes nesses colaboradores e trabalh-las da melhor
maneira, com vistas ao aprimoramento delas. uma busca pelo encontro
agregador das competncias organizacionais (coletivas e culturais da
empresa) com as competncias pessoais (dos colaboradores).

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Chiavenato (2007) divide as competncias em quatro categorias:

Competncias essenciais: so aquelas consideradas indispensveis
para a organizao, que proporcionam vantagem competitiva ante
outras empresas. o diferencial, percebido pelos clientes. So aquelas
competncias prprias da organizao.
Competncias funcionais: so as competncias especficas de cada
departamento/setor da organizao. Cada rea possui competncias

conforme sua caracterstica, mas todas as reas devem estar
totalmente integradas entre si e com as competncias gerais da
entidade.
Competncias gerenciais: so aquelas pertinentes aos
administradores e executivos das empresas, importantes para o
trabalho da alta cpula e suas funes especficas perante a empresa
(decidir, analisar, projetar, etc.) e aos subordinados (delegar, orientar,
avaliar, etc.).
Competncias individuais: chegamos s competncias especiais de
cada pessoa, tambm importantes para o atingimento dos objetivos
organizacionais. o que faz brilhar os olhos do chefe, aquele
diferencial, ou seja, o talento. Alguns exemplos: pro-atividade,
criatividade, inteligncia emocional, etc.
Indispensveis para a organizao,

Classificao das Competncias
Essenciais diferencial, caractersticas

especficas.
Especficas de cada
Funcionais departamento/setor, de maneira
integrada.
Prprias dos administradores da

Gerenciais
empresa.
Talento de cada indivduo, valorizado

Individuais
pelas empresas.
J que se trata de um processo, a gesto por competncia possui

algumas etapas consideradas essenciais para que se chegue ao sucesso
pretendido. Antes de partir para o estudo das etapas, vale ressaltar um
problema (mais um...) que a nossa banca pode causar para voc: no existe
um consenso na banca para determinar qual a primeira etapa do processo
de gesto por competncias.

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Em algumas questes, a FCC j trouxe o mapeamento de competncias

como se fosse a primeira etapa, conforme a doutrina dominante. Em outras,
disse que a primeira etapa a formulao da estratgia organizacional. Fica
difcil... Portanto, meus caros guerreiros e guerreiras, ateno total! Vamos
adotar a ordem formulada por Carbone (2009) para definir as etapas da
gesto por competncias:
1. Mapeamento de competncias: A primeira etapa consiste na

identificao das competncias necessrias para as funes existentes
na empresa e, em seguida, a realizao de uma espcie de inventrio
das competncias j existentes. Realiza-se um confronto dos dados
captados para definir quais as competncias que precisam ser captadas
e/ou desenvolvidas.
2. Captao de competncias: consiste na busca, no ambiente externo,
de pessoas com as competncias necessrias para o atingimento dos
objetivos estratgicos da empresa. Pode ser, tambm, a juno com
outras empresas que possuam estas competncias (joint venture).
3. Desenvolvimento de competncias: investimento para realizar a
aprendizagem organizacional, a fim de desenvolver as competncias
dos indivduos, agregar novas competncias necessrias e potencializar
esses ganhos.
4. Avaliao dos resultados: a ltima etapa consiste na avaliao de todo
o processo, aplicando aes corretivas e registrando o aprendizado do
processo, que ser levado em considerao no novo ciclo da gesto por
competncias.
4) 1)
Avaliao dos Mapeamento
Resultados de Competncias
3)
2)
Desenvolvim
Captao de
ento de Competncias
Competncias

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(FCC - AFRE-RJ - 2014) Em uma organizao que possui o

Modelo de Gesto de Pessoas por Competncias, o
a) modelo de remunerao fixa no se restringe, necessariamente, ao modelo
utilizado nesse tipo de gesto.
b) sistema de remunerao por competncias tambm denominado como
um sistema de remunerao varivel por metas e resultados.

c) programa de avaliao de desempenho individual no precisa seguir,
necessariamente, o mesmo conjunto de competncias exigidas por aquele
sistema.
d) parmetro para captao e seleo de candidatos um rol de competncias
essenciais e de resultados individuais necessrios para a consecuo da
misso e viso de futuro da organizao.
e) feedback, na avaliao de desempenho, diz respeito ao retorno dado pelo
avaliado ao seu chefe imediato, principalmente na auto-avaliao dirigida aos
pares, clientes, fornecedores e outros stakeholders.
Resoluo: Questo do ltimo concurso do ICMS-RJ. Vamos aprofundar
o nosso conhecimento analisando cada alternativa. A alternativa A est
incorreta, pois o modelo de remunerao fixa por competncia algo restrito
da gesto por competncias. um critrio de variao salarial conforme as
competncias existentes no indivduo.
A alternativa B est incorreta, pois o sistema de remunerao por
competncias, segundo a doutrina dominante, no denominado como um
sistema de remunerao por metas e resultados. A alternativa C est
incorreta, pois o programa de avaliao de desempenho individual precisa,
sim, seguir, necessariamente, o mesmo conjunto de competncias exigidas.
A alternativa D o nosso gabarito. Trata-se das competncias
essenciais, que, depois de mapeadas, sero captadas e selecionadas no
mercado corporativo (interno ou externo). Por fim, a alternativa E est
incorreta, pois o feedback diz respeito ao retorno dado na avaliao dos
resultados, do avaliador diretamente para o avaliado.
5- DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
5.1. Grupo x Equipe

Um dos significados da palavra "organizao" : realizar uma
aproximao de pessoas em torno de um bem comum. Sem contar alguns
casos muito especficos, as pessoas no trabalham sozinhas numa
empresa, independente do nvel hierrquico que elas estejam situadas.

