1
Apresentao
Voc est recebendo o livro-tex-
to da disciplina de Empreendedoris-
mo, construdo especialmente para
este curso, baseado no seu perfil
e nas necessidades da sua forma-
o. A finalidade deste livro dis-
ponibilizar, aos alunos da Sociesc,
conceitos e exerccios referentes s
principais teorias da administrao,
assim como as definies dos con-
ceitos de organizao, empreende-
dorismo, plano de negcio e plane-
jamento.
Estamos constantemente atuali-
zando e melhorando este material e
voc pode nos auxiliar, encaminhan-
do sugestes e apontando melho-
rias, via monitor, tutor ou professor.
Desde j agradecemos a sua ajuda.
2
Bases Tecnolgicas
Plano de de negcio.
Estudos
Objetivo Geral
Compreender os conceitos
de administrao geral,
Objetivos Especficos
podendo identificar e avaliar
oportunidades de criao
ou aprimoramento de um Identificar o contexto de uma
negcio, produto, processo empresa;
ou servio.
Identificar processos de um negcio;
Visualizar uma empresa de forma
sistmica;
Levantar carncias e possibilidades
de melhoria dos processos produtivos;
Elaborar planos de negcio a
partir do levantamento de possveis
Carga horria: 40 horas oportunidades.
3
Unidade 1
Organizaes e
Administrao
Objetivos
Descrever uma organizao e seus
componentes;
Conceituar eficincia e eficcia;
Definir o que administrao;
e as principais funes de um
administrador. Contedos
Tenha bons momentos de Organizaes;
estudo! Componentes das Organizaes,
Eficincia e Eficcia;
Administrao;
Administrador;
Competncias Gerenciais;
Exerccios Propostos.
4
1 Introduo
5
Para atender s expectativas de todos os
envolvidos, a organizao precisa ser bem ad-
ministrada, utilizar corretamente todos os seus
recursos e atingir seus objetivos.
Com a finalidade de explorar um pouco
mais os conceitos relacionados s organiza-
es e administrao, nesta unidade voc
poder verificar quais os componentes de uma
organizao, quais as funes organizacionais,
que habilidades so necessrias para uma boa
administrao e os tipos de organizaes.
Podemos definir organizao como um sis-
tema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo(s) que, de forma geral, se traduz
no fornecimento de produtos e servios (MAXIMIANO, 2004). Organizao tambm pode ser
definida como a unio de duas ou mais pessoas que cumprem papis formais e compar-
tilham um propsito comum, da mesma forma que as agremiaes, as igrejas, o supermercado
do seu bairro, o McDonalds e o Exrcito da Salvao. Todas essas entidades so organizaes,
porque, segundo Robbins (2005), possuem trs caractersticas comuns:
Cada uma tem um propsito diferente;
Todas so compostas por pessoas;
Todas possuem uma estrutura formal, limitando o comportamento dos seus membros.
2 Componentes das
organizaes
De acordo com Maximiano (2004), as organizaes so compostas por quatro componentes:
a) objetivos;
b) recursos;
c) processos de transformao;
d) diviso do trabalho.
RECURSOS OBJETIVOS
Humanos
Materiais Processos de
Financeiros Transformao Produtos
Informao Servios
Diviso do Trabalho
Espao
Tempo
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Imagine a prefeitura de sua cidade, cujo objetivo prestar servios comunidade nas
reas de: sade, educao, transportes, assistncia social e outros. Os governantes da pre-
feitura devero saber quais os recursos necessrios e disponveis para que consigam atingir
esse objetivo (prestar servio para a comunidade). O conjunto ou a sequncia de atividades
interligadas so denominados processos de trans-
formao. Os processos tm comeo, meio e fim e
utilizam recursos como trabalho humano e equipa-
mentos, para fornecer produtos e servios.
7
Veja, no Quadro 1, algumas das funes mais comuns encontradas nas organizaes.
8
Planejamento de Definir quantidade de pessoas
mo-de-obra necessrias e suas competncias
Recrutamento e Seleo Localizao e contratao de pessoas
Treinamento e
Capacitao das pessoas
Desenvolvimento
Informaes sobre o desempenho das
Recursos Avaliao de Desempenho
pessoas
Humanos
Proteo das pessoas que trabalham
Higiene, Sade e Segurana
para a organizao
Realizao de atividades de natureza
Administrao de Pessoal
burocrtica como registro de pessoal.
Recolocao no mercado e
Funes Pr-emprego
aposentadoria
Duas palavras so usadas para indicar que uma organizao tem desempenho de acordo
com as expectativas dos usurios e das pessoas que mobilizaram os recursos: eficincia e
eficcia. Veja o Quadro 2.
EFICINCIA EFICCIA
Ausncia de desperdcios. Capacidade de realizar resultados.
9
3 Administrao
Administrao o ato de trabalhar
com e por intermdio de outras
O termo administrao tam-
bm pode ser definido
como o conjunto de princpios,
pessoas para realizar os objetivos normas e funes que tm por fim
ordenar a estrutura e funcionamen-
da organizao, bem como de to de uma organizao (empresa,
seus membros. (MONTANA e rgo pblico, etc.). (DICIONRIO
AURLIO, 1999)
CHARNOV, 2003)
A administrao nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organi-
zao, envolve o processo de planejamento da organizao (estruturao), da direo e do
controle. considerada imprescindvel para a existncia, sobrevivncia e sucesso das organi-
zaes. (CHIAVENATO, 2003)
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3.1 Administrador
Grande nmero dos administrado-
res passa a maior parte do tempo fa-
zendo coisas que no administrar
(DRUCKER, 1999). O gerente de ven-
das prepara anlises estatsticas ou
acalma um cliente importante. O mes-
tre conserta uma mquina ou preen-
che um relatrio relativo produo.
O presidente da empresa estuda os
detalhes de um emprstimo bancrio
ou negocia um grande contrato.
As organizaes possuem profis-
sionais qualificados com grande co-
nhecimento, mas que no conseguem
utilizar esses conhecimentos para au-
xiliar as organizaes onde trabalham a alcanarem seus objetivos. O conhecimento no
autossuficiente para que o administrador consiga xito, por isso ele ainda necessita de pers-
pectiva e atitude. (CHIAVENATO, 2003)
Significa dizer que o conhecimento por si s no o bastante para que esses profissionais
possam, de fato, contribuir para o desenvolvimento e o crescimento das organizaes. Alm do
conhecimento, necessrio que o profissional tenha perspectiva e atitude.
Para que possamos compreender a importncia da unio do conhecimento, perspectiva e
atitude, definiremos, a seguir, cada um desses pontos:
Conhecimento: todo o acervo de informaes, conceitos, ideias, experincias, aprendiza-
gens que o administrador possui a respeito de sua especialidade.
Perspectiva: capacidade de colocar o conhecimento em ao, transformando teoria em
prtica.
Atitude: comportamento pessoal do administrador frente s situaes com que se defronta
no seu trabalho. Representa o estilo prprio que tem para fazer com que as coisas aconteam,
envolvendo sua maneira de liderar, comunicar e realizar as coisas. Veja a Figura 2.
11
Mintzberg, citado por Chiavenato (2004), prefere identificar dez papis do administrador
divididos em trs categorias, conforme voc pode verificar no Quadro 3:
A categoria interpessoal, que representa as relaes com outras pessoas;
A categoria informacional, que descreve as atividades para manter e desenvolver uma
rede de informaes;
A categoria decisorial, que envolve os eventos ou situaes quando o administrador
deve realizar uma escolha.
O papel significa um conjunto de expectativas da organizao a respeito do comporta-
mento de uma pessoa, representa as atividades que o administrador segue para alcanar os
objetivos da organizao.
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Nas organizaes, os administradores ou
gerentes so as pessoas responsveis pelo
desempenho de outras pessoas, que formam
sua equipe e sobre a qual tm autoridade. A
autoridade um tipo especial de recurso, que
d aos gerentes a capacidade ou poder de
tomar decises e acionar o trabalho de seus
funcionrios e outros recursos. Nas organiza-
es, os gerentes so tambm chamados, ge-
nericamente, de chefes.
Em resumo, todos administram, utilizan-
do recursos para atingir objetivos, portanto
as competncias administrativas (ou com-
petncias gerenciais) so importantes para
qualquer pessoa que tome decises sobre a
utilizao de recursos para realizar objetivos,
ou que esteja em ambientes onde essas deci-
ses so tomadas. (MAXIMIANO, 2004)
3.2 Competncias
gerenciais
Competncias so conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para uma pessoa
desempenhar atividades. As competncias so desenvolvidas por meio de experincia profis-
sional, educao formal e informal e convivncia familiar e social. Segundo Maximiano (2004),
existem quatro competncias importantes para o desempenho de tarefas gerenciais:
Competncias Intelectuais:
Em essncia, as habilidades intelectuais, referem-se
a todas as formas de raciocinar. So as competncias
usadas para elaborar conceitos, fazer anlises,
planejar, definir estratgias e tomar decises. Duas
competncias intelectuais especficas so:
Habilidade de pensar racionalmente, com base na
obteno e anlise de informaes concretas sobre a
realidade.
