Anda di halaman 1dari 13

STRATEGI REKRUTMEN DAN PENGEMBANGAN PEGAWAI UNTUK

MEMBANGUN KARIER MENINGKATKAN KUALITAS ORGANISASI


YANG EFEKTIF
Recruitment Strategy and Development of Employee for Career Development to Improv the
Quality of Effective Organization

Sri Rahayuningsih
Program Studi Manajemen Universitas Stikubank
Jl. Kendeng V Bendan Ngisor, Semarang 50122
(ayu_1961@yahoo.com)

ABSTRAK
Dalam keadaan yang serba tidak menentu, aktifitas organisasi menjadi tidak stabil.
Strategi perekrutan yang memegang peran strategis dalam menyiapkan masa depan dan visi
organisasi dalam rangka menuju organisasi yang efektif merupakan sebuah usaha untuk
meningkatkan kualitas dan karir. Strategi tersebut ditujukan untuk mencapai misi dan tujuan.
Bagi para pekerja, pengembangan dipandang sebagai sebuah proses untuk mencapai dan
meningkatkan kualitas karir dan juga kompetensi mereka. Untuk menyiapkan organisasi
yang efektif, sebuah strategi perekrutan menciptakan peran strategis sebagai awal menuju
organisasi masa depan yang efektif yang mampu bertahan menghadapi lingkungan yang
serba dinamis. Untuk menciptakan strategi perekrutan yang baik harus diperlakukan
sedemikian rupa dengan perhatian ektra dan menggunakan berbagai alternative atau pilihan
agar tercapai organisasi masa depan. Sangat penting untuk memformulasikan pola
pengembangan untuk pegawai berkualifikasi untuk mencapai sinergi antara pegawai dan misi
organisasi. Penerapan pola pengembangan pegawai akan menciptakan profesionalisme.

Kata kunci : perekrutan, strategi, organisasi yang efektif, pengembangan, kualitas dan
Keprofesionalisme, analisa beban kerja, value chain
ABSTRACT
In this uncertainty situation, the activity of organization became more unstable. Recruitment
strategy has a strategic role to prepare future and visionary organization to be an effective
work place is basically an effort to improve its quality and career. It is aimed to get its
mission and goal to be real. For any employee, the development is perceived as a process to
get and improve their quality career as well as their competence. To prepare the effective
organization a strategic recruitment created a strategic role as a beginning of future
effective organization that can survive to deal with the dynamic of environment. According to
create resilience of the organization strategic recruitment should be maintained with extra
attention and using some alternative or option to make this as a basic activity to achieve
future organization. It is necessary to formulate a development pattern on qualified employee
in order to achieve a synergy between employee and organization mission. An
implementation of employee development pattern might create professionals.

1
Key Words: recruitment, strategy, effective organization, development, quality, and
professional,work load analysis, value chain.

PENDAHULUAN Dalam menghadapi kompleksitas dan


intensitas tantangan dan permasalahan yang
Seiring dengan semakin pesatnya semakin berat tersebut, seluruh elemen/unsur
perkembangan dan dinamika lingkungan, baik organisasi dituntut untuk berpikir kreatif guna
pada tataran lokal/regional, nasional maupun menemukan berbagai terobosan yang mampu
global yang disertai dengan situasi yang serba menciptakan sinergi yang memberikan kontribusi
tidak menentu dan sulit diprediksi optimal bagi pencapaian visi, misi, tujuan, dan
(unpredictable), tantangan yang dihadapi oleh sasarannya. Dalam konteks tersebut ditinjau dari
setiap organisasi sekarang ini semakin perspektif kepegawaian (SDM) dalam arti luas,
meningkat. Dari sisi internal organisasi kebutuhan pegawai, baik dari sisi kuantitas
dihadapkan pada berbagai permasalahan yang maupun kualitas menjadi prioritas utama guna
meliputi kinerja, produktivitas, pelayanan, mendukung organisasi dalam menjawab berbagai
anggaran (biaya), waktu, lingkungan, perilaku tantangan dan per-masalahan yang dihadapi.
kerja, dan sebagainya. Sementara dari sisi Sehubungan dengan itu, salah satu upaya
eksternal, suatu organisasi dihadapkan pada organisasi yang efektif tentu merupakan
tuntutan (preasure) yang semakin meningkat dari organisasi yang memikirkan kelanjutannya
berbagai komponen masyarakat (customer), dimasa depan, dimana sasaran organisasi
lembaga swadaya masyarakat, dan berbagai merupakan terjemahan dari misi visi yang ada
perubahan yang sifatnya tidak terduga. dan mendapat komitmen penuh dari seluruh
Perubahan tersebut memberikan dua sisi internal stakeholders untuk dicapai. Visi
dampak yang berbeda, satu sisi akan organisasi merupakan bagian yang sangat penting
menimbulkan dampak negatif, sisi lain akan untuk menjadi driver bahwa organisasi tersebut
menimbulkan dampak positif. Sisi negatif, mampu melaksanakan fungsinya untuk mencapai
menimbulkan hambatan dan ancaman bagi visi misi dan dapat dilaksanakan dengan baik.
kelangsungan hidup SDM bila tidak dapat Dari sisi organisasi yang harus dijabarkan
mengikutinya, mereka akan ketinggalan dan diantaranya kejelasan visi dan misi, strategi yang
terpinggirkan. Sisi positif, memunculkan ide-ide akan dipakai untuk mencapai sasaran, disain
dan peluang-peluang baru bagi SDM dalam struktur organisasi yang menjabarkan pembagian
bertindak dan berorganisasi. Dalam satu tugas untuk mencapai sasaran, disain sistem yang
organisasi kondisi tersebut merupakan kekuatan akan dipakai untuk menjalankan organisasi,
sebagai pendorong untuk melakukan transformasi sarana dan prasarana yang menjadi fasilitas bagi
pada setiap kegiatan agar dapat mengikuti, pencapaian sasaran, serta unsur sumber daya
mempelajari, menyesuaikan, memanfaatkan manusia atau pegawai yang didalamnya terdapat
peluang dan tantangan, serta dapat keterampilan atau kompetensi, penyebaran atau
mengantisipasi ancaman yang ada agar organisasi staffing di dalam struktur organisasi, dan gaya
tetap survive dan dapat menciptakan keunggulan manajerial atau leadership yang dipakai untuk
comparative yang berkesinambungan mencapai sasaran di dalam suatu tata nilai
(sustainable competitive advantage) organisasi pada lingkup kegiatan yang spesifik.
Oleh sebab itu masa depan organisasi sangat
PEMBAHASAN banyak ditentukan oleh aspek manusianya yang
2.1. Siklus Organisasi yang Selalu dimulai benar-benar mampu menyesuaikan diri dengan
dari Embryonic dinamika lingkungan serta dapat melaksanakan