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Portanto, trabalhar em conjunto algo natural, inevitvel para os

indivduos.
Quando falamos em pessoas juntas numa organizao, s vezes
confundimos e usamos os termos GRUPO e EQUIPE para a mesma situao.
No entanto, no estudo terico da administrao, estes dois conceitos possuem
uma diferena importante.
Um GRUPO uma reunio de pessoas que trabalham de maneira

individual, apesar de compartilharem o mesmo espao e executarem funes
similares. Um no depende do trabalho do outro, e todos seguem as
determinaes de um superior, sem que haja sinergia entre as pessoas. Os
grupos podem ser divididos em formais (pessoas juntas por conta da
estrutura da empresa) ou informais (unio natural por afinidade e interao).
J uma EQUIPE constituda por um grupo de pessoas que trabalham
por um bem comum, de forma coletiva, quando o trabalho de um
depende da colaborao e do apoio do outro. "O todo a maior do que a
soma das partes". As funes dos indivduos so diferentes, de modo que o
conjunto de atividades se somem na busca do objetivo comum.
GRUPOS EQUIPES
A gesto de pessoas foca no desenvolvimento das equipes. As

equipes proporcionam resultados mais satisfatrios, e as organizaes buscam
melhorar as relaes e a sinergia das equipes. Desenvolver equipes significa
aprimor-las, incrementar suas atividades, promover o seu crescimento
(do todo e das partes), buscar resultados de mdio e longo prazo devido ao
aumento da produtividade (novamente, do todo e das partes).

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(FCC - AFRE-RJ - 2014) Um gestor est tendo dificuldades

na obteno de resultados com seus funcionrios e sabe que a varivel volitiva
a mais visada na busca de alcanar e superar as metas preestabelecidas nas
equipes de alta performance. Est disposto a mudar sua forma de gesto, pois
sabe que um trabalho em equipe, segundo Boog (1999),
I. um conjunto de pessoas que trabalham na mesma unidade organizacional

do organograma, fazendo cada uma sua parte para que o outro, ou outros,
consolidem (por somatria) ou harmonizem o resultado final do trabalho.
II. um grupo de pessoas praticando atividades comuns, com objetivos
idnticos, porm individualizados.
III. a obteno de contribuies para otimizar os resultados comuns, sendo
que todos so solidariamente responsveis.
IV. um conjunto que gera sinergia positiva por meio de esforo coordenado e
cujos esforos individuais resultam em um desempenho que maior do que a
soma dos seus insumos.
a) III.
b) II e III.
c) II e IV.
d) I, III e IV.
e) III e IV.
Resoluo: Vamos analisar cada assertiva dessa questo, que tambm
fez parte do ltimo concurso para o ICMS-RJ. A assertiva I est incorreta, pois
traz a definio para grupos. A assertiva II est incorreta, trazendo tambm
definio apropriada para o conceito de grupos.
A assertiva III est correta, pois as equipes possuem um cerne de
responsabilidade solidria e objetivos em comum. Por fim, a assertiva IV
est tambm correta, com uma tima definio para trabalho em equipe:
sinergia positiva, esforo coordenado = o todo maior do que a soma das
partes. Nosso gabarito a letra E.
5.2. Tipos de Equipe

No esquema a seguir, vamos estudar os principais tipos de equipe,
diviso proposta por alguns autores estudiosos da administrao. So diversas
as divises e abordagens para tipificar as equipes, variando de acordo com o
seu posicionamento na empresa, seu objetivo, seu modo de formao,
seu nvel hierrquico, temporalidade, etc. Vamos ver os tipos de equipes
mais importantes:

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So os departamentos formais, responsveis pelo

Equipes servio cotidiano, respondendo a um mesmo
Pernamentes supervisor. Esto presentes nos diferentes nveis
hierrquicos.
Designadas para resolver um problema de forma

Foras-tarefa clere, ficando responsvel, ou no, pela
implementao da soluo proposta.
Tipos de Equipes
Equipes Formadas pelos gerentes de vrias reas

Gerenciais coordenadas de trabalho.
Formadas temporariamente com o objetivo de

Equipes Abertas
desenvolver determiando projeto ou produto.
Utilizam novas ferramentas de comunicao, para

Equipes Virtuais realizar trabalho remoto, pois no precisam estar
no mesmo lugar fsico.
Equipes Pessoas de diversas reas, formadas para alcanar