Habilidade conceitual, que compreende a
capacidade de pensamento abstrato, no depende
de informaes sobre a realidade concreta e se
manifesta por meio da intuio, imaginao e
criatividade.
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Competncias Interpessoais:
So as que o gerente usa para liderar sua equipe,
trabalhar com seus colegas, superiores e clientes e relacionar-
se com todas as outras pessoas de sua rede de contatos.
Algumas competncias interpessoais importantes para os
administradores so as seguintes:
Capacidade de entender e atitude de aceitar a diversidade e
singularidade das pessoas;
Capacidade de entender o processo de motivao e usar os
princpios de motivao adequados a cada pessoa e grupo;
Capacidade de entender os princpios de liderana e de
efetivamente liderar indivduos e grupos;
Capacidade de comunicao.
Competncia Tcnica:
Abrange os conhecimentos sobre a atividade especfica do
gerente, da equipe e da organizao. Se voc administrador
em um banco, a competncia tcnica compreende os
conhecimentos no ramo bancrio; se voc administrador
em um hospital, h grande probabilidade de voc ser
mdico. Algumas pessoas trazem da escola as competncias
tcnicas bsicas de uma profisso: economistas, advogados,
engenheiros, etc., outras adquirem no prprio trabalho os
conhecimentos e tcnicas de uma profisso. A competncia
tcnica uma forma de aprendizagem e de experincia prtica.
Competncia Intrapessoal:
Compreende a habilidade de relacionar, refletir e agir da
pessoa a respeito dela mesma como: autoanlise, autocontrole,
automotivao, autoconhecimento, capacidade de organizao
pessoal e administrao do prprio tempo. Algumas
importantes competncias intrapessoais so as seguintes:
Entendimento do prprio cargo, de seus requisitos e seu
impacto sobre a organizao;
Capacidade de compreender, analisar e controlar o prprio
comportamento, em particular as emoes;
Capacidade de compreender e analisar o comportamento
alheio, em particular as emoes alheias;
Capacidade de aprender com a prpria experincia e
com a experincia alheia;
Capacidade de analisar, compreender e desenvolver as
prprias potencialidades e superar as prprias vulnerabilidades.
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Estudo de caso:
O outro lado da mesa
O vendedor Humberto comeou a trabalhar h 14 anos na Afrodite, uma grande empresa
industrial do ramo txtil e de confeces. Sua equipe tinha outros quatro vendedores. Trs de-
les atendiam a pequenos varejistas, que representavam 20% das vendas. Outro vendedor era
especializado em atacadistas, que respondiam por mais 20% do faturamento. Humberto, o
mais experiente, vendia para grandes varejistas como cadeias de lojas e supermercados e,
sozinho, produzia 60% das vendas. Humberto e seus colegas tinham relaes muito cordiais,
eram, como diziam, bons amigos que trabalhavam juntos.
Srgio, o supervisor de Humberto, era considerado um dos melhores gerentes da Afro-
dite. A intervalos regulares, chamava cada um de seus vendedores para perguntar sobre seu
desempenho e dar instrues. A maior parte das perguntas e instrues de Srgio dizia res-
peito aos ndices de desempenho da equipe o nmero de visitas feitas por dia, a taxa de
vendas efetuadas em relao ao total de visitas e assim por diante. Quase sempre ele dizia
que iria conversar novamente com o vendedor dali a uma semana, para cobrar resultados.
Infalivelmente, uma semana depois, o vendedor era chamado. Ele usava uma lista de assuntos
pendentes, que atualizava continuamente, para fazer cobranas e dar ordens.
Um dia, Srgio foi promovido e escolheram Humberto para ficar em seu lugar. Um de seus
colegas o substituiu e trouxeram um vendedor de fora para completar a equipe.
Humberto foi apanhado de surpresa:
Estou como o homem que foi jogado na gua para aprender a nadar. E ago-
ra, o que fao? No recebi quase nenhuma orientao.
Confuso, Humberto decidiu imitar alguns dos comportamentos de
Srgio, mas logo descobriu que, do outro lado da mesa, as coisas no
eram to fceis. Srgio definia metas e cobrava seu cumprimento. Hum-
berto dava as ordens, mas, quando chegava o momento da cobrana, ou
se esquecera do que havia pedido, ou perdera as anotaes. Frequente-
mente, ele simplesmente se esquecia de chamar os vendedores para
prestar contas.
O simples fato de definir metas e pedir relatrios comeou a
criar problemas, como passaram a dizer seus colegas:
Quem ele pensa que ? Aonde ele quer chegar? Quando era
vendedor, sempre criticou essa burocracia. Como agora ele vive pe-
dindo isso para ns?
Para manter a autoridade, Humberto decidiu cortar o relaciona-
mento social com seus colegas. Quando algum lhe disse que havia
se tornado seco e at mesmo rude, ele respondeu:
Voc sabe, agora eu sou gerente. Gerentes no podem confra-
ternizar com funcionrios. Faz parte do papel. Eu no sou assim. o
meu cargo que exige.
15
Depois de pouco tempo, as vendas comearam a cair. A situao s no ficou desastrosa
porque a administrao superior entrou em cena, negociando diretamente com os grandes
clientes. Isso permitiu manter o volume de vendas nos nveis anteriores.
Os diretores logo estabeleceram uma relao de causa e efeito entre Humberto e os pro-
blemas naquela equipe de vendas,. No entanto, os antigos colegas de Humberto achavam que a
promoo fora merecida. Ele era timo vendedor e tinha sensibilidade para o mundo dos neg-
cios. Ele conhecia muito bem a empresa, assim como seus clientes e os produtos que vendia.
Agora, a Afrodite est tentando resolver o problema. Recentemente, o diretor de vendas
disse a outro supervisor:
Eu me recuso a acreditar nessa histria de que perdemos um bom vendedor e ganhamos
uma mau supervisor. Sou pago para resolver problemas assim, mas eu no sou obrigado a
ter respostas para todas as perguntas. Espero que voc e os outros supervisores me ajudem a
encontrar uma soluo para o caso do Humberto.
3 Questes
1. Quais eram as competncias de Srgio, antigo chefe e antecessor de Humberto?
2. Se voc fosse Srgio, como voc teria agido quando Humberto foi promovido para
ocupar seu lugar?
3. Quais eram as competncias mais desenvolvidas de Humberto? Quais ele deveria
desenvolver, para se tornar supervisor?
4. Se voc fosse Humberto, como teria agido, ao assumir o posto de seu antigo chefe?
6. Coloque-se no lugar do diretor de vendas e identifique o problema que ele deve resolver.
Como voc resolveria?
16
At aqui...
Nesta unidade, estudamos os conceitos
de organizao, administrao, eficincia
e eficcia e administrador. Trabalhamos
os papis a serem desempenhados pelo
administrador que se subdividem em
interpessoal, informacional e decisorial.
Analisamos as competncias gerenciais
necessrias para que o administrador
desempenhe suas atividades.
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Unidade 2
Planejamento
Estratgico
Objetivos
Explicar o conceito de planejamento;
Diferenciar os tipos de planejamento;
Elaborar misso, viso, anlise do
1
1 Introduo
2
O processo de planejamento pode ser definido de vrias maneiras (MAXIMIANO, 2004):
Planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados;
definir meios para possibilitar a realizao de resultados desejados;
interferir na realidade, ou seja, passar de uma situao conhecida a uma outra situa-
o desejada, dentro de um espao de tempo definido;
imaginar e trabalhar para construir uma situao nova, que no resultaria da simples
evoluo dos acontecimentos presentes;
definir um objetivo, avaliar as alternativas para realiz-lo e escolher um curso espec-
fico de ao.
O processo de planejar est sintetizado na Figura 3, que compreende trs etapas princi-
pais (MAXIMIANO, 2004):
Processo de Elaborao
Dados de Entrada
Planejamento de Planos
3
2 Importncia do
planejamento
O planejamento d direo:
Quando todos os envolvidos sabem para onde vai a organizao e
qual a sua contribuio individual para alcanar o objetivo, podem
comear a coordenar suas atividades, cooperar entre si e trabalhar em
equipes. A falta de planejamento pode acarretar ziguezagues pelo
caminho;
5
3 Tipos de Planejamento
Na considerao dos
grandes nveis hierrquicos,
podem-se distinguir trs tipos
de planejamento (OLIVEIRA,
2003):
Planejamento estratgico;
Planejamento ttico;
Planejamento operacional.