2
tugas-tugas yang dituntut oleh setiap judul organisasi memiliki rencana pengembangan
jabatan dalam struktur organisasi tersebut. SDM ke depan dan memiliki kejelasan jalur karir
Pada prinsipnya organisasi mempunyai (carrier track) yang dapat dilalui oleh pegawai
siklus untuk bisa mencapai visinya, yaitu situasi untuk mencapai karir yang maksimal pada
embryonic, tumbuh berkembang, dewasa dan organisasi tersebut.
maturity. Untuk itu peranan pegawai atau sumber Pada kesempatan ini akan disampaikan
daya manusia harus dikaitkan dengan siklus alternatif atau gagasan solusi strategik bahwa
hidup organisasi tersebut, agar pada saatnya rekrutmen yang baik seharusnya dapat berbasis
pegawai atau sumber daya manusia dapat pada visi organisasi serta dapat dijadikan modal
menjalankan fungsinya secara efektif sesuai awal yang merupakan human capital yang dapat
dengan karakteristik organisasi. Pelaksananya secara fleksibel dioptimalkan sejak rekrutmen
adalah para pimpinan yang didukung oleh para hingga pengembangannya. Hal ini dilakukan
karyawannya untuk bertanggung jawab atas untuk dapat mengisi tuntutan organisasi sesuai
fungsi tertentu yang dibutuhkan oleh organisasi dengan perubahan yang berjalan dalam rangka
dalam rangka mencapai sasaran organisasi dalam merespon dinamika lingkungan dan mencapai
menggapai visinya. (lihat gambar 1) sasaran dimasa depan.
Contoh ini merupakan suatu bentuk Permasalahan yang sering dihadapi
adanya siklus organisasi yang selalu dimulai dari adalah adanya ketidak konsistenan antara
embryonic dan akan tumbuh berkembang sesuai tuntutan jabatan dengan rekrutmen dan seleksi,
harapan, apalagi organisasi tersebut dalam sehingga pada saat pengembangan kandidat yang
implementasinya dikaitkan dengan indikator diperoleh tidak dapat maksimal dikembangkan
kinerja (lihat gambar 2). dan memiliki dampak kesenjangan terhadap
Dikaitkan dengan siklus organisasi, maka tuntutan jabatan pada organisasi. Dengan
arus pegawai haruslah mengikuti pola jenjang demikian efektivitas organisasi tidak dapat
karir yang berpola struktural maupun fungsional. dicapai dengan pegawai yang telah direkrut
Hal ini dilakukan karena organisasi memerlukan tersebut ditambah dengan terlambatnya
pegawaiyang memadai, sehingga efektivitas penyesuaian sistem organisasi dengan tuntutan
organisasi dapat dicapai karena adanya dinamika lingkungan dan stakeholders yang
kesesuaian antara potensi pegawai yang menuntut kinerja organisasi.
dikembangkan dapat memenuhi tuntutan jabatan Langkah yang harus dilakukan sebelum
struktural maupun jabatan fungsional. melakukan rekrutmen, manajemen perusahaan
Efektifitas organisasi bisa dicapai melalui harus mengetahui benar apa yang dibutuhkan
perencanaan strategik yang dikaitkan dengan organisasi. Selanjutnya, mereka harus
perencanan SDM yang merupakan kondisi mengetahui pula kandidat aktual dibandingkan
belum sempurna benar, karena hampir boleh gambaran ideal yang dibutuhkan. Mereka terlibat
dikatakan tidak semua organisasi memiliki penuh dalam persiapan sebelum dan setelah
rencana cetak biru perencanaan pegawai yang bertemu dengan kandidat.
lengkap sebagai pedoman untuk merekrut
pegawai, menyiapkannya untuk mengisi jenjang Komponen strategi rekrutmen yang sukses antara
karir hingga melahirkan pemimpin karena dapat lain mencakup:
mengelola talenta yang dimiliki sehingga
perekrutan sebenarnya menciptakan pemimpin Secara hati-hati mengartikulasikan strategi bisnis
organisasi dimasa depan. perusahaan : (1)Menyiapkan data komprehensif
Pada umumnya agar setiap organisasi terbaru tentang tingkat ke luar-masuk karyawan,
dapat diisi dengan pegawai yang memadai, dari data biaya rekrutmen, dan data keberhasilan
awal perekrutan sampai mencapai masa purna retensi; (2)Menyusun model kompetensi yang
bhakti pegawai tersebut, maka sebaiknya mendukung secara langsung strategi bisnis;
3
(3)Mendapatkan gambaran menyeluruh tentang untuk mendapatkan kandidat ideal. Procter &
kompetensi di jajaran perusahaan, termasuk gap Gamble menggabungkan metode-metode itu
yang perlu diisi; (4)Menyusun deskripsi posisi dengan mengundang kandidat untuk praktik di
yang relevan secara akurat, termasuk deskripsi perusahaan sebelum sepenuhnya direkrut.
jalur pengembangan karir: (5)Mengetahui secara
dalam tentang situasi remunerasi di pasar;
(6)Memiliki proses evaluasi kandidat yang teruji 2.2.Menentukan Jumlah Tenaga Kerja dengan
menggunakan Analisis Beban Kerja
Lalu, bagaimana langkah-langkah yang mereka (Workload Analysis)
lakukan dalam rekrutmen yaitu : Guna menentukan kuantitas pegawai yang
(1)Memantapkan Pengetahuan Organisasi. menjamin efektivitas dan efisiensi organisasi
Adalah penting bagi Manajer SDM untuk bisa diperlukan analisis beban kerja di masing-masing
mengartikulasikan secara jelas tujuan strategik unit organisasi. Organisasi akan mengetahui
utama perusahaan ataupun unit perusahaan. berapa kebutuhan SDM sebelum melakukan
Ketidakpahaman mengenai strategi atau perekrutan yang dikaitkan dengan perencanaan
kurangnya informasi dari manajemen senior Strategik, maka manajer dapat melakukan
menyebabkan anjloknya kualitas rekrutmen; analisis beban kerja merupakan kajian terhadap
(2)Menyusun informasi pekerjaan secara detil. seberapa besar volume pekerjaan yang
Sebuah model kompetensi harus menggambarkan dibebankan pada suatu unit organisasi dalam
pengetahuan, keahlian, perilaku, dan karakteristik menginterprestasikan kebijakan-kebijakan
personal yang dibutuhkan untuk sukses di posisi strategis di masa yang akan datang.
itu. Deskripsi jabatan yang jelas, termasuk Beban kerja (workload analysis)
peluang pengembangan, sangat menentukan merupakan sejumlah output atau keluaran yang