Funcionais um objetivo especfico, com um mix de
Cruzadas competncias.
Pessoas super treinadas, utilizam o consenso para

Equipes as decises, desempenham tarefas
Autogerenciadas interdependentes dentro de uma unidade de
trabalho.
6- ADMINISTRAO PARTICIPATIVA
Na busca pela valorizao das pessoas nas organizaes, existe um

modelo que estabelece uma atuao mais ativa e mais democrtica dos
colaboradores nas decises estratgicas: o que chamamos de
ADMINISTRAO PARTICIPATIVA. As origens deste modelo nos levam
Grcia Antiga, bero da democracia. No entanto, a ideia comea a tomar
forma nos anos 60, a partir dos estudos de Liket.
A administrao participativa retira da alta administrao a
exclusividade pelas informaes estratgicas, flexibilizando o acesso,
encurtando a distncia entre os gestores e os executores, alm de facilitar
uma integrao entre as equipes de trabalho.
Segundo Chiavenato (2005), "administrao participativa se refere
combinao de recursos organizacionais - humanos, materiais, financeiros,
informao e tecnologia - para alcanar objetivos e atingir desempenho
excepcional".
Completa o autor: "Administrao participativa democracia no local de
trabalho, empoderamento e parecerias. Tem sido utilizada como panaceia do

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baixo moral e a baixa produtividade. Mas ela nem sempre adequada para
toda e qualquer organizao ou unidade de trabalho. A caracterstica comum a
todos os programas de Administrao Participativa o uso da tomada de
decises conjunta, atravs dela o subordinado compartilha de um
significativo grau de poder na tomada de decises com seus superiores
imediatos".
Portanto, meus caros, acredito que conseguimos entender a essncia do

assunto explanado. A administrao participativa um modelo relativamente
novo, no to usado ainda na grande maioria das organizaes, mas que
denota uma real quebra de paradigmas.
Empoderamento
Tomada de deciso Administrao

conjunta Participativa
Valorizao das pessoas

numa democracia
organizacional
(FCC - AFRE-RJ - 2014) Dentre as vantagens para a

instituio, destaca-se o comprometimento dos funcionrios, que alcanado
com uma gesto mais participativa. Sobre a Administrao Participativa,
considere:
I. uma das ideias mais antigas da administrao e tem suas razes no Japo.
II. considerada um dos novos paradigmas da administrao, j que esse
modelo de gesto integra as prticas mais avanadas nas relaes de
trabalho.
III. O diferencial desse modelo est em integrar os princpios de participao
em um modelo estratgico de gesto articulado e considerado legtimo para
toda a organizao.
IV. Esse modelo exige flexibilidade da alta administrao para permitir acesso
s informaes necessrias para que se possa tomar a deciso mais adequada
possvel.

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a) I e II.
b) I, II e IV.
c) I e IV.
d) II e IV.
e) II, III e IV.
Resoluo: Vamos analisar cada assertiva. A assertiva I est incorreta,

pois as origens da administrao participativa esto na Grcia. A assertiva II
est correta, pois , sim, considerado uma quebra de paradigmas, uma
novidade gerencial na administrao dos tempos atuais.
A assertiva III est correta, e retrata a essncia do modelo de
administrao participativa. A assertiva IV est tambm correta, pois
preciso flexibilidade da alta administrao para possibilitar a tomada de
deciso em conjunto com as pessoas da organizao. Resposta a letra E.

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7- QUESTES COMENTADAS
01. (FCC - Analista Judicirio - TRT 8 - 2010) A Gesto de Pessoas um

conjunto integrado de processos dinmicos e interativos. Os seis processos
bsicos de Gesto de Pessoas so os processos de agregar; aplicar;
recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de
agregar pessoas utilizado para:
a) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de

proviso ou suprimento de pessoal.
b) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na
corporao e de verificar seus resultados.
c) capacitar e incrementar a adaptao das novas pessoas s atividades que
devero exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto do
conhecimento e das competncias.
d) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada
novo membro da empresa, por meio do qual se garante a reteno de
talentos.
e) criar condies psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas.
Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de vida.
Resoluo: O enunciado traz os seis processos da gesto de pessoas
segundo Chiavenato. A questo pede a definio para agregar pessoas. Pois
bem: agregar pessoas significa incluir novas pessoas na organizao, por
meio dos processos seletivos interno e externo. Portanto, achamos nossa
resposta logo na primeira alternativa.
As demais alternativas tratam de outros processos da gesto de
pessoas: a alternativa B trata do processo "monitorar". A alternativa C trata
do processo "desenvolver". A alternativa D trata do processo "recompensar". E
a alternativa E trata do processo "manter". GABARITO DA QUESTO:
ALTERNATIVA A.
02. (FCC - Analista Judicirio - TRT 6 - 2012) Nos modelos

contemporneos de gesto de pessoas enfatiza-se:
a) o controle centralizado e hierrquico.
b) a orientao para os processos.
c) as vantagens colaborativas.
d) a necessidade de certeza.
e) a informao segmentada.
Resoluo: O enunciado fala em modelos contemporneos da gesto de
pessoas. Para responder a questo, vamos analisar cada alternativa. Vamos