A Figura 4 mos-
tra os tipos de pla-
Decises estratgicas
nejamento quanto NVEL ESTRATGICO
Planejamento Estratgico
tomada de deciso
numa pirmide or-
ganizacional. Decises tticas NVEL TTICO
Planejamento Ttico
Planejamentos
estratgico, ttico e
operacional: a prin- Decises operacionais NVEL OPERACIONAL
cipal diferena exis- Planejamento Operacional
tente entre os trs
o fator tempo: o es-
tratgico ocupa-se Figura 4: Nveis de deciso e tipos de planejamento
das grandes ques- Fonte: Oliveira (2003, p.45)
tes e requer viso de
futuro, cuida do que se deseja que acontea nos prximos anos; o ttico interpreta as decises
estratgicas e traa planos concretos a serem aplicados nos prximos meses, ou um ano, no
mximo; o operacional faz a ttica em aes do cotidiano. (MAXIMIANO, 2004)
Na empresa, o planejamento estratgico envolve toda a organizao, mas est sob respon-
sabilidade da diretoria gerencial, e o operacional, ligado a aes especficas, implementados
em curto prazo, por indivduos ou pequenos grupos funcionais.
Planejamento estratgico
o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica
para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa (OLIVEIRA,
2003).
Normalmente de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa,
ou seja, da diretoria, e diz respeito tanto formulao de objetivo quanto
s aes a serem tomadas para atingi-las. O planejamento estratgico leva
em conta as condies externas e internas a empresa.
6
Planejamento ttico
Planejamentos
Tticos
Mercadolgico
Produo
Organizacional
Retroalimentao e avaliao
Planejamento operacional
7
4 Estratgia
Planejamento Estratgico
=
planejamento + tomadas de deciso ou de ao
8
5 Planejamento
estratgico
P ara Maximiano (2004), planejamento estratgico
um processo intelectual, que consiste em es-
truturar e esclarecer a viso dos caminhos que a orga-
nizao deve seguir e os objetivos que deve alcanar.
H diversos componentes nesse processo intelectual,
alguns deles so:
Misso - a razo de ser da organizao, reflete
seus valores, sua vocao e suas competncias;
Desempenho da organizao so os resultados
efetivamente alcanados;
Ameaas e oportunidades do ambiente;
Pontos fortes e fracos dos sistemas internos da
organizao;
Competncias dos planejadores conhecimento de tcnicas, atitudes em relao ao
futuro,
Interesse em planejar.
Para desenvolver o planejamento estratgico existem diferentes metodologias. Mas antes
da explicitao da metodologia, deve-se estabelecer o que a empresa espera do planejamento
estratgico, pois somente dessa forma se pode verificar a validade da metodologia apresenta-
da. Por meio do planejamento estratgico, a empresa espera (OLIVEIRA, 2003):
Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes;
Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos;
Conhecer as oportunidades externas e usufruir delas;
Conhecer as ameaas externas e evit-las;
Ter um efetivo plano de trabalho:
premissas bsicas que devem ser consideradas no processo;
expectativas de situaes almejadas pela empresa;
caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa;
o qu, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser realizados
os planos de ao;
como e onde alocar recursos.
Oliveira (2003) afirma:
9
6 Metodologia para elaborao
do planejamento estratgico
P
ara a elaborao deste planejamento estratgico, usaremos respostas a algumas
perguntas que sero feitas. Junto a essas perguntas, apresentaremos conceitos que
ainda no foram discutidos.
1. Quem somos?
10
A misso a determinao do motivo central do planejamento estratgico. Corresponde a
um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poder atuar. A misso representa a razo de
ser da empresa que deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do am-
biente externo, e no em termos de oferecer algum produto ou servio (OLIVEIRA, 2003). Para
definir a misso, devemos fazer quatro perguntas:
a) O que fazemos?
b) Para quem fazemos?
c) Como fazemos?
d) O que a sociedade ganha com a existncia da empresa?
A viso o objetivo especfico a ser alcanado pela empresa. o sonho, o desejo aspirado
pelo negcio. Viso onde a empresa quer chegar, dentro de um determinado tempo, e quanto
pretende crescer ou que mercados pretende alcanar.
Para uma viso ser completa, dever conter os itens abaixo:
a) Objetivo Especfico.
b) Regio de abrangncia.
c) Prazo.
2. Como estamos?
11
Anlise Interna
Foras Fraquezas
Liderana de mercado no segmento A falta de conhecimento por par-
de listas impressas, contando com uma te do internauta da existncia da Lista
grande carteira de anunciantes e uma Telefnica na Internet.
invejvel fora de vendas. Dificuldades provocadas pelo fato
Confiabilidade nas informaes de no ser o primeiro a disponibilizar a
prestadas e facilidade de acesso. lista para grandes centros como So Paulo
Estar presente na mdia do futuro e Rio de Janeiro.
(internet). Impossibilidade de estabelecimen-
Possibilidade de aumento de fa- to de barreiras a novos ingressantes.
turamento pela venda de links, banners
e patrocnio no site da lista.
Parceria com forte grupo america-
no, mercado no qual a internet j faz parte
do cotidiano do cidado comum.
Anlise Externa
Oportunidades Ameaas
Quadro 5 - Exemplo de anlise de SWOT para uma empresa de listas telefnicas na Internet
Fonte: Dornelas (2001, p. 159)
e Specficas
Mensurveis
Atingveis
Relevantes
Temporais
13
4. Como atingir?
A partir das estratgias, devem ser desenvolvidos os planos de ao, os quais sero con-
solidados por meio de um conjunto de projetos que veremos a seguir, no item cinco.
14
5. Como estamos indo?
Exemplo:
Aumentar o nvel de satisfao dos clientes externos, reduzindo seu nmero de reclama-
es em 50%, AT 31/12/2002.
Nota-se que aumentar o nvel de satisfao dos clientes externos o objetivo;
Nmero de reclamaes o indicador de desempenho;
Reduzir em 50% a meta;
e At 31/12/2003 o prazo.
Para auxiliar nesse processo, aconselhvel a utilizao da metodologia 5W1H, conforme
mostra o Quadro 6.
15
Na planilha, devem-se listar todas as Aes Estratgicas propostas para que se possa al-
canar a Viso Organizacional. As Aes Estratgicas sero desdobradas em Aes Tticas,
que por sua vez sero desdobradas em Aes Operacionais.
Plano Estratgico
O qu?
Aes Como? Quando? Onde? Quem? Por qu?
Estratgicas
Para cada Ao Estratgica (O qu?) haver vrias Aes (Como?). Cada uma dessas
Aes ser uma Ao Ttica (O qu?) do Plano Ttico.
Plano Ttico
O qu?
Aes Como? Quando? Onde? Quem? Por qu?
Tticas
Para cada Ao Ttica (O qu?) haver vrias Aes (Como?). Cada uma dessas Aes
ser uma Ao Operacional (O qu?) do Plano Operacional.
Plano Operacional
O qu?
Como? Quando? Onde? Quem? Por qu?
Aes Operacionais
Aps a definio dos procedimentos a serem executados e objetivos pretendidos,
definida a prioridade de cada uma das atividades, onde utilizado vermelho para prioridade
alta, amarelo para prioridade mdia e verde para prioridade baixa conforme mostra a legenda
abaixo.
Legenda:
P = PRIORIDADE
16
e sim que ser ela quem prestar contas referente ao andamento das atividades. Cuide para
no sobrecarregar as pessoas com atividades.
Os prazos devem ser estabelecidos, podendo se adotar por acompanhamentos em datas
fixas, semanais, mensais, bimestrais, semestrais, anuais ou at mesmo permanente.
A definio da prioridade essencial para que, ao visualizar o quadro e identificar a cor,
voc j possa visualizar o que tem que ser realizado em primeiro plano. Imagine um plano de
ao com diversas atividades operacionais. Se no tiver a cor identificando a prioridade voc
vai ter que verificar as datas, linha a linha, para saber o que dever ser realizado primeiro. Com
o andamento do projeto, as prioridades vo se alterando, mas cabe ao administrador controlar
e acompanhar a execuo das atividades.
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ONDE? QUEM? QUANDO? P
(Responsvel na (Perodo de
(Local de realizao)
Empresa) realizao)
Setor de Treinamento Joo At 15/09/2007 Alta
Auditrio Roberto Bimestral Baixa
Empresa Alfredo At 30/10/2007 Mdia
Auditrio Mariane Bimestral Baixa
Empresa Julia Permanente Baixa
Marcela Maio e Novembro Mdia
Tiago Maio e Novembro Mdia
Ms de Junho e
Auditrio Bento Baixa
dezembro
Empresa Antonio Semestral Baixa
Setor de RH Luiz At 10/10/2007 Alta
Hotel Fazenda Luiz 20/11/2007 Mdia
Na segunda e quarta
Auditrio Terezinha Baixa
sexta-feira de cada ms
Empresa Marilia Permanente Baixa
6. Como corrigir?
Nessa fase, verifica-se como a empresa est indo para a situao desejada. O controle
pode ser definido, em termos simples, como a ao necessria para assegurar a realizao dos
objetivos, metas, estratgias e projetos estabelecidos. Essa funo, em sentido amplo, envolve
processos de (OLIVEIRA, 2003):
Avaliao de desempenho;
Comparao do desempenho real com os objeti-
vos, desafios, metas e projetos estabelecidos;
Anlise dos desvios dos objetivos, desafios, metas
e projetos estabelecidos;
Tomada de ao corretiva provocada pelas anli-
ses efetuadas;
Acompanhamento para avaliar a eficincia da ao
de natureza corretiva; e
Adio de informaes ao processo de plane-
jamento, para desenvolver os ciclos futuros da
atividade administrativa.
