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Escola de Negcios e Governao

Achada Santo Antnio

ESCOLA DE NEGCIOS E GOVERNAO - ENG

CINCIAS EMPRESARIAS E ORGANIZACIONAIS

GESTO DE RELACIONAMENTO E SATISFAO DO


CLIENTE: ESTUDO DE CASO CORREIOS DE CABO VERDE
(CCV) NA CIDADE DA PRAIA

LUS NGELO MONTEIRO SEMEDO

ORIENTADORA: MESTRE SLVIA CORONEL SPENCER

PRAIA, CABO VERDE

2011/2012
UNIVERSIDADE DE CABO VERDE UNICV

ESCOLA DE NEGCIOS E GOVERNAO ENG

CINCIAS EMPRESARIAS E ORGANIZACIONAIS

GESTO DE RELACIONAMENTO E SATISFAO DO


CLIENTE: ESTUDO DE CASO CORREIOS DE CABO VERDE
(CCV) NA CIDADE DA PRAIA

LUS NGELO MONTEIRO SEMEDO

Memria monogrfica apresentada Escola de


Negcios e Governao para a obteno do
grau de licenciatura em Cincias Empresarias e
Organizacionais, vertente Gesto.

ORIENTADORA: MESTRE SLVIA CORONEL SPENCER

PRAIA, CABO VERDE

2011/2012

ii
Agradecimento

Por de trs da realizao deste trabalho esconde um nmero grande de


contribuies, opinies, crticas, apoios vindos de pessoas amigas e queridas.

Onde estes assumiram um papel de grande importncia na realizao deste


trabalho. Assim as minhas palavras de apreo e gratido vo para:

Em primeiro lugar a DEUS nosso senhor pela vida, sade e fora para a
realizao desse trabalho.
A minha me por me ter suportado durante esses 4 anos com muito amor,
sacrifcio e dedicao.
As minhas irms que adoro muito e que me tem ajudado sempre quando
mais preciso e a todos meus familiares, em especial a minha querida av
Sra. Serafina Monteiro e a minha tia Filomena Monteiro
A minha orientadora Slvia Spencer, pela sua dedicao, pacincia,
disponibilidade e simpatia com que me recebeu nos momentos de dvidas e
angustia durante a elaborao do trabalho, pelo ensinamento e pelo seu
incondicional apoio durante todo esse tempo.
Aos colegas de turma e amigos em especial Ana Sousa, Dino Fragoso,
Helton Silva, Zezito de Barros, Yannick Barros, Ailton Baptista, pelo apoio e
nimo na construo deste trabalho.

iii
Resumo

Hoje a empresa que pensa em sustentabilidade tem que ser melhor que os seus
concorrentes, com aces que se diferencie e que traga benefcios reais para os
seus clientes. E isso que a gesto de relacionamentos nos proporciona, atravs
das actividades e aces que cativam os clientes. Para construir e manter um bom
relacionamento com os clientes preciso criar estruturas adequadas, criar
estratgias de relacionamentos, inovar, ter funcionrios capacitados e motivados e
oferecer valor atravs da qualidade dos produtos/servios prestados pela empresa.
E os CCV na cidade da praia tm vindo a demostrar interesse em melhorar a
satisfao dos seus clientes atravs de um relacionamento forte e saudvel. E para
que isso seja possvel a empresa ter que criar estratgias de relacionamentos
baseados em factores que influencia um bom relacionamentos e factores que
ajudam na gerncia destes mesmos relacionamentos.

Palavras-chave: cliente, qualidade de atendimento, satisfao

iv
Abreviaturas

CCV Correios de Cabo Verde

CRM Custumer Relationship Management

NBR Norma Brasileira


ISO Organizao Internacional de Normalizao

CA Conselho de Administrao

CC Conselho Consultivo

GCA Gabinete do Conselho de Administrao

GPC Gabinete de Planeamento e Controlo

GAI Gabinete de Auditoria Interna

USIC Unidade de Sistemas de Informao e Comunicao

URH Unidade de Recursos Humanos

UFIN Unidade Financeira

UPA Unidade do Patrimnio e Administrao

USC Unidade de Servio a Clientes

URP Unidade da Rede Postal

UCT Unidade de Coordenao Territorial

AC Agncia de Correios

CTC Centro de Tratamento de Correio

CDP Centro de Distribuio Posta

v
ndice
Agradecimento ................................................................................................................. iii
Resumo .............................................................................................................................iv
Abreviaturas...................................................................................................................... v
Capitulo I: Introduo ....................................................................................................... 1
Justificao do tema .......................................................................................................... 2
Objectivos ......................................................................................................................... 4
Objectivo geral.................................................................................................................... 4
Objectivos especficos ........................................................................................................ 4
Capitulo II: Referencial Terico ....................................................................................... 5
1: Relacionamento com os clientes no cenrio competitivo ......................................... 5
1.1 Estratgia de relacionamento com o cliente ................................................................ 7
1.2 Marketing de relacionamento ....................................................................................... 8
1.3 Marketing one to one ................................................................................................. 11
1.3 CRM Customer Relationship Management ............................................................. 13
2: Factores que Influenciam a Gesto de Relacionamento com os Clientes ............. 18
2.1 O Factor Estratgico .................................................................................................. 18
2.2 Factor Recursos Humanos ........................................................................................ 20
2.4 Tecnologia de Informao ......................................................................................... 24
2.5 Qualidade .................................................................................................................. 26
3 :Satisfao e Fidelizao dos Clientes....................................................................... 31
3.1 Satisfao do cliente.................................................................................................. 31
3.2 Fidelizao do cliente ................................................................................................ 33
3.3. Criao de Valor ....................................................................................................... 36
3.4 Servio de Atendimento Como Elemento de Satisfao e Fidelizao dos Clientes .. 38
Captulo III - Estudo de Caso nos Correios de CV ........................................................ 43
4.1 Historial ..................................................................................................................... 43
4.2 Organigrama da empresa ..................................................................................... 45
4.2.1 Apresentao dos departamentos ........................................................................... 45
4.3 Breve resume do mercado dos CCV ......................................................................... 48
4.5 Anlise e Interpretao dos Dados ............................................................................ 50
Consideraes finais ...................................................................................................... 61
Bibliografia ...................................................................................................................... 67
Apndice .......................................................................................................................... 69

vi
Lista de Figuras

Figuras 1: Processo do CRM .............................................................................................. 16


Figuras 2: Factores competitivos diferentes implicam objectivos de desempenho diferentes
........................................................................................................................................... 19
Figuras 3: Interligao entre estratgias de negcios, estratgias em TI e estratgias de
organizao ........................................................................................................................ 25
Figuras 4: Gesto da qualidade baseada no processo ........................................................ 29
Figuras 5: Organigrama dos CCV ....................................................................................... 45

vii
Lista de Grficos

Grfico 1: Presteza no Atendimento. ................................................................................... 51


Grfico 2: A cortesia dos funcionrios que lidam com os clientes. ...................................... 51
Grfico 3: Os funcionrios tm dado um atendimento individualizado. ................................ 52
Grfico 4: Expectativa em relao ao atendimento. ............................................................ 53
Grfico 5: Expectativa do servio. ....................................................................................... 54
Grfico 6: O preo est a altura do servio. ........................................................................ 54
Grfico 7: Os servios prestados tm sido de qualidade. .................................................... 55
Grfico 8: Qual o nvel de satisfao com os servios prestados. ....................................... 56
Grfico 9: Como tem sido o acesso s agncias da empresa. ............................................ 56
Grfico 10: Meios expeditos nas prestaes dos servios (ex. uso de e-mail). ................... 57
Grfico 11: Disponibilidade por parte da empresa em oferecer servios. ............................ 57
Grfico 12: O feedback entre a empresa e os seus clientes................................................ 58
Grfico 13: Se um amigo seu precisasse, recomendarias os CCV?.................................... 59
Grfico 14: Se pudesse, mudarias da organizao? ........................................................... 60
Grfico 15: Flexibilidade e autonomia dos funcionrios. ...................................................... 73
Grfico 16: Boa vontade e interesse dos funcionrios. ........................................................ 73
Grfico 17: Comportamentos dos funcionrios inspiram confiana. .................................... 74
Grfico 18: Os funcionrios tm boa aparncia................................................................... 74
Grfico 19: Os funcionrios possuem conhecimentos necessrios. .................................... 75
Grfico 20: Como tem sido o atendimento em caso de dvida. ........................................... 75
Grfico 21: Os funcionrios da empresa tm executados os seus servios a tempo
prometido ............................................................................................................................ 76
Grfico 22: A empresa tem atendido as suas necessidades especficas............................. 76
Grfico 23: Sente seguro com os servios oferecidos pela empresa .................................. 77
Grfico 24: A execuo dos servios tem sido com eficincia e rapidez ............................. 77
Grfico 25: Quando a empresa promete fazer algo em certo tempo, ela cumpre. ............... 78
Grfico 26: A Informao acessvel .................................................................................. 78
Grfico 27: As localizaes das agncias ........................................................................... 79
Grfico 28: A empresa tem horrios de funcionamento convenientes para seus clientes ... 79
Grfico 29: Atendimento telefnico ..................................................................................... 80
Grfico 30: Atendimento por e-mail ..................................................................................... 80
Grfico 31: Atendimento e resolues das reclamaes ..................................................... 81
Grfico 32: Quando uma carta ou uma encomenda apresentar alguma deficincia a
empresa tem dado uma resposta em torno do problema .................................................... 81

viii
Capitulo I: Introduo
Este estudo iniciou com uma pesquisa bibliogrfica com base em material j
elaborado, constitudo principalmente por livros e artigos cientficos. Onde esto
remetidos contribuies com ideias e opinies defendidas por deferentes autores,
com o objectivo de compreender, esclarecer e descrever os factores que
influenciam na gesto de relacionamento e satisfao do cliente.

O objectivo geral desse trabalho analisar e avaliar o processo da gesto de


relacionamentos com os clientes dos Correios de Cabo Verde (CCV) na cidade da
praia e qual a relao entre esse processo e a satisfao e fidelizao dos
clientes. Sem esquecer os factores que determinam a excelncia na gesto de
relacionamento com os clientes.

Os abjectivos especficos desse trabalho proporcionaram um levantamento terico


dos factores indicadas na literatura, que determina a influncia da gesto de
relacionamento na satisfao e fidelizao dos clientes. E para que se possa ver
como todo esse processo tm funcionado na prtica foi feito um estudo de caso na
empresa CCV na cidade da praia. Que teve Como instrumento de pesquisa um
questionrio para o levantamento das informaes e posteriormente foi feita uma
anlise dos resultados obtidos, sempre em confrontao com a parte terica do
trabalho.

No contexto dos negcios actual onde a competio cada vez mais intenso, vital
que cada empresa elabore estratgias competitiva capaz de assegurar a sua
sustentabilidade no mercado, que para alm de estar constantemente exigindo uma
elevao dos padres dos produtos/servios, exigi tambm que as empresas
prospectam novos clientes e novos mercados com a criao de novas ofertas. E
quem no acompanhar essas exigncias corre-se o risco de no sobreviver muito
mais tempo no mundo dos negcios.