keberhasilan rekrutmen; (2)Melakukan evaluasi harus dihasilkan dalam periode waktu tertentu di
secara individual terhadap kandidat. Sekali mana pada umumnya diukur berdasarkan
informasi tentang pekerjaan dan organisasi yang besaran-besaran kuantitatif, sedangkan beban
relevan diartikulasikan secara jelas, evaluasi kerja untuk tugas-tugas organisasi merupakan
kandidat bisa dimulai. Metode wawancara besaran-besaran yang terkesan kualitatif, oleh
bergaya lama masih penting, tetapi dewasa ini karena itu perlu adanya acuan yang dapat
banyak hal bisa terjadi sebelum dan sesudahnya. menghitung beban kerja bagi tugas-tugas
Kuestioner yang detil bisa membantu banyak pegawai berdasarkan prinsip-prinsip organisasi
pihak. Teknik wawancara yang khusus yang efektif dan efisien, sehingga untuk
memungkinkan faktor yang sulit kelihatan mencapai efektivitas dan efisiensi organisasi
muncul ke permukaan, seperti gaya dalam berbagai bidang dan sub bidang diperlukan
kepemimpinan, toleransi terhadap perbedaan, kuantitas dan kualitas pegawai sesuai dengan
orientasi terhadap layanan pelanggan, dan yang diperlukan.
sebagainya. Lebih jauh, evaluasi psikologi juga Penggunaan analisis beban kerja adalah
diterapkan untuk lebih meyakinkan. Disini mengidentifikasi baik jumlah pegawai maupun
sebagai contoh adalah perusahaan Multi Nasional kualifikasi pegawai yang diperlukan untuk
Corporation menerapkan banyak metode evaluasi mencapai tujuan organisasi.Di sini pelaksanaan
dalam rekrutmen untuk meminimalkan risiko. analisis beban kerja dapat menghasilkan tolok
Perusahaan dalam daftar Fortune itu jauh lebih ukur bagi pegawai/unit organisasi dalam
intensif melakukan penelusuran dan pengujian melaksanakan kegiatannya, yaitu berupa norma
awal dibandingkan dengan perusahaan biasa. waktu penyelesaian pekerjaan, tingkat efisiensi
Nucor, Bertlesmann, dan Disney sepenuhnya kerja dan standar beban kerja, prestasi kerja,
mengandalkan assessment center, tes psikologi, menyusun formasi pegawai, serta
dan wawancara terstruktur yang didesain khusus penyempurnaan system prosedur kerja dan
4
manajemen lainnya. Demikian juga dari hasil Pada prakteknya tidak semua calon
analisis beban kerja (workload analysis) juga pegawaiyang direkrut siap untuk diantarkan ke
dapat dijadikan dasar untuk meningkatkan jenjang karir tertinggi karena pada prakteknya
produktivitas kerja serta langkah-langkah lainnya ditengah jalan potensi yang ada tidak sesuai
dalam rangka meningkatkan pembinaan, dengan tuntutan pengembangan. Untuk itu
penyempurnaan dan pendayagunaan pegawai diperlukan feedback untuk proses rekrutmen dan
baik dari segi ketatalaksanaan maupun pengembangan yang berkelanjutan agar sesuai
kepegawaian. dengan tuntutan dari jabatan yang ada dan dapat
Di sini akan digambarkan bagaimana melakukan menjadi tempat tumbuhnya karir pegawai dimasa
analisis beban kerja dan analisis kebutuhan depan. Berikut SOP Rekrutmen Pegawaiyang
tenaga kerja. dapat dipakai sebagai pedoman (lihat tabel 1)
Contoh : Pada kesempatan ini disampaikan
1. Analisis Beban Kerja alternatif atau gagasan solusi strategik bahwa
Rencana Produk: 22.000 unit/bulan rekrutmen yang baik dengan menggunakan SOP
Diperlukan 0,1 jam kerja karyawan/unit produk rekrutmen pegawai seharusnya dapat berbasis
Beban kerja = 22.000 X 0,1= 2.200 jam kerja pada visi organisasi serta dapat dijadikan modal
Lama kerja karyawan/bulan : 25 hari kerja @ 8 awal yang merupakan human capital yang dapat
jam = 200 jam/bulan secara fleksibel dioptimalkan sejak rekrutmen
diperlukan : 2.200/200 = 11 karyawan hingga pengembangannya. Hal ini dilakukan
2. Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja : untuk dapat mengisi tuntutan organisasi sesuai
2.1. Tingkat absensi (Absenteeism) dengan perubahan yang berjalan dalam rangka
2.2. Tingkat Perputaran Tenaga Kerja (Labor merespon dinamika lingkungan dan mencapai
Turnover) : aliran karyawan yang masuk sasaran dimasa depan.
dan keluar perusahaan (dalam %) Untuk dapat mengisi tuntutan organisasi
2.1. Tingkat Absensi sesuai dengan perubahan dan diharapkan
TA = HKTB/(HKB + HKTB) X 100% pencapaian organisasi yang telah tumbuh dan
HKTB = Hari kerja tak bekerja berkembang harus ikut berubah dan berbenah
Misalkan dari 11 orang karyawan, 4 orang mengikuti trend tersebut, salah satunya dengan
pekerja bolos selama 6 hari cara melakukan restrukturisasi. Dalam
HKTB = 4x6 = 24 hari kerja restrukturisasi pada dasarnya merupakan
HKB = Hari kerja bekerja = (11 4) X 25 + 4 X pembenahan mendasar terhadap seluruh mata
(25 6) = 7 X 25 + 4 X 19 = 175 + 76 = 251 rantai organisasi dengan tujuan untuk
TA = {24/ (251 + 24)}X 100% = 8,7% meningkatkan daya saing. Rancangan lembaga
2.2. Tingkat Perputaran Tenaga Kerja birokrasi hendaknya disusun secara ramping
(Labour Turnover) (downsizing), pendek (flattening), dan kaya
Misalnya jumlah karyawan awal bulan : 820 fungsi (function) yang mengarah pada
Karyawan masuk (accession) : 16 terbentuknya organisasi dengan jenjang kendali
Karyawan keluar (separation) : 24 pendek (delayering), sehingga operasionalnya
Jumlah karyawan akhir bulan : 812 akan semakin efektif, efisien, dan fleksibel.
Labor Turnover (LT) = {(24-16)/0,5.(820 + Kecenderungan pola baru birokrasi perlu
812)} X 100% = 0,98 % = 1% dijadikan prioritas dalam melakukan reformasi
birokrasi, karena hal ini akan berdampak
TA + LT
Jumlah TK= 8,7% + 1% = 9,7%
yang sebenarnya dibutuhkan = 11 +
langsung pada perencanaan dan pengembangan
(9,7% X 11) = 11 + 1,1 = 13 orang
SDM-nya. Berikut Analisa Jabatan (Job
Analysis) yang diperlukan untuk menghindari
2.3.Perekrutan Pegawai dengan menggunakan
adanya inefisiensi. (lihat gambar 3)
SOP Rekrutmen