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logo cortar as alternativas A, D e E, que tratam de caractersticas da

administrao clssica, antiga. A alternativa B poderia gerar uma certa dvida,
mas h de deixar claro que a orientao para processos tambm faz parte do
pensamento clssico, uma vez que a administrao moderna est orientada
para os resultados. Portanto, sobra a alternativa C como nossa resposta
correta: vantagens colaborativas. GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA C.
03. (FCC - Analista - TCE/PR - 2011) De acordo com um estudo

amplamente referenciado, de Henry Mintzberg, os gerentes cumprem trs
papis principais: interpessoais, informacionais e decisrios, descrevendo e
discutindo sobre os papis gerenciais.
Ser responsvel pela motivao e atuao dos funcionrios, responsvel pela
assessoria, treinamento e deveres associados funo:
a) do chefe.
b) de ligao.
c) do empreendedor.
d) do negociador.
e) do lder.
Resoluo: Questo para fixar conceitos, com um bom enunciado. De fato,
Mintzberg estabeleceu trs papeis principais do lder: interpessoais, de
informao e de deciso. O lder tambm responsvel pela motivao e
atuao dos funcionrios, pela assessoria, treinamento e outros deveres
associados, como diz a questo. Ficou fcil. GABARITO DA QUESTO:
ALTERNATIVA E.
04. (FCC - Especialista em Polticas Pblicas - SEPLA DR SP - 2009)

correto afirmar, segundo o conceito de liderana situacional de Hersey e
Blanchard, 1986, que:
a) o lder ideal deve transferir para o liderado a responsabilidade das decises
e da sua execuo.
b) o lder deve sempre explicar suas decises e oferecer oportunidades de
esclarecimento, procurando persuadir os liderados.
c) o verdadeiro lder deve tomar todas as decises, fornecendo instrues
especficas e supervisionando estritamente o seu cumprimento.
d) o lder deve apenas trocar ideias e facilitar a tomada de decises,
compartilhando sempre as decises com os liderados.
e) no existe um estilo ideal de liderana, mas um estilo adequado ao estgio
de maturidade dos liderados.

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Resoluo: Questozinha boa sobre liderana situacional. Vimos na parte

terica da aula que o lder vai mesclar os estilos de liderana de acordo com o
momento, o caso concreto e a maturidade da equipe de subordinados. No
existe um estilo dominante. Portanto, a alternativa E a que mais se
adapta ao correto conceito de liderana situacional.
As demais alternativas trazem situaes prticas que no dizem
respeito ao tema liderana situacional. GABARITO DA QUESTO:

ALTERNATIVA E.
05. (FCC - Auditor Fiscal - SEFAZ/SP - 2006) A teoria de motivao no

trabalho de Herzberg dividida em duas categorias: fatores motivadores e
fatores de higiene. correto afirmar:
a) Trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento so fatores de
higiene.
b) Fatores motivadores tm relao com o ambiente e fatores de higiene tm
relao com o trabalho em si.
c) Reconhecimento do desempenho um fator de higiene.
d) Dinheiro, status e segurana so fatores motivadores.
e) Fatores motivadores tm relao com o trabalho em si e fatores de higiene
tm relao com o ambiente.
Resoluo: O enunciado fala da teoria dos dois fatores de Herzberg, que
divide os fatores motivacionais em duas categorias: os fatores motivacionais
(intrnsecos) e os fatores de higiene (extrnsecos). Vamos analisar cada
alternativa.
A alternativa A est incorreta, pois os fatores citados so motivacionais.
A alternativa B tambm est incorreta, pois o contrrio: os fatores
motivadores tem relao com o trabalho e os de higiene com o ambiente.
Assim j achamos a nossa resposta na alternativa E, que diz exatamente
isso.
A alternativa C est incorreta, pois se trata de fator motivacional. E a
alternativa D est tambm incorreta, uma vez que dinheiro, status e
segurana so fatores considerados de higiene. GABARITO DA QUESTO:
ALTERNATIVA E.
06. (FCC - Analista Judicirio - TST - 2012) Sobre motivao, considere:

I. Hierarquia de necessidades criadas por Maslow uma das teorias de
motivao de contedo.
II. Motivados por realizao, poder e afiliao, a teoria da expectativa foi
criada por Vroom.

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III. Na teoria da necessidade adquirida, MaClelland afirma que as pessoas so

motivadas quando acreditam que podem realizar as tarefas e que as
recompensas advindas valem o esforo em realiz-las.
IV. Objetivos atingveis, porm difceis, motivam os funcionrios, essa uma
afirmao possvel, dentro do escopo da teoria motivacional.
a) II e III.
b) II e IV.
c) I e IV.
d) I, II e III.
e) I, III e IV.
Resoluo: As assertivas tratam das teorias de Maslow, McClelland e Vroom.
Vamos analisar as assertivas e chegar ao gabarito da questo. A assertiva I
est correta, pois a teoria da hierarquia das necessidades uma teoria de
contedo (diferente das teorias de processo).
A assertiva II est incorreta, pois a teoria que trata das necessidades de
realizao, poder e aflio a teoria das necessidades de McClelland. A
assertiva III est tambm incorreta, pois recompensa x esforo tema da
teoria das expectativas de Vroom. Por fim, a assertiva IV est correta, e
traz um conceito cabvel a todas as teorias motivacionais. GABARITO DA
QUESTO: ALTERNATIVA C.
07. (FCC - Analista Judicirio - TRT 3 - 2009) Indivduos cuja necessidade