E preciso que a empresa dedique toda a sua estratgia em conquistar clientes e


fechar negcios, mas negcios capazes de lhes oferecer benefcios reais, para que
voltem de novo a comprar ou que pelo menos saiam satisfeitos da empresa. Para
isso preciso saber quais so as suas necessidades, manter o feedback com eles,
ter todos os dados do cliente disponvel em todos os departamentos, ter capacidade

1
de analisar esses dados e transformar esses dados em informaes valiosas para a
empresa e para que possam ser utilizado como mais um triunfo para destacar-se do
concorrente e fazer com que o cliente se fidelize.

Segundo Kotler e Keller (2006) gesto de relacionamentos com os clientes, comea


a ter uma dimenso maior nas estratgias realizadas pelas empresas porque esto
percebendo que o cliente o factor chave para a sua sobrevivncia. E os CCV na
cidade da praia tm demonstrado algumas preocupaes tambm nessa matria, e
atravs da pesquisa feita na empresa pude perceber que a empresa focaliza mais
no atendimento directo com o cliente. Mas e preciso relacionar o atendimento com
os outros factores. A parte terica do trabalho nos mostra que a qualidade do
atendimento depende da motivao dos funcionrios e tambm de sistematizao
ou padronizao de procedimentos. Cada tarefa uma vez sistematizada tem
condies de ser realizada mais rapidamente e de modo mais eficaz, sem esquecer
tambm da eficincia nos processos, qualidade dos servios, entre outros. Tudo
isso pode proporcionar uma boa relao entre a empresa e os seus clientes, pois o
que conta no mundo, hoje, o relacionamento.

Desta forma, pretendo contribuir de forma a garantir que os CCV seja uma empresa
criativa e inovadora, observando atentamente e de uma forma continua o
comportamento dos seus clientes, mantendo uma base de dados com informaes
dos clientes, concorrentes e do mercado, gerenciada por um bom software e por
pessoas qualificadas, treinar todos os sectores que relaciona com os clientes directa
ou indirectamente, promovendo, desta forma uma vantagem competitiva sobre os
concorrentes da empresa.

Justificao do tema

Medida que o tempo passa o custo de vida aumenta e torna-se cada vez mais difcil
adquirir bens e servios. Desta forma, a sobrevivncia dentro do mercado torna-se
mais complexa porque o mercado encontra-se mais competitivo, adicionada a uma
crise social e econmica que assola o mundo e o pas, h uma maior exigncia por
parte dos consumidores em relao aos produtos, servios e preo.

2
Dada a amplitude do tema proposto pretendo demonstrar estratgias que exigem
das organizaes criatividade, flexibilidade, alm de inovaes tecnolgicas para
acompanhar a evoluo de uma nova era, bem como manter os actuais clientes e
conquistar potenciais clientes. importante que as empresas desenvolvam
estratgias a fim de manter os actuais clientes o mais tempo possvel porque a
concorrncia estar de olhos em seus clientes como um tigre faminto mirando a
sua presa. Agora hora de investir tempo e dinheiro em relacionamento,
oferecendo valores para os clientes.

Administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquira


vantagem competitiva e se destaque diante da concorrncia. O objectivo maior
torna-se manter o cliente atravs da confiana, credibilidade e a sensao de
segurana transmitida pela organizao, construindo relacionamentos duradouros
que contribuam para o aumento do desempenho para resultados sustentveis.

A ateno, o respeito e a cordialidade so aspectos fundamentais a considerar no


relacionamento entre a empresa e os seus clientes. Procuro com este trabalho
demonstrar como estabelecer um bom relacionamento com o cliente, o nvel de
satisfao e detectar os pontos de insatisfao dos clientes dos CCV na cidade da
praia, procurando apresentar alternativas para corrigir as falhas e
consequentemente oferecer um feedback sobre as opinies dos consumidores aos
seus gestores.

Tudo isso porque durante o estgio feito na empresa nos CCV na cidade da praia
constactei que a empresa pouco faz para desenvolver uma relao e conhece muito
pouco as caractersticas e o perfil dos seus clientes. Por isso tive a pertinncia de
fazer esse estudo com intuito de oferecer a minha contribuio na construo e
gerncia de relacionamentos com os seus clientes.

Pergunta de partida

At que ponto o processo de gesto de relacionamento dos Correios de Cabo Verde


(CCV), na cidade da praia, influencia no nvel de satisfao dos clientes e posterior
fidelizao?

3
Objectivos

Objectivo geral

Avaliar a relao entre a gesto de relacionamento, mas propriamente o


atendimento, e o nvel de satisfao da empresa Correios de Cabo Verde (CCV) na
cidade da praia, como elemento de fidelizao dos seus clientes.

Objectivos especficos

Apontar factores que determinam a gesto de relacionamento com os


clientes da empresa Correios de CV na cidade da praia.
Identificar e descrever os factores que afectam o nvel de satisfao e a
fidelizao dos clientes na empresa.
Analisar a qualidade do atendimento dos Correios de CV na cidade da praia
como elemento de satisfao e fidelizao dos clientes.
Propor melhorias nos aspectos menos conseguidos com a implementao da
gesto de relacionamento para fidelizao dos seus clientes.

4
Capitulo II: Referencial Terico
1: Relacionamento com os clientes no cenrio competitivo

vulgar ouvir-se dizer que necessrio que as empresas assumam uma postura
activa no mercado, com isso pretende realar-se o facto de a falta de dinmica
empresarial ser um entrave a competitividade. No entanto, comea a tornar-se bem
claro que no basta as empresas terem a capacidade para agir, mais do que isso
fundamental que saibam interagir estrategicamente e com cautela acompanhando a
evoluo tecnolgica.

E essa interao estratgica consiste em prticas de aces que levam a


construo e manuteno de relacionamentos de trocas com o pblico-alvo em
relao a algum produto, servio, ideia ou outro objecto. O objectivo mais do que
simplesmente atrair clientes, o objectivo passa tambm pela reteno dos clientes e
expandir os negcios deles com a empresa. Por isso que os gestores hoje em dia
preocupam muito em construir relacionamentos fortes ao proporcionar de forma
consistente o valor superior para o cliente, assim para que possam manter e
competir no mercado onde a luta esta cada vez mais acirrada, (Kotler & Armstrong,
2007).

Bogmann (2000, p.29) destaca que bons relacionamentos com os clientes uma
arma estratgica vital para as empresas, a identificao dos seus clientes, e
relaes estreitas com eles, permite com que a empresa concentre a ateno nos
melhores. E h que se ter em conta que hoje em dia as pessoas j no compram
somente produtos e servios, compram tambm excelncia no atendimento,
benefcios, status e exclusividade, e cabe s empresas oferecer tudo isso da melhor
forma possvel.

bom que as empresas comecem a implementar estratgias que possam construir


relacionamento duradouro baseado na satisfao do cliente e na criao de valor
superior proporcionado a ele. Se antes o importante era manter o lucro em cada
venda, hoje o importante obter o lucro a longo prazo administrando o rendimento
que o cliente gera durante seu tempo de vida (Kotler & Armstrong, 2003 p.19).

5
Segundo Menshhein (2007) h alguns pontos que mais influenciam de uma forma
mais expressiva o relacionamento entre o consumidor e as empresas so:

Aces sociais das organizaes: a comunidade est mais atenta nas


empresas que prestam servios sociais, com a inteno de devolver a
sociedade a mesma ateno que lhe direccionada na compra de produtos e
servios, tambm une a organizao e as pessoas em favor do bem comum
para todos;
Atendimento qualificado: hoje atender no mais dizer o que o consumidor
deve levar para a sua casa ou empresa, o vendedor deve tornar-se um
consultor instrudo para demonstrar que o produto se adapta da melhor
maneira aos desejos e necessidades do consumidor;
Caractersticas do produto: algumas vezes o consumidor pode estar
equivocado quanto ao produto que deseja comprar, mesmo conhecendo o
produto existe certas caractersticas que o consumidor no conhece quanto
ao uso desta forma em aco a figura do consultor.
tica da organizao: um consumidor no ir comprar produtos de
empresas que degradem o ambiente, que usem meios ilegais para produzir
ou que no respeite os direitos dos colaboradores e do consumidor,
importante que a tica faa parte da cultura organizacional;
Valor do produto ou servio: o que torna o preo do produto adequado s
suas caractersticas no o que a empresa oferece mas o que o consumidor
percebe;
Marcas dos produtos e servios: um consumidor que tem um bom
relacionamento com uma determinada empresa sempre busca, em compras
futuras, mesma marca, por isso necessrio alm de produtos e servios,
uma empresa que oferea diferenciais para que o consumidor seja fidelizado;
Preo: actualmente as empresas no podem mais focar seus produtos em
preos, o conjunto mix de marketing deve ser equilibrado e trazer a melhor
relao benefcio/custo ao consumidor, de forma perceptvel; mas h casos
em que o produto praticamente igual ao do concorrente ou ate mesmo um
produto de mesma marca, mas vendido em lojas diferentes o que ir atrair a
ateno do consumidor para o preo diferente, ento ele optar pelo menor
preo.

6
O mercado dinmico, o consumidor conhece cada vez mais os produtos e
servios ofertados e chega em qualquer lugar mais informado, por isso importante
que toda organizao esteja preparada para criar um relacionamento com o
consumidor, chegando ao sucesso e permitindo um feedback positivo na maior
parte do tempo.

1.1 Estratgia de relacionamento com o cliente

As empresas tm preocupado cada vez mais em elaborar estratgias que permitam


criar um vnculo mais efectivo com os seus clientes. E por isso que hoje todas as
empresas esto procurando inovar, fazer algo diferente com valor agregado, algo
que possa estreitar o lao de relacionamento com os seus clientes.

A administrao de marketing uma das ferramentas que permite elaborar


estratgias para construir relacionamentos lucrativos com os clientes.

Segundo Kotler & Armstrong (2007, p.6) administrao de marketing a arte e a


cincia de escolher mercados alvos e construir relacionamentos lucrativos com
eles. E ainda eles salientam que a meta de um administrador de marketing
encontrar, atrair, manter e cultivar clientes, mas para que isso acontea preciso
conhecer bem os clientes

Alinhando no mesmo pensamento dos autores referidos, pode-se dizer que agora
mais do que nunca o relacionamento com os clientes vem sido utilizada com uma
grande estratgia para as empresas e pode-se constatar que as empresas vm
investindo cada vez mais nos meios tecnolgicos que lhes permitam ter uma maior
informao sobre os seus clientes de modo a conhec-los melhor e aperfeioar
cada vez mais a identificao das suas necessidades e desejos de cada um deles.

Para que uma empresa obtenha um diferencial que a coloque em destaque crucial
conhecer os seus clientes, o que poder ser feito por meio de banco de dados, o
qual permite-lhe ter acessibilidade, mensurao, flexibilidade e contabilizao.

Acessibilidade: habilidade para identificar cada cliente e atingi-los


individualmente.

7
Mensurao: saber se cada comprador fez ou no uma compra, exactamente
o que comprou, e como, onde, e quando foi feita a compra (e seu histrico de
compra).
Flexibilidade: oportunidade de atrair diferentes clientes de diferentes
maneiras e em ocasies diferentes.
Contabilizao: obteno de quadros precisos da rentabilidade bruta de
qualquer evento de marketing e dados qualitativos mostrando os tipos de
clientes que participaram de cada evento especfico, Vavra (1993, p.50).

