Anda di halaman 1dari 16

MENGUKUR DAN MENGELOLA HUBUNGAN PELANGGAN

Dalam Bab 5, kita digambarkan bagaimana menggunakan biaya berdasarkan aktivitas untuk menetapkan
biaya pabrik, seperti tenaga kerja langsung dan mesin, untuk produk individu. Tapi biaya organisasi tidak
terbatas pada pabriknya. Perusahaan, di samping biaya produksi produk dan jasa, juga dikenakan
pemasaran, penjualan, distribusi, dan administrasi (MSDA) biaya. Sebagian dari biaya ini adalah
independen dari volume dan campuran produk yang perusahaan memproduksi, sehingga mereka tidak
dapat ditelusuri melalui hubungan kausal dengan produk (seperti yang kita lakukan dalam Bab 5). Banyak
dari beban yang dikeluarkan untuk memasarkan dan menjual produk kepada pelanggan melalui saluran
distribusi ganda. Dan, seperti tuntutan yang berbeda dengan produk untuk sumber daya pabrik, pelanggan
dan saluran berbeda dalam penggunaan sumber daya MSDA.

Sebagai contoh, pertimbangkan sebuah perusahaan reksa dana yang memasarkan produk, seperti
program investasi pensiun, langsung ke perusahaan dan juga pasar investasi dan pensiun program untuk
jutaan pelanggan ritel. Biaya mencapai klien perusahaan jauh lebih rendah daripada biaya pemasaran,
penjualan, dan mendukung jutaan pelanggan ritel kecil. Selain ukuran hubungan perusahaan khas adalah
berkali-kali lebih besar dari rekening ritel pribadi pelanggannya. Perusahaan perlu memahami biaya
penjualan melalui berbagai saluran untuk segmen pelanggan yang beragam. Dalam bab ini, kita
menunjukkan bagaimana untuk memperluas kegiatan berbasis biaya untuk melacak biaya MSDA langsung
ke pesanan pelanggan dan pelanggan individu.

Fokus bab ini pada pelanggan juga menghubungkan kita kembali ke kerangka strategi Balanced Scorecard
diperkenalkan pada Bab 2. Konsep biaya diperkenalkan dalam Bab 3, 4, dan 5 akan memungkinkan
perusahaan untuk menghitung metrik keuangan yang berkaitan dengan biaya produk dan proses. Metrik
seperti margin kotor dan produk-line profitabilitas dapat muncul dalam perspektif keuangan Balanced
Scorecard (BSC), sedangkan perspektif proses dapat mencakup metrik terkait dengan biaya proses
produksi dan pembelian. Tetapi jika satu-satunya informasi bahwa manajer memiliki sekitar pelanggan
adalah kinerja keuangan mereka, maka mereka dapat mengambil tindakan yang meningkatkan kinerja
keuangan dalam hubungan jangka panjang jangka pendek tapi kerusakan pelanggan. Manajer, karena itu,
perlu baik metrik keuangan dan nonkeuangan untuk mengelola kinerja mereka dengan pelanggan. Dalam
bab ini, kami memperkenalkan metrik pelanggan non finansial yang dapat muncul dalam perspektif
pelanggan BSC. Kami akan menjelaskan beberapa metrik pelanggan umum, seperti kepuasan pelanggan,
loyalitas, dan kesediaan untuk merekomendasikan, bahwa banyak perusahaan memilih untuk perspektif
pelanggan Balanced Scorecard mereka dan yang berfungsi sebagai indikator utama dari pendapatan masa
depan dan kinerja laba dalam perspektif keuangan.

Banyak perusahaan saat ini sudah mengukur hubungan pelanggan mereka dengan menggunakan metrik
nonfinansial pada kepuasan dan loyalitas, tetapi mereka tidak melacak biaya MSDA kepada pelanggan
untuk memfasilitasi pengukuran yang akurat dari profitabilitas pelanggan. Meskipun metrik pelanggan non
finansial tentu berharga, seperti yang akan kita bahas nanti dalam bab ini, fokus yang berlebihan pada
peningkatan kinerja pelanggan dengan hanya metrik ini dapat mengakibatkan memburuknya kinerja
keuangan. Perusahaan, dalam rangka mencapai kepuasan pelanggan yang tinggi dan skor loyalitas,
mungkin menawarkan fitur-fitur khusus, produk yang sangat disesuaikan dan jasa, dan layanan pelanggan
yang sangat responsif. Ini perhatian menciptakan kepuasan dan loyalitas. Tapi berapa harganya?
Perusahaan menanggung risiko melampaui menjadi fokus pelanggan untuk menjadi pelanggan yang
terobsesi, dan ketika ditanya oleh pelanggan untuk "Lompat," mereka hanya menjawab, "Seberapa tinggi?"

Untuk menyeimbangkan tekanan untuk memenuhi dan melampaui harapan pelanggan, perusahaan juga
harus mengukur biaya untuk melayani setiap pelanggan dan keuntungan yang diperoleh, pelanggan
dengan pelanggan. Tindakan seperti persentase pelanggan yang tidak menguntungkan dan dolar atau
Euro hilang dalam hubungan pelanggan menguntungkan menyediakan metrik balancing berharga bagi
strategi perusahaan dan Balanced Scorecard. Kemampuan untuk secara akurat menghitung metrik
tersebut merupakan peran penting untuk kegiatan berbasis biaya dalam perusahaan BSC.
MENGUKUR PROFITABILITAS PELANGGAN: MEMPERLUAS KASUS DAIRY MADISON

Kami menggambarkan tugas pemasaran, distribusi penjualan, dan administrasi kepada pelanggan dengan
mempertimbangkan divisi lain dari Madison Dairy, yang memproduksi dan menjual produk-produk olahan
susu lainnya (termasuk yoghurt, krim asam, susu, dan es krim) untuk grosir besar, distributor , dan
pengecer. Saat ini, divisi memiliki pendapatan tahunan sebesar $ 3.000.000; nya MSDA biaya sekitar $
900.000, atau 30% dari pendapatan. Divisi ini memiliki dua pelanggan penting, Carver dan Delta, dengan
kira-kira pendapatan penjualan yang sama. Di masa lalu, Gene Dempsey, controller divisi, dialokasikan
biaya MSDA kepada pelanggan sebagai persentase dari pendapatan penjualan yang mengarah ke
pernyataan profitabilitas pelanggan berikut untuk dua pelanggan:

Kedua pelanggan tampaknya sangat menguntungkan bagi perusahaan. Dempsey, bagaimanapun, tidak
percaya bahwa dua pelanggan yang sama-sama menguntungkan. Dia tahu bahwa manajer account untuk
Delta menghabiskan sejumlah besar waktu di account tersebut. Pelanggan membutuhkan banyak
berpegangan tangan dan terus-menerus bertanya apakah Madison bisa memodifikasi produk untuk
memenuhi kebutuhan spesifik. Banyak sumber daya teknis, di samping sumber daya pemasaran, diminta
untuk melayani akun Delta. Delta juga cenderung untuk menempatkan pesanan kecil untuk produk khusus,
diperlukan pengiriman dipercepat, dan cenderung untuk membayar perlahan, meningkatkan tuntutan pada
pemesanan Madison, faktur, dan rekening proses piutang. Carver, di sisi lain, memerintahkan hanya
beberapa produk dan dalam jumlah besar, menempatkan pesanan yang diduga dan dengan waktu yang
lama, dan penjualan kecil yang diperlukan dan dukungan teknis. Dempsey percaya bahwa Carver adalah
seorang pelanggan jauh lebih menguntungkan bagi Madison daripada laporan keuangan yang saat ini
melaporkan.

Dempsey meluncurkan sebuah studi berdasarkan aktivitas biaya biaya MSDA perusahaan. Dia membentuk
sebuah tim proyek multifungsi yang terdiri dari perwakilan pemasaran, penjualan, teknis, dan departemen
administrasi. Tim mengembangkan tingkat kemampuan biaya untuk semua sumber daya dalam
departemen pendukung (seperti departemen piutang). Kemudian perkiraan waktu tuntutan pada berbagai
sumber daya untuk mendapatkan dan memproses pesanan pelanggan, untuk mendistribusikan perintah
kepada pelanggan, dan untuk melayani setiap pelanggan. Hal ini memungkinkan mereka untuk
menetapkan sebesar $ 900.000 di biaya MSDA ke setiap pelanggan. Gambaran profitabilitas relatif Carver
dan Delta bergeser secara dramatis, seperti yang ditunjukkan di sini:

Sebagai Dempsey diduga, Perusahaan Carver adalah jauh lebih menguntungkan daripada dihitung dalam
laporan sebelumnya, yang telah mengalokasikan biaya MSDA sebagai persentase tetap dari pendapatan.
Pemesanan dan dukungan Carver kegiatan ditempatkan tuntutan beberapa sumber daya perusahaan
MSDA, sehingga hampir semua margin kotor yang dicapai pada produk yang dijual itu jatuh ke garis marjin
operasi bawah. Delta Perusahaan, sebaliknya, sekarang terlihat menjadi pelanggan yang paling
menguntungkan Madison. Sementara Dempsey dan manajer lainnya di Madison intuitif merasakan bahwa
Carver adalah seorang pelanggan lebih menguntungkan daripada Delta, tidak ada yang punya ide
besarnya perbedaan. Kami meringkas beberapa perbedaan dalam tinggi dan rendah-biaya-untuk-melayani
pelanggan di pameran 6-1.

Seperti yang akan kita pelajari nanti dalam bab ini, perusahaan masih bisa menghasilkan uang dengan
highcost-to-melayani pelanggan, dan kehilangan uang dengan low-cost-to-melayani pelanggan, tetapi
informasi tentang MSDA biaya yang dikeluarkan untuk setiap pelanggan sangat penting untuk efektif
manajemen hubungan pelanggan.