principal a de buscar a excelncia, de lutar pelo sucesso em suas atividades,
e que buscam fazer as coisas melhores e situaes onde possam assumir a
responsabilidade de encontrar solues para os problemas, so considerados,
de acordo com a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland, como
pessoas cujo motivo ou necessidade bsica a necessidade de:
a) poder
b) afiliao.
c) realizao.
d) autoestima.
e) segurana.
Resoluo: A teoria das necessidades adquiridas de McClelland diz que as
necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas. Elas vo
surgindo ao longo da vida, e variam de pessoa para pessoa. So trs os
fatores motivacionais: poder, realizao e aflio.

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O enunciado trata de temas como buscar a excelncia, fazer as cosas

melhores, assumir responsabilidades. Todos temas relativos ao fator
realizao. GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA C.
08. (FCC - Analista Judicirio - TRT 3 - 2009) Com relao ao estilo de

direo baseado na Teoria Y, considere:
I. Nesta abordagem, a funo da direo basicamente criar oportunidades e

liberar os potenciais de autodesenvolvimento das pessoas.
II. Esta teoria apregoa um estilo de direo baseado na fiscalizao e no
controle externo rgido.
III. A direo deve incentivar a autoavaliao de desempenho dos funcionrios
como forma de envolv-los nos destinos da organizao.
IV. tarefa da direo criar condies para que as pessoas alcancem seus
objetivos ao mesmo tempo em que realizam os objetivos da organizao.
V. A direo deve utilizar a remunerao como recompensa ou como punio
para superar a tendncia humana indolncia.
a) I e III.
b) I, III e IV.
c) I, IV e V.
d) II, III, IV e V.
e) II, III e V.
Resoluo: O enunciado pede que achamos caractersticas de indivduos na
Teoria Y. Vamos analisar cada assertiva para saber se funo da liderana na
Teoria X ou na Teoria Y:
A assertiva I fala que o lder tem que criar oportunidades, liberar
potencias: Teoria Y. Correta.
A assertiva II fala em fiscalizao e controle rgido: Teoria X. Incorreta.
A assertiva III fala em incentivar autoavaliao de desempenho como
forma de envolver os colaboradores no processo decisrio. Teoria Y. Correta.
A assertiva IV diz que a direo tem q criar condies para o
atingimento dos objetivos pessoais e dos organizacionais. Teoria Y. Correta.
A assertiva V fala em utilizar remunerao como recompensa ou
punio: Teoria X. Incorreta. GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA B.

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09. (FCC - Analista - BACEN - 2006) Gesto por competncias prope-se a:

I. gerenciar o gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na
organizao, procurando elimin-lo ou minimiz-lo.
II. melhorar o desempenho pela criao de conhecimento gerador de
inovao.
III. constituir banco de talentos, visando reteno, apoiado em mecanismos
de mensurao e certificao de competncias.

IV. mapear e registrar o conhecimento crtico.
correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) I e III.
c) II.
d) III e IV.
e) IV.
Resoluo: Questo sobre gesto por competncias. Vamos analisar cada
assertiva para achar a nossa resposta. A assertiva I est correta, pois a
gesto por competncias busca eliminar as lacunas de competncias com a
captao. A assertiva II est incorreta, pois no tarefa da gesto por
competncias realizar a criao do conhecimento como forma de melhora de
desempenho.
A assertiva III est correta, pois o mapeamento de competncias
permite que a organizao saiba suas competncias essenciais para que possa
ser constitudo um banco de talentos. Por fim, a alternativa IV est incorreta,
pois tambm no papel da gesto por competncias o mapeamento e
registro do conhecimento crtico. GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA B.
10. (FCC - Analista Judicirio - TRT 3 - 2009) Escanear o futuro para

antecipar uma nova onda de tendncias, que permita incorporar prticas
organizacionais que faam as pessoas trabalhar cada vez mais, melhor e mais
rpido, uma preocupao constante. No por coincidncia, as empresas
interessadas em projetos de educao corporativa so as que realizam
esforos intensos para mapear suas competncias crticas e investem em
gesto do conhecimento. Para o entendimento simplificado de competncia,
ela resultante de trs fatores bsicos:
a) formao acadmica, experincia e motivao.
b) performance, experincia e motivao.
c) performance, motivao e preferncias organizacionais.
d) conhecimentos, habilidades e atitudes.

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e) formao acadmica, experincia e valores.