E preciso conhecer bem os clientes para assegurar um bom relacionamento com os


mesmos. Conhecendo bem os clientes a empresa estabelece um vnculo de
confiana e de credibilidade com os seus clientes, passa a ter uma histria de
entrega e satisfao e conquista o respeito e amizade por deles. A conquista da
amizade um bnus enorme para a empresa porque a concorrncia
automaticamente eliminada, o seu concorrente no conseguir afasta-lo de um
cliente que tambm seu amigo.

1.2 Marketing de relacionamento

Hoje investir num relacionamento estvel e estreito com os clientes pode dar origem
a retornos significativos em termos de reduo de custos administrativos e de
stockagem, simplificao da actividade de planeamento e melhores condies de
compra. Embora atrair novos clientes continue sendo uma importante tarefa de
marketing, a nfase deslocou-se para o marketing de relacionamento: criar, manter
e aprimorar fortes relacionamentos com os clientes e outros interessados.

Segundo Cobra (2003, p.10, apud Dos Santos, 2008),

()marketing de relacionamento definido como o objectivo de criar,


conquistar e manter clientes, estabelecendo relacionamentos mutuamente
satisfatrios de longo prazo com partes-chave como clientes, fornecedores
e distribuidores, a fim de ganhar e reter sua preferncia em seus negcios.

Segundo Kotler (2006, p.155, apud Nogueira, 2006, p.9) "Marketing de


relacionamento a cincia e a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver

8
relacionamentos lucrativos com eles". Para o autor, marketing de relacionamento
nos proporciona uma relao estvel e duradoura com os clientes, vai muito mais
para alm dos valores das vendas garantindo a sustentabilidade da empresa a
longo prazo.

Brito e Lencastre (2000, p.71) ainda destacam que o sucesso empresarial assenta
cada vez mais em melhores negcios com os clientes existentes e no com uma
mera acumulao de compradores. Segundo os autores, um cliente mais do que
um mero comprador, ele tem que ser um comprador fidelizado. Desta forma a
carteira de clientes torna-se um grande indicador de posicionamento estratgico das
empresas.

E ainda Brito e de Lencastre (2000) afirmam que a rede de relaes que cada
empresa possui ou tem a capacidade para criar e desenvolver mais relevante do
que a quota do mercado. E essa rede constituda por um vasto conjunto de
relacionamentos de mais ou menos a longo prazo assentes numa base de
confiana, que na prtica define a posio estratgica da empresa. Mas no basta
s ter a conscincia da importncia da carteira de clientes preciso saber geri-la. O
objectivo desta abordagem ajudar os profissionais a formularem e implementarem
programas de aco que aumentem o grau de satisfao dos clientes.

A chave para a construo de relacionamentos duradouros a criao de valor e


satisfao superior para o cliente (Kotler & Armstrong, 2003 p.475). Os clientes
satisfeitos tm maior probabilidade de se tornarem clientes fiis, e os clientes fiis,
podem dar empresa uma maior participao da sua preferncia, ret-los e
construindo um relacionamento lucrativo e duradouro.

A confiana, amizade, lealdade a marca, produto ou servio geram grandes


negcios e maximizam o lucro a longo prazo.

Kotler e Armstrong (2007, p.477), apresenta 5 nveis de relacionamento com cliente:

Bsico. O vendedor vende o produto, mas no faz qualquer


acompanhamento posterior.
Reactivo. O vendedor vende o produto e incentiva os clientes a ligarem
sempre que tiverem algum problema ou dvida.

9
Confivel. O vendedor liga para o cliente aps a venda para verificar se o
produto satisfez as suas expectativas ou se houve decepes; pede sugestes para
melhorar o produto, o que ajudar a empresa a aperfeioar continuamente as suas
ofertas.
Proactivo. O vendedor ou outra pessoa da empresa liga para o cliente de
tempos em tempos com sugestes para usar melhor o produto ou para oferecer
novos produtos.
Parceria. A empresa trabalha continuamente com o cliente para identificar
meios de oferecer melhor valor.

Segundo Kotler (1998, apud Dos Santos, 2010, p.20) as principais etapas
envolvidas no estabelecimento de um programa de marketing de relacionamentos
so:

Identificao de clientes chaves que merecem ateno especial;


Designao de um gerente de relacionamento habilitado a cada cliente
chave;
Desenvolvimento de uma clara descrio das tarefas dos gerentes de
marketing de relacionamento. Devem ser descritos seus objectivos,
responsabilidades e critrios de avaliao;
Indicao de um gerente geral para supervisionar os gerentes de
relacionamento. Esta pessoa dever desenvolver descries de tarefas,
critrios de avaliao e recursos de apoio para aumentar a eficcia dos
gerentes de relacionamentos;
Cada gerente de relacionamento deve desenvolver um plano a longo prazo e
um plano anual de relacionamento com o cliente.

Nickels e Wood (2001, apud Dos Santos, 2008, p.41) enumeram cinco princpios
bsicos para construo do relacionamento com os clientes:

Os relacionamentos se baseiam numa comunicao aberta. Envolve fazer


perguntas investigavas e sondagens, alm de ser um bom ouvinte e mostrar
interesse no que o outro tem a dizer;

10
Os relacionamentos so construdos com base na confiana. A confiana
adquirida com o tempo e deve-se cumprir com as promessas feitas, prazos e
assumir responsabilidades;
Os relacionamentos so reforados quando as partes mantm o contacto
com o cliente, com o objectivo de identificar necessidades e desejos, visando
desenvolver novos produtos e servios;
Os relacionamentos dependem da confiana, honestidade e comportamento
tico. Qualquer indcio que a empresa no esta sendo correcta e eticamente,
com qualquer dos seus pblicos, ir enfraquecer os relacionamentos;
Parceiros em um relacionamento mostram que se preocupam. Deve ser feito
um esforo para mostrar esta preocupao, recompensando aqueles que so
leais.

Pode-se ver que as empresas no devem limitar apenas a descobrir os clientes,


mas tambm conserva-los e cultiva-los. O marketing de relacionamento orientado
para longo prazo. As empresas que querem ser competitivas no actual cenrio
econmico em que vivemos no devem somente conquistar clientes, mas sim
mant-los pelo resto da vida.

1.3 Marketing one to one

O marketing one to one um instrumento de dilogo directo entre a empresa e o


cliente individual. Esse dilogo permite que a empresa identifique desejos e
necessidades especficos dos clientes para que possam adequar os seus produtos
e servios a essas necessidades, baseando-se na informao acerca das
preferncias de compra de cada cliente especfico registada na sua base de dados.
Marketing one to one focaliza em cada cliente individual, e parte do principio base
do que a empresa conhece o seu cliente, (Lindon, Lenderv, Levy, Dionisio &
Rodrigues, 2011, p.644).

Uma das mais emergentes ferramentas de marketing que surgiram com a


nova economia, consistindo em contactos directos que ocorreram
individualmente entre a empresa e um cliente. O marketing one to one,
deve ser utilizado para conseguir uma relao personalizada com os
clientes de forma a conhec-los o suficiente para poder oferecer a cada
categoria bens e servios adequados (Kotler 2003 p. 474).

11
Marketing one to one no para todos os clientes da empresa por isso que as
empresas devem-se em primeiro lugar passar a iniciar um processo de identificao
dos clientes um a um, para que a empresa saiba que tipo de relao deve-se
manter com cada um deles.

Peppers & Rogers (2004, p.25) defendem que para identificar os clientes, as
empresas precisam de utilizar ferramentas de incentivo para que possam identificar
os seus clientes e ir ao encontro das necessidades e expectativas individuais e at
se for possvel, super-las. Umas das ferramentas conhecidas o programa de
fidelizao, que atravs de alguns atractivos como carto do cliente, lembranas
pessoais, atendimento personalizado e promoes especiais tudo isso faz com que
a empresa obtenha informaes que lhe permita conhecer e identificar melhor os
seus clientes.

Como j vimos, a fidelizao dos clientes considerada uma pea central do


marketing one to one. Esse instrumento permite a criao de um banco de dados
com informaes relevantes que permite conhecer melhor as demandas
expectativas, desejos, anseios, dos clientes.

(...) que a fidelidade traga convenincia para ele, o cliente.... cliente fiel
mais barato. verdade. Mas isso vale para os dois lados, ou seja, tambm
verdade para o cliente. Para ele mais barato manter-se fiel empresa,
porque sempre existe o custo da troca..... Satisfao no traz fidelidade,
necessariamente. Clientes satisfeitos mudam desde de que no haja custo
nessa mudana. O que garante a fidelidade inconvenincia de mudar.
Peppers & rogers (2004, p.14).

A grande arma para fidelizar um cliente o encantamento ou seja ter uma actuao
que exceda aquilo que o cliente esperava.

Para que se possa desenvolver a poltica one to one, Andrs, Caetano e Rasquinha
(2006, pp. 27-29) apresentam 4 etapas:

Identificao Trata-se de conhecer cada cliente e a sua histria de uma


forma individual.
Para iniciar uma relao one to one com os clientes, necessrio identific-
los e saber em quais se deve centrar.

12
Diferenciao o objectivo da diferenciao encontrar os clientes de maior
valor, e os de maior potencial, para que as interaces ou transies a
desenvolver com eles se tornem um valor acrescentado para a empresa e,
claro tambm, para o cliente.
Pode-se diferenciar por valor, e quando fala-se em valor deve-se sempre
pensar em valor vitalcio, que o valor que o cliente tem na sua histria
transaccional com a empresa.
Interaco uma vez descobertos os clientes de maior valor e de maior
potencial, o prximo passo incentiv-los a interagir. A interaco a nica
forma de conhecer cada vez mais os clientes. Com estes clientes, temos
como objectivo final desenvolver uma relao de aprendizagem, mediante a
qual progressivamente se consiga uma maior personalizao de servios e
produtos, de modo que o cliente veja convenincia em continuar fidelizado.
H uma relao ntima entre a interaco e diferenciao. Na realidade, estas
duas estratgias caminham juntas, pois dependem uma da outra.
Personalizao a partir do conhecimento das necessidades dos clientes
deve-se personalizar servios e produtos, a fim de tornar nica a experincia
de uma compra ou interaco com a empresa. Quando mais se personalizar
mais valor d-se ao cliente, que assim v convenincia em continuar na
empresa.
Esta questo esta directamente ligada a programas de marketing relacional
ou a iniciativas one to one, que dependem da interaco como os clientes.

Esses instrumentos so considerados valiosos porque permitem manter um


contacto mais directo com o cliente e potencialmente podero a mdio e longo
prazo, gerar maior valor para a empresa.

Um dos instrumentos que permite melhorar a eficcia do marketing one to one o


programa de CRM (Customer Relationship Management). Um software que faz
automaticamente o reconhecimento e a gesto do perfil dos clientes.

1.3 CRM Customer Relationship Management

O reconhecimento automtico do cliente feito pelo CRM atravs de uma serie de


dados ou histrico, o CRM constri, de imediato, uma base de informaes do

13
cliente recolhidas pelo vendedor da empresa. Deste modo, torna-se mais fcil
identificar e satisfazer as necessidades do cliente e aumentar a sua satisfao,
(Lindon et al., 2011).