Pelaporan dan Menampilkan Profitabilitas Pelanggan

Salah satu keteraturan empiris yang paling penting dalam bisnis dan ekonomi adalah aturan 80-20,
awalnya dirumuskan sekitar 100 tahun yang lalu oleh seorang ekonom Italia, Vilfredo Pareto. Sebagai
awalnya menyatakan, Pareto menemukan bahwa 80% dari tanah suatu daerah dimiliki oleh 20% dari
populasi. Hal ini kemudian diperluas untuk menunjukkan bahwa 80% dari pendapatan suatu daerah atau
kekayaan itu diperoleh atau dimiliki oleh 20% atas. Untuk tujuan kita, penemuan yang menarik Pareto
berlaku untuk produk dan pelanggan serta (melihat distribusi ditunjukkan dalam Exhibit 6-2). Ketika
perusahaan peringkat produk dan pelanggan dari volume tertinggi sampai yang terendah, mereka
umumnya menemukan bahwa terlaris mereka 20% dari produk atau pelanggan menghasilkan 80% dari
total penjualan. Menariknya, kurva 80-20 juga menghasilkan aturan 40-1. Dengan mempelajari pameran 6-
2, Anda dapat melihat bahwa volume terendah 40% dari produk dan pelanggan menghasilkan hanya 1%
dari total penjualan.

Meskipun hukum 80-20 berlaku baik untuk pendapatan penjualan, hal itu tidak berlaku untuk keuntungan.
Sebuah grafik keuntungan kumulatif terhadap pelanggan, dibangun dari analisis profitabilitas pelanggan
ABC, umumnya memiliki bentuk yang sangat berbeda, yang kita sebut kurva paus. Bukti 6-3 menunjukkan
kurva paus khas profitabilitas pelanggan kumulatif. Dalam pameran ini, pelanggan peringkat pada sumbu
horisontal dari yang paling menguntungkan untuk paling menguntungkan (atau paling tidak
menguntungkan). Kurva paus profitabilitas kumulatif dalam pameran menunjukkan bahwa 6-3% 20 paling
menguntungkan dari pelanggan yang dihasilkan sekitar 180% dari total keuntungan, ini adalah puncak,
atau punuk paus di atas permukaan laut. 60% tengah pelanggan tentang impas, dan 20% paling
menguntungkan pelanggan kehilangan 80% dari total keuntungan, meninggalkan perusahaan dengan
100% atas laba total ("permukaan air laut" dalam kurva paus merupakan keuntungan aktual perusahaan
melaporkan ). Punuk (atau ketinggian maksimum) dari kurva profitabilitas kumulatif umumnya memukul
150% sampai 250% dari total keuntungan, dan tinggi ini biasanya dicapai oleh 20% yang paling
menguntungkan untuk 40% dari pelanggan.

Temuan lain yang menarik pada kurva paus perusahaan yang paling adalah bahwa beberapa pelanggan
terbesar, seperti Delta untuk Madison Dairy, jatuh di sisi paling kanan dari kurva. Mereka adalah di antara
yang paling menguntungkan perusahaan. Dalam retrospeksi, temuan ini seharusnya tidak terduga.
Acompany tidak bisa kehilangan sejumlah besar uang dengan pelanggan kecil karena tidak melakukan
bisnis cukup dengan itu menanggung kerugian yang besar. Hanya pelanggan besar, menuntut diskon tinggi
dari daftar harga dan juga membuat banyak tuntutan teknis perusahaan, penjualan, distribusi, dan sumber
daya administrasi, bisa sangat menguntungkan. Pelanggan besar biasanya paling menguntungkan
perusahaan atau yang paling menguntungkan nya. Mereka jarang di tengah-tengah kurva paus.

Tinggi keuntungan pelanggan, seperti Carver, muncul di bagian kiri kurva paus profitabilitas (Bukti 6-3).
Perusahaan dapat merayakan margin tinggi yang mereka peroleh pada produk dan jasa yang dijual
kepada pelanggan tersebut. Para pelanggan harus dihargai dan dilindungi. Karena mereka bisa rentan
terhadap terobosan kompetitif, para manajer perusahaan melayani pelanggan tersebut harus siap untuk
menawarkan diskon, insentif, dan layanan khusus untuk mempertahankan loyalitas pelanggan ini berharga,
terutama adalah pesaing untuk mulai menjual ke pelanggan ini.

Pelanggan seperti Delta muncul di ekor kanan kurva paus, menyeret profitabilitas perusahaan ke
permukaan laut dengan margin rendah dan biaya tinggi untuk melayani. Tingginya biaya melayani
pelanggan tersebut dapat disebabkan oleh pola tak terduga mereka agar, kuantitas pesanan kecil untuk
produk disesuaikan, logistik tidak standar dan syarat pengiriman, dan tuntutan besar pada tenaga teknis
dan penjualan. Salah satu perusahaan telekomunikasi peralatan, setelah melakukan studi seperti
profitabilitas pelanggan, belajar bahwa 20 persen dari pesanan pada tahun sebelumnya, biaya di muka
untuk mendapatkan order (pemasaran, penjualan, dan sumber daya teknis yang digunakan untuk
memenangkan pesanan) melebihi ukuran pesanan. Bahkan jika perusahaan bisa diproduksi, dikirim, dan
diinstal produk dengan biaya nol, itu masih akan kehilangan uang pada urutan. Kesempatan bagi
perusahaan untuk mengidentifikasi pelanggan yang tidak menguntungkan dan kemudian mengubah
mereka menjadi yang menguntungkan mungkin manfaat yang paling kuat bahwa manajer perusahaan
dapat menerima dari sistem ABC.

Pelanggan Biaya dalam Perusahaan Jasa

Perusahaan jasa harus fokus, bahkan lebih dari perusahaan manufaktur, biaya pelanggan dan profitabilitas
karena variasi dalam permintaan untuk sumber daya organisasi adalah pelanggan lebih banyak didorong
dari dalam organisasi manufaktur.
Sebuah perusahaan manufaktur yang memproduksi produk standar dapat menghitung biaya produksi
produk tanpa memperhatikan bagaimana pelanggan mereka menggunakannya, biaya manufaktur adalah
pelanggan independen. Hanya biaya pemasaran, penjualan, penanganan order, pengiriman, dan
pelayanan produk mungkin pelanggan yang spesifik. Untuk perusahaan jasa, sebaliknya, perilaku
pelanggan menentukan jumlah permintaan untuk sumber daya organisasi yang memproduksi dan
memberikan layanan kepada pelanggan.

Untuk mengilustrasikan, pertimbangkan produk standar dari sebuah perusahaan jasa, seperti rekening giro
di bank. Hal ini relatif mudah, dengan menggunakan metode ABC, untuk menghitung semua biaya yang
berkaitan dengan rekening koran. Ini dapat dengan mudah dibandingkan dengan pendapatan produk,
seperti bunga yang diperoleh saldo bulanan dan biaya yang dikenakan kepada pelanggan untuk layanan.
Analisis akan mengungkapkan apakah suatu produk adalah, rata-rata, menguntungkan atau tidak
menguntungkan. Tapi seperti terlihat pada rata-rata produk akan menyembunyikan variasi besar dalam
profitabilitas di semua pelanggan yang menggunakan produk ini. Satu pelanggan dapat menjaga
keseimbangan kas yang tinggi dalam rekening korannya, membuat deposito sangat sedikit, penarikan,
pertanyaan keseimbangan, atau permintaan layanan, dan hanya menggunakan saluran elektronik (yaitu,
teller otomatis mesin dan internet). Pelanggan lain dapat mengelola keseimbangan memeriksa account-
nya sangat erat, menjaga hanya jumlah minimal di tangan, dan menggunakan akunnya berat dengan
membuat penarikan kecil dan deposito melalui transaksi manual dengan teller bank. Account pelanggan
kedua yang memeriksa mungkin sangat tidak menguntungkan di bawah pengaturan harga saat ini.
Pelanggan saldo atau volume penjualan adalah proxy miskin untuk profitabilitas. Kecil-balance pelanggan
bisa sangat menguntungkan dan besar-balance pelanggan bisa sangat menguntungkan.

Sebagai contoh lain, pelanggan dari sebuah perusahaan telekomunikasi dapat memesan unit pelayanan
dasar dalam berbagai cara-melalui telepon, surat, atau kunjungan ke outlet ritel lokal. Pelanggan dapat
memerintahkan dua saluran telepon sekaligus atau hanya satu, insinyur mungkin harus muncul untuk
menginstal baris baru, atau mereka dapat membuat perubahan di pusat switching lokal. Pelanggan dapat
membuat hanya satu permintaan atau beberapa dan dapat membayar dengan debet langsung melalui
Internet, dengan transfer perbankan telepon, dengan cek dikirimkan, atau secara pribadi. Biaya setiap
pilihan sangat berbeda. Oleh karena itu, pendapatan mengukur dan biaya pada tingkat pelanggan
menyediakan perusahaan dengan informasi yang jauh lebih relevan dan berguna daripada di tingkat
produk

MENINGKATKAN PELANGGAN PROFITABILITAS

Manufaktur dan jasa perusahaan juga memiliki banyak pilihan untuk mengubah impas atau pelanggan loss
ke yang menguntungkan:

Meningkatkan proses yang digunakan untuk memproduksi, menjual, memberikan, dan layanan
pelanggan.
Deploy menu-based pricing untuk memungkinkan pelanggan untuk memilih fitur dan layanan yang ingin
menerima dan membayar.
Meningkatkan hubungan pelanggan untuk meningkatkan margin dan menurunkan biaya untuk melayani
pelanggan tersebut.
Gunakan lebih disiplin dalam pemberian diskon dan tunjangan.