5
Disini perlunya Analisis Pekerjaan adalah direncanakan dan diimplementasikan dalam
dapat menghindari adanya inefisiensi dalam tindakan nyata.
produktifitas pegawai yang rendah, tingkat
kemangkiran yang tinggi, konflik kepentingan
yang berkepanjangan dsb. (bekerja pada bidang 2.4.Pelatihan dan Pengembangan dengan
pekerjaan yang tidak disenangi menjadi penyebab analisis Value Chain (Value chain analysis)
usaha timbulnya tekanan kejiwaan/stress) dalam
organisasi dimana pegawai bekerja. Value chain analysis adalah semacam pisau
Dalam hal ini untuk meningkatkan analisa yang bisa digunakan untuk membedah
kapasitasnya, sudah seharusnya organisasi sebuah proses bisnis. Dengan value chain,
mencoba pengembangkan sistem organisasi manajer bisa melakukan identifikasi mengenai
pembelajaran (learning organization). Organisasi proses kunci apa yang penting, dan proses mana
pembelajaran merupakan iklim yang dapat yang sekedar pendukung dikaitkan dengan
mendorong dan mempercepat individu, pengembangan SDM. Dengan value chain
kelompok, dan organisasi untuk terus belajar dan analysis, kemudian kita bisa melakukan semacam
selalu menerapkan proses berpikir kritis (critical business reengineering : sebuah lelakon yang
thinking) dalam memahami apa yang seharusnya dijalani untuk membuat sebuah operasi bisnis
dilaksanakan dan mengapa melaksanakan menjadi lebih efektif - efisien dan mampu
(Soetjipto dan Martdianty, 2006:17). Organisasi memberikan value added yang optimal, sehingga
pembelajaran bisa mengembangkan SDM apa saja tahapan untuk melakukan value chain
sehingga mampu menciptakan pengetahuan, analysis, dan apa implikasinya bagi human
produk, dan melalui jaringan kerja yang inovatif capital strategy, akan kita bedah dalam sajian
baik didalam organisasi maupun diluar kali ini.
organisasi. Penerapan organisasi pembelajaran Value chain analysis sejatinya merupakan
dimaksudkan agar para pegawai dapat sebuah analisa untuk mengidentifikasi rantai
mengembangkan kapasitasnya secara proses apa yang paling memberikan value dalam
berkelanjutan dalam mewujudkan optimalisasi seluruh proses organisasi, sehingga pada tahapan
birokrasi didalam organisasi. selanjutnya tentu jelas : dalam area yang
Berbagai isu strategis dan paradigma baru teridentifikasi sebagai high value added areas,
organisasi tersebut, bagi organisasi secara maka segala sumber daya untuk menopang
langsung akan berdampak pada peningkatan proses itu mesti di-kerek tinggi-tinggi : mulai dari
mutu SDM jajarannya. Disamping itu juga sumber daya peralatannya, teknologi, sistem
membawa konsekuensi bagi para SDM untuk operasi, hingga SDM yang menjalaninya.
berkompetitif mengembangkan diri, baik Dengan kata lain, area yang memberikan high
pengembangan kualitas (quality development) value added harus dilengkapi dengan sumber
maupun kariernya (career development). Dalam daya yang paling optimal. Sayangnya, banyak
melaksanakan pengembangan SDM, organisasi yang luput melakukan hal yang sangat
penekanannya pada kompetensi inti (coor elementer (namun fundamental) tersebut. Banyak
competence), kapabilitas (capability), dan proses perusahaan dan organisasi yang gagal melacak
pembelajarannya (learning proces). Sedangkan key value chain dalam dirinya, dan kemudian
untuk meningkatkan kinerja dan produktivitas gagal juga dalam mengalokasikan sumber daya
SDM penekanannya ada pada pengetahuan secara cerdas. Disini kita mengambil dalam soal
(knowledge), kemampuan (capability), pengelolaan human capital. Banyak perusahaan
ketrampilan (skill), sikap (attitudes), perilaku dan yang menganggap seluruh SDM dalam
etika (behavior and ethics), serta kebiasaan organisasinya bersifat sama, tanpa memandang
(habit). Pentingnya mengembangkan SDM ini apakah sebagian diantara mereka masuk dalam
adalah merupakan tindakan yang harus key value chain atau tidak. Akibatnya, treatment
6
pengembangan kepada semua SDM itu dilakukan karyawan, manajemen kompensasi, dan
sama dan seragam. Ini bukan saja melelahkan manajemen karir (4) Mengefektifkan keterkaitan
(karena Manajer harus mengurus Semua strategi bisnis secara sinergis dengan strategi-
pegawai), namun juga merupakan pemborosan. strategi lainnya seperti strategi SDM, strategi