Ainda os mesmos autores defendem que o CRM baseia-se em 4 objectivos:

Fidelizar os clientes: pressupem um conhecimento das necessidades e


comportamento dos clientes e a consequente medio da sua fidelizao
(compras repetidas, satisfao, e reclamaes).
Conhecimento dos clientes em todas as perspectivas: pai, marido,
trabalhador, adepto de futebol, leitor de jornais, entre outros.
Rentabilizar clientes: segmentao dos clientes e adequar os canais em
termos de rentabilidade (os canais menos dispendiosos para os clientes
menos rentvel)
Construir uma imagem de marca consistente: uma imagem coerente nos
olhos de um cliente que tem a sua disposio uma multiplicidade de canais
de contacto com a marca.

H outros autores como Ferro (2003 p.12) que define CRM da seguinte forma
uma estratgia de negcios orientada para o cliente concebida para optimizar o
lucro e a satisfao do cliente. O autor ainda destaca que duas vertentes
essenciais do CRM, a saber:

Uma abordagem empresarial para comunicar com o cliente certo, utilizando a


oferta certa de produtos/servios, no momento certo atravs de canal certo.
Uma abordagem empresarial para compreender, e influenciar, o
comportamento dos clientes, atravs de um processo de comunicao
contnua para melhorar a aquisio, a reteno e obteno de lucros com os
clientes.

O CRM, de acordo com Meck e Moriguchi (2008,apud Silva, 2010 p.21) tornou-se
possvel com o desenvolvimento da tecnologia da informao, que possibilitou a
criao, o armazenamento e a utilizao de grandes quantidades de informao a
baixo custo. Seguindo o pensamento do referido autor pode-se dizer que todas as
informaes sobre os clientes sero armazenadas assim para quando for preciso
iro ser utilizadas conforme as necessidades da empresa e tudo isso tambm

14
possibilita a empresa conhecer bem os seus clientes de forma a reforar o
relacionamento entre eles.

Ainda Ferro (2003 p.19) sustenta que as tecnologias associadas a CRM esto
evoluindo cada vez mais rpido e permitem s empresas melhorarem os
relacionamentos com os clientes. Essas tecnologias esto concebidas para
automatizar as funes de vendas e servios, agregar as informaes dos clientes
em bases de dados especiais, designadas por Datawarehouses. O CRM assenta
essencialmente, em termos tecnolgicos, em relacionamentos automticos entre
clientes individuais e as empresas.

Ora o CRM apresenta diversas solues que segundo o autor, pode ser dividido em
termos operacionais trs grandes grupos:

CRM operacional aplicao que interage directamente com o cliente e


integra os designados front-office, back-office e m-office (ou seja, tudo o que
tem a ver com a computao mvel), e incluem a automatizao da fora de
vendas, a automatizao das tarefas de marketing e ainda o servio cliente.
CRM analtico (includo num contexto mais geral de Business Intelligence)
aplicao que analisa os dados dos clientes gerados palas ferramentas
operacionais (atravs da tecnologia OLTP On-line Transaction Processing)
com o objectivo da gesto da performance empresarial.
Esto normalmente associadas as tecnologias OLAP On-line Analytical
Processing, e Data Mining.
CRM colaborativo servios colaborativos tais como e-mail, comunidades
de clientes, conferncia e ainda designados por Call / Contact Centers que
facilitam intervenes entre os clientes e as empresas. O CRM colaborativo
tambm utilizado para estabelecer o lifetime value dos clientes criados deste
modo relacionamentos e parcerias ao mesmo tempo avaliando o valor de
cada um deles. Para facilitar tal compreenso, a Figura 1 elucidativa.

15
Figuras 1: Processo do CRM

Fonte: Meta group (2000, apud Luciene Eberle CPF, Rodrigo Eduardo Bampi e Gabriel Sperandio
Milan)

Com a fig. 1 podemos ter uma viso melhor sobre a evoluo dos estgios do CRM
podemos contactar que CRM operacional tem um perodo de tempo mais curto
porque nessa fase que se implementa pontos de contactos para recolha de dados
do cliente, sendo uma fase inicial o valor menor. O CRM analtico j leva um
perodo de tempo maior e possui um valor maior do que o operacional, porque
uma fase de conhecimento e relacionamento com o cliente. O CRM colaborativo
uma fase de criao de valor para o cliente por isso de longo prazo e possui maior
valor

Ferro, (2003) aplicao do conhecimento permanente actualizado dos clientes


relativamente aos produtos/servios da empresa, o qual comunicado
interactivamente, de forma a desenvolver uma relao contnua, e de longo prazo,
que beneficio para ambas as partes.

Nesta definio podemos ver a essncia do CRM que conhecimento


permanentemente actualizado dos clientes relativamente aos produtos e servios e

16
que esse conhecimento comunicado interactivamente para desenvolver um
relacionamento contnuo e longo.

Com base na ideia dos autores mencionados pode-se dizer que o CRM fornece uma
viso coerente e nica de cada cliente em cada transaco, ou interaco, permite
tambm que os clientes tenham uma viso completa da empresa, consegue que a
empresa execute tarefas relacionadas com vendas, servios e marketing em geral
de uma forma integrada reduzindo os custos e melhorando a sua eficincia.

17
2: Factores que Influenciam a Gesto de Relacionamento com os Clientes
Gesto de relacionamento com os clientes um desafio muito importante para as
empresas e inevitvel. H vrios factores que influenciam a gesto de
relacionamento com os clientes, mas existem quatro que so de extrema relevncia,
so eles: estratgia, recursos humanos, tecnologia e qualidade. Muitos autores, sob
diversas formas, tratam desses factores organizacionais, mostrando a importncia
que cada um exerce na conquista de um melhor relacionamento com os clientes.

2.1 O Factor Estratgico

Algumas empresas seguem desde a sua criao estratgias de servir de melhor


forma possvel o mercado seja este o objectivo inicial ou no, a inteno estratgica
crescer, aumentando a sua quota no mercado. Gordon (2002, p78, Dos Santos,
2008), a estratgia precisa ser centrada no cliente, com objectivos e estratgias
de relacionamento voltada para os clientes individuais.

A empresa centrada no cliente foca mais no desenvolvimento dos clientes ao


elaborar suas estratgias. Obviamente esse tipo de empresa possui maiores
condies para identificar novas oportunidades e estabelecer estratgias sensatas
de longo prazo. Tendo sempre uma viso da evoluo das necessidades do cliente,
que lhe permita decidir quais so os grupos de consumidores e necessidades
emergentes mais importante para atender e a partir da concentrar seus recursos na
entrega do valor superior para os clientes alvos. Na prtica, as empresas hoje
devem ser centradas no mercado e observar tanto seus clientes quanto seus
concorrentes. No devem permitir que a observao dos concorrentes impea de
focar no cliente (Kotler & Armstrong, 2003).

As empresas de hoje nunca enfrentaram concorrncia to acirrada. Para


sobreviver, precisam conquistar clientes e obter maior desempenho que
suas concorrentes, frequentemente passando pela filosofia de produtos e
venda para filosofia de clientes e marketing (). Hoje, o foco esta
deslocando para marketing de relacionamento com o cliente. A nova viso
que o marketing a cincia e a arte de descobrir, reter e cultivar clientes.
(Kotler & Armstrong 2003 p.497).

18
Kotler & Armstrong (2003 p.488) cita que h mais de uma dcada, Micharl Porter
sugeriu quatro estratgias competitivas de posicionamento bsicas, trs delas
vencedoras e uma perdedora. As trs so:

Liderana pelo custo total: neste caso, a empresa se empenha em alcanar


os menores custo de produo e distribuio, de modo que possa cobrar
preos menor do que a concorrncia e conquistar grande participao no
mercado.
Diferenciao: a empresa se concentra em criar linhas de produtos e um
programa de marketing altamente diferenciado, de modo a assumir o papel
de lder de classe no sector.
Foco: neste caso, a empresa foca os seus esforos no bom atendimento de
alguns segmentos do mercado, em vez de procurar o mercado inteiro. Por
exemplo: A empresa Rizt-Carlton concentra-se nos 5% dos viajantes a
turismo ou a negcios de maior poder aquisitivo mas sem perder de vista os
95% dos viajantes.

Slack et al (2002 p93, apud Gomes, 2006, p.45) cita cinco objectivos de
desempenho que a empresa deve desenvolver perante os seus clientes. A Figura 2
mostra a relao de alguns factores crticos de sucesso (factores competitivos) que
definem as exigncias dos clientes e os objectivos de desempenho da produo.

. Figuras 2: Factores competitivos diferentes implicam objectivos de desempenho diferentes

Fonte: Slack et al (2002, p.93, apud Gomes, 2006, p.46).

19
Um exemplo utilizado por Slack et al (2002, apud, Gomes, 2006, p.46) uma pizzaria
que contem um servio de entrega a domiclio. Se o concorrente oferecer o mesmo
servio, mas com uma variedade maior de sabores das pizzas, ela pode se adaptar
para oferecer tambm maior variedade de sabores com o objectivo de se igualar ao
seu concorrente. Ou ento, poderia se deslocar para um objectivo diferente, como
diminuir o tempo de entrega ou reduzir preos.

Alinhando no exemplo do autor verifica-se que a empresa deve ter os pontos


positivos de seus concorrentes como modelos. medida que a empresa for capaz
de apresentar desempenho superior ao dos seus concorrentes, ela ter uma
vantagem competitiva sobre eles. E a estratgia de acessibilidade uma das
aces estratgicas que pode ser usada como um elemento de diferenciao, com
criao de pontos estratgicos para a localizao das lojas e sites de visita na
internet. De modo aumentar o nmero de visitas a empresa e a facilitar a vida dos
clientes.

2.2 Factor Recursos Humanos

Hoje na maior parte das empresas as pessoas so considerados um investimento


estratgico importante para a competitividade. So eles que disponibilizam as suas
criatividades, capacidade de execuo para o desenvolvimento das empresas. O
sucesso da empresa sustentado por uma fora de trabalho motivada, com perfil de
competncia virado para o futuro e que assegure uma elevada produtividade.
(Lindon et al., 2011).

Segundo Henriques (2001 p.34) as organizaes hoje adoptam formas mais ligeiras
e mais fluidas na comunicao entre as suas componentes as quais assumem
maior protagonismo ao nvel das responsabilidades das empresas, e das suas
aces, pois foi clara a deciso em apetrecharem-se de pessoas conhecedoras e
capazes.

Neste contexto, a flexibilidade e a inovao do trabalho das empresas comeam a


assumir uma posio de relevo. A meta atingir o mercado com respostas flexveis
visto que aquilo que no oportunidade hoje poder no ser amanh. E nesta

20
perspectiva que o colaborador ganha importncia no servio que presta a
organizao, porque nele centra-se o contacto com o cliente e o conhecimento das
suas necessidades e expectativas. Deve-se implementar novas formas de servir
melhor o mercado, no esquecendo as finalidades da empresa que serve, Como
Ramirez & Norman afirmavam num artigo de opinio da Harvard Business Revew,
em 1993, as empresas bem-sucedidas no se limitam a acrescentar valor,
reinventaram-no. Henriques (2001 p.35).

Peter Drucker (1988, apud Henriques (2001 p.37) afirma que estamos a evoluir
para uma organizao composta por especialistas cujas armas so o saber e o
conhecimento.

Nesta mesma linha do pensamento, o autor Canavarro (1997, apud Henriques,


2001) salienta que o poder do colaborador sobre a organizao transmite uma
relao de dependncia da mesma para com a aco individual, que se torna ainda
mais efectiva quando um colaborador constitui um recurso importante, dado seu
saber tcnico ou nvel de conhecimentos, para o funcionamento da organizao. E
esse conhecimento que pode possibilitar um bom relacionamento entre a empresa e
os seus clientes.