Resoluo: Coloquei essa questo aqui para que voc nunca mais esquea
dos trs pilares que formam a competncia. o CHA da gesto por
competncias: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. Matamos a
questo. GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA D.
11. (FCC - Analista Judicirio - TRF 2 - 2012) Os grupos de trabalho e as

equipes de trabalho so semelhantes quanto ao fato de que ambos tm uma
atribuio formal por parte da organizao. A diferena est no fato de que,
no grupo de trabalho, o esforo de trabalho de um membro:
a) apoia-se na caracterstica de que o trabalho de cada pessoa depende do
trabalho da pessoa anterior e, nas equipes de trabalho, isto no ocorre.
b) depende dos outros membros, mas equipes de trabalho no requerem a
cooperao de cada membro para atingir o resultado final.
c) depende da coeso entre os membros, sendo que equipes de trabalho
requerem a competio como estmulo para atingir o resultado final.
d) no depende dos outros membros, mas equipes de trabalho requerem a
e) depende da fora da motivao das pessoas do grupo para continuarem a
fazer parte do grupo, j que ningum pode ser substitudo, e a equipe de
trabalho no depende desse fator.
Resoluo: O enunciado fala de grupos e equipes de trabalho, e as
alternativas tratam das diferenas entre os dois conceitos. Vamos para a
alternativa correta, que a letra D. Enquanto nos grupos, o esforo de um
membro no depende dos outros, as equipes precisam de cooperao de cada
membro para atingir o objetivo. As demais alternativas esto incorretas e
trocam os conceitos. GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA D.
12. (FCC - Analista de Controle Externo - TCE-GO - 2009) Em relao

prtica da gesto participativa:
I. A principal vantagem da gesto participativa que as decises tomadas de
forma compartilhada aumentam o comprometimento de toda a equipe com a
soluo encontrada.
II. Deve-se cuidar para que as informaes necessrias para a melhoria de
processos e indicadores sejam disseminados apenas por pessoas selecionadas
pela direo, evitando que dados e vises pessoais negativas circulem
livremente.

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III. Quando adequadamente implementada, tende a substituir a hierarquia de

autoridade pela hierarquia de competncias, em que o que conta a
capacidade tcnica e a motivao das equipes.
IV. Na gesto participativa, o grau de participao torna-se o principal fator de
avaliao e progresso na carreira, tendo prioridade sobre a avaliao das
capacidades tcnicas.
V. O sucesso da gesto participativa depende da definio clara de metas de

mudana, assim como o consenso de todos os colaboradores em torno dos
valores e resultados que se pretende alcanar.
Esto corretas APENAS as afirmativas:
a) I e II.
b) I, II e V.
c) I, III e V.
d) II, III e IV.
e) II, III, IV e V.
Resoluo: Questo sobre o tema administrao participativa. Vamos analisar
as assertivas para encontrar o gabarito. A assertiva I est correta e traz um
importante conceito da administrao participativa: aumento do
comprometimento.
A assertiva II est incorreta, pois as informaes devem ser
disseminadas para todos. A assertiva III est correta, pois fato a
substituio da autoridade pela hierarquia de competncias.
A assertiva IV est incorreta, pois no fato que o grau de participao
torna-se o principal fator de avaliao e progresso na carreira. Por fim, a
assertiva V est correta, sendo primordial, de fato, a definio de metas de
mudana e o consenso dos colaboradores para o sucesso da administrao
participativa. GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA C.

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8- LISTA DE EXERCCIOS
01. (FCC - Analista Judicirio - TRT 8 - 2010) A Gesto de Pessoas um

conjunto integrado de processos dinmicos e interativos. Os seis processos
bsicos de Gesto de Pessoas so os processos de agregar; aplicar;
recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de
agregar pessoas utilizado para:
a) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de

proviso ou suprimento de pessoal.
b) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na
corporao e de verificar seus resultados.
c) capacitar e incrementar a adaptao das novas pessoas s atividades que
devero exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto do
conhecimento e das competncias.
d) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada
novo membro da empresa, por meio do qual se garante a reteno de
talentos.
e) criar condies psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas.
Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de vida.
02. (FCC - Analista Judicirio - TRT 6 - 2012) Nos modelos

contemporneos de gesto de pessoas enfatiza-se:
a) o controle centralizado e hierrquico.
b) a orientao para os processos.
c) as vantagens colaborativas.
d) a necessidade de certeza.
e) a informao segmentada.
03. (FCC - Analista - TCE/PR - 2011) De acordo com um estudo

amplamente referenciado, de Henry Mintzberg, os gerentes cumprem trs
papis principais: interpessoais, informacionais e decisrios, descrevendo e
discutindo sobre os papis gerenciais.
Ser responsvel pela motivao e atuao dos funcionrios, responsvel pela
assessoria, treinamento e deveres associados funo:
a) do chefe.
b) de ligao.
c) do empreendedor.