Hal ini kenapa manajer tidak fokus saja pada finansial, strategi produksi, strategi pemasaran,
SDM yang berada pada high value added areas dan strategi informasi sebagai suatu kesatuan
lalu habis-habisan menggodok talenta-talenta yang utuh (4) Melakukan reposisi gaya
kelas dunia dalam bidang itu. Itulah yang kepemimpinan yang dinilai tepat diterapkan di
dilakukan oleh Google, Microsoft, Apple dan perusahaan. Hal ini akan berdampak pada
juga Unilever. Mereka tahu siapa saja key people pegawai yaitu : (1) Memungkinkan pekerja untuk
mereka (programmer untuk Google dan memusatkan perhatian pada ketrampilan,
Micorosoft; desainer produk untuk Apple; dan pengetahuan, dan karakteristik-karakteristik yang
marketing serta distribution people untuk mempunyai dampak terbesar terhadap
Unilever). Lalu kemudian mereka menganak- efektifitasnya; (2) Memastikan bahwa
emaskan (bahas halusnya : memprioritaskan) kesempatan-kesempatan untuk melakukan
human capital dalam area-area kunci itu (gaji pelatihan dan pengembangan berjalan selaras
tinggi, fasilitas keren, serta memberikan program dengan sistem nilai dan strategi-strategi
pendidikan dan pengembangan nomer wahid). organisasi (3)Memaksimalkan efektifitas dari
Sementara pegawai yang tidak masuk key value waktu dan dana yang digunakan untuk
chain, ya cukup diberikan fasilitas yang standar- melakukan pelatihan dan pengembangan
standar saja. Disini HRD bias memilah dalam (4)Memberikan sebuah kerangka untuk
pengembangan Karir SDM, tidak menganggap melakukan proses bimbingan dan pemberian
semua karyawan perlu mendapatkan treatment umpan balik yang berkelanjutan. Proses penilaian
yang sama), maka lakukanlah value chain Kinerja akan memberikan pemahaman bersama
analysis segera. Identifikasi key value chain tentang hal-hal yang akan dimonitor dan diukur,
dalam proses pengelolaan perusahaan, dan siapa memusatkan perhatian dan mendorong proses
saja yang ada didalamnya. Fokuskan energi dan diskusi tentang penilaian kinerja, memusatkan
resource perusahaan yang terbatas itu : untuk perhatian dalam mendapatkan informasi tentang
meracik, menggodok dan menyajikan program tingkah laku pekerja dalam pekerjaan.
pengembangan world class untuk orang-orang
tersebut. Sebab orang-orang dari key value chain 2.4.Pengelolaan Kinerja Perusahaan
inilah dan bukan orang lain yang akan menggunakan Key performance indicators
menentukan apakah perusahaan bisa terus
melenggang dan akan terus tumbuh. Adapun Mengelola kinerja perusahaan (managing
langkah yang bisa diambil oleh perusahaan yaitu corporate performance) secara efektif barangkali
dengan : (1) Mengadakan pengkajian mendalam merupakan salah satu kiat kunci untuk
apa saja faktor-faktor eksternal pegawai yang melesatkan bisnis ke arah yang kian menjulang.
mempengaruhi kepuasan kerja, motivasi kerja, Dalam konteks inilah, pengembangan key
dan kinerja: (2) Melakukan kajian kekuatan dan performance indicator yang sistematis makin
kelemahan perusahaan dilihat dari penerapan dirasa sebagai sebuah kebutuhan yang nyaris tak
sistem manajemen sumberdaya manusia terelakkan.
kaitannya dengan strategi bisnis termasuk dalam
hal analisis pekerjaan dan beban kerja karyawan; Key performance indicators (atau sering
(3) Melakukan perbaikan fungsi-fungsi MSDM disingkat KPI) sejatinya memang sebuah elemen
mulai dari fungsi rekrutmen dan seleksi vital dalam setiap proses pengelolaan kinerja
karyawan, program orientasi, manajemen perusahaan. KPI sendiri merupakan serangkaian
pelatihan dan pengembangan, penempatan indikator kunci yang bersifat terukur, dan
7
memberikan informasi kepada kita sejauh mana kriteria diselesaikan dengan tuntas ini juga
kita berhasil mencapai sasaran kinerja yang tidak ada deskripsinya seperti apa. Contoh
dibebankan kepada kita. Disini ada sejumlah tersebut menunjukkan betapa pentingnya sistem
catatan penting yang harus dicermati manakala monitoring dan pendukung untuk
kita hendak menerapkan sistem manajemen mendokumentasikan data realisasi KPI. Hanya
kinerja karyawan berbasis KPI. Kita akan dengan dukungan skema monitoring inilah,
mendiskusikan tiga catatan diantaranya. Catatan pencapaian KPI setiap bulan atau setiap triwulan