Nessa fase, devem-se considerar, entre outros aspec-
tos, os critrios e parmetros de controle e avaliao, dentro de uma situao adequada de
custo versus benefcio. aconselhvel que o controle e avaliao sejam realizados passo-a-
-passo, no desenvolvimento do planejamento estratgico.
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Estudo de caso:
Reciclagem - Empresa de Gesto Ambiental
Essa a histria de uma empresa que
nasceu h dois anos, interessada na qualida-
de de vida das pessoas.
O paulistano Caio Queiroz de 18 anos,
comeou h seis anos a se envolver com a
questo do lixo em So Paulo, mas ele no
poderia seguir sozinho, convidou o seu ami-
go de infncia Eduardo Conde Filho, de 25
anos. Dessa sociedade nascia a Reciclagem
empresa de gesto ambiental que faz coleta
seletiva de papis, vidros e outros materiais
em escritrios da capital paulista.
Suas pesquisas mostravam a saturao
dos aterros metropolitanos e a crescente
preocupao das empresas com o destino do lixo produzido na maior cidade do pas.
A necessidade das indstrias em obter o certificado de gesto ambiental, como a ISO
14000, a exigncia de baixar as despesas de escritrio com a coleta do lixo e a possibilida-
de de gerar receita com o que poderia ser reciclado, motivaram Queiroz a transformar sua
pesquisa em plano de negcio, apresentado como trabalho de concluso do curso de desenho
industrial na Faculdade de Belas Artes de So Paulo.
Hoje atende cerca de 100 clientes na regio metropolitana de So Paulo. So empresas
como SAP, iG, Bank of Amrica e Hedging-Griffo. A Reciclagem faz a coleta diria sem custo
para o cliente, tudo o que arrecadado vendido para intermedirios ou diretamente para as
indstrias recicladoras. So coletadas em mdia 250 ton. de papel, 50 ton. de vidro, plstico
e alumnio. Essa montanha de lixo, que no lixo, resulta num faturamento de 45.000 reais
mensais. Ganhar dinheiro com a venda de algo que voc consegue de graa no fcil. Ns
possumos 3 veculos que rodam todo o dia, e empregamos 17 pessoas, contando com a equi-
pe de rua e o pessoal de triagem. Para manter o lixo armazenado a Reciclagem possui um
galpo de 1800 m. As operaes comerciais so comandadas atravs de um escritrio no qual
Queiroz comanda e o galpo deixado para
o Conde Filho.
s vezes no cobramos pelo desenvol-
vimento do projeto, em outros casos, at pa-
gamos para retirar as aparas de papel, tudo
depende de nosso interesse no volume e no
tipo de lixo gerado , afirma Conde Filho.
Empresas grficas como a BMK, Printing
Solutions, grfico de segurana que impri-
me extratos e confecciona tales de cheques
para instituies financeiras, gera cerca de
10 ton. mensais de aparas de papel.
19
A cidade de So Paulo produz cerca de 14000 ton. dirias de lixo em residncias e escri-
trios, por isso queremos triplicar e obter uma lucratividade de 25%, diz Conde Filho. Somente
cerca de 5000 ton. so reciclveis, porm apenas 10% do total retorna a cadeia produtiva pr
meio da reciclagem.
Cerca de 132.000 ton. deixam de ser recicladas todos os meses. A reciclagem ajuda con-
tra o desmatamento de rvores, digamos 1 ton. de papel reciclado evita o corte de 12 rvores,
ajudando a preservar o meio ambiente.
Na coleta do papel separado vendido para depsitos. Dependendo do volume e do tipo
de papel, 1 ton. pode valer at 150 reais, e se reagruparmos o papel de diferentes tipos, 1 ton.
pode valer at 400 reais, e fazendo todo o procedimento da reciclagem, deixando o papel sem
nenhuma impureza, 1 ton. pode valer at 1400 reais.
Para conseguir mais clientes a Reciclagem tem bons argumentos, estimando uma reduo
de 40% a 60% no custo da coleta de lixo para as empresas que praticam a coleta seletiva, 2.5%
do faturamento vai para projetos sociais, como a Casa Hope, Instituto Ecofuturo, Projeto Lace
e Lar de Ismael.
Nosso objetivo unir ecologia e cidadania em torno do conceito de responsabilidade so-
cial, afirma Conde Filho, especialista em marketing social. Essa uma tendncia irreversvel
no mundo dos negcios modernos.
Questes
20
At aqui...
Nesta unidade, estudamos que as empresas
realizam o seu planejamento para se estruturarem
e alcanarem os seus objetivos. Mas tome
cuidado! O planejamento estratgico de uma
empresa deve ser bem elaborado e no pode
ficar somente no papel, tem que ser colocado em
prtica.
Estabelea as metas de sua equipe, empresa ou
at mesmo pessoais e verifique o que precisa ser
feito para que voc possa alcan-las e v luta.
21
Unidade 3
Empreendedorismo
Objetivos
Conceituar empreendedorismo,
empreendedor e intraempreendedor;
1
1 Introduo
2
Os autores acima citados definiram empreendedorismo como:
3
Capacidade individual de empreender: A capacidade de tomar a iniciativa, buscar
solues inovadoras e agir no sentido de encontrar a soluo para problemas econmi-
cos ou sociais, pessoais ou de outros, por meio de empreendimentos.
2 Histrico do empreendedorismo
no Brasil
A preocupao com a criao de pe-
quenas empresas duradouras e a ne-
cessidade da diminuio das altas taxas de
mortalidade desses empreendimentos so,
sem dvida, motivos para a popularidade do
termo empreendedorismo. Devido ao fenme-
no da globalizao, as empresas brasileiras
tiveram que buscar alternativas para aumentar
a competitividade, reduzir custos e se manter
no mercado.
O fortalecimento do movimento empre-
endedor ocorreu com o aumento do ndice
de desemprego gerado por vrios motivos e
entre eles a globalizao. Ex-funcionrios, de-
mitidos em funo da reorganizao das em-
presas para enfrentar um mundo globalizado,
comearam a criar novos negcios utilizando
suas economias e fundos de garantia.Nesse
momento, passaram de empregados para pa-
tres.
Segundo o SEBRAE, h dois motivos para
se empreender: por oportunidade e por ne-
cessidade. No caso de ex-funcionrios, em
princpio, empreenderam por necessidade,
4
uma vez que no mais encontraram alternati- 90, quando entidades como Sebrae (Servio
vas, seno abrir seu prprio negcio. Porm Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Em-
a forma mais indicada para se empreender presas) e Softex (Sociedade Brasileira para
por oportunidade, pois considera-se que o Exportao de Software) foram criadas. Antes
indivduo empreendedor conseguiu identificar da criao dessas entidades, o ambiente bra-
determinada demanda no mercado por um sileiro no era propcio para auxiliar os empre-
produto ou servio. Um exemplo de se empre- endedores em sua jornada.
ender por oportunidade so aqueles indivdu-
os empreendedores que motivados pela nova O Sebrae um dos rgos mais conhe-
cidos do pequeno empresrio brasileiro, que
economia, a internet, criaram novos negcios
busca nessa entidade todo suporte para iniciar
com o intuito de se tornarem principalmente
e resolver pequenos problemas no negcio.
os novos milionrios. Os jovens se destacam
nesse contexto. A Softex foi criada para auxiliar as empresas
de software a alcanar o mercado exterior. Foi
Devem ser considerados ainda os que com programas como esses juntamente com
herdam os negcios dos pais ou parentes e incubadoras de empresas, universidades, nos
que do continuidade a empresas criadas. cursos de cincias da computao e informti-
(DORNELAS, 2001) ca, que o tema empreendedorismo comeou a
despertar na Brasil. (DORNELAS, 2001)
O movimento do empreendedorismo no
Brasil foi aproximadamente na dcada de
3 Caractersticas
empreendedoras
A grande pergunta que os pesquisado-
res fazem : Quais so as caracters-
ticas dos empreendedores de sucesso? Eles
tm algo que os diferencia dos outros?. Hoje
h muita concordncia entre os cientistas so-
bre as caractersticas dos empreendedores
de sucesso: traos da personalidade, atitu-
des e comportamentos que contribuem para
alcanar o xito nos negcios. Mas por que
essa preocupao em identificar o perfil do
empreendedor de sucesso? Para que possa-
mos aprender e agir, adotando comportamen-
tos e atitudes adequadas.