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d) do negociador.
e) do lder.
04. (FCC - Especialista em Polticas Pblicas - SEPLA DR SP - 2009)

correto afirmar, segundo o conceito de liderana situacional de Hersey e
Blanchard, 1986, que:
a) o lder ideal deve transferir para o liderado a responsabilidade das decises

e da sua execuo.
b) o lder deve sempre explicar suas decises e oferecer oportunidades de
esclarecimento, procurando persuadir os liderados.
c) o verdadeiro lder deve tomar todas as decises, fornecendo instrues
especficas e supervisionando estritamente o seu cumprimento.
d) o lder deve apenas trocar ideias e facilitar a tomada de decises,
compartilhando sempre as decises com os liderados.
e) no existe um estilo ideal de liderana, mas um estilo adequado ao estgio
de maturidade dos liderados.
05. (FCC - Auditor Fiscal - SEFAZ/SP - 2006) A teoria de motivao no

trabalho de Herzberg dividida em duas categorias: fatores motivadores e
fatores de higiene. correto afirmar:
a) Trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento so fatores de
higiene.
b) Fatores motivadores tm relao com o ambiente e fatores de higiene tm
relao com o trabalho em si.
c) Reconhecimento do desempenho um fator de higiene.
d) Dinheiro, status e segurana so fatores motivadores.
e) Fatores motivadores tm relao com o trabalho em si e fatores de higiene
tm relao com o ambiente.
06. (FCC - Analista Judicirio - TST - 2012) Sobre motivao, considere:

I. Hierarquia de necessidades criadas por Maslow uma das teorias de
motivao de contedo.
II. Motivados por realizao, poder e afiliao, a teoria da expectativa foi
criada por Vroom.
III. Na teoria da necessidade adquirida, MaClelland afirma que as pessoas so
motivadas quando acreditam que podem realizar as tarefas e que as
recompensas advindas valem o esforo em realiz-las.

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IV. Objetivos atingveis, porm difceis, motivam os funcionrios, essa uma

afirmao possvel, dentro do escopo da teoria motivacional.
a) II e III.
b) II e IV.
c) I e IV.
d) I, II e III.
e) I, III e IV.
07. (FCC - Analista Judicirio - TRT 3 - 2009) Indivduos cuja necessidade

principal a de buscar a excelncia, de lutar pelo sucesso em suas atividades,
e que buscam fazer as coisas melhores e situaes onde possam assumir a
responsabilidade de encontrar solues para os problemas, so considerados,
de acordo com a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland, como
pessoas cujo motivo ou necessidade bsica a necessidade de:
a) poder
b) afiliao.
c) realizao.
d) autoestima.
e) segurana.
08. (FCC - Analista Judicirio - TRT 3 - 2009) Com relao ao estilo de

direo baseado na Teoria Y, considere:
I. Nesta abordagem, a funo da direo basicamente criar oportunidades e
liberar os potenciais de autodesenvolvimento das pessoas.
II. Esta teoria apregoa um estilo de direo baseado na fiscalizao e no
controle externo rgido.
III. A direo deve incentivar a autoavaliao de desempenho dos funcionrios
como forma de envolv-los nos destinos da organizao.
IV. tarefa da direo criar condies para que as pessoas alcancem seus
objetivos ao mesmo tempo em que realizam os objetivos da organizao.
V. A direo deve utilizar a remunerao como recompensa ou como punio
para superar a tendncia humana indolncia.
a) I e III.
b) I, III e IV.

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c) I, IV e V.
d) II, III, IV e V.
e) II, III e V.
09. (FCC - Analista - BACEN - 2006) Gesto por competncias prope-se a:

I. gerenciar o gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na

organizao, procurando elimin-lo ou minimiz-lo.
II. melhorar o desempenho pela criao de conhecimento gerador de
inovao.
III. constituir banco de talentos, visando reteno, apoiado em mecanismos
de mensurao e certificao de competncias.
IV. mapear e registrar o conhecimento crtico.
correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) I e III.
c) II.
d) III e IV.
e) IV.
10. (FCC - Analista Judicirio - TRT 3 - 2009) Escanear o futuro para

antecipar uma nova onda de tendncias, que permita incorporar prticas
organizacionais que faam as pessoas trabalhar cada vez mais, melhor e mais
rpido, uma preocupao constante. No por coincidncia, as empresas
interessadas em projetos de educao corporativa so as que realizam
esforos intensos para mapear suas competncias crticas e investem em
gesto do conhecimento. Para o entendimento simplificado de competncia,
ela resultante de trs fatores bsicos:
a) formao acadmica, experincia e motivao.
b) performance, experincia e motivao.
c) performance, motivao e preferncias organizacionais.
d) conhecimentos, habilidades e atitudes.
e) formao acadmica, experincia e valores.
11. (FCC - Analista Judicirio - TRF 2 - 2012) Os grupos de trabalho e as

equipes de trabalho so semelhantes quanto ao fato de que ambos tm uma

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atribuio formal por parte da organizao. A diferena est no fato de que,

no grupo de trabalho, o esforo de trabalho de um membro:
a) apoia-se na caracterstica de que o trabalho de cada pessoa depende do
trabalho da pessoa anterior e, nas equipes de trabalho, isto no ocorre.
b) depende dos outros membros, mas equipes de trabalho no requerem a
c) depende da coeso entre os membros, sendo que equipes de trabalho