yang pertama, harus diakui tidak mudah bisa dikelola dan dikendalikan dengan optimal.
mengidentifikasi KPI (key performance Catatan ketiga, tanpa sistem monitoring yang
indicators) secara tepat untuk setiap posisi yang baik, pengembangan kinerja pada akhirnya bisa
ada. Ada sejumlah posisi yang mudah menyusun berujung pada apa yang saya sebut sebegai KPI
KPI-nya, seperti orang di bagian pemasaran, Gaming. Atau permainan KPI. Dan biasanya
penjualan ataupun bagian produksi. Namun agak gaming ini rentan terjadi pada bagian-bagian
tricky untuk mengembangkan KPI orang-orang di support function atau bagian administrasi. Harus
bagian support atau administrasi. Semisal apa sih diakui dimensi KPI untuk bagian-bagian ini
KPI yang cocok untuk seorang sekretaris (jumlah biasanya bermuara pada dua hal yakni : tingkat
senyuman kepada atasan dalam sehari? Atau akurasi penyusunan laporan (misal laporan
jumlah kesalahan dalam menyusun agenda keuangan, laporan administrasi karyawan, data
perjalanan sang bos?). Idealnya, setiap penjualan, atau laporan akuntansi) dan ketepatan
perusahaan bisa menyusun semacam katalog KPI waktu penyusunan laporan. Nah tanpa sistem
untuk semua posisi yang ada didalamnya. monitoring yang rapi, data pencapaian KPI untuk
Sebagai misal, KPI untuk bagian dua hal diatas bisa diisi dengan sekenanya.
penjualan/pemasaran tentu saja volume Alhasil, yang sering terlihat data pencapaian KPI
penjualan, atau jumlah kunjungan ke prospek, mereka cenderung selalu bagus (misal tingkat
atau brand image index, dan sejenisnya. Untuk akurasi selalu 100%, dan ketepatan waktu selalu
bagian SDM, contoh KPI yang lazim misalnya dinyatakan on time; padahal kriteria ketepatan
durasi proses rekrutmen, tingkat turn over waktu sendiri mereka mungkin belum punya
karyawan, skor kepuasan pegawai, ataupun level standarnya yang baku). Jika demikian yang
produktivitas karyawan. Catatan yang kedua, terjadi (dan saya sering melihatnya), maka skor
sesungguhnya yang tak kalah penting adalah KPI bagian-bagian support dan administrasi
menyiapkan sistem monitoring pencapaian KPI. selalu cenderung tinggi (rata-rata selalu diatas
Banyak perusahaan yang telah menyusun KPI 95!). Demikianlah, tiga catatan ringkas mengenai
dengan cukup baik namun mandek di tengah proses penerapan manajemen kinerja berbasis
jalan lantaran absennya sistem pendukung dan KPI (key performance indicators). Jadi jika tiga
monitoring yang baik. Sebagai misal, perusahaan elemen diatas bisa dicermati, diatasi dan
sudah memiliki KPI mengenai skor kepuasan kemudian dikelola dengan tekun, maka tentu ini
karyawan, namun ternyata mereka tidak memiliki akan memberikan sumbangan yang besar bagi
tools untuk mengukurnya. Atau contoh lain, peningkatan kinerja perusahaan. You can not
bagian IT memiliki KPI mengenai rata-rata manage what you can not measure. Jadi kalau
durasi perbaikan desktop, namun mereka tidak pekerjaan Anda tidak bisa diukur dengan baik
memiliki tabel monitoring untuk mencatat berapa (melalui KPI), boleh jadi itu pertanda organisasi
lama rata-rata proses perbaikan mereka. Contoh atau kantor Anda tidak dikelola dengan baik.
lainnya lagi, sebuah bagian memiliki KPI
mengenai jumlah komplain pelanggan yang bisa III SIMPULAN
diselesaikan dengan tuntas; namun kemudian
lupa mengembangkan mekanisme untuk Dari uraian di atas, ternyata rekrutmen
mengukur proses itu. Atau bahkan definisi dan merupakan suatu aktivitas awal dari sebuah
8
siklus panjang dari pengembangan sumber daya yang jelas pada suatu organisasi, dan Pegawai
manusia yang mengikuti urutan seperti tidak faham pada pekerjaan dan tupoksinya.
pengembangan, pengalokasian pegawai,
penetapan imbal jasa, penilaian prestasi sampai
dengan penyiapan untuk memasuki purna bhakti
yang siap menghadapi kondisi bekerja di usia DAFTAR PUSTAKA
senja atau menghadapi purna bhakti dini. Achmad Purwono, Strategi Rekrutmen Pegawai
Untuk itu manajemen yang ber-tanggung jawab
untuk membangun organisasi yang efektif,
melakukan rekrutmen harus dapat menyiapkan Jurnal Kebijakan Manajemen PNS-Pusat
bahwa kandidat yang direkrut harus juga siap
Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian,
menghadapi persaingan untuk menempati jabatan 2009.