Proses Perbaikan

Manajer harus terlebih dahulu memeriksa operasi internal mereka untuk melihat di mana mereka dapat
meningkatkan proses mereka sendiri untuk menurunkan biaya melayani pelanggan. Jika kebanyakan
pelanggan bermigrasi ke ukuran pesanan yang lebih kecil, perusahaan harus berusaha untuk mengurangi
biaya proses seperti pengaturan dan ketertiban penanganan sehingga preferensi konsumen dapat
ditampung tanpa menaikkan harga keseluruhan. Misalnya, Madison Susu bisa berusaha untuk menjadi
lebih efisien dalam menangani pesanan dengan mendorong pelanggan untuk mengakses halaman web
pembelian dan menempatkan pesanan mereka melalui Internet. Hal ini secara substansial akan
menurunkan biaya pengolahan jumlah besar pesanan kecil. Jika pelanggan memiliki preferensi bagi
pemasok menawarkan berbagai tinggi, perusahaan manufaktur dapat mencoba untuk menyesuaikan
produk mereka pada tahap yang mungkin terbaru, serta menggunakan teknologi informasi untuk
meningkatkan hubungan dari desain untuk manufaktur, sehingga variasi yang lebih besar dan kustomisasi
dapat ditawarkan tanpa biaya hukuman.

Kegiatan-Based Harga

Harga adalah alat yang paling kuat perusahaan dapat digunakan untuk mengubah pelanggan yang tidak
menguntungkan menjadi yang menguntungkan. Kegiatan berbasis harga menetapkan harga dasar untuk
memproduksi dan memberikan kuantitas standar untuk setiap produk standar. Selain ini harga dasar,
perusahaan menyediakan menu pilihan, dengan harga yang terkait, untuk setiap layanan khusus yang
diminta oleh pelanggan. Harga untuk layanan khusus pada menu dapat diatur hanya untuk memulihkan
biaya berdasarkan aktivitas untuk melayani, yang memungkinkan pelanggan untuk memilih dari menu fitur
dan layanan yang ingin sementara juga memungkinkan perusahaan untuk memulihkan biaya menyediakan
fitur tersebut dan layanan kepada pelanggan itu. Atau, perusahaan dapat memilih untuk mendapatkan
margin pada layanan khusus dengan menetapkan harga layanan tersebut di atas biaya penyediaan
layanan. Biaya tambahan Harga dapat dikenakan ketika merancang dan memproduksi varian khusus untuk
kebutuhan khusus pelanggan. Diskon akan ditawarkan ketika pola pelanggan memesan menurunkan biaya
perusahaan memasok itu. Kegiatan berbasis harga, oleh karena itu, harga pesanan, bukan produk. Ketika
harga dasar manajer informasi biaya berlaku, pelanggan menggeser pemesanan mereka, pengiriman, dan
pola distribusi dengan cara yang lebih rendah biaya rantai pasokan keseluruhan untuk kepentingan pihak
pemasok dan pelanggan.

Mengelola Hubungan

Perusahaan dapat mengubah pelanggan yang tidak menguntungkan menjadi lebih menguntungkan
dengan mengelola hubungan pelanggan, yang mencakup membujuk mereka untuk menggunakan ruang
lingkup yang lebih besar dari produk perusahaan dan jasa. Margin dari pembelian meningkat berkontribusi
meliputi pelanggan terkait biaya yang tidak meningkatkan secara proporsional dengan volume, seperti
biaya tenaga penjual yang ditugaskan ke account. Perusahaan dapat membangun ukuran minimum order
dari pelanggan yang tidak menguntungkan, sehingga margin dari volume yang lebih tinggi lebih dari
menutupi biaya pemrosesan pesanan dan menyiapkan proses produksi bagi pelanggan.

Pelanggan perusahaan jasa sering memiliki lebih dari satu hubungan dengan mereka. Pertimbangkan
sebuah bank komersial dengan produk entry-level dasar: pinjaman komersial. Penyebaran bunga
pinjaman-yang seperti perbedaan antara tingkat suku bunga pinjaman yang efektif bank dan tingkat itu
biaya pelanggan-mungkin tidak cukup untuk menutupi biaya bank membuat dan mempertahankan
pinjaman karena persaingan yang ketat dan penggunaan yang rendah pelanggan dari hubungan
pinjaman . Namun, bank dapat membuat keuntungan yang cukup pada layanan lain yang pelanggan
menggunakan, misalnya, layanan perbankan investasi dan manajemen-bahwa uang perusahaan di
pelanggan agregat adalah salah satu yang sangat menguntungkan. Atau, bagaimanapun, peminjam kecil
yang tidak menggunakan perbankan komersial lainnya atau layanan investment banking mungkin cukup
menguntungkan. Dalam hal ini, bank bisa meminta pelanggan untuk memperluas penggunaan dari fasilitas
pinjaman (yaitu, meminjam lebih) dan menggunakan layanan lain dan lebih menguntungkan yang
ditawarkan oleh layanan bank.

Seorang pelanggan dari sebuah perusahaan telekomunikasi mungkin, selain rekening telepon dasar darat,
kecepatan tinggi jalur data, jalur internet, koneksi kabel televisi, kontrak pemeliharaan dan layanan, dan
penyewaan peralatan. Oleh karena itu, sebelum mengambil tindakan drastis dengan pelanggan yang
memiliki rekening telepon menguntungkan dasar darat, manajer perusahaan harus memahami semua
hubungan itu dengan pelanggan dan bertindak atas dasar profitabilitas hubungan total, bukan hanya atas
dasar profitabilitas dari satu produk.
Sebagai salah satu contoh bagaimana bank komersial berurusan dengan pelanggan yang tidak
menguntungkan, petugas pinjaman mencoba untuk memecat seorang pelanggan korporat tidak
menguntungkan, yang hanya memiliki hubungan perbankan tunggal dan tidak menggunakan fasilitas
perbankan secara intensif. Petugas berbagi ekonomi hubungan menguntungkan dengan pelanggan dan
menyarankan bahwa mencari lembaga keuangan lainnya untuk kebutuhan pinjamannya. Pelanggan,
bagaimanapun, ingin mempertahankan hubungan dengan bank dan ditawarkan untuk menemukan cara-
cara untuk meningkatkan profitabilitas bank pada account ini. CFO ditawarkan untuk melakukan perjalanan
ke New York untuk pertemuan periodik, daripada memiliki petugas pinjaman mengunjungi markas
Midwestern nya. Dia juga menawarkan untuk menggunakan lebih dari produk bank dan jasa sehingga
hubungan bisa berubah menjadi satu menguntungkan bagi bank.

Beberapa pelanggan mungkin tidak menguntungkan hanya karena itu adalah awal dari hubungan dengan
perusahaan. Perusahaan mungkin mempunyai biaya yang tinggi untuk memperoleh pelanggan, dan
pembelian awal pelanggan dari produk atau jasa mungkin telah cukup untuk menutupi akuisisi dan biaya
pemeliharaan. Tidak ada tindakan yang diperlukan pada saat ini. Perusahaan mengharapkan dan berharap
bahwa pembelian pelanggan produk dan jasa akan meningkat dan segera menjadi menguntungkan,
termasuk memulihkan kerugian yang terjadi dalam start-up tahun. Perusahaan dapat bersikap lebih toleran
terhadap pelanggan yang tidak menguntungkan baru diperoleh dari mereka dapat dari pelanggan yang
tidak menguntungkan mereka telah melayani selama 10 tahun atau lebih. Kemudian dalam bab ini, kita
akan membahas profitabilitas pelanggan seumur hidup, cara amore formal mengelola pelanggan yang
tidak menguntungkan yang baru diakuisisi.

The Waterfall Harga

Di luar faktor-faktor yang telah dibahas, berat diskon dan pemberian tunjangan khusus juga dapat
menyebabkan impas atau pelanggan yang sangat menguntungkan. Sebelum menghadapi pelanggan
dengan kenaikan harga eksplisit, perusahaan harus memeriksa banyak hal telah mengurangi harga yang
efektif pelanggan benar-benar membayar. Bagan 6-4 menunjukkan bagaimana produsen peralatan dapur
telah menawarkan diskon beberapa dan tunjangan ke salah satu pelanggan terbesar, perbaikan jaringan
rumah besar ritel. Bagan ini sering disebut sebagai air terjun harga karena kebocoran pendapatan dari
beberapa daftar harga yang disebabkan oleh tunjangan khusus dan diskon yang diberikan untuk
memperoleh pesanan dan membangun loyalitas pelanggan. Dalam pameran ini, daftar harga mulai $ 105.
Penjual menawarkan diskon volume 2% sejak pengecer telah memerintahkan setidaknya 10 unit produk.
Dia menawarkan diskon lain hampir 3% dari harga daftar untuk mencocokkan apa pengecer mengaku
adalah penawaran yang menarik dari pesaing, sehingga harga faktur turun ke $ 100 per unit. Diskon ini,
bagaimanapun, adalah hanya awal dari pemotongan beberapa dari daftar harga.

Perusahaan memberikan semua pelanggan ritel diskon 2% ($ 2) jika mereka membayar faktur secara
penuh dalam waktu 10 hari. Secara terpisah, untuk mendorong pembelian dalam jumlah besar sepanjang
tahun, perusahaan menawarkan bonus volume tahunan hingga 5% berdasarkan jumlah pembelian
pengecer tahunan. Pengecer juga menerima tunjangan iklan kooperatif hingga 4% untuk menampilkan
produk perusahaan dalam iklan cetaknya. Penjualan ini batch produk terjadi di dekat akhir kuartal kalender
ketika perusahaan berusaha untuk mendorong penjualan tambahan, sehingga menawarkan tunjangan
promosi 5% untuk pembelian unit yang dapat dikirimkan sebelum akhir kuartal. Akhirnya, perusahaan telah
setuju untuk membayar ongkos untuk mengangkut peralatan ke pusat distribusi pengecer. Biaya
pengiriman sebesar $ 2 per unit, atau pengurangan 2% tambahan dari harga faktur.