Porm no se pode afirmar que uma pes-
soa com tais caractersticas ir necessaria-
mente alcanar o sucesso, mas pode-se dizer
que a pessoa que apresenta as caractersti-
cas e aptides mais comumente encontradas
nos empreendedores, mais chances ter de
ser bem-sucedida. (DOLABELA,1999)
5
De acordo com o SEBRAE, nas ltimas dcadas, cientistas estudaram o empreendedoris-
mo sob o enfoque das cincias humanas. A necessidade de desenvolver programas de treina-
mento e desenvolvimento cresce a cada ano em todo o mundo. Eis algumas caractersticas do
comportamento empreendedor, conforme pesquisas realizadas:
Persistncia:
Enfrentar os obstculos decididamente, buscando ininterruptamente o sucesso,
mantendo ou mudando as estratgias, de acordo com as situaes.
Comprometimento:
Fazer sacrifcios pessoais completar uma tarefa; colaborar com os subordinados e
at mesmo assumir o lugar deles para terminar um trabalho; esmerar-se para manter os
clientes satisfeitos e colocar boa vontade a longo prazo acima de lucro a curto prazo.
Busca de Informaes:
Interessar-se pessoalmente por obter informaes sobre clientes, fornecedores ou
concorrentes; investigar pessoalmente como fabricar um produto ou prestar um servio;
consultar especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial.
Estabelecimento de Metas:
Assumir metas e objetivos que representem desafios e tenham significado pessoal;
definir com clareza e objetividade as metas de longo prazo; estabelecer metas de curto
prazo mensurveis.
6
Planejamento e Monitoramento Sistemticos:
Planejar dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos;
revisar constantemente seus planos, considerando resultados obtidos e mudanas
circunstanciais; manter registros financeiros e utiliz-los para tomar decises.
Independncia e Autoconfiana:
Buscar autonomia em relao a normas e procedimentos; manter seus pontos de
vista mesmo diante da oposio ou de resultados desanimadores; expressar confiana
na sua prpria capacidade de complementar tarefa difcil ou de enfrentar desafios.
interessante observar que o empreendedor de sucesso leva consigo ainda uma carac-
terstica singular, que o fato de conhecer como poucos o negcio em que atua, o que leva
tempo e requer experincia. Talvez esse seja um dos motivos que levam falncia empresas
criadas por jovens entusiasmados, mas sem o devido preparo. (DORNELAS, 2001)
7
4 Caractersticas do
intraempreendedor
O empreendedorismo no se
refere apenas criao de novos
negcios e de que possvel ser E sse o papel que deve
ser exercido pelo executi-
vo moderno, procurando agir de
empreendedor dentro de empresas forma empreendedora, assumin-
existentes, comportando-se do riscos calculados, identificando
oportunidades de negcios para
de forma diferente, inovando e a corporao, sendo criativo e um
colaborando para o crescimento e exmio trabalhador em equipe.
o sucesso da organizao.
8
De acordo com Dornelas (2003), seguem algumas caractersticas do intraempreendedor:
1. Quer liberdade de acesso aos recursos da organizao, informaes sobre as metas,
automotivado e tambm quer as recompensas e reconhecimentos.
2. Estabelece metas, autoimpe tarefas e prazos para atingir os objetivos da empresa.
3. Coloca a mo na massa, delega quando necessrio, mas faz o que tem de ser feito.
4. Autoconfiante e corajoso; pode ser ctico sobre o sistema, mas otimista em mud-lo.
5. Coloca seu foco dentro (local de trabalho) e fora da organizao; consegue ter viso
mais abrangente e focaliza tambm nos consumidores/clientes.
6. Aceita assumir riscos moderados, geralmente no tem medo de ser demitido, assim v
pouco risco pessoal.
7. Faz sua prpria pesquisa de mercado e avaliao intuitiva do mercado.
8. Considera os smbolos de status uma piada, o que conta desempenho e liberdade de
agir.
9. Tem sensibilidade de mostrar os erros da forma correta (analtica e politicamente), de
forma a no prejudicar seu papel e imagem na organizao.
10. Faz com que outros concordem com sua deciso (persuaso).
11. Serve a si, aos clientes e aos superiores.
12. No gosta do sistema, mas aprende a influenci-lo.
13. Resolve os problemas de acordo com as regras do sistema ou de forma contornada
sem fugir s regras.
14. V as negociaes dentro da hierarquia como base para os relacionamentos.
9
5 Ideia, oportunidade
e criatividade
N esse tpico, sero focados trs processos-chave do empreendedorismo: gerao da
ideia (produo de ideias para algo novo), criatividade (gerao de ideias que sejam
tanto novas quanto potencialmente teis) e reconhecimento de oportunidades (processo pelo
qual os indivduos concluem que identificaram o potencial para criar algo novo, algo com capa-
cidade de gerar valor econmico). Veja a gerao de ideias, criatividade e reconhecimento de
oportunidades na Figura 7. (BARON e SHANE, 2007)
11
Eles no conseguiam atender aos seus O objetivo de se contar essa histria foi
clientes iniciais, pois todos queriam algo dife- mostrar que quem teve a ideia foram os jo-
rente. No conseguiam aumentar seu nmero vens, mas quem identificou uma oportunidade
de clientes, pois eram apenas trs na empresa de negcio, foi o empresrio mais experiente,
e esses j estavam comprometidos com as mesmo com um produto mais simples. Por isso
adaptaes do software para cada clien- o que conta no ser o primeiro a pensar e ter
te da empresa. No conseguiam aumentar uma ideia revolucionria, mas sim o primeiro a
a receita e estavam com o trabalho atrasado... identificar uma necessidade de mercado e sa-
Enquanto isso, um empreendedor do ramo de ber como atend-la, antes que outros o faam.
informtica, ao visitar um dos clientes dos jo- Uma ideia isolada no tem valor se no for
vens, viu o software funcionando e gostou da transformada em algo vivel de implementar,
ideia. Comeou a desenvolver um software visando a atender a um pblico-alvo que faz
bsico de automao comercial dirigido ao parte de um nicho de mercado mal explorado.
mercado de revendedores de autopeas, sem Isso detectar uma oportunidade.
muitas funcionalidades e sem possibilida-
des de padronizao para cada gosto de O reconhecimento de uma oportunidade
cliente. tida como a principal fase do processo em-
preendedor. A oportunidade o potencial para
O negcio desse empreendedor comeou se criar algo novo (novos produtos ou servi-
a prosperar, e este estabeleceu parcerias com os, novos mercados, novos processos de
o sindicato dos revendedores de autopeas produo, novas matrias-primas, novas for-
da regio, que passou a recomendar o sof- mas de organizar as tecnologias existentes,
tware como padro de qualidade assegurada etc.) que surgiu de um padro complexo
pelo sindicato. Isso fez com que a venda de de condies em mudana:no conhecimento,
seu produto multiplicasse por 10 em menos de na tecnologia, ou nas condies econmicas,
1 ano. Enquanto isso, os jovens empresrios, polticas, sociais e demogrficas. As oportuni-
que desenvolveram a proposta de um softwa- dades tm o potencial de gerar valor econmi-
re que atendesse a cada cliente em particular, co (ou seja, lucro) e so vistas como desej-
tiveram que fechar a empresa por no conse- veis na sociedade em que ocorrem. (BARON e
guirem atender aos clientes iniciais e, em con- SHANE, 2007)
sequncia, no conseguiram conquistar novos
clientes.
12
Criatividade o ato de surgir Para serem consideradas criativas, as
ideias tambm precisam ter o potencial de
com algo que ao mesmo serem teis. Se no forem, elas sero encara-
tempo inovador e til. Ser das como meros voos da fantasia em vez de
fundamentos potencial para novos empreen-
simplesmente novo no o dimentos. A criatividade importante por di-
suficiente. versas razes: propicia novos conhecimentos,
produtos e outras vantagens que podem me-
lhorar a qualidade da vida humana (BARON e
SHANE, 2007). Como podemos desenvolver a criatividade? A criatividade emerge de diversos
recursos bsicos como:
Habilidades intelectuais capacidade de enxergar os problemas de novas maneiras, a
habilidade de reconhecer qual ideia vale a pena perseguir com habilidades de persua-
so ser capaz de convencer os outros sobre os valor dessas novas ideias;
Ampla e rica base de conhecimentos amplo arquivo de informaes relevantes na
memria;
Estilo apropriado de pensamento preferncia por pensar de novas maneiras e
habilidade de visualizar o todo escapando dos crculos viciosos mentais;
Atributos de personalidade caractersticas tais como desejo de assumir riscos e to-
lerar a ambiguidade (obscuridade das palavras ou expresso, que pode causar vrias
interpretaes). Esses traos ajudam os indivduos a considerar ideias e solues que
outros desconsideram;
Motivao intrnseca focada em tarefas pessoas criativas usualmente adoram o que
fazem e encontram recompensas intrnsecas em seu trabalho;
Ambiente que apoia ideias criativas ambiente que no impe uniformidade de pen-
samento e que encoraja as mudanas.