dalam jenjang karir dan siap mengikuti program
pengembangan pegawai yang berdasarkan atas Ajib Rakhmanto, Pengembangan Pegawai
kebutuhan serta potensi yang dimiliki. Salah satu Negeri Sipil, Jurnal Kebijakan Manajemen
alternative yang bisa diterapkan untuk PNS-Pusat Pengkajian dan Penelitian
pengembangan pegawai adalah dengan Kepegawaian, 2009.
menggunakan value chain, karena Value chain Alain Mitrani, Murray Dalziel and David Fitt,
analysis sejatinya merupakan sebuah analisa HayGroup, Competency Based Human
untuk mengidentifikasi rantai proses apa yang Resource Management, Value-Driven
paling memberikan value dalam seluruh proses Strategies for Recruitment Development
organisasi. Selain itu ada beberapa hal yang and Reward, Kogan Page Limited, London,
mempengaruhi dalam proses rekrutmen. 1992.
Pertama, pimpinan organisasi dan budaya Castetter,W.B., Human resources function
birokrasi sebagai faktor dominan yang educational administration, 1999. Sixth
mempengaruhi pengembangan pegawai masih edition
sangat lemah peranannya, sehingga pegawai sulit
berkembang. Budaya organisasi yang lamban di Dessler, Gary, Manajemen sumber daya
suatu organisasi belum bisa diubah, sehingga manusia.penerjemeh Eli tanya Jakarta : PT
pegawai dalam menjalakan pekerjaannya indeks. Judul Human Resource
dominan lebih statis dari pada inovatif. Kedua, management. (2003) prentice-hall, Inc,
pengembangan pegawai yang dilakukan oleh Upper Saddle river.New Jersey
organisasi belum dilaksanakan secara maksimal. Emron Edison, Pengembangan Sumber Daya
Tidak maksimalnya pengembangan kualitas Manusia, Penerbit Alfabeta Bandung,
pegawai disebabkan oleh minimnya motivasi 2009.
kepada pegawai, masih adanya pelanggaran etika
dan peraturan, pegawai belum faham pada Dwiyanto, Agus, dkk, Reformasi Birokrasi
pekerjaan dan tupoksinya, dan penerapan Publik Di Indonesia, Yogyakarta: PSKK
penilaian kinerja yang tidak baik karena belum UGM, 2002
diterapkan proses penerapan manajemen kinerja Henry Mintzberg, Mintzberg on Management,
berbasis KPI (key performance indicators). Inside Our Strange World of
Sedangkan tidak maksimalnya pengembangan Organizations, The Free Press A Division
karier pegawai disebabkan oleh tidak diberikan of Macmillan, Inc. New York, 1989.
kesempatan yang sama bagi pegawai untuk
berkarier khususnya masalah jabatan, adanya Ian Taylor, Measuring Competency for
diskriminasi dalam menentukan karier seorang Recruitment and Development, Panduan
pegawai, tidak adanya jalur karier (career path) Assessment Center dan Metode Seleksi, Cetakan I
2008, Penerbit PPM.
9
Jeffrey A. Mello, Towson University, Strategic Soetjipto, Budi. W dan Martdianty, Fanny,
Human Resource Management, Thomson, Mengembangkan Potensi Sumber Daya
South-Western, 2006. Manusia, Jakarta: LM FEUI, 2006.
Nawawi, Hadari, Pengembangan Sumber Daya Syamsudin, Sadili, Manajemen Sumber Daya
Manusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif, Manusia, Bandung: Pustaka Setia, 2006
Yogyakarta: Gadjah Mada University Simamora, Hanry, Manajemen Sumber Daya
Press, 2002.
Manusia, Yogyakarta: STIE YKPN, 1995
Notoatmodjo, Soekidjo, Pengembangan Sumber
Supriadi Legino, Menjawab Tantangan
Daya Manusia, Jakarta: Rineka Cipta, Reformasi Birokrasi, Kepemimpinan
2003.
Transformasional dan Oragnsiasi Lateral,
Ruky, Ahmad. S, Sumber Daya Manusia Indonesia Press, Jakarta, 2009.
Berkualitas Mengubah Visi Menjadi
Realitas, Jakarta: PT Gramedia Pustaka Tony Davis, Talent Assessment, Mengukur
Utama, 2006 Menilai dan Menyeleksi Orang-orang
R. Palan Ph.D., Competency Management, Terbaik dalam Perusahaan, Gower
Publishing Limited, 2009 (Terjemahan
Teknik Mengimplementasikan Manajemen
SDM Berbasis Kompetensi untuk Penerbit PPM), Cetakan I, 2009.
Meningkatkan Daya Saing Organisasi, Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999;
Penerbit PPM, 2007. Tentang Perubahan Atas UU Nomor 8
Sahala P. Sinurat, Langkah Tepat Melakukan Tahun 1974 Tentang Pokok-Pokok
Rekrutmen dan Seleksi, Penerbit Erlangga, Kepegawaian, Jakarta: BKN Kompas,
2008. 15/02/2007
Schuler, Randal S. & Jackson, E. Susan,
www.nurulfikri.
Manajemen sumber daya manusia
.penerjemah Nurdin Sobari & Dwi Kartini
Yahya. Jakarta:2002