Brito e Lencastre (2000) rematam que o mercado de trabalho reflecte a existncia


de mudanas significativas ao nvel de contedo e natureza das profisses e dos
relacionamentos com as empresas empregadoras. A tecnologia tem vindo a
modificar significativamente a forma de trabalhar principalmente nos servios que
so prestados longe da vista do cliente, esses servios tem apoiado cada vez mais
em comunicaes integradas com computadores para que no percam a interaco
com os clientes da empresa, at mesmo em pases e continentes diferentes.

Ainda os autores citados acima confirmam que foram feitos estudos que apontam
para uma ligao forte entre a satisfao dos funcionrios e a reteno de clientes
(devido ao elevado ndice de satisfao). Em empregos mal pagos, repetitivos e
maadores, em que a formao no existe ou reduzida ao mnimo essencial, o
servio prestado de fraca qualidade. Nestes casos a empresas gastam recursos
impressionantes com recrutamento constante de empregados. Empregados
motivados demonstram um servio com maior competncia, alm de conhecerem

21
bem os processos tecnolgicos empregue na sua produo, fazem passar valores
para os clientes. Gerando satisfao por parte do cliente assegurando continuidade
de um bom relacionamento da empresa com os seus clientes.

Hoje a gesto de recursos humanos considerado como um factor estratgico que


busca dar suporte as outras reas atravs de desenvolvimento de pessoas que
trabalham para a empresa, e precisamente por isso que actualmente a gesto de
recursos humanos visto como um elemento indispensvel para manter a
vantagem competitiva sobre a concorrncia, acompanhada pela evoluo do
relacionamento com o cliente, que est cada vez mais exigente e nos recursos
humanos que reside o valor acrescentado mais relevante de qualquer empresa face
a sua concorrncia. Segundo este contexto h que se procurar implementar
estratgias que satisfaam os funcionrios e que lhes possibilitem a flexibilidade
necessria para que possam responder, com eficcia, s exigncias do mercado.
(Lindon et al., 2011 p. 518).

Ainda podemos ver a aplicao do conceito de marketing interno gesto de


pessoas. (Lindon et al., 2004), defende 2 nveis distintos:

Estratgico faz aumentar a focalizao do cliente (externo), nos objectivos


de venda e na motivao no trabalho. A implementao do processo do
marketing interno ao nvel estratgico acompanhada por mtodo de gesto,
avaliao de competncias, poltica de formao, sistema de recompensas e
procedimentos de planeamento e controlo.
Tctico os recursos humanos so encarados como o primeiro mercado das
empresas; como tal, h que perceber como eles proporcionam o que se
espera deles, a aceitao dos servios e actividades da organizao, tm
que existir canais de trabalho e de informao conhecidos e aceites pela
empresa.

Eis aqui a importncia do marketing interno, ela faz com que a empresa ao treine,
forme e motive os funcionrios de modo que a empresa possa ter cada vez mais
pessoas qualificadas e capacitadas capazes de responder as exigncias do
mercado. A estratgia do marketing interno satisfazer os clientes para que seja

22
estabelecido uma forte ligao entre a empresa e o cliente e para que isso acontea
preciso desenvolver estratgias que mantm os colaboradores motivados.

A satisfao dos recursos humanos resulta da qualidade interna dos sistemas de


prestaes de servios, nomeadamente a qualidade dos sistemas do suporte e da
tecnologia usadas no desempenho de tarefas. Neste contexto os recursos humanos
sentem que a empresa lhes fornece ferramentas de trabalho e autonomia de
deciso que permitem o melhor nvel de servio possvel. Brito e Lencastre (2000).

Service Profit Chain, (cadeia de servios-lucro) um conceito segundo Brito e


Lencastre (2000) parte de pressupostos que estabelecem relaes directas entre
rentabilidade e lealdade por parte dos clientes e satisfao dos RH. Rentabilidade e
o crescimento que resulta sobretudo da lealdade dos clientes, e a lealdade, por sua
vez resulta do nvel de satisfao que os clientes sentem relativamente ao servio
prestado pela empresa, a satisfao influenciada pelo valor do servio prestados
pelos RH da empresa sob motivao constante. E ainda segundo os autores
existem 8 relaes que causam efeito Service Profit Chain:

Lealdade do servio conduz a rentabilidade e crescimento;


A satisfao do cliente causa lealdade de consumo;
O valor criado (para o cliente) cria satisfao;
A produtividade dos empregados cria valor;
A lealdade do empregado favorece produtividade
A satisfao dos trabalhadores causa lealdade;
A qualidade interna dos servios produz satisfao dos funcionrios;
Liderana dos gestores de topo esta sempre por detrs do sucesso da
cadeia de valor em servios - Service Profit Chain.

Constatamos o peso que os RH tm nas empresas como um instrumento


estratgico importante para o desenvolvimento e competitividade das mesmas no
mercado, apoiando sempre na tecnologia de informao que os ajuda a aprofundar
o vnculo com os clientes.

23
2.4 Tecnologia de Informao

O mundo est em constante mudana, os mercados alargam-se cada vez mais e a


um ritmo alucinante, a concorrncia aumenta de dia para dia, tudo isso fora a
empresa a criar estratgias que lhe garante a sua manuteno no mercado. De uma
forma ou outra, a tecnologia passa a ser um modo de conseguir vantagem
competitiva em relao aos outros concorrentes. So muitas as empresas em que o
atendimento se diferencia pela tecnologia da informao empregada.

A qualidade da informao um dos meios mais importantes para gerar e manter


uma vantagem concorrencial Caetano e Andrade (2003, p.33). Alinhando no
mesmo pensamento a informao assegura uma melhor compreenso dos hbitos
e preferncias de compra de um cliente mas tambm facilita o gestor a ter uma
viso sinttica das actividades da empresa, o que lhe permite optimizar as tomadas
de deciso.

Segundo Caetano e Andrade (2003,) a tecnologia de informao resulta da fuso de


tcnicas comunicacionais com tcnicas cientficas, e as duas se encontram ligadas
a informtica, microeletrnica e telecomunicaes. Ainda autores continuam dizendo
que a utilizao da tecnologia tem que ser de tal forma atractiva para o consumidor,
que vai impulsionar o mercado exigindo a sua constante inovao.

Ferrell e Hartline (2005) defendem que, as tecnologias de computao e


telecomunicao mudaram a maneira como os funcionrios e os clientes vivem e
como os profissionais de marketing operam para satisfazer as necessidades dos
clientes. Os avanos significativos em processamento de informaes e
comunicao digital criaram novos mtodos de encaminhamento e preenchimento
de pedidos tanto para compradores empresariais quanto para consumidores.

Segundo Walton (2003) para implementar a tecnologia de informao preciso ter


uma viso estratgica no s de negcios e tecnologia de informao mas tambm
de estratgia competitivas e modelos organizacionais que podero direccionar o
sistema de tecnologia de informao. E ele aponta 3 ngulos estratgicos, como
podemos constatar na fig. 3, que formam a tecnologia de informao.

24
Figuras 3: Interligao entre estratgias de negcios, estratgias em TI e estratgias de organizao

Fonte: Walton (2003 p.56)

Podemos ver que com a tecnologia de informao podemos promover produtividade


e qualidade desde que seja implementado adequadamente num meio de toda a
cadeia de valor gerado pela empresa.

Ainda seguindo o mesmo raciocnio, Ferro (2003, pp. 46-48) defende 2 tipos de
tecnologias, (tecnologia de Groupware) e (tecnologia de Workflow) que com as suas
implimentaoes pode gerar mais valor a empresa. E para podermos compreender
essas tecnologias ele os descreve da seguinte forma:

Groupware

Trata-se neste caso de um sistema evoludo de mensagens, e de gesto de


reunies e planeamento, que tem a ver com rede de utilizadores e possui mltiplas
funcionalidades. E tem como principal objectivo centralizar na informao que
produzida, transferida e partilhada de grupo para grupo, ou de utilizador para
utilizador

Workflow

Esta tecnologia est relacionada com a gesto de circulao de documentos dentro


da empresa, constituindo processos de gesto, isto , um conjunto de actividades
estruturadas, e planeada, com o objectivo de produzir determinado resultado para o
cliente. E tambm centralizar no processo que aplicado a informao, a forma
como gerido, transferida, partilhada e encaminhado.

25
De facto essas duas tecnologias so um a mais-valia a empresa, mas no se pode
esquecer de uma das mais utilizado actualmente nas empresas, o CRM tambm
uma tecnologia que possui vrios softwares de gesto, que interagi com a estratgia
do marketing de relacionamento atravs da criao da base de dados dos clientes.
E de acordo com o (Gartner Group, apud Peppers & Rogers 2004 p.98), o papel da
tecnologia no CRM :

(...) capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar


todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados
central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa
anlise aos vrios pontos de contacto com o cliente e usar essa informao
ao interagir com o cliente atravs de qualquer ponto de contacto com a
empresa.

De uma forma mais sintetizada podemos dizer que as empresas so confrontadas


cada vez mais por volumes de dados que necessrio processar para obter
informao acerca dos seus clientes e potenciais clientes, e esses dados registam
as transies e interaces que esses clientes tm com as empresas atravs da
internet. E todas essas informaes so processadas e trabalhadas para que as
empresas possam aprimorar a qualidade dos seus servios.

2.5 Qualidade

Para construir relacionamentos, a empresa deve ser capaz de atender as


necessidades dos seus clientes melhor que a concorrncia, oferecendo bens e
servios de alta qualidade.

A qualidade um termo relativo que refere ao grau de superioridade dos bens e

servios de uma empresa. E relativa porque ela s pode ser julgada em


comparao com outros produtos dos concorrentes, ou quando comparada a um
padro interna de excelncia, (Ferrel e Hartline, 2005 p.132).

Ainda os autores relatam que a maioria das empresas se esforam para melhorar a
qualidade dos produtos e isso acontece por 3 razoes:

1. Os consumidores tm grandes expectativas em relao a qualidade;

26
2. Hoje a maioria dos produtos competem em mercados amadurecidos;
3. Muitas empresas competem em mercados muito competitivo onde h muito
pouca diferenciao dos produtos.

Segundo Brito e Lencastre (2000) a qualidade no conduz, necessariamente a


resultados que permita obter sucesso a longo prazo. Tambm preciso assegurar
uma relao directa entre as iniciativas da qualidade e a melhoria da satisfao do
cliente. Com essa ideia os gestores da qualidade devem reconhecer o consumidor,
suas necessidades e expectativas, para melhor estudarem a resposta de valor a
implementar.

Actualmente um conjunto de empresas cita a qualidade como prioridade


competitiva. E muitos programas tm tido um impacto limitado, pois poucas
empresas conseguiram um nvel grande de performance. O problema que muitas
empresas ainda esto bastante ocupadas s com os objectivos quantitativos da
qualidade e ignoram as chamadas dos clientes ou as evolues do mercado. Os
gestores falham no entendimento de trs aspectos da gesto da qualidade: seu
significado, a sua medio e as fontes no desenho dos processos e produtos, Brito
e Lencastre (2000).