A Figura 9 mostra como a criatividade surge.
Habilidades Intelectuais
Certos traos de
personalidade (por exemplo:
uma aceitao em assumir
riscos e tolerar a ambiguidade)
13
Para Dolabela (1999), no saber distinguir entre uma ideia e uma oportunidade uma das
grandes causas de insucesso. A confuso entre ideia e oportunidade muito comum entre os
empreendedores iniciantes. necessrio que o pr-empreendedor desenvolva essa capacida-
de de identificao praticando sempre. Atrs de uma oportunidade sempre existe uma ideia,
mas somente um estudo de viabilidade indicar se o negcio tem um alto potencial. Esse estu-
do pode ser feito atravs de um Plano de Negcios que veremos na prxima unidade.
5 Incubadoras
tecnolgicas
A incubodora de
T o importante quanto conseguir os recursos financeiros
necessrios para iniciar um novo negcio, so as asses- empresas uma
sorias que o empreendedor poder buscar para auxili-lo a su-
perar o primeiro grande marco na histria de uma empresa, que
das formas que
so os anos iniciais. o empreendedor
Geralmente, no incio, as empresas so frgeis, ainda no poder conseguir
possuem uma marca e produtos ou servios consolidados por como suporte
no serem conhecidos, alm de no conhecerem efetivamente
o mercado em que atuam. Nesse estgio, caso o empreendedor para superar as
no esteja devidamente amparado, ele poder se ver em dificul- adversidades
dades e por mais que se tenha identificado uma boa oportuni-
dade de negcio, seu sonho poder se tornar um pesadelo. que vier a
encontrar.
14
Incubadoras de empresas podem ser definidas como entidades sem fins lucrativos desti-
nadas a amparar o estgio inicial de empresas nascentes que se enquadram em determinadas
reas de negcios (DORNELAS, 2001), porque cada incubadora, normalmente, tem um foco,
podendo ser incubadora de base tecnolgica, agroindstria, cultural entre outras.
O surgimento desse tipo de instituio se deu no final da dcada de 1940, em Palo Alto,
Califrnia, na Universidade de Stanford e serviu de modelo para outros pases desenvolverem
os seus polos tecnolgicos.
No Brasil, os primeiros polos tecnolgicos foram criados a partir de 1984, por meio de con-
vnios do CNPq com instituies localizadas em So Carlos-SP, Joinville-SC, Campina Grande-
-PB, Manaus-AM e Santa Maria-RS, com o intuito de criar empresas de base tecnolgica nessas
regies. (DORNELAS, 2001)
Uma incubadora de empresas lembra em muito uma incubadora comumente conhecida
pela sociedade que possui como objetivo auxiliar o desenvolvimento e crescimento de bebs
que necessitam de ajuda para serem autossuficientes. Da mesma forma, as incubadoras de
empresas assumem essa responsabilidade, ou seja, auxiliar empresas nascentes a se desen-
volverem e crescerem de forma a criar fora suficiente para enfrentar o mercado.
O ambiente de uma incubora de empresas pode ser definido como flexvel e encorajador
no qual so oferecidas facilidades para o surgimento e o crescimento de novos empreendi-
mentos (ANPROTEC). Significa dizer que, uma incubadora pode auxiliar tanto uma empresa j
constituda como tambm, auxiliar indivduos empreendedores a desenvolverem suas ideias de
negcio.
Nesse sentido, normalmente existem duas formas para se entrar em uma incubadora:
a primeira com uma empresa j constituda e o processo a incubao; ou pelo processo
de pr-incubao, que significa um determinado indivduo empreendedor com uma ideia
de negcio e que precisa de ajuda para desenvolver essa ideia. Seja ela de produto ou
servio.
15
Estudo de caso:
A Fora Motora de Henry Ford
O automvel um dos produtos mais po-
pulares do sculo, mas no incio pouca gente
apostava nele. Os primeiros carros eram mui-
to caros, davam um defeito atrs do outro e
era difcil dirigi-los. Henry Ford (1863-1947)
mudou tudo isso. Com o carro, ele criou a
fbrica moderna e transformou a indstria
automobilstica em um dos empreendimentos
mais importantes do sculo. Ford convenceu
as pessoas de que precisavam do automvel
e lhes apresentou um carro simples, fcil de
usar, acessvel.
Lanado em 1908, com o preo de US$
850, o Modelo T foi um sucesso instantneo.
No era um carro para os ricos se exibirem
em passeios de fim de semana. Era feito para o homem comum usar todos os dias. Nas quase
duas dcadas em que Ford produziu o Modelo T, ele vendeu 15 milhes de automveis.
Para conseguir isso, ele teve que virar pelo avesso a fbrica. No incio do sculo, carros
eram produzidos de forma quase artesanal pelos operrios, um de cada vez. Ford inventou a
linha de montagem. Reorganizou a produo para que mais automveis pudessem ser feitos ao
mesmo tempo, dispondo as vrias etapas da fabricao de um carro ao longo de uma esteira
rolante. Em 1909, a fbrica de Ford produziu 14 mil automveis. Cinco anos depois, fez 230 mil.
Sem a linha de montagem, teria sido impossvel produzir em massa os carros que os ame-
ricanos estavam comprando. Ela tambm provocou grandes transformaes no mundo do
trabalho. Para os operrios, o trabalho na fbrica tornou-se repetitivo e extenuante. A linha de
montagem tinha velocidade prpria e azar de quem no a acompanhasse. Para segurar seu
pessoal, Ford aumentou o salrio dos operrios. Oferecendo US$ 5 por dia, o dobro do que a
indstria pagava na poca, atraiu gente do pas inteiro para trabalhar com ele. O trabalho era
simples, pagava bem e no exigia nenhuma qualificao especial.
O nascimento da indstria automobilstica e da produo em massa tambm tiveram con-
sequncias em outros campos. Ford fez os
negcios se multiplicarem ao redor de sua
empresa. Em 1912, ele j tinha 7 mil revende-
dores associados Ford nos Estados Unidos.
O crescimento das vendas de automveis es-
timulou o aparecimento de postos de gaso-
lina e a construo de estradas asfaltadas.
Com o avano de Ford e de seus concorren-
tes, fornecedores de peas, revendedores e
oficinas de reparos se multiplicaram.
Houve tambm uma revoluo nos cos-
tumes. Com o carro, as pessoas puderam
16
viajar mais. As cidades cresceram e elas podiam morar em bairros mais tranquilos, longe das
reas centrais. Com o tempo, tambm surgiram a poluio, o barulho, acidentes e congestio-
namentos. Mas poucos lembram hoje de como a vida nas cidades era difcil antes do carro. No
incio do sculo, os cavalos deixavam nas ruas de Nova York mais de uma tonelada de esterco
e mais de 200 mil litros de urina por dia. Todo ano, era preciso remover 15 mil cavalos mortos
das ruas.
O empresrio que promoveu tantas transformaes no mundo dos negcios e na vida das
pessoas foi tambm um homem detestvel. Era autoritrio e cruel com os empregados.
Vivia cercado de capangas que espionavam os operrios na fbrica, livravam-se dos agitado-
res e mantinham o sindicato do lado de fora dos portes. Era um racista, que no gostava de
judeus nem de negros e tinha amigos na Ku Klux Klan. Nascido numa fazenda, Ford cresceu
no ambiente rural e gostava de montar e desmontar coisas quando criana. Tinha predileo
por relgios, e aos 13 anos conseguiu montar pela primeira vez um que funcionava. Produziu
o primeiro carro uma dcada depois, um veculo que chamou de Quadriciclo e que s saiu da
garagem depois que ele destruiu uma parte da parede para abrir caminho.
Ford era um homem de negcios intuitivo e genial, mas era mau administrador. Gostava de
andar pela fbrica e passava muito pouco tempo no escritrio. No tinha pacincia para exa-
minar balanos financeiros, detestava banqueiros e mantinha enormes quantias de dinheiro no
cofre para no ter que tom-lo emprestado dos bancos. Seu imprio era quase autossuficiente,
mas era uma mquina pesada.
Ford tinha uma frota de navios, uma ferrovia, minas de carvo e at uma fazenda na Ama-
znia para produzir borracha. Uma vez deu US$ 1,5 milho ao inventor Thomas Alva Edison,
seu amigo, para que criasse uma bateria eltrica para seus carros. Como Edison no conseguiu
produzir uma bateria que funcionasse direito, foi dinheiro jogado fora.
Ford tambm no era muito bom em marketing. Durante 19 anos, produziu apenas um
tipo de carro, o Modelo T, todos iguais e pretos. S em 1927 achou que era hora de introduzir
mudanas e lanou o Modelo A. Era tarde, a concorrncia estava prestes a ultrapass-lo. Em
1931, a General Motors virou a nmero 1 da indstria automobilstica e nunca mais abandonou
o posto. Fonte: Ford (2007)
Questes
1. Comente sobre a oportunidade e a ideia identificada por Henry Ford.
2. Identifique as caractersticas empreendedoras no texto.
3. De acordo com o texto, o que o empreendedorismo gerou para a sociedade da poca?
Coloque os pontos positivos e negativos.