Masing-masing diskon dan tunjangan tampak seperti sebuah konsesi kecil untuk mendapatkan pesanan,
mendorong volume penjualan yang tinggi, dan menerima pembayaran segera. Diskon yang diberikan oleh
unit organisasi yang berbeda: penjual memiliki keleluasaan untuk menawarkan diskon untuk mendapatkan
order dalam menghadapi tekanan kompetitif, departemen keuangan diberikan diskon untuk mendorong
pembayaran tepat waktu dan juga menerima sinyal ketika pelanggan berada dalam kesulitan keuangan
dan tidak mengambil keuntungan dari diskon pembelian yang menarik, CEO perusahaan ingin
menghasilkan penjualan di minggu terakhir kuartal pelaporan, dan departemen pemasaran ingin
memotivasi volume tinggi pendapatan dari pelanggan untuk sepanjang tahun. Namun pameran 6-4
mengungkapkan bahwa jumlah total diskon dan tunjangan pada order yang menghasilkan kebocoran
pendapatan total $ 23 (hampir 23%) dari daftar harga asli.

Perusahaan, seperti yang digambarkan di atas, gagal untuk melihat semua kebocoran pendapatan dari
daftar harga karena mereka merekam diskon dan tunjangan dalam sistem yang berbeda dan membuat
pemotongan pendapatan pada waktu yang berbeda sepanjang tahun. Misalnya, diskon pembayaran
prompt dapat direkam oleh departemen keuangan dalam akun laporan laba rugi agregat (penjualan
pemotongan), departemen keuangan juga benjolan semua biaya pengiriman ke account pernyataan umum
keuangan dicap sebagai biaya transportasi. Ini tidak menghubungkan baik diskon pembelian atau biaya
pengiriman kembali ke pelanggan atau perintah individu. Diskon volume dapat dikembalikan kepada
pelanggan hanya sekali itu telah terakumulasi volume yang cukup untuk memenuhi syarat, dan tidak
dihubungkan kembali ke transaksi individu yang memenuhi syarat untuk diskon volume. Dengan diskon
dan tunjangan direkam ke dalam rekening yang berbeda dan pada waktu yang berbeda, manajer tidak
melihat gambaran lengkap disajikan dalam Tampilan 6-4 dan akibatnya tidak ada yang menyadari berapa
banyak kehilangan pendapatan terjadi dengan perintah individu dan pelanggan.

Satu perusahaan, mencoba untuk memahami kebijakan diskon yang lebih baik, menghasilkan grafik
ditampilkan dalam pameran 6-5. Pameran ini menunjukkan bahwa jumlah diskon yang diberikan kepada
pelanggan di tahun sebelumnya melahirkan tidak ada hubungan dengan volume atau biaya-to-melayani
pelanggan individu. Garis diagonal miring ke bawah menunjukkan kebijakan diskon yang masuk akal di
mana low-cost-to-melayani pelanggan dapat menerima diskon dari daftar harga, sedangkan biaya tinggi-to-
melayani pelanggan akan menerima sedikit diskon tidak. Namun banyak perusahaan di atas ini
menunjukkan bahwa garis diagonal diskon besar (beberapa setinggi 60%) telah diberikan kepada
pelanggan yang memiliki biaya layanan yang tinggi, sementara banyak pelanggan yang memiliki biaya jasa
rendah (di bawah diagonal) menerima diskon beberapa. Selain itu, banyak biaya tinggi-to-melayani
pelanggan yang menerima diskon besar bukanlah pelanggan volume tertinggi baik (seperti yang
ditunjukkan oleh ukuran lebih kecil dari lingkaran mereka pada pameran ini). Ini adalah contoh dari sebuah
perusahaan dengan disiplin jelas sedikit atau rasionalitas ekonomi dalam kebijakan diskon nya.

Untuk mengatasi masalah ini, perusahaan kini memperluas aktivitas mereka berbasis sistem biaya untuk
melacak pemotongan pendapatan semua, serta biaya promosi dan tunjangan, perintah individu dan
pelanggan sehingga mereka dapat menghitung aktual, laba atau rugi yang direalisasi, pelanggan dengan
pelanggan. Bagan 6-6 menunjukkan bagaimana satu perusahaan menghitung pernyataan pendapatan
operasional untuk setiap pelanggan. Ia melakukan perhitungan ini setiap kuartal untuk setiap pelanggan
sehingga dapat melihat keuntungan yang sebenarnya dan kehilangan setiap pelanggan, termasuk semua
pemotongan pendapatan dan tunjangan. Dalam perusahaan ini, seorang tenaga penjualan, memegang
paket baik-beranotasi semua laporan laba rugi pelanggannya 'operasi, berjalan hingga pejabat keuangan
senior berterima kasih padanya untuk ringkasan kuartalan: "Ini adalah Alkitab saya, itu bagaimana saya
mengelola dan menjalankan bisnis saya. "

Bagan 6-7 menunjukkan salah satu cara tambahan untuk meringkas kontribusi bersih dari setiap posisi
customer.Acustomer 'dalam diagram ini ditentukan oleh dua parameter, x dan y koordinat. Posisi y atau
vertikal ditentukan oleh margin kotor dari semua produk yang dijual kepada pelanggan. Margin kotor sama
dengan pendapatan bersih yang diterima (setelah dikurangi diskon dan semua tunjangan di air terjun
harga) dikurangi semua biaya memproduksi produk yang dibeli oleh pelanggan selama periode tersebut.
Biaya berasal dari kegiatan berbasis sistem perusahaan biaya sehingga mereka mewakili biaya tuntutan
sebenarnya pada sumber daya perusahaan untuk mengembangkan dan memproduksi produk yang dibeli
oleh pelanggan. X atau posisi horizontal merupakan jumlah seluruh biaya MSDA terkait dengan melayani
pelanggan dan pengolahan dan memenuhi perintahnya. Pelanggan di atas garis diagonal yang
menguntungkan. Mereka di bawah ini tidak menguntungkan, yaitu, margin kotor dari produk dan jasa yang
dijual tidak mencakup semua biaya yang diperlukan untuk memasarkan, menjual, mendistribusikan, dan
layanan pelanggan.
Bukti menunjukkan bahwa perusahaan dapat 6-7 membuat keuntungan dengan pelanggan dalam berbagai
cara. Untuk pelanggan di sudut kanan atas, perusahaan mampu untuk menghabiskan banyak pada
transportasi, dukungan teknis, dan pelayanan karena margin kotor tinggi pada produk dan jasa yang dijual
kepada pelanggan ini. Pada kuadran kiri bawah, sebuah perusahaan dapat menghasilkan uang bahkan
dengan pelanggan yang sangat diskon, seperti Wal-Mart atau "kotak besar" pengecer, asalkan biaya
melayani pelanggan yang rendah. Melihat kembali Exhibit 6-1, Wal-Mart memiliki banyak karakteristik
pelanggan low-cost-to-melayani: Ini membeli berbagai produk yang terbatas dalam jumlah besar, dengan
perintah diprediksi, pengiriman standar untuk pusat distribusi, dan membayar dalam waktu 30 hari. Jadi
meskipun Wal-Mart menuntut harga terendah dari pemasok, ia masih bisa menjadi pelanggan pemasok
yang paling menguntungkan karena volume pembelian yang besar dan biaya rendah untuk melayani.

Perusahaan cinta memiliki pelanggan di kuadran kiri atas Exhibit 6-7. Para pelanggan adalah harga
sensitif, diskon beberapa permintaan, dan biaya rendah untuk melayani. Pelanggan tersebut harus dihargai
dan dipelihara, termasuk mendedikasikan tim layanan pelanggan untuk mereka dan sedang dipersiapkan
untuk bersaing secara agresif untuk mempertahankan bisnis mereka harus usaha pesaing untuk menjual
kepada mereka. Masalah terjadi dengan pelanggan di kuadran kanan bawah dari pameran 6-7. Ini
biasanya pelanggan besar yang memanfaatkan ukuran mereka untuk menuntut diskon besar dan banyak
layanan yang disesuaikan dan dukungan teknis. Ini adalah pelanggan di tepi kanan kurva paus perusahaan
profitabilitas pelanggan kumulatif. Jika sebuah perusahaan memiliki pelanggan yang sangat tidak
menguntungkan seperti itu, harus mencoba berbagai tindakan untuk mengubah mereka ke arah barat laut
pada diagram, menuju titik impas dan bahkan mungkin profitabilitas. Tindakan ini termasuk menu-based
pricing, rasionalisasi bauran produk, penghapusan diskon dan tunjangan, dan pindah ke pesanan yang
lebih besar dan kemasan lebih standar dan distribusi. Hanya jika semua tindakan tersebut gagal untuk
mengembalikan profitabilitas pelanggan akan perusahaan menganggap "menembak" pelanggan dengan
mendorong untuk membeli produk atau layanan dari pemasok alternatif.

SALESPERSON INSENTIF

Tindakan yang dijelaskan di atas-repricing, berkaitan diskon dan tunjangan biaya untuk melayani dan
ketertiban keuntungan, meningkatkan ukuran minimum order, membeli lingkup yang lebih luas dari produk
dan jasa-upaya untuk memperbaiki kerusakan dari pelanggan yang tidak menguntungkan. Bahkan lebih
baik akan menghindari pelanggan yang tidak menguntungkan di tempat pertama. Banyak impas atau
hubungan pelanggan menguntungkan terjadi karena penjual memiliki insentif untuk menghasilkan
penjualan bukan laba. Sebuah rencana kompensasi tenaga penjual yang khas dandanan kuota minimum
dan komisi berdasarkan pendapatan penjualan, dan ikatan bonus dan reward (termasuk perjalanan liburan
mewah) untuk mencapai pendapatan penjualan di atas target peregangan. Insentif penjual dan pengaturan
kompensasi mendorong tenaga penjualan untuk menutup transaksi dan menghasilkan pendapatan tanpa
memperhatikan biaya pemenuhan pengaturan khusus dinegosiasikan dalam kesepakatan dan dampak dari
diskon dan tunjangan yang diberikan untuk menutup kesepakatan.