A avaliao da qualidade uma questo multidimensional que implicam estabelecer


numerosos referenciais, para cada produto e sendo ainda mais rigoroso, um para
cada cliente.

Para facilitar essa avaliao de qualidade recomenda-se o uso das normas de


qualidade ISO 9000, ela assegura boas prticas de gesto e relacionamentos entre
a empresa e os seus clientes e possibilita maior desenvolvimento dos funcionrios,
serve como alavanca na busca da qualidade total. Essas normas funcionam como
um guia extremamente til para se definirem requisitos concretos a cumprir na
obteno da qualidade. E so baseados em oito princpios. (NBR ISO 9000, 2005,
p.9).

1. Foco no cliente: importante que as organizaes conheam e busquem


atender as necessidades de seus clientes, procurando sempre exceder s
suas expectativas;

27
2. Liderana: se faz necessrio a presena de um lder frente da
organizao, criando e mantendo um ambiente interno no qual as pessoas
estejam envolvidas e busquem atingir as metas estabelecidas pela
organizao;

3. Envolvimento de pessoas: as pessoas de todos os nveis devem estar


envolvidas, visto que essas so a base para o sucesso de uma
organizao;

4. Abordagem de processo: os recursos e as actividades devem ser


relacionados e administrados como um processo, para que os resultados
desejados possam ser alcanados com maior eficincia;

5. Abordagem sistmica para a gesto: os processos devem ser inter-


relacionados;

6. Melhoria contnua: deve-se ter como objectivo da organizao a melhoria


contnua de todos seus processos, visando um melhor desempenho da
mesma;

7. Abordagem factual para tomada de decises: deve-se basear em dados e


informaes para tomada de todo e qualquer tipo de deciso;

8. Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores: visando o aumento


da capacidade de ambos em agregar valor.

A aplicao das normas ISSO 9000 uma mais-valia para as empresas porque
como podemos ver, permite as empresas satisfazer as necessidades e expectativas
do cliente, satisfaz tambm as necessidades e interesses da prpria empresa e
obtm-se resultados em funo da satisfao dos clientes.

De acordo com a norma NBR ISO 9000, (2005, p. 3) na fig. 4 procura explicitar o
modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em processo.

28
Figuras 4: Gesto da qualidade baseada no processo

Fonte: NBR ISO 9000 (2005, p.10)

Mas tambm devemos salientar que as mudanas e adaptaes estruturais nas


empresas esto vinculadas a novos conceitos de gesto e valores, diante de um
mercado dinmico e cada vez mais veloz com o aparecimento de novas tecnologias.
Segundo Marketing II (2002, p.7.03) estamos a viver numa era caracterizada pela
ausncia de estabilidade e de certezas absolutas. Nos ltimos anos, vm-se
acentuando um conjunto de tendncias econmicas e sociais com implicaes
profundas na gesto das empresas. E salientado alguns factores que contribuem
para essas alteraes.

Mudana acelerada geradora de conflitos e turbulncias;


Aumento de competitividade, tornando os ciclos de vida dos produtos mais
curtos;
Sofisticao do cliente, cada vez mais informado e mais exigente;
A globalizao com profundas alteraes culturais na estrutura de ofertas e
procura de bens e servios.

29
preciso tomar muito cuidado com a varivel mudana porque o que hoje um
produto/servio de qualidade amanh poder no ter valor nenhum. A qualidade
ter que acompanhar e adaptar as constantes mudanas e evolues do mercado.

Com base no que foi visto sobre os 4 factores que influencia a gesto de
relacionamentos, pode-se dizer que as empresas tm que elaborar estratgias
eficientes e capazes de aumentar as suas capacidades competitivas, estratgias
essas que passam tambm pela formao e capacitao dos funcionrios de modo
a dar boas respostas aos novos desafios e exigncias do mercado com ajuda das
novas tecnologias de informao, que permite as empresas obter informaes
actualizadas e precisas dos seus clientes. O bom uso dessas informaes faz com
que as empresas melhorem a qualidade das suas ofertas, de modo a aumentar a
satisfao dos seus clientes.

30
3 :Satisfao e Fidelizao dos Clientes

3.1 Satisfao do cliente

A satisfao do cliente uma das reas mais estudadas hoje dentro da empresa e
cada dia que passa a sua importncia torna-se mais relevante para a
sustentabilidade das empresas, por isso penso que um tpico fulcral na
elaborao de estratgias de relacionamento.

Conforme os autores Hoffeman e Bateson (2003 p. 327) nos ltimos 20 anos foram
publicados mais de 15 mil artigos acadmicos e editoriais sobre esse assunto. E
eles citam que o The Jounal of Advertising Research publicou que as pesquisas
sobre a satisfao do cliente pode ser a rea que mais teve crescimento na
pesquisa do mercado, e que compreensvel este crescimento visto que a satisfao
o tema central no conceito de marketing.

Hoffeman e Bateson (2003) ainda afirmam que a satisfao do cliente


extremamente importante, porque sem os clientes as empresas no tm razo de
existir. Todas as empresas precisam definir proactivamente a satisfao dos seus
clientes. Esperar pelas reclamaes dos clientes para poder identificar os problemas
no sistema de prestaes de servio ou medir o progresso da empresa no que diz
respeito a satisfao do cliente com base no nmero de queixas recebidas uma
atitude ingnua. E ainda os autores sugerem a examinao dos nmeros obtidos
pelo Tecnical Assistance Resaerch Program (TARP, ou Programa de Pesquisa de
Assistncia Tcnica).

As empresas, em mdia, no escutam nada de 96% dos seus clientes


insatisfeitos.
Para cada queixa recebida, na verdade 26 clientes tiveram o mesmo
problema.
As pessoas que tm um problema contam em mdia para 9 ou 10 outras
pessoas. Treze por cento contam a mais de 20.
Clientes que tm queixas resolvidas satisfatoriamente contam em mdia
para cinco outras pessoas sobre o tratamento que receberam.

31
Os que fizeram queixa tm mais possibilidades de fazer negcio com
voc outra vez do que os que no fizeram: 54% a 70% foram totalmente
resolvidas, 95% foram resolvidas rapidamente.

Segundo os Hoffeman e Bateson (2003) esses nmeros demonstram que os


clientes no queixam activamente para as prprias empresas, quando no esto
satisfeitos, e muitas vezes vo para empresa concorrente ou contam aos outros
clientes existentes e aos potenciais clientes como foram maltratados pela empresa.
Os nmeros tambm mostram que as empresas que efectivamente respondem as
queixas so alvos de comunicao boca a boca positiva, embora se propaguem
com a metade da velocidade das negativas.

Hoffeman e Bateson (2003 p.330) definem satisfao do cliente dizendo o seguinte


ela a comparao das expectativas do cliente com as suas percepes a
respeito do encontro de servios reais.

Segundo Pires (1997, p.15) a satisfao dos clientes no depende s das medidas
dos atributos dos produtos que correspondem as necessidades dos clientes, mas
tambm das expectativas dos clientes face ao desempenho global dos produtos.

Satisfazer e exceder as expectativas do cliente pode resultar em vrios benefcios


valiosos para a empresa. A propaganda boca a boca feita por clientes muitas vezes
traduz em novos clientes. As empresas que detm altas taxas de satisfao do
cliente tambm parecem ter habilidade de isolar-se de presses competitivas,
principalmente a competio de preos, muitas vezes o cliente prefere pagar mais e
ter um produto/servio que lhe satisfaz ou corresponde com as suas expectativas do
que assumir um risco de ir para uma oferta com preos mais baixo (Hoffeman e
Bateson, 2003).

O Ferrell e Hartline (2005, p.49) citam alguns benefcios de quando o cliente


encontra-se plenamente satisfeito:

mais provvel que torne fiel ou mesmo um defensor da empresa


menos provvel que procure outros fornecedores
menos sensvel ao preo
menos provvel que volte aos concorrentes

32
mais provvel que fale bem da empresa para outras pessoas
Cria desafios interessantes para os profissionais de marketing

Ento podemos ver de uma forma resumida, que para satisfazer o cliente temos que
atender a expectativa e os requisitos do cliente, e muitas vezes a empresa no deve
necessrio oferecer s o que o cliente solcita, mas sim oferecer algo a mais que
possa incrementar o valor da oferta e que melhor satisfaz o cliente. Sem esquecer
que a empresa tem que estar preparada e bem estruturada para cumprir o que
promete aos seus clientes e para entregar ou executar as suas ofertas nas melhores
condies e no prazo prometido.

Com tudo o que j vimos podemos dizer que a satisfao do cliente a chave para
sua fidelizao.

3.2 Fidelizao do cliente

Segundo Hoffeman e Bateson (2003, p. 421) fidelizao do cliente tem a ver com a
focalizao dos esforos de todas as reas que se preocupam com os clientes da
empresa, na base dos clientes existentes. Invs de procurar novos clientes
empenham em satisfazer os clientes actuais, com a inteno de estabelecer com
eles relacionamentos de longo prazo.

Segundo Kotler & Armstrong (2003, p.6) afirmam que:

Satisfao do cliente depende do que ele percebe sobre o desempenho do


produto em relao as suas expectativas. Se esse desempenho no
corresponde as expectativas do cliente, ele ficar insatisfeito. Se exceder
expectativa, ele ficara maravilhadoAs empresas inteligentes tm como
objectivo maravilhar o cliente, prometendo somente aquilo que podem
oferecer e entregando mais do que prometem.

Alinhando no mesmo pensamento dos dois autores citados acima podemos afirmar
que a capacidade de maravilhar o cliente um largo passo para a sua fidelizao
porque a estamos a falar do encantamento do cliente, uma actuao que excede
aquilo que ele esperava.

33
Brito e de Lencastre (2000, p. 74) relata um estudo feito sobre Rank Xerox, a
probabilidade de um cliente encantado voltar a comprar os nossos produtos seis
vezes superior do que no caso de um cliente simplesmente satisfeito. Alm disso,
ainda possvel utilizar tcnicas de suporte como um instrumento de recompensa de
lealdade dos clientes, que vo desde a emisso de carto de cliente at ao
atendimento personalizado, passando pela gratuitidade dos servios, por
promoes especiais ou lembranas pessoais.

Kotler & Armstrong (2007, p.14)

Hoje muitas empresas esto utilizando gesto de relacionamento com os


clientes para fidelizar e construir relacionamentos lucrativos e de longo
prazo com eles. Nesta viso o marketing a cincia e a arte de encontrar,
reter, cultivar e fidelizar os clientes.

Segundo Kotler e Keller (2006) de um modo geral a satisfao a sensao ou


prazer ou desapontamento resultante da comparao entre o desempenho ou
resultado percebido de um produto/servio. Se o desempenho no alcanar
expectativa o cliente ficar insatisfeito. Se alcan-las ficar satisfeito. Se o
desempenho for alm da expectativa o cliente ficar altamente satisfeito ou
encantado e o cliente encantado possui maior possibilidade de se tornar uma cliente
fiel a empresa.

Por tanto podemos ver que actualmente as empresas tm que dar uma nfase
maior em reter, cultivar e fidelizar, porque no passado o mercado crescente e uma
economia boa significava uma oferta abundante de novos clientes. Entretanto hoje
em dia as empresas esto confrontadas com novas realidades do mercado, agora
os concorrentes esto mais sofisticados, h excesso de produo e em alguns
mercados h falta de novos clientes para buscar (Kotler & Armstrong, 2007).