4. O que faltou a Henry Ford para que ele se firmasse do mercado automobilstico?
17
At aqui...
Voc estudou, nesta unidade, a diferena entre o
empreendedor e o intraempreendedor, assim como
as suas principais caractersticas. Voc conseguiu
relacionar alguma dessas caractersticas com o
seu perfil?
Agora voc j sabe a diferena entre ideias e
oportunidades, portanto, use a sua criatividade
para fazer com que voc ou a organizao na qual
trabalha, possa aproveitar a sua criatividade e
percepo.
Vai fundo empreendedor/intraempreendedor!
18
Unidade 4
Plano de Negcio
Objetivos
Conceituar Plano de Negcio;
N esta unidade tratare-
mos do Plano de Ne-
gcio, que uma ferramenta
Identificar os motivos que justificam a
elaborao de um Plano de Negcio;
utilizada por alguns empreen- Enumerar as etapas para a elaborao
dedores com o objetivo de ve- de um Plano de Negcio;
rificar a viabilidade do seu ne- Elaborar um Plano de Negcio.
gcio, buscar investidores e
definir estratgias. Sero des-
tacados os principais cuidados
para a elaborao do Plano de Contedos
Negcio e um roteiro sugerido. Plano de Negcio;
Por que desenvolver um Plano de
Tenha bons momentos de Negcio?;
estudo!
Cuidados na elaborao do Plano de
Negcio;
Modelo de Plano de Negcio;
Exerccios propostos.
1
1 Introduo
Plano de negcio um
documento escrito que tem
o objetivo de estruturar as
principais ideias e opes
que o empreendedor tem
para decidir quanto viabili-
dade da empresa a ser cria-
da. Tambm utilizado para
a solicitao de emprsti-
mos e financiamentos junto
a instituies financeiras,
bem como para a expanso
da empresa (SEBRAE).
3
3 Por que elaborar um
Plano de Negcio?
O plano de negcio pode ser til em di-
versos aspectos. Pesquisas indicam
que os empreendedores que preparam planos
de negcios excelentes tm mais probabilida-
de de sucesso do que aqueles que no o fa-
zem. (BARON e SHANE, 2007)
Para Dornelas (2001) a importncia de se
escrever um plano de negcio est em:
Entender e estabelecer diretrizes para o
seu negcio;
Gerenciar de forma mais eficaz a em-
presa e tomar decises acertadas;
Monitorar o dia-a-dia da empresa e
tomar aes corretivas quando necessrio;
Conseguir financiamentos e recursos
junto a bancos, governo, Sebrae, investidores,
capitalistas de risco etc.;
Identificar oportunidades e transfor-
m-las em diferencial competitivo para a
empresa; negcio, como o desempenho no passado, no
Estabelecer uma comunicao interna presente e no futuro;
eficaz na empresa e convencer o pblico ex- Fornecer projees detalhadas sobre a
terno (fornecedores, parceiros, clientes, ban- companhia;
cos, investidores, associaes etc.). Discutir os aspectos financeiros envolvi-
dos no incio ou na expanso do negcio;
De acordo com Dolabela (1999), alguns
empreendedores so, sem dvida, bons tc- Orientar a gerncia a seguir os passos
nicos, mas, dentre eles, alguns no conhecem adequados para desenvolver e sintonizar um
bem o mercado, a gesto financeira ou admi- negcio;
nistrativa, as leis ou o ambiente scio-econmi- Definir metas de curto e longo prazos e
co. A elaborao de um plano faz com que o objetivos claros;
empreendedor conhea mais profundamente o Fornecer respostas a qualquer potencial
seu negcio, ou seja, fornecer a si mesmo uma investidor;
compreenso mais clara das melhores manei- Fornecer informaes para os provveis
ras de proceder e gerir a sua empresa, alm do investidores determinarem se a empresa repre-
autoconhecimento. senta o investimento correto para eles;
Pelo plano de negcio pode-se (BARROS e Fornecer um cronograma de fatos e
FISCHER ASSOCIADOS, 2005): ndices financeiros com os quais a empresa
Identificar os pontos fortes e os pontos possa comparar seus resultados reais;
fracos do negcio; Manter o foco do negcio;
Apresentar detalhes corretos sobre o Aumentar as possibilidades de sucesso.
4
4 Cuidados na elaborao
do Plano de Negcio
O desejo do empreendedor fazer o possvel para garantir que seu plano de negcio
seja um dos que merea mais do que uma olhada superficial; e isso exige uma ateno
cuidadosa a vrios princpios bsicos (BARON e SHANE, 2007):
5
Dornelas (2001) tambm enfatiza alguns cuidados bsicos na elaborao do plano
de negcio que so:
Escrever um plano de negcio com nmeros entusiasmados ou fora da realidade. Nes-
se caso, pior que no planejar faz-lo erroneamente e, pior ainda, conscientemente.
Escrever um plano de negcio em uma linguagem que os leitores o entendam e, princi-
palmente, que mostre viabilidade e probabilidade de sucesso no mercado.
Os planos de negcios geralmente so escritos como parte dos requisitos de apro-
vao de um emprstimo, ingresso em uma incubadora de empresas, solicitao de
bolsas ou recursos financeiros de rgos do governo. So feitos s pressas, sem muita
fundamentao, recheado de nmeros mgicos.
O empreendedor no apenas deve mostrar o roteiro a ser preenchido mas vender
uma IDEIA!.
Como tudo muda, o mercado, as pessoas... O plano de negcio deve seguir o mesmo
ritmo. Deve ser atualizado sempre quando h necessidade.
Um outro ponto: o essencial a qualidade da ideia por trs do novo empreendimento ou a
competncia da pessoa ou das pessoas que a formularam. Se a ideia no for sensata e tiver
pouco potencial econmico, os investidores experientes reconhecero isso imediatamente,
no importando o quo bem redigido ou persuasivo o plano de negcio parea estar. (BARON
e SHANE, 2007)
6
5 Modelo de
Plano de Negcio
A seguir, veremos um modelo de plano de negcio, que tem como base o modelo do
plano do SEBRAE. So apresentadas as etapas que compem o plano e alguns proce-
dimentos a serem adotados para a sua elaborao.
Nessa etapa, voc dever fazer um resumo do tipo de empreendimento que voc pretende
implementar. Identificando tambm a finalidade do plano de negcio: criando um negcio (im-
plantao), expandindo um negcio j existente ou modificando a localizao de sua empresa
(relocalizao).
Deve tambm ficar de forma clara e objetiva, o ramo em que pretende atuar e os motivos
que o levaram a tomar essa deciso. interessante oferecer detalhes sobre o empreendimento.
Por exemplo: se deseja montar um restaurante, qual a proposta? self-service (a kg ou preo
nico) ou a la carte?; se um comrcio, atacadista ou varejista? e assim por diante.
7
5.2 Etapa de Anlise de
Mercado e Competitividade
Descreva quais so as oportunidades
que voc percebe em seu empreendimento.
Muitas oportunidades so encontradas pela
identificao de tendncias. Essas tendncias
merecem rigorosa ateno por parte das em-
presas para se detectar uma nova oportunida-
de. Quais so as principais ameaas ao seu
negcio?
As ameaas tambm so uma constante
e surgem de todas as esferas: do desinteres-
se do mercado consumidor por seu produto
entrada de novos concorrentes com importan-
tes diferenciais competitivos, passando pela
carncia de insumos e matrias-primas. Por
isso, sua ateno s mudanas, chamadas
sinais de mercado, deve ser total e contnua,
de modo a lhe permitir interagir com previsibi-
lidade e consistncia. Neste item voc poder
buscar informaes em jornais, revistas, inter-
net, etc.
5.3 Localizao e
Instalao
Faa uma anlise dos diversos pontos potenciais existentes para tomar uma deciso sobre
o local a ser instalado sua empresa. Abaixo, apresentamos um modelo com vrios fatores para
que voc possa fazer uma classificao pelo grau de importncia. A escala de um a cinco em
ordem crescente, com 5 sendo o valor mais favorvel para sua empresa.
8
Atravs do preenchimento do quadro 8, voc poder ter melhor direcionamento quanto
s vantagens e desvantagens do local a ser escolhido dando um conceito de um a cinco para
cada item.
O quadro acima poder ser aplicado para diversos locais e aps a definio. Justifique
abaixo os motivos que o levaram a esta deciso.
A escolha do local e o espao fsico onde voc pretende instalar seu negcio so decises
muito importantes para o sucesso do empreendimento. O local deve oferecer uma infraestrutura
necessria a seu negcio, ter acesso facilitado aos clientes e fornecedores, enfim, propiciar o
seu crescimento.
Voc tambm dever definir um layout para suas instalaes.