Dalam satu kantor perusahaan produk, penjual menandatangani kontrak terbesar dalam sejarah
perusahaan dengan pelanggan yang menonjol. Kontrak ini dimenangkan, namun, dengan melakukan
perusahaan untuk memberikan setiap item ke meja dari orang yang meminta memasok dari item-apakah
pad kertas tunggal menulis, paket kecil pena, atau satu rim kertas untuk desktop printer.When semua biaya
kontrak ini akhirnya dikumpulkan dan dikaitkan dengan hubungan pelanggan, perusahaan menemukan
bahwa tenaga penjual telah menciptakan pelanggan perusahaan yang paling menguntungkan.

Perusahaan kompensasi dasar tenaga penjualan dan penghargaan terhadap pendapatan karena
merupakan ukuran sederhana, umumnya mudah untuk menghitung (meskipun sering hilang diskon
berikutnya dan tunjangan memesan terhadap kontrak), dan konsisten dengan misi tenaga penjual untuk
menghasilkan penjualan. Alasan lain adalah bahwa, sampai perkembangan terbaru kegiatan berbasis
biaya, perusahaan tidak memiliki kemampuan untuk melacak biaya MSDA, serta margin produk yang
sebenarnya, untuk pelanggan individu. Jadi kurang ukuran, berlaku dihitung dari profitabilitas pelanggan,
perusahaan berfokus pada menghasilkan pendapatan tetapi tidak keuntungan dari pelanggan mereka.
Perusahaan sekarang dapat menggunakan waktu-mereka didorong aktivitas berbasis sistem biaya untuk
membuat khusus pelanggan laporan laba rugi bahkan ketika mereka memiliki ribuan atau, untuk beberapa
perusahaan jasa keuangan, jutaan pelanggan. Kemampuan ini juga telah diaktifkan oleh daya komputasi
sangat diperluas dan perencanaan sumber daya perusahaan baru (ERP) dan customer relationship
management (CRM) sistem perangkat lunak yang secara elektronik dapat menangkap semua fitur dari
penjualan dan pesanan produksi. Perusahaan sekarang menggunakan informasi tersebut untuk
mendasarkan insentif tenaga penjualan pada keuntungan ketertiban dan pelanggan, bukan hanya
penjualan. Wiraniaga masih bisa menerima pesanan impas atau kerugian untuk menembus akun baru atau
untuk menjaga pelanggan yang sangat menguntungkan dan setia keseluruhan bahagia. Tapi mereka
menerima transaksi ini untuk keuntungan di masa depan, memahami bahwa perintah ini tidak
menguntungkan tidak dapat berkontribusi kuota penjualan mereka dan pasti tidak akan memenuhi syarat
untuk komisi penjualan. Kemampuan akuntansi manajemen saat ini untuk menghitung ketertiban dan
profitabilitas pelanggan menyediakan manajemen dengan alat baru yang penting untuk menyelaraskan
insentif tenaga penjualan 'dengan perbaikan kinerja keuangan perusahaan.

HIDUP-SIKLUS PROFITABILITAS

Banyak perusahaan jasa menginvestasikan sumber daya yang cukup besar dalam kampanye pemasaran
untuk menarik pelanggan baru. Jika perusahaan tidak tahu tentang karakteristik apa yang membuat
pelanggan yang menguntungkan, perusahaan tersebut dapat menghabiskan banyak uang untuk menarik
pelanggan yang tidak menguntungkan banyak. Dengan mengetahui karakteristik pelanggan yang
menguntungkan, perusahaan dapat mengarahkan upaya pemasaran mereka untuk segmen tertentu yang
paling mungkin untuk menghasilkan pelanggan yang menguntungkan.

Karena biaya akuisisi yang tinggi dan waktu yang dibutuhkan untuk membangun hubungan yang luas dan
mendalam (seperti di beberapa penawaran produk), bahkan pelanggan baru yang menarik mungkin pada
awalnya tidak menguntungkan. Tingginya biaya akuisisi di tahun awal hubungan dapat menyebabkan
pelanggan untuk masuk dalam kuadran menguntungkan dalam Exhibit 6-7. Perusahaan perlu untuk
membedakan ekonomi pelanggan mereka yang baru diperoleh dari mereka yang telah pelanggan selama
bertahun-tahun. Dengan demikian, selain untuk mengenali cross-sectional variasi tuntutan oleh pelanggan-
di beberapa produk dan layanan-perusahaan juga harus memperkirakan variasi longitudinal pelanggan dari
waktu ke waktu untuk menghitung total siklus kehidupan profitabilitas.

Sebagai contoh spesifik, pertimbangkan sebuah perusahaan yang baru saja menghabiskan $ 5 juta pada
kampanye untuk memperoleh pelanggan baru. Kampanye menghasilkan 5.000 pelanggan baru, atau biaya
rata-rata $ 1.000 per pelanggan yang diperoleh.

Nasabah A membeli produk dan jasa yang dihasilkan margin bersih sebesar $ 300 per tahun (setelah
dikurangi semua produksi, dan biaya MSDA disebabkan hubungan). Nasabah A, namun, meninggalkan
untuk pesaing setelah tiga tahun.
Pelanggan B membeli produk dan jasa yang menghasilkan margin bersih sebesar $ 275 per tahun, dan
membelot setelah lima tahun.

Sistem akuntansi perusahaan mencatat bahwa Nasabah Awas lebih menguntungkan daripada B karena
dari keuntungan tahunan $ 25 lebih tinggi per tahun yang dihasilkan. Sistem ini, bagaimanapun, gagal
untuk melihat bahwa tiga tahun sebesar $ 300 margin bersih tidak membayar biaya perolehan awal $ 1.000
sehingga Awas sebenarnya pelanggan loss selama masa pakai baterai dengan perusahaan. Pelanggan B,
sebaliknya, menghasilkan margin bersih yang cukup selama lima tahun hubungan untuk menutupi akuisisi
awal cost.1

Jika Anda sudah familiar dengan aljabar dan teknik net present value, Anda dapat mempelajari persamaan
di bawah ini, yang merupakan formulasi umum untuk menghitung nilai pelanggan seumur hidup (CLV).

Persamaan ini mengasumsikan bahwa perusahaan dapat memperkirakan kemungkinan mempertahankan


pelanggan dari satu tahun ke tahun berikutnya, yang disebutnya tingkat retensi, r. Keuntungan pelanggan
setiap tahun adalah margin, M, dihitung sebagai total pendapatan bersih (setelah diskon dikurangi,
promosi, dan tunjangan) kurang semua biaya untuk memproduksi, memasarkan, mendistribusikan, dan
menjual kepada pelanggan, dikurangi promosi tambahan, c, untuk mempertahankan pelanggan setiap
tahun. Para diskonto arus kas bersih dari pelanggan untuk semua tahun bahwa itu tetap pelanggan
dibandingkan dengan biaya perolehan awal untuk mendapatkan nilai total perusahaan dari hubungan
seumur hidup dengan pelanggan ini.

Banyak perusahaan jasa (bank, perusahaan telekomunikasi seluler, penyedia layanan Internet)
menghabiskan banyak uang untuk memperoleh pelanggan baru, terutama pelanggan muda menghadiri
perguruan tinggi, meskipun keuntungan mereka pada tahun akuisisi dan selama beberapa tahun
sesudahnya negatif atau, terbaik, sedikit positif. Para perusahaan jasa melakukan investasi seperti itu
karena mereka ingin menjadi penyedia seumur hidup kepada para nasabah tersebut karena mereka
memperoleh pekerjaan yang baik dan menjadi sukses dalam karier mereka. Jika sebuah perusahaan
mengikuti strategi tersebut seumur hidup nilai pelanggan, maka harus pelacakan, untuk masing-masing
pelanggan, berapa banyak menghabiskan untuk memperoleh pelanggan, dan kemudian keuntungan yang
diperoleh setiap tahun dalam hubungan. Parameter penting untuk menghitung nilai pelanggan seumur
hidup adalah:

biaya awal akuisisi.


Keuntungan atau kerugian yang diperoleh setiap tahun.
Setiap biaya tambahan yang dikeluarkan untuk mempertahankan pelanggan setiap tahun.
Lamanya hubungan.

Beberapa bank memiliki sistem analisis yang sangat canggih yang memungkinkan mereka untuk
memperkirakan parameter berdasarkan karakteristik demografi dari calon pelanggan atau baru diperoleh.
Para analisis membantu membimbing promosi bank strategi dan kampanye untuk menarik pelanggan
dengan nilai tertinggi seumur hidup yang diharapkan. Misalnya, RBC Financial Group di Kanada
menggunakan model analitik profitabilitas masa depan pelanggan berdasarkan usia, masa dengan bank,
jumlah produk dan jasa yang sudah digunakan di bank, dan pelanggan potensial untuk membeli produk
dan layanan tambahan, tumbuh akun saldo, dan menghasilkan fee-based income.2 Bank memberikan
perwakilan akun pribadi kepada pelanggan estimasi nilai seumur hidup tinggi, ensurs bahwa panggilan
telepon mereka bisa mengambil cepat, dan menyediakan mereka dengan akses siap untuk kredit dengan
syarat yang menarik.