Com o aumento da concorrncia torna-se fulcral fidelizar clientes com essa


crescente competio a relativa paridade e a falta da vantagem diferencial entre
bens e servios, torna-se essencial o uso das tcnicas de marketing de conquista.
As empresas esto descobrindo que reter a sua base de cliente actual agora uma
tarefa mais desafiadora do que nunca (Hoffeman e Bateson, 2003).

34
Continuando ainda com Hoffeman e Bateson (2003), a importncia da reteno do
cliente aumentou porque tambm os clientes mudaram. Em comparao com as
geraes passadas, os clientes de hoje esto mais informados sobre a deciso de
compra, controlam maior renda discricionria e esto cada vez mais cpticos com a
preocupao da empresa pelos seus interesses. E tudo isso tem como
consequncia para as empresas que engajam na reteno dos clientes a um
reconhecimento por parte deles e consecutivas repeties de compras e
consequentemente leva a fidelizaao.

Atualmente no se fala de fidelizao sem falar de programas de fidelizao e na


sua implementao. So programas que ajuda e facilita a empresa no processo de
fidelizao dos seus clientes, e quando so bem implementadas ajuda a empresa a
atingir resultados bastante satisfatrio. E de acordo com Brito e de Lencastre (2000,
p.76) anunciam de uma forma sintetizada sete fases para a implementao de um
programa de fidelizao:

Adequada e criativa segmentao do mercado (baseada, com frequncia, em


factores de natureza psicogrfica).
Criao de uma rede de parceiros envolvidos no programa (a escolha desses
parceiros depende fundamentalmente da sua capacidade para
acrescentarem valor aos benefcios a conceder aos clientes).
Definio de um package de benefcios cujo valor percebido pelo cliente
supere o custo de se manter fiel a marca.
Concepo de um esquema de obteno de benefcios que seja
transparente, lgico e simples do ponto de vista do cliente.
Comunicao eficaz. Primeiramente dirigida para dentro da organizao
(marketing interno) e, s numa segunda fase, tendo como pblico-alvo os
clientes (marketing externo).
Renovao permanente do pacote de benefcios.
Avaliao regular que permita a comparao das vantagens do programa da
empresa (ganhos em termos de reteno de clientes) com os custos
decorrentes do package de benefcios concedidos bem como associados a
gesto do prprio programa de fidelizao (despesas administrativas,
comunicao, entre outros).

35
Uma boa gesto de relacionamento com o cliente cria o encantamento do cliente e
por sua vez clientes encantado permanecem fiis e falam bem da empresas e dos
seus produtos/servios. As empresas esto percebendo que perder clientes significa
muito mais que perder uma venda. Seguindo pensamento de Kotler & Armstrong
(2007), perda de um cliente significa tambm perder o valor de todas as compras
que um cliente fiel faria ao longo da sua vida.

3.3. Criao de Valor

Os principais processos do marketing envolve construir relacionamentos com o


cliente, criando e entregando valor superior para ele, o ltimo significa oferecer valor
em troca com as vendas actuais e futuras, participao no mercado e lucro.

Kotler & Armstrong (2007, p.15)

Ao criar valor para o cliente, a empresa cria clientes altamente satisfeitos


que permanecem fiis e compram mais. Isso por sua vez, significa maiores
retornos de longo prazo para a empresa. Aqui discutimos resultados de
criao de valor para o cliente: fidelidade e reteno do cliente, participao
de mercado e de cliente e do valor do cliente.

Ainda na mesma linha do pensamento Kotler e Keller (2006, p.141) acrescenta com
a definio criao de valor consiste em um conjunto de benefcios que empresa
promete entregar. Ainda alinhando na mesma filosofia segundo os autores que
basicamente, a proposta de valor uma declarao da percepo dos clientes
relativamente a experincia resultante da oferta dos produtos e servios prestados e
relacionamento com a empresa. A marca dever representar uma promessa
relativamente experiencia total resultante do que os clientes podem esperar. Se a
promessa no for comprida, isso depender da capacidade da empresa em gerir a
sua capacidade de gerar valor.

Kotler & Armstrong (2007) mostra que o importante no s adquirir clientes, mas
tambm mant-los e cultiv-los. Ainda rematam dizendo que a gesto de
relacionamento com o cliente assume uma viso de longo prazo, porque hoje as
empresas no querem s arranjar clientes lucrativos, mas t-los para vida inteira,
captando o seu valor do cliente ou longo do tempo e receber uma participao ainda
maior nas suas compras.

36
Com base no que j foi dito pelo Kotler & Armstrong (2007), podemos dizer que as
empresas criam valor para os clientes para em troca capturar valor do cliente. Hoje
fundamental que os profissionais que lidam com os clientes de saibam criar valor
para o cliente e administrar relacionamentos com ele. Devem saber atrair clientes
com poderosas preposies de valor. Depois devem manter e cultivar os clientes e
administrar com eficcia o relacionamento entre a empresa e o cliente. Podemos
constatar tambm que quando as empresas se destacam por sua utilizao de
tcnicas e estratgias de relacionamento, elas passam a compreender melhor as
necessidades dos clientes, projectam estratgias de criao de valor, desenvolve
programas de fidelizao que oferece valor e encantamento para o cliente que
possibilita a construo de relacionamentos fortes com o cliente. Em troca a
empresas recebem os valores dos clientes na forma de vendas, lucros, satisfao e
fidelidade.

Kotler e Keller (2006 p.149) definem valor do cliente como valor total presente de
todos os clientes da empresa ao longo do tempo. E claro que quando mais fiis
forem os clientes, maior ser o valor do cliente.

Para se obter valor do cliente preciso conhecer os passos que levam a empresa a
conseguir esses valores. Por isso Rust, Zeithami e Lemon (apud, Kotler e Keller
2006) distinguem trs elementos condutores de valor do cliente:

Dimenso do valor a avaliao objectiva feita pelo cliente da unidade de


uma oferta com base em sua percepo de custo benefcio. Os componentes
de cada valor so, qualidade, preo e convivncia. Cada sector deve definir
os factores especficos subjacentes a cada componente a fim de encontrar
programas para melhorar a dimenso de valor.
Brand equity a avaliao subjectiva e intangvel que o cliente faz da
marca, acima e alm do valor percebido objectivamente. Os componentes
brand equity so consciencializao da marca, postura do cliente com
relao a marca e percepo do cliente quanto a tica da marca.
Relationship equity a tendncia que o cliente tem de se aprender a marca,
acima e alm das avaliaes objectiva e subjectiva sobre o seu valor. Os
componentes de relationship equity incluem programas de fidelidade,
programas de reconhecimento e tratamento espaciais, programas de

37
construo de comunidade e programa de construo de conhecimento.
Relationship equity especialmente importante em situaes em que os
relacionamentos pessoais so fundamentais em que os clientes tendem
continuar com os mesmos fornecedores por hbito ou inrcia.

Esse somatrio de elementos integra gesto de valor, gesto de marca e gesto de


relacionamento dentro de um foco centrado no cliente. Cabe as empresas decidirem
quais elementos reforar para obter maior resultado.

A grande meta de gesto de relacionamento produzir um alto valor do cliente e


esse valor pode ser uma medida melhor para o desempenho das empresas, do que
as vendas e da participao de mercado. Enquanto vendas e participao de
mercado reflectem o passado, o valor do cliente sugere o futuro.

3.4 Servio de Atendimento Como Elemento de Satisfao e


Fidelizao dos Clientes

Como j tnhamos visto anteriormente, satisfazer e fidelizar clientes uma tarefa


que exigi muito da empresa e preciso a conciliao de vrios factores e acoes, e
o servio de atendimento um factor crucial para a satisfao. Quando bem-feita
leva a satisfao e fidelizao dos clientes e quando mal feita leva a frustrao e a
perca do cliente.

Com o aumento da concorrncia torna necessria a capacidade de inovao de


produtos e servios tem sido uma oportunidade para as empresas criarem
vantagens competitivas, que permitam o reforo de posio nos mercados actuais.
Actualmente, muitas empresas apresentam grande diversidade de produtos e
servios acompanhado com um excelente atendimento, j que os clientes so cada
vez mais exigentes, a competncia cada vez mais critrio de escolha e a
qualidade da relao de atendimento contribui para marcar a diferena entre as
empresas (Instituto Superior de Formao Bancria, 1997).

Atendimento ao cliente um dos termos mais amaldioados que existem.


Com incrvel frequncia, ficamos to desapontados com o atendimento, que
procuramos outro lugar. Uma empresa pode fazer a venda, conseguiu o

38
cliente se o atendimento for rude, indiferente, de um flollow-up fraco, de
maus servios, de lentido e de outros factores, corre-se o risco de perder
o cliente que tanto lutou e gastou para conseguir. (Gitomer, 2005, p. 228)

Ainda segundo Gitomer, (2005, p. 228) dados estatsticos mostram que um cliente
insatisfeito relata o fato a um nmero de pessoas 20 vezes maior do que um cliente
satisfeito. Isso significa que devemos ter muito cuidado com o servio de
atendimento, uma vez feita a venda, temos que preocupar em manter o cliente que
tanto esforamos para conseguir.

Quando um cliente tem pela primeira vez o contacto com a empresa, importante
que as empresas tentem antecipar as suas expectativas. Conforme ISFB, (1997,
p.37) qualquer servio prestado avaliado de acordo com expectativa, que baseia-
se em expectativas adquiridas noutras situaes de atendimento. E citado dois
objectivos nestes casos:

Nunca ficar aqum das expectativas do cliente;


Ultrapassar as expectativas do cliente.

E para que esses objectivos sejam compridos preciso estar informado sobre a
actuao dos principais concorrentes para que se possa determinar quais so os
nveis mnimos de qualidade que sero aceites pelo cliente.

Hoffeman e Bateson (2003 pg.358) arrematam dizendo que a satisfao actualiza


nos clientes suas percepes da qualidade do servio. Eles defendem que a lgica
dessa explicao encontra-se no seguinte:

O cliente percebe a qualidade do servio de uma empresa, com a qual ele


no tem experiencia anterior, com base na sua prpria expectativa.
Nos encontros subsequentes com a empresa, atravs do processo de
quebra de expectativas, o cliente actualiza as percepes da qualidade do
servio.
Cada encontro adicional refora essas percepes que, actualizadas,
modificam futuras intenes de compra do cliente.

Ainda os autores referidos anteriormente, reforam dizendo que h evidncias de


que a qualidade no servio de atendimento resulta em compras repetidas, como

39
tambm em novos clientes. Os clientes que repetem as compras produzem muitos
benefcios para a empresa. O custo dos para manter os actuais clientes para a
empresa mais baixo do que do que o custo para atrair novos clientes, uma vez
que os clientes do servio tenham-se tornado regulares, eles conhecem o roteiro e
so usurios eficientes do sistema servuction. Na medida em que adquirem
confiana na organizao, o nvel de risco para eles reduzido e ficam mais
propensos de consolidar seus negcios com a empresa.

Gitomer, (2005, p.229) ainda diz que o atendimento uma questo crtica,
complexa, para o sucesso permanente de qualquer negcio. Por isso ele cita
tambm alguns conselhos para o atendimento.

Atendimento satisfatrio no mais aceitvel.