requerem a competio como estmulo para atingir o resultado final.
d) no depende dos outros membros, mas equipes de trabalho requerem a
e) depende da fora da motivao das pessoas do grupo para continuarem a
fazer parte do grupo, j que ningum pode ser substitudo, e a equipe de
trabalho no depende desse fator.
12. (FCC - Analista de Controle Externo - TCE-GO - 2009) Em relao

prtica da gesto participativa:
I. A principal vantagem da gesto participativa que as decises tomadas de
forma compartilhada aumentam o comprometimento de toda a equipe com a
soluo encontrada.
II. Deve-se cuidar para que as informaes necessrias para a melhoria de
processos e indicadores sejam disseminados apenas por pessoas selecionadas
pela direo, evitando que dados e vises pessoais negativas circulem
livremente.
III. Quando adequadamente implementada, tende a substituir a hierarquia de
autoridade pela hierarquia de competncias, em que o que conta a
capacidade tcnica e a motivao das equipes.
IV. Na gesto participativa, o grau de participao tornase o principal fator de
avaliao e progresso na carreira, tendo prioridade sobre a avaliao das
capacidades tcnicas.
V. O sucesso da gesto participativa depende da definio clara de metas de
mudana, assim como o consenso de todos os colaboradores em torno dos
valores e resultados que se pretende alcanar.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

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9- GABARITO
1 A 7 C
2 C 8 B
3 E 9 B
4 E 10 D
5 E 11 D
6 C 12 C

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Curso: Administrao Geral e Pblica p/ ICMS RJ

Teoria e Questes comentadas

Aula 05 Gesto de Pessoas e Competncias. Desenvolvimento de

Ol, futuros auditores e auditoras!

Esto prontos? Simbora!!!

Prof. Arthur Macedo 2 `i`v*  `

1.1. Conceitos Iniciais

constatao, surgiu, ao longo do tempo, uma busca pela valorizao das

1.2. Prticas da Gesto de Pessoas

Prof. Arthur Macedo 3 `i`v*  `

uma abordagem de Chiavenato (2008) para o que ele chama de seis

Agregar Pessoas Aplicar Pessoas Recompensar

Monitorar Pessoas Manter Pessoas Desenvolver

(FCC - AC - TCE/PR - 2011) Pesquisas na rea acadmica

Prof. Arthur Macedo 4 `i`v*  `

diferente. Segundo Chiavenato (2007), "liderana a influncia interpessoal

Papis interpessoais: abrange as relaes interpessoais dentro e fora

o elo de ligao, lder nato,

Papis do Porta-voz, monitor,

O estudo da liderana possui vrias teorias, de muitos estudiosos da

Prof. Arthur Macedo 5 `i`v*  `

Os lderes nascem como tal, no havendo possibilidade

Os comportamentos podem ser aprendidos. O lder

aplicados na relao com os subordinados.

O lder se adapta de acordo com a situao. (Iremos

Existe uma troca entre o lder e o seus seguidores, na

O lder faz um papel de agente da mudana. Existe um

Os seguidores atribuem ao lder o papel principal. O lder

A liderana advm do carisma do lder, ou seja, ele um

2.2. Estilos de Liderana

Prof. Arthur Macedo 6 `i`v*  `

liberdade para a equipe escolher os companheiros de trabalho. O lder trabalha

Apenas o lder d as diretrizes

Decises debatidas com o grupo

Liberdade total para os subordinados

(FCC - Analista Judicirio - TRT 8 - 2010) Um lder que

Prof. Arthur Macedo 7 `i`v*  `

solicitado no enunciado. As alternativas D e E no se tratam de estilos de

turbulncia. O gestor delega as tarefas para os colaboradores de acordo com

Ocorre quando o colaborador precisa aprender a a

Direo tarefa. O lder direciona os trabalhos, diz como deve

Ocorre quando o colaborador precisa conhecer mais a

O colaborador j possui relativa experincia, mas

O colaborador j possuem habilidade na tarefa, com

(FCC - Analista - BACEN - 2006) Considere a figura

Prof. Arthur Macedo 8 `i`v*  `

De acordo com a liderana situacional no existe um nico modo melhor de

Prof. Arthur Macedo 9 `i`v*  `

hora de aprender, de maneira cientfica, alguns conceitos e depois estudar as

Portanto, meus caros, a motivao o combustvel que os gestores

Prof. Arthur Macedo 10 `i`v*  `

(FCC - Tcnico Judicirio - TST - 2012) Sobre motivao,

c) motivao depende da necessidade financeira, considerada na teoria como

3.2. Teorias Motivacionais

A) TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

Prof. Arthur Macedo 11 `i`v*  `

Necessidades de Estima Secundrias

Pois bem. As necessidades fisiolgicas (sobrevivncia, gua, oxignio,

B) TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

Fatores que previnem a insatisfao

So associados a sentimentos positivos

Prof. Arthur Macedo 12 `i`v*  `

(FCC - Gestor Pblico - SEAD/PI - 2013) Na tentativa de

a) Ambas buscam identificar os fatores que motivam o indivduo e a dinmica

Prof. Arthur Macedo 2 `i`v* `

Prof. Arthur Macedo 3 `i`v* `

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