Lembaga keuangan lain yang menghitung profitabilitas seumur hidup untuk semua pelanggan yang
diproduksi tabel disajikan dalam Tampilan 6-8 untuk menggambarkan keberhasilan program pemasaran.
Pada pandangan pertama (baris teratas di pameran), bank tampaknya telah mengalami tahun
mengecewakan karena mengalami kerugian bersih lebih dari 5.000 pelanggan. Tapi baris berikutnya
menunjukkan bahwa ini adalah gesekan yang diinginkan karena pelanggan baru diperoleh memiliki saldo
rekening lebih besar, pendapatan yang lebih tinggi per account, dan menggunakan layanan perbankan
lebih dari pelanggan berangkat. Direktur pemasaran bank mengatakan, "Kualitas rumah tangga baru dalam
segala hal terukur lebih baik dibandingkan dengan rumah tangga yang hilang." Ini adalah contoh yang baik
dari sebuah perusahaan yang secara sadar berusaha untuk menarik dan mempertahankan pelanggan
dengan profitabilitas seumur hidup tinggi.

MENGUKUR KINERJA DENGAN PELANGGAN Metrik non finansial

Materi yang dibahas sejauh ini dalam bab ini hanya berfokus pada pengukuran keuangan (misalnya, biaya
untuk melayani, diskon dan tunjangan, profitabilitas), terkait dengan hubungan pelanggan perusahaan.
Sebagai bagian profitabilitas seumur hidup pelanggan membantu kita menyadari, jangka pendek metrik
biaya pelanggan dan profitabilitas dapat menyebabkan perusahaan untuk mengambil tindakan yang
bekerja dengan baik untuk meningkatkan metrik profitabilitas pelanggan tetapi menempatkan pada risiko
hubungan jangka panjang perusahaan dengan pelanggan. Mengkuno kembali ke pembahasan Balanced
Scorecard dalam Bab 2, perusahaan tidak dapat mengukur dan mengelola hubungan pelanggan dengan
metrik keuangan saja, bahkan metrik berharga dan akurat seperti profitabilitas. Perusahaan perlu untuk
melengkapi pengukuran keuangan mereka dengan ukuran nonfinansial hubungan pelanggan mereka.

Kepuasan Pelanggan

Kebanyakan perusahaan saat ini mencoba untuk menghitung beberapa metrik pada kepuasan pelanggan.
Perusahaan, atau pasar perusahaan penelitian independen, mengirimkan survei untuk pembeli baru atau
pengguna produk perusahaan dan services.3 Survei, dari sebuah perusahaan seperti Madison Dairy,
dimulai dengan mengajukan pertanyaan umum seperti ini:

Survei kemudian akan terus meminta tanggapan, pada skala lima poin yang sama (dari Sangat Puas
Sangat Tidak Puas dengan), aspek-aspek tertentu dari pengalaman pembelian atau layanan, seperti
kualitas dari produk atau layanan, kemudahan pemesanan, keramahan dan tanggap penjualan Madison,
teknis, dan tenaga administrasi, dan respon dari perusahaan untuk keluhan pelanggan dan keprihatinan.

Menulis survei pelanggan mungkin tampak sederhana namun mendapatkan tanggapan yang valid dari
persentase yang tinggi dari pelanggan membutuhkan keahlian khusus. Perusahaan umumnya
menggunakan tiga pendekatan: survei mail, wawancara telepon, dan wawancara pribadi. Teknik-teknik ini
berkisar di biaya dari rendah ke tinggi, masing-masing, namun respon tarif dan wawasan yang berharga
juga berkisar dari rendah ke tinggi di antara mereka. Perusahaan riset pemasaran khusus menawarkan
keahlian perusahaan di bidang psikologi, riset pasar, statistik, dan teknik wawancara, serta jumlah besar
personil dan daya komputasi yang mampu melakukan survei kepuasan pelanggan dan meringkas dan
menafsirkan hasil untuk perusahaan mensponsori.

Beberapa survei kepuasan pelanggan menjadi informasi publik. JD Power and Associates melakukan
survei kepuasan konsumen yang baru saja membeli mobil baru. Peringkat tahunan JD Power kepuasan
pelanggan otomotif 'yang dinantikan dan dipublikasikan, dan dapat memiliki pengaruh yang kuat pada
merek yang akan dibeli pada tahun berikutnya. Pada 2010, Toyota turun 15 tempat di JD Power peringkat,
dari 6 sampai 21, terutama karena dipublikasikan secara luas mengingatkan karena masalah dengan rem,
akselerasi secara tiba-tiba, dan tikar buruk dipasang. Karena keberhasilan peringkat otomotif dan
peringkat, JD Power sekarang menawarkan peringkat kepuasan pelanggan dari kapal, peralatan rumah,
kartu kredit, bank ritel, homebuilders, perusahaan asuransi, penyedia telekomunikasi, penerbangan,
bandara, hotel, dan agen penyewaan mobil. The Indeks Kepuasan Pelanggan Amerika (ACSI) mengukur
kepuasan pelanggan setiap tahun untuk lebih dari 200 perusahaan di 45 industri. Beberapa penelitian telah
menemukan korelasi yang signifikan antara skor ACSI perusahaan dan harga saham masa depan,
menunjukkan bahwa perubahan dalam nilai kepuasan pelanggan perusahaan adalah indikator utama
kinerja masa depan keuangannya.

Loyalitas Pelanggan

Meskipun skor kepuasan pelanggan adalah penting, para ahli sekarang setuju bahwa itu adalah kesalahan
bagi perusahaan untuk menggunakan nilai kepuasan karena hanya pelanggan metric.Acustomer kepuasan
adalah sikap atau keyakinan yang berasal dari perasaan bahwa produk atau jasa secara umum
disampaikan pada pelanggan harapan kinerja. Tapi sikap dan keyakinan yang tidak tindakan, sikap
pelanggan terhadap produk atau perusahaan tidak mudah diterjemahkan ke dalam perilaku yang
diinginkan dari pembelian berulang dan peningkatan produk atau jasa, atau loyalitas pelanggan. Sebuah
studi yang berpengaruh di 1990s4 ini menemukan bahwa dalam industri yang sangat kompetitif, yang
ditandai dengan diferensiasi rendah di antara produk, substitusi banyak, dan biaya rendah switching (mobil
dan komputer pribadi adalah contoh), hanya pelanggan yang memberikan perusahaan skor kepuasan
tertinggi (a 5 dalam skala 5-point, atau 9 atau 10 pada skala 10-point) cenderung untuk membeli kembali
produk atau jasa perusahaan. Pelanggan yang melaporkan mereka "agak" atau "umum" puas bisa
menyeberang ke pesaing yang menawarkan harga yang lebih rendah atau fitur bertahap baik.

Pelanggan setia sangat berharga karena beberapa alasan:


1. Pelanggan setia memiliki kemungkinan lebih besar untuk membeli kembali, dan biaya untuk
mempertahankan mereka umumnya jauh lebih rendah daripada biaya untuk memperoleh pelanggan
yang sama sekali baru.
2. Pelanggan setia dapat membujuk orang lain, dari mulut ke mulut, untuk menjadi pelanggan baru,
mereka dapat menjadi referensi bagi pelanggan potensial di masa depan.
3. Pelanggan setia cenderung membelot ketika pesaing menawarkan produk serupa dengan harga yang
sama atau sedikit lebih rendah.
4. Pelanggan setia sering bersedia membayar harga premium untuk mempertahankan hubungan yang
dikenal dan dipercaya dengan pemasok utama.
5. Pelanggan setia bersedia untuk bekerja sama dengan pemasok untuk meningkatkan kinerja dan
mengembangkan produk baru.

Perusahaan dapat mengukur loyalitas langsung oleh perilaku pembelian berulang yang sebenarnya.
Perusahaan yang dapat dengan mudah mengidentifikasi semua pelanggan mereka-misalnya, perusahaan
industri, distributor dan pedagang besar, koran dan penerbit majalah, komputer on-line perusahaan jasa,
bank, perusahaan kartu kredit, dan telepon jarak jauh mudah-pemasok dapat mengukur retensi pelanggan
dari periode ke periode. Selain pelanggan hanya mempertahankan, banyak perusahaan akan ingin
mengukur loyalitas pelanggan melalui persentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang sudah ada
dan berbagi account, yang merupakan persentase perusahaan pengeluaran seorang pelanggan dalam
produk atau kategori layanan. Sebagai contoh, sebuah perusahaan ritel pakaian mungkin memperkirakan
persentase lemari konsumen yang memasok, bank dapat mengukur persentase kekayaan pelanggan yang
mengelola, dan perusahaan makanan, persentase perut konsumen yang mengisi.

Bila perusahaan tidak dapat dengan mudah mengidentifikasi nasabah perorangan untuk mengukur retensi
dan perilaku pembelian ulangi, mereka sering berinvestasi dalam program loyalitas yang memberikan
insentif kepada pelanggan untuk mengungkapkan diri mereka sendiri ketika mereka melakukan pembelian.
Perusahaan, yang beragam seperti kasino perjudian (Harrah, misalnya) dan pengecer (seperti Staples),
sekarang memberikan pelanggan diskon atau rabat tunai dan layanan untuk menghargai pembelian sering
dan bisnis yang berulang. Metrik loyalitas dapat mencakup persentase pelanggan dari periode sebelumnya
yang membuat setidaknya satu pembelian pada periode berjalan dan pertumbuhan periode-ke-periode
bisnis dengan pelanggan yang ditargetkan.