A alocao e distribuio de seus diversos recursos (mercadorias, estantes, gndolas,
vitrines, prateleiras, depsitos e outros) em suas instalaes tambm so importantes para
a integrao das atividades a serem executadas para a conquista de nveis de produtividade
satisfatrios ao seu negcio. O benefcio que um bom arranjo fsico (layout) pode trazer , por
exemplo: uma maior facilidade de localizao dos itens por parte do cliente, um fluxo mais gil
dos materiais, uma disposio mais adequada, etc.
9
5.4 Consumidor
10
5.5 Fornecedor
Identifique seus fornecedores considerando sua localizao, preo, forma e prazos de pa-
gamento, disponibilidade de fornecimento, lote mnimo de compra, etc.
Todos os fatores acima mencionados devem ser levantados para que a empresa possa
avaliar a melhor opo para suas necessidades. Voc deve avaliar cada fornecedor dando uma
nota de um a seis. O seis, por exemplo, ser dado quando o item analisado for considerado
excelente. Veja o quadro 9.
6 5 4 3 2 1
Excelente Muito bom Bom Regular Ruim Muito ruim
11
5.6 Concorrente
Identifique quais so seus concorrentes e seus pontos fortes e fracos, canais de distribui-
o, custos e preos de venda praticados, polticas de crdito e formas de divulgao.
O conhecimento sobre a concorrncia importante para que a empresa esteja atenta a
todos os acontecimentos que esto em torno de seu mercado. Pode tambm auxili-lo na defi-
nio de estratgias de atuao junto aos concorrentes. Preencha o quadro 10.
6 5 4 3 2 1
Excelente Muito bom Bom Regular Ruim Muito ruim
5.7 Pessoal
12
Encargo Social
Cargo Quantidade Salrio (R$) Total (R$)
(R$)
Total
Obs.: Converse com um contador para verificar os encargos sociais incidentes sobre
os salrios.
5.8 Produtos e
Servios
Relacione os produtos/servios que sero
oferecidos pela empresa e suas caractersticas.
Ao descrever o seu produto ou servio, dever 5.8.1 Estime a capacida-
deixar bem claro suas vantagens e benefcios. de instalada para o primeiro
Citar aspectos que levaro o consumidor a es- ano de atividade
colher o seu produto/ servio, em vez de outros
disponveis no mercado. Deve-se aqui, estabele- Para evitar ociosidade ou at
cer reas de diferenciao. Listar as vantagens mesmo desperdcio de recursos,
de seu produto em relao aos concorrentes, tais importante que a empresa faa um
como patente, registro de marca, exclusividade, dimensionamento de suas instala-
etc. Se, no final, chegar concluso de que a es, volume de atendimento, n-
vantagem est do outro lado, registre modifica- mero de funcionrios, dentre outras
es que sero feitas para reverter esse quadro. variveis que podero fazer parte
Lembre-se: o seu produto/servio deve ser desta anlise.
melhor do que os dos outros.
13
5.9 Estratgia
Competitiva
14
5.10.3 Definio da estratgia de posicionamento/imagem em rela-
o ao mercado
A ao visa buscar uma afinidade com o seu cliente potencial. Pretende direcionar
todo esforo de marketing no sentido de associar o seu negcio s diversas caracters-
ticas que so atribudas ao mercado. Exemplo: empresa tradicional, empresa jovem,
empresa de vanguarda, etc.
5.11 Investimentos
Neste item voc dever relacionar os investimentos necessrios para a implantao de seu
negcio. O quadro 12 est sendo apresentado de forma simplificada. Todavia, o empreendedor
poder detalhar alguns itens, identificando a quantidade, o valor unitrio, o total de cada um
deles, etc.
Investimentos R$
Obras Civis
Terraplanagem
Construo
Projeto
Instalaes
Custo de compra/aluguel
Melhorias/reformas
Outros
Equipamentos
Mveis, estantes, prateleiras, gndolas
Mquinas e equipamentos
Veculos
Informtica
Outros
Total
15
5.12 Etapa de Anlise da
Viabilidade Econmica
Passo 1
Neste primeiro passo, dever ser levantado o investimento fixo (mquinas, instalaes,
mveis e utenslios) necessrio.
valor total que voc j detalhou no quadro de investimentos.
Passo 2
Estimar os custos fixos mensais conforme o quadro 13.
16
CUSTOS FIXOS R$
Retirada dos scios
Encargos sociais sobre a retirada
Salrios
Encargos sociais sobre salrios
Seguros
Despesas bancrias
Juros
Honorrios contbeis
Material de expediente
Aluguel
Despesas de viagens
gua
Luz
Telefone/Internet
Manuteno e conservao
Propaganda
Outros
Total
Passo 3
Voc dever levantar o percentual de impostos + comisses que devem ser pagas
pela empresa (Quadro 14). Recomenda-se que voc procure um contador devido
variedade de taxas e impostos que temos em nosso pas.
Impostos %
ICMS
ISS
COFINS
PIS
Contribuio social sobre o lucro
Imposto de Renda
Simples
Comisses
Total
17
Passo 4
Voc dever estimar o faturamento, as compras e o montante de impostos + comisses
(Quadro 15).
DESCRIMINAO R$
Faturamento
Custo da mercadoria vendida
Custo do servio prestado
Impostos + comisses: (% total de imposto x faturamento) 100
Quadro 15: Faturamento Previsto.
Fonte: Sebrae (2006)
Passo 5
Calcule a margem de contribuio e o seu ndice (Quadro 16).
DESCRIMINAO R$
Faturamento
( ) Custo da mercadoria vendida
( ) Custo do servio prestado
( ) Impostos + comisses
( = ) Margem de contribuio
DESCRIMINAO %
ndice da margem de contribuio:
(margem de contribuio faturamento) x 100
Passo 6
Calcule o ponto de equilbrio (Quadro 17).
DESCRIMINAO R$
Ponto de equilbrio:
(custos fixos ndice da margem de contribuio) x 100
18
Passo 7
Qual o lucro esperado para o faturamento estimado? Realize o Clculo (Quadro 18).
DESCRIMINAO R$
Faturamento estimado
Custos fixos
Lucro:
((faturamento estimado x ndice da margem de contribuio) 100) custos
fixos
Passo 8
Determinar o estoque inicial conhecido tambm como estoque de segurana, pois
voc no pode deixar faltar nada na empresa.
Exemplo: R$4.000,00 pagamento vista.
Passo 9
Calcular a necessidade de capital de giro (Quadro 19).
Exemplo:
Pagamento das compras: 30 dias da data. Recebimento das vendas: 30 dias da data.
Pagamento do custo fixo: R$ 1.000 vista e R$ 2.000 a 30 dias da data. Pagamento
dos impostos: 30 dias da data de faturamento.
DESCRIMINAO 1 Ms 2 Ms
Faturamento R$15.000,00
Custo da mercadoria vendida 4.000,00 9.000,00
Custo do servio prestado 3.000,00
Custos fixos 1.000,00 1.500,00
Impostos 1.500,00
Saldo final -5.000,00
Saldo acumulado -5.000,00
19
Passo 10
Voc deve totalizar o Investimento necessrio, para isso, considere o investimento
fixo + necessidade de capital de giro.
Exemplo: 10.000,00 + 5.000,00 = 15.000,00
Passo 11
Chegou a hora de voc calcular a taxa de rentabilidade. Taxa de rentabilidade: (lucro
investimento necessrio) x 100.
Exemplo: 1.500,00 15.000.00 = 0,10 x 100 = 10%
Passo 12
Em quanto tempo voc ter de volta o dinheiro que foi investido na empresa? Calcule
o prazo de retorno do investimento, que tambm conhecido com payback.
Prazo de retorno do investimento: investimento necessrio lucro.
Exemplo: 15.000,00 1.500,00 = 10 meses
20
At aqui...
Nesta unidade estudamos como elaborar um
Plano de Negcio, que no representa somente
um instrumento de planejamento formalizado
em um papel, mas um documento quer integra
toda a empresa, que deve ser difundido e retro-
alimentado permanentemente com novas
informaes que possam contribuir para o
sucesso organizacional. Empreender sempre
um risco, mas empreender sem planejamento
um risco que pode ser evitado. Embora no seja
garantia de sucesso, o plano de negcio ir ajud-
lo(a), entre outras coisas, na tomada de decises,
assim como a no se desviar de seus objetivos
iniciais.
21
Referncias
AMPROTEC: Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tec-
nologias Avanadas. Disponvel em www.anprotec.org.br Acesso em 05 de janeiro de 2011.
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa. 11. ed. So Paulo: Cultura, 1999. DORNELAS,
Jos Carlos Assis. EMPREENDEDORISMO: Transformando ideias em negcios. 5. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2001.
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. PLANEJAMENTO ESTRATGICO: CONCEITOS,
METODOLOGIA, PRTICAS. 19. ed. So Paulo: Atlas, 2003.
_____, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, Organizao e Mtodos: O & M Uma abor-
dagem Gerencial. 14. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
23