LAMPIRAN

Gambar 1
Siklus Organisasi Strategic Planning (Bryson & Alaton)
Vision, Mission, Goals

A B
Where You Are Where You Want to Be
Mission and mandates Mission and mandates
Structure and systems Structure and systems
Communications Communications
Programs and services STRATEGIC Programs and services
People and skill ISSUES People and skill
Budget Budget
Support Support

Strategy Strategy
C
Formulation Implementation
How to Get There
Strategic Plan
IT and HR Plans
Communications
The ABCs of
Hiring and Training
Restructuring and reengineering
Strategic Planning
Budget allocation (Bryson & Alston,
2005)

10
Gambar 2
Perencanaan Strategik

Perencanaan Strategik
VISI
MISI

TUJUAN
SWOT
& INDIKATOR
SASARAN
CSF KINERJA

KEBIJAKAN

PROGRAM

INDIKATOR
KEGIATAN
KINERJA

Strategi

Tabel 1
SOP Rekrutmen Karyawan

SOP REKRUTMEN KARYAWAN


Alur Proses Dokumen Keterangan

11
Department Head bisa
START
mengajukan form permintaan
PIMPINAN DEPT. pegawaisesuai dengan kebutuhan
MENGAJUKAN FORM
PERMINTAAN
mereka.
FORM
KARYAWAN
PERMINTAAN
KARYAWAN Form permintaan pegawaiharus
DISETUJUI
?
TIDAK disetujui oleh Direktur SDM.
YA Berdasarkan form permintaan
STAFF HRD
pegawaidari departmental, HRD
MENCARI CALON
KARYAWAN melakukan pencarian
pegawaidengan cara antara lain :
KUALIFIKASI
DATA TDK - Pasang iklan di surat kabar
KARYAWAN
- lewat pihak ke tiga (penyalur)
OK
TDK - lewat internet, dll.
STAFF HRD

MENGADAKAN
SELEKSI
HRD akan melakukan kualifikasi
terhadap data calon pegawaiyang
masuk/mendaftar.
LULUS
?

YA
Untuk level operator, proses
STAFF HRD & kualifikasi bisa dilakukan oleh
KARYAWAN

KONTRAK KERJA
HRD sendiri.

STAFF HRD Untuk level leader atau staff


MEMBERIKAN
BASIC TRAINING keatas dilakukan oleh HRD dan
pimpinan department yang
STAFF HRD
memerlukan.
MENEMPATKAN
KARYAWAN

DEPT TERKAIT
Jika seleksi data pegawaisudah
MEMBERIKAN ON OK, maka HRD akan
THE JOB
TRAINING
RIWAYAT mengundang calon pegawaiyang
PELATIHAN
HRD bersangkutan untuk mengikuti
BUAT RIWAYAT
PELATIHAN & UPDATE seleksi.
DAFTAR KARYAWAN

Proses seleksi dilakukan dengan


DAFTAR
END KARYAWAN Test tertulis dan nterview.

Jika calon pegawaidinyatakan


lulus proses seleksi, maka
selanjutnya calon
pegawaitersebut wajib
menandatangani kontrak

12
kesepakatan kerja.

Semua pegawaiwajib mengikuti


on the job training sebelum
melakukan pekerjaan.

Berdasarkan training yang telah


diberikan, HRD membuat
Riwayat Pelatihan Karyawan.

Gambar 3
Job analysis :a basic HRM tools
HR planning

Recruitment
Tasks Responsibilities Duties
Selection

Trand Dev
Job
Descriptions Performance
Job
Appraisal
Analysis Job
Specification Compensation

Safety and
health
Knowledge Skills Abilities
Employee and
Labor relations
Legal
considerations
Job Analysis
For teams

13