Salah satu sarjana telah mengusulkan bahwa perusahaan melihat kepuasan pelanggan dan loyalitas
sepanjang lima tahap hierarchy5:

1. Puas pelanggan, yang diukur dengan seberapa baik harapan pelanggan ini telah dipilih memenuhi atau
melampaui dalam transaksi individu atau hubungan jangka panjang.
2. Loyal pelanggan, yang diukur dengan pelanggan mengabdikan suatu "share of wallet" meningkatkan
pembelian berulang dari pemasok yang sama.
3. Committed pelanggan, mereka yang tidak hanya membeli dari pemasok sering tetapi juga memberitahu
orang lain tentang produk besar pemasok dan pelayanan.
4. Rasul pelanggan, pelanggan berkomitmen yang memiliki kredibilitas dan otoritas ketika mereka
merekomendasikan pemasok untuk teman-teman, tetangga, dan rekan. Sebagai contoh, ahli bedah
dihormati dan pendapat-terkemuka memiliki kredibilitas besar ketika mereka membuktikan kepuasan
mereka dengan alat medis baru.
5. Pelanggan "pemilik," yang bertanggung jawab atas keberhasilan berkelanjutan dari produk pemasok
atau jasa. Sebagai contoh, beberapa pelanggan Southwest Airlines 'paling setia bersedia untuk
mewawancarai calon pramugari untuk membantu memilih yang mereka paling ingin melayani mereka.
Procter & Gamble telah membentuk sebuah situs interaktif sehingga pelanggan setia dapat
memberikan umpan balik pada produk yang ada dan saran untuk memperbaiki mereka atau untuk
produk yang sama sekali baru.

Sebuah perusahaan harus berusaha untuk memiliki lebih dari pelanggan dalam kategori 3, 4, dan 5 di atas,
karena kesediaan mereka untuk merekomendasikan perusahaan kepada orang lain dan untuk
berkolaborasi dengan itu untuk terus meningkatkan fitur produk dan layanan membuat mereka jauh lebih
berharga, dengan banyak pelanggan yang lebih tinggi seumur hidup nilai, dari pelanggan yang puas hanya
dengan transaksi terbaru. Untuk mengukur apakah pelanggan mereka telah bergerak melampaui
"kesetiaan" komitmen, Rasul, dan perilaku kepemilikan, banyak perusahaan sekarang menggunakan
metrik baru, skor promotor bersih.

The Net Promoter Skor

Dengan begitu banyak perhatian terfokus pada memuaskan pelanggan dan mengukur seberapa baik
kinerja sebuah perusahaan pada metrik kepuasan pelanggan, konsumen mendapatkan dibombardir
dengan permintaan lebih dan lebih untuk survei, dan banyak di antaranya telah menjadi terlalu panjang dan
rumit untuk mengisi atau menanggapi selama survei telepon. Beberapa peneliti, meskipun klaim oleh ACSI
dan pelanggan survei lain organisasi, menemukan korelasi yang rendah antara skor kepuasan pelanggan
dan pertumbuhan pendapatan di masa depan. Fred Reichheld, seorang konsultan strategi terkemuka, telah
menyimpulkan dari penelitian yang luas bahwa tingkat retensi, metrik loyalitas pelanggan tradisional,
merupakan indikator yang buruk loyalitas pelanggan. Pelanggan sering tetap dengan pemasok mereka
saat ini karena inersia, biaya switching yang tinggi, atau kurangnya dari pemasok alternatif. Misalnya, pada
1990-an, penyedia layanan Internet AOL memiliki pangsa pasar yang tinggi dan tingkat putus sekolah yang
rendah. Tetapi ketika perusahaan telekomunikasi mulai menawarkan akses internet murah, handal, dan
cepat, AOLcustomers banyak membelot cepat kepada pemasok alternatif. AOL telah gagal untuk
menciptakan loyalitas sejati di antara basis pelanggannya. Demikian pula, US Airways memiliki pangsa
pasar yang tinggi di bandara Philadelphia, tetapi ketika Southwest Airlines memilih Philadelphia sebagai
hub baru, banyak dari AS lama pelanggan Airways beralih kesetiaan mereka segera ke harga yang lebih
rendah, maskapai penerbangan lebih handal. US Airways tidak membangun loyalitas sejati di antara basis
pelanggan yang besar dan ketika alternatif yang kredibel muncul, itu terlalu terlambat untuk US Airways
untuk menebus hilangnya kesempatan.

Reichheld mengklaim bahwa variabel yang paling sangat berkorelasi dengan pertumbuhan di masa depan
dan keuntungan adalah kesediaan pelanggan untuk merekomendasikan. Dia disebut respon terhadap
pertanyaan "Seberapa besar kemungkinan bahwa Anda akan merekomendasikan [Perusahaan xyz] ke
teman atau kolega?" Sebagai pertanyaan tunggal terbaik perusahaan dapat bertanya tentang loyalty.6
Reichheld pelanggan dan kolega mengembangkan berikut 10-point skala untuk pelanggan untuk
menanggapi pertanyaan ini sebagai berikut:

Mereka berlabel pelanggan yang memberikan perusahaan skor 9 atau 10 sebagai Mereka disebut orang-
orang yang memberikan skor 7 atau 8 yang "pasif puas," dan mereka yang memberikan skor 1 sampai 6
dengan "promotor." "Pencela." The Bukti menunjukkan bahwa pelanggan yang "promotor" hanya
pelanggan benar-benar loyal, dan bahwa "pencela" dapat membahayakan reputasi perusahaan dan nilai
merek. Berdasarkan pekerjaan ini, banyak perusahaan sekarang menghitung skor promotor bersih (NPS)
didefinisikan sebagai persentase pelanggan yang promotor (skor 9 atau 10) kurang persentase yang
pencela (skor 1 sampai 6). Net promoter Sebuah maskapai skor bisa, dengan sendirinya, menjelaskan
variasi dalam tingkat pertumbuhan perusahaan selama periode tiga tahun. Maskapai ada yang bisa
meningkatkan pendapatan tanpa meningkatkan persentase promotor atas pencela. NPS median, di 400
perusahaan di 28 industri berdasarkan tanggapan pelanggan 130.000 survei selama 1999-2002, hanya
16% dan beberapa perusahaan memiliki NPSs negatif. Sejak tahun 2002, NPS rata-rata perusahaan yang
disurvei telah turun di bawah 10%. Intuit (produsen software Quicken), eBay, Amazon.com, dan asuransi
companyUSAAhave khusus antara NPSs tertinggi. Kekuatan skor promotor bersih adalah bahwa bagi
pelanggan untuk membuat rekomendasi ke teman dan kolega, perusahaan harus memuaskan mereka
sepanjang dua dimensi: (1) Produk atau jasa harus menawarkan nilai terbaik bagi uang dan mereka
merasa baik tentang hubungan mereka dengan perusahaan dan (2) mereka yakin bahwa perusahaan akan
memperlakukan teman-teman mereka dan rekan juga harus masalah muncul. Setelah pendiriannya,
Quicken tumbuh pesat beberapa ratus juta dolar dari penjualan dengan hanya segelintir penjual yang
sebenarnya. Ribuan pelanggan dilayani secara sukarela dan spontan sebagai penjual ketika mereka
mengatakan kepada teman-teman mereka, tetangga, dan rekan tentang fungsi dan kemudahan
penggunaan program pemeriksaan baru elektronik mereka.
Sebelumnya dalam bab ini, kita membahas bagaimana menggunakan aktivitas berbasis biaya untuk
menghitung profitabilitas pesanan individu dan pelanggan memungkinkan perusahaan untuk menggeser
penjualan insentif gaya dari pendapatan untuk keuntungan. Banyak perusahaan juga menggunakan metrik
kepuasan pelanggan dan skor promotor bersih untuk menghargai penjualan dan tenaga pelayanan. Jika
Anda pernah diminta oleh penjual yang menjual sebuah mobil atau service manager yang mengawasi
layanan dilakukan di bawah garansi perusahaan jika ada sesuatu yang mencegah Anda memberi mereka
nilai tertinggi pada survei telepon atau internet yang mungkin dilakukan dalam minggu depan, Anda dapat
yakin bahwa bonus mereka tergantung pada telah disediakan Anda dengan tingkat kepuasan yang tinggi
dengan transaksi. Salah satu hotel yang ditempatkan kartu di meja samping tempat tidur meminta
pengunjung untuk berbicara dengan manajer hotel jika ada beberapa aspek tinggal mereka yang akan
menyebabkan mereka untuk tidak mencetak menginap di hotel sebagai sesuatu yang kurang dari 9 atau 10
pada survei . Sementara seperti "pembinaan" pelanggan tidak diinginkan, penggunaan kepuasan
pelanggan dan metrik loyalitas kompensasi penjualan dan pekerja layanan tentu mendapatkan perhatian
dari karyawan lini depan yang akan sangat terfokus pada menciptakan pengalaman pelanggan yang besar.

PENUTUP UNTUK MADISON DAIRY

Jerold Browne, CEO Madison Dairy, mengatur pertemuan makan siang dengan Mr Rancantore, pemilik
rantai Verdi ritel toko krim khusus es. Setelah makan yang menyenangkan, Rancantore bertanya tentang
tujuan dari pertemuan tersebut. Browne menjelaskan bahwa Madison baru saja memasang sistem
profitabilitas pelanggan baru dan dia melihat, untuk pertama kalinya, bahwa perusahaan itu menimbulkan
kerugian besar memproduksi dan memberikan produk ke Verdi dan melayani beberapa permintaan dari
Verdi toko managers.But Browne mengatakan pemilik tidak menjadi terlalu khawatir karena ia akan
mengusulkan beberapa pilihan untuk memperbaiki masalah ini.

Browne menjelaskan opsi 1, melanjutkan bisnis seperti biasa, dengan beberapa modifikasi kecil untuk
pengiriman dan respon layanan, tetapi menambahkan kenaikan harga 11% yang akan menutupi biaya
tambahan yang dikeluarkan Madison dalam memenuhi permintaan khusus Verdi. Rancantore, tidak yakin
tentang apakah ia dapat menyerap perubahan harga yang besar, berkedip beberapa kali dan bertanya apa
pilihan lain yang tersedia.

Browne menunjukkan bahwa pilihan kedua akan menjaga harga persis di mana mereka, tetapi bahwa alih-
alih memproduksi produk yang menggunakan resep khusus Verdi, bahan, dan label, Madison akan
memasok rantai dengan produk yang dibuat di bawah merek sendiri, yang sudah memproduksi di jumlah
besar untuk banyak pelanggan yang supermarket. Ini akan menggunakan kemasan standar dan
pengiriman mingguan. Penghematan dari menggunakan produk dan label yang sudah diproduksi dalam
jumlah besar akan memungkinkan Verdi untuk menjadi pelanggan yang menguntungkan dari Madison
tanpa kenaikan harga. Rancantore berkedip beberapa kali, saat ia membayangkan keunggulan diferensiasi
nya menghilang jika ia menawarkan pelanggannya produk yang sama bahwa mereka bisa membeli lebih
murah di supermarket. Dia bertanya tentang pilihan lain.

Browne menjawab dengan cepat bahwa Verdi selalu memiliki pilihan untuk mencari pemasok lain bersedia
untuk memenuhi permintaan khusus Verdi pada harga saat ini, tapi itu untuk Madison untuk tetap sebagai
pemasok, Pak Rancantorewould harus memilih antara dua pilihan pertama. Beberapa hari kemudian,
Rancantore dipanggil kembali untuk mengatakan ia akan menerima kenaikan harga. Dia ingin
mempertahankan kualitas, rasa yang unik, dan layanan yang disediakan Madison, dan merasa bahwa
pelanggan yang setia dan kemungkinan bersedia untuk terus membeli bahkan saat ia melewati pada
beberapa kenaikan harga kepada mereka. Browne senang baik dengan proses dan hasilnya. Daripada
terus menderita kerugian dengan pelanggan penting, atau dipaksa untuk meninggalkan pelanggan, ia telah
mampu melakukan percakapan konstruktif, berdasarkan fakta-fakta yang sebenarnya pada profitabilitas
hubungan, dan menawarkan dua alternatif yang pelanggan dapat memilih dari dalam rangka untuk
mempertahankan Madison sebagai pemasok. Data memberi Browne wawasan tentang di mana ia bisa
mencapai penghematan untuk mengimbangi potensi kerugian sebesar $ 4 juta dalam pendapatan tahunan
jika ia kehilangan account pelanggan, dan wawasan ini memberinya kemampuan untuk mengadopsi posisi
yang kuat dalam negosiasi.

Ringkasan

Keberhasilan jangka panjang yang berkelanjutan dari suatu perusahaan akan ditentukan oleh seberapa
baik perusahaan melakukan untuk dan dengan pelanggan. Namun secara historis, informasi akuntansi
manajemen telah berfokus pada ukuran kinerja produk dan proses dan membayar sedikit perhatian untuk
seberapa baik perusahaan itu melakukan dengan pelanggan. Akibatnya, perusahaan-perusahaan ini
beroperasi dalam "bidang mimpi" - jenis produk yang berfokus pada mentalitas: Jika kita membangun itu,
pelanggan akan datang dan membelinya. Hal ini mungkin telah bekerja sampai lewat tahun 1970-an, ketika
dunia ini dibatasi oleh kapasitas produktif yang tersedia. Tapi seperti perusahaan di negara-negara di
seluruh dunia pulih dari kehancuran Perang Dunia II, pergeseran kekuatan terjadi dari produsen ke
pelanggan. Sementara efisiensi operasional tetap menjadi prioritas tinggi untuk hampir semua, perusahaan
perusahaan saat ini membutuhkan fokus yang intens pada pelanggan sasaran mereka. Mereka perlu
memahami apa harapan pelanggan mereka adalah untuk produk dan layanan mereka dan mengukur
apakah mereka memenuhi dan melampaui harapan. Kepuasan pelanggan, loyalitas, berbagi akun, dan
kesediaan untuk merekomendasikan produk perusahaan adalah metrik penting bahwa perusahaan harus
terus menangkap dan menganalisa. Perusahaan harus berusaha, bagaimanapun, tidak hanya untuk
bahagia, pelanggan setia, tetapi juga untuk pelanggan yang menguntungkan. Mengukur secara akurat
margin kotor yang diperoleh dengan menjual kepada pelanggan individu dan juga menelusuri diskon,
tunjangan, dan biaya MSDA terkait dengan setiap pelanggan memungkinkan perusahaan untuk melihat
hubungan yang paling menguntungkan dan tidak menguntungkan perusahaan pelanggan. Informasi ini
kemudian menjadi dasar dari yang ditargetkan tindakan-proses perbaikan, berdasarkan aktivitas harga,
diskon disiplin dan tunjangan, hubungan-yang ditingkatkan transformasi impas dan pelanggan yang tidak
menguntungkan menjadi lebih menguntungkan. Informasi mengenai pelanggan yang sangat
menguntungkan memungkinkan perusahaan untuk memfokuskan perhatian khusus dan layanan untuk
mempertahankan dan mengembangkan bisnis dengan account tersebut sangat baik. Kemampuan untuk
mengukur dan mengelola hubungan pelanggan memang salah satu manfaat utama yang diperoleh dari
informasi akuntansi manajemen yang sangat baik.

Sebuah Pelanggan tidak menguntungkan di Madison Susu


Jerold Browne, CEO Madison Dairy, baru saja menerima laporan kuartalan yang dirangkum profitabilitas semua
pelanggan perusahaan. Dia terkejut melihat bahwa Verdi, rantai ritel dari 133 toko khusus es krim dan salah satu
pelanggan Madison tertua, telah menjadi salah satu pelanggan yang paling menguntungkan Madison. Meskipun
penjualan tahunan menjadi Verdi lebih dari $ 4 juta, Madison baru saja mengalami kerugian operasional kuartalan
sebesar $ 100.000 dengan pelanggan ini. Browne tahu bahwa memproduksi es krim untuk Verdi adalah mahal,
dengan resep khusus, beberapa rasa, dan pengiriman toko langsung ke outlet kelipatannya. Sampai melihat laporan
ini, Namun, Browne telah percaya bahwa harga yang lebih tinggi per galon dibebankan pada Verdi melebihi biaya
tambahan dari layanan khusus. Dia sekarang bisa melihat bahwa produksi banyak kecil dan pelabelan, pengiriman
sering lessthan-truk jumlah ke beberapa lokasi, dan tingkat tinggi panggilan tindak lanjut untuk menanggapi
permintaan layanan pelanggan telah menyebabkan pelanggan yang sangat menguntungkan. Dia bertanya-tanya
bagaimana ia harus menyampaikan kabar kepada Mr Rancantore, pemilik rantai, yang mengambil kebanggaan dalam
memiliki mendirikan sebuah jaringan ritel yang sukses.

DALAM PRAKTEK-Membangun Curve Paus Profitabilitas Pelanggan


Kurva Awhale pelanggan (atau produk) profitabilitas mudah untuk membangun setelah Anda telah menghitung
keuntungan setiap pelanggan (atau kerugian). Mulailah dengan spreadsheet dua kolom dengan nama pelanggan atau
kode identifikasi dalam kolom A dan laba atau rugi di kolom B. spreadsheet harus memiliki baris sebanyak yang Anda
memiliki pelanggan, mari kita asumsikan sebuah perusahaan memiliki 2.000 pelanggan (dan, karena itu, 2.000 baris
spreadsheet aktif). Gunakan perintah data Urutkan spreadsheet untuk peringkat pelanggan dari paling paling
menguntungkan, berdasarkan data di kolom B. Setelah menjalankan perintah ini, pelanggan laba tertinggi harus di
baris 1, tertinggi berikutnya dalam baris 2, dan paling menguntungkan -atau paling tidak menguntungkan-pelanggan di
baris 2.000. Salin keuntungan dari pelanggan yang paling menguntungkan dalam kolom C baris 1. Entri dalam kolom
C dari semua baris lainnya adalah keuntungan kumulatif dari semua pelanggan sebelumnya (dalam sel di atas)
ditambah keuntungan dari pelanggan saat ini, yang muncul di kolom B dari baris itu. Sebagai contoh, persamaan
untuk sel C10 (baris 10, kolom C) akan "C9 B10." Setelah menyalin persamaan ini ke baris 2 sampai 2.000 (baris
terakhir), entri dalam C2000 harus menjadi laba usaha total perusahaan (jumlah keuntungan yang diperoleh dari
semua 2.000 pelanggan). Pada kolom D, menghitung rasio entri dalam kolom C dibagi dengan masuknya dalam sel
C2000, ". C10 / C $ 2000" persamaan dalam sel D10 akan menjadi Tanda $ di depan entri 2000 baris memastikan
bahwa setiap entri dalam Kolom D dibagi dengan masuknya sel bawah, laba usaha total perusahaan. Format kolom D
sehingga entri muncul sebagai "%" daripada desimal. Kolom D berisi profitabilitas kumulatif dengan jumlah
pelanggan. Jumlah dalam sel D10 merupakan persentase dari total keuntungan yang diperoleh oleh 10 pelanggan
yang paling menguntungkan di perusahaan. Entri dalam kolom D meningkatkan melalui semua pelanggan yang
menguntungkan, dan kemudian menurun kembali ke 100% (yang harus masuk dalam sel D2000) ketika Anda mulai
menambahkan dalam pelanggan yang tidak menguntungkan. Dalam kolom E, menghitung persentase kumulatif
pelanggan dengan membagi peringkat masing-masing pelanggan pada tahun 2000. Untuk pelanggan yang paling
menguntungkan, ini adalah 1/2000. Untuk setiap pelanggan berikutnya, tambahkan 1/2000 untuk total kumulatif.
Gunakan apabilities spreadsheet ini grafik untuk menghasilkan kurva dimana sumbu y mewakili entri dalam kolom D
dan sumbu x mewakili entri dalam kolom E. Ketinggian punuk paus merupakan keuntungan yang diterima oleh semua
pelanggan yang menguntungkan (umumnya 150% sampai 250%), dan penurunan kurva dari punuk kembali ke
permukaan laut (yang merupakan 100% dari keuntungan) adalah jumlah yang hilang oleh pelanggan yang tidak
menguntungkan).