O atendimento comea a 100%.
A percepo do cliente a realidade.
Um erro uma chance para a empresa se aprimorar.
Os problemas podem criar reorganizaes benficas.
Faa o cliente se sentir importante.
Aprenda e aprenda a fazer perguntas.
A arte mais importante - a arte de ouvir.

O atendimento ao cliente a busca da excelncia, para deixar o cliente to satisfeito


que ele vai contar aos outros como ele foi tratado e o resultado final pode ser a
fidelidade.

Segundo Jeffrey Gitomer, (2005). A filosofia simples, o bom atendimento constri


fortunas com os clientes regulares. Mau atendimento levar seus clientes para os
concorrentes. Por tanto bom que as empresas comecem a satisfazer os seus
clientes de uma forma rpida e eficiente com aquisio de bens ou prestaes de
servios e com um atendimento de excelncia por parte do atendedor.

Segundo ISFB (1997 p.5) devemos perspectivar a relao de atendimento em 4


grandes momentos:

40
Acolhimento do cliente o momento de estabelecimento do contacto com o
cliente. Nesta fase, primordial que voc faa sentir ao cliente que ele
bem-vindo ao seu banco;
Explorao da pretenso do cliente aqui voc deve obter informaes e
certificar daquilo que o cliente pretende exactamente;
Encaminhamento da pretenso do cliente a fase em que voc d
resposta a pretenso do cliente, ou lhe explica que a pretenso dele no tem
soluo imediata e lhe prope alternativas;
Finalizao do atendimento do cliente o momento em que voc se
depende do cliente at o prximo encontro.

No fundo um servio de atendimento de qualidade funciona um pouco como a


relao amorosa. Fazer concesses, seduzir, apelar para as qualidades, mostrar a
sua chama sem cessar, dar ateno, personalizar, emocionar, sonhar proteger,
compreender, tolerar. Esta lista aplica-se igualmente a vida privada e vida
profissional. Com uma diferena apenas, escolher os amigos, mas raramente
podemos escolher os clientes. A tarefa pois e mais difcil que no amor ou amizade,
pois h que se lutar contra os preconceitos, as mudanas de humor e as antipatias.
Por vezes difcil mas muitas vezes e mais agradvel do que se pode pensar e
sempre benfico e eficaz, (Bloch, Hababou e Xardel, 1989, p.123).

Ainda os autores acima citados resumem a qualidade do servio de atendimento


oferecido aos clientes em dez verbos e sugerem para que as empresas coloquem
em prtica esses dez verbos:

Reunir no h bom servio sem a plena convico de todos de que a sua


qualidade a base dos sucessos duradouros.
Identificar-se espontaneamente e seguindo o exemplo dos dirigentes,
cada um deve manter-se na pele do cliente.
Comunicar utilizando tudo que possa servir para sublinhar a importncia
que a empresa possa atribui aos clientes.
Dialogar no possvel haver evoluo se no souber promover o dilogo
e dar prova de curiosidade, receptividade, disponibilidade e humildade.

41
Inovar para conseguir diferenciao, h que contar apenas com a
imaginao, a facilidade de adaptao e a abertura de esprito.
Comprometer-se cumprir cada uma das promessas
Personalizar o cliente no perdoar se no se demonstrar que ele nico.
Gosta de ser reconhecido.
Simplificar o cliente espera solues e no problemas. assim que
consegui fideliz-lo.
Considerar o cliente tem sempre razo. No se ganha nada em tentar
provar o contrrio.
Amar o cliente um ser humano que vem para ser acolhido, aconselhado,
valorizado, esclarecido, honrado. Faa o possvel para que ele se sinta bem
consigo.

Resumindo tudo o que foi dito pelos autores citados acima, podemos ver que o
servio de atendimento um ponto fundamental para a satisfao e fidelizao do
cliente, e o grande objectivo da empresa de hoje no o lucro mas sim a fidelizao
dos clientes e garantir a sustentabilidade a longo prazo. Os clientes fidelizados so
os embaixadores privilegiados da empresa mas promessas no compridas
destroem a confiana. Portanto nunca decepcione o cliente. Antes de fazer
promessas, certifique-se de que elas so exequveis e, quando as fizer cumpra-as.

42
Captulo III - Estudo de Caso nos Correios de CV

4.1 Historial

Os Correios de Cabo Verde uma das instituies mais antigas do pas. Existe
desde 2 de Janeiro de 1849, quando o Governo-geral da Provncia de Cabo Verde
mandou publicar no Boletim Oficial o Regulamento para o servio dos Correios das
ilhas, rectificado pela Portaria n 170-A, de 1852.

A inspeco-geral dos Correios era da competncia do Governador-geral dos


Correios do arquiplago e das Praas de Bissau.

Com a independncia do pas e da prpria exigncia de desenvolvimento, foi


transformada numa empresa pblica, em Julho de 1981, denominada pela
Empresa Pblica dos Correios e Telecomunicaes CTT- EP.

Fruto de uma nova poltica do governo para o sector e com a liberalizao


econmica dos anos 90, houve a necessidade de separar as actividades de
telecomunicaes das actividades dos servios postais, para que as das
telecomunicaes pudessem ser privatizadas. Foi ento que, em 1995, se deu a
ciso dos CTT- EP em duas sociedades annimas, passando a empresa do sector
postal a designar-se por Correios de Cabo Verde, SARL. Normalmente, em termos
breves, a empresa dos Correios designada por CCV.

Ao se dotar os CCV do estatuto de sociedade annima, pretendeu-se, desde logo,


muni-la de mecanismo para uma gesto com um grande grau de autonomia de
modo a fazer face aos desafios que eram j conhecidos nessa poca atravs dos
estudos de viabilidade.

Os CCV passam a ter como objecto principal a explorao do servio pblico de


correios em todo o territrio nacional e a executar as convenes, acordos e
regulamentos internacionais ligados rea dos correios.

O Decreto - Lei n 93, de 31 de Dezembro de 1997, aprovou o Regulamento do


Servio Pblico de Correios, que contm as normas gerais reguladoras do

43
estabelecimento, explorao e uso pblico do servio pblico de correios, designado
tambm por servio postal.

A empresa dos Correios de Cabo Verde apresenta-se hoje como uma das empresas
do pas com maior rede de balces a nvel nacional. Onde quer que se v, pelos
quatro cantos do pas, encontram-se Agncias dos Correios num total de 42 Postos,
sendo 22 de 1 classe, 6 de 2 classe e 14 de 3 classe. A classificao feita com
base em alguns critrios sendo que a principal o volume de negcios. A
designao de Agncias foi adoptada a partir de 2005, antes era Estao de
Correios.

44
4.2 Organigrama da empresa

2
CA CC

GDN GPC GAI GCA


3

USIC URH UFIN UPA


UC3

USC URP
UC3 UGC UC3

UCT
UCT-P
P UCT
UCT-SV UCT
UCT-M UCT
UCT-S

CTC
CTC CTC
CTC CTC
CTC

AC
LC AC
LC CDP
CDP AC
LC CDP
CDP AC
LC CDP
CDP

Figuras 5: Organigrama dos CCV

Fonte:

4.2.1 Apresentao dos departamentos

USC Unidade de Servio a Clientes

Misso: Dinamizar e consolidar a relao da empresa com os seus clientes nas


diversas reas, assegurar nveis de qualidade coerentes com os objectivos
estratgicos da empresa.

45
Atribuies e Competncias: a unidade orgnica central que estuda e prope
aprovao do CA o plano de marketing da empresa, bem como planos e directivas
de desenvolvimento do mercado e da qualidade; executa a poltica comercial
aprovada pelo CA; assegura a gesto da imagem da empresa no mercado e
coordena a implementao da nova imagem dos Correios de Cabo Verde; assegura
a gesto comercial de clientes, acompanha e estuda a evoluo dos diferentes
produtos e servios da empresa, postais e no postais; assegura a gesto dos
grandes clientes; desenvolve programas de fidelizao de clientes; assegura o
desenvolvimento dos diferentes negcios da empresa; desenvolve e garante o
processo de facturao; garante o controle de qualidade dos produtos e servios
que a empresa oferece aos seus clientes, nacionais e internacionais; coordena e
controla os servios de vales e demais servios financeiros, garantindo a sua
correcta execuo, contabilizao e controlo; colabora na preparao dos planos
anuais de emisso de valores postais; assegura a gesto comercial dos produtos
filatlicos; assegura o processamento administrativo e contabilstico da filatelia,
garantindo a reposio dos stocks de produtos para venda.

Desempenha ainda as funes de:

Acompanhamento da evoluo do ciclo de vida dos diferentes produtos e


servios da empresa e proposta ao CA de decises visando solucionar os
estrangulamentos detectados, introduzir inovaes e revitalizar o (s) produto
(s) e/ou servio (s) e seu consequente relanamento.

Elaborao e propostas ao CA da definio das polticas de venda e


promoo dos produtos e servios, coordenando comercialmente, toda as
reas de negcio da empresa, em estreita articulao com a URP.

Partilha com a URP o enquadramento das unidades de coordenao territorial e das


agncias, no mbito da gesto da rede de pontos de venda.

URP Unidade da Rede Postal

Misso: Assegurar a coordenao do funcionamento das agncias, dos centros


de tratamento de correio e de distribuio postal.

46
UCT Unidade de Coordenao Territorial

Misso: Proceder coordenao das agncias e unidades existentes no


territrio de sua competncia.

B- Unidades Funcionais:

AC Agncia de Correios

Misso: Assegurar a explorao dos vrios produtos e servios prestados aos


clientes, na rea de sua jurisdio e o atendimento pblico no mbito do servio
postal, servios financeiros e da prestao de servios a terceiros.

CTC Centro de Tratamento de Correio

Misso: Proceder expedio, recepo, transporte, tratamento e distribuio


de correspondncia.

Atribuies e Competncias: a unidade funcional que assegura a triagem do


correio para encaminhamento em funo dos destinos. Constitui o n principal da
rede primria e dele depende fortemente a eficincia de toda a rede.

Presta servios a clientes internos nas funes de tratamento e encaminhamento


(Centros de Distribuio Postal do mesmo territrio e Centros de Tratamento de
Correios de outros territrios).

Presta tambm servios a clientes externos na funo de aceitao especial de


correio quando tal est contratualizado (grandes clientes).

CDP Centro de Distribuio Postal

Misso: Assegurar a distribuio de correio aos seus destinatrios.

Atribuies e Competncias: uma unidade funcional que assegura a


distribuio do correio aos destinatrios e a recolha de correio nos grandes clientes
institucionais, sempre que tal seja for previsto no respectivo plano.

47
Os colaboradores tm competncias de desempenho polarizadas nas operaes
finais de trfego na rede postal. Podem ter contacto com os clientes, pelo que a sua
actuao favorecer ou prejudicar a imagem da empresa.

4.3 Breve resume do mercado dos CCV

Os CCV so uma empresa pblica e tem vrios tipos de clientes desde pequenas e
grandes empresas ate as pessoas singulares, mas os principais clientes so: CV
Telecom, Centro Nacional de Penses e as pessoas que possuem uma caixa de
apartado na empresa.

A empresa possui concorrentes por rea de negcios.

EMS e encomenda DHL, TNT, UPS e companhias areas.


Servios financeiros (transferncia electrnica) Western Union, bancos
comerciais.

Ainda podemos contactar que os servios mais lucrativos e que do maior suporte
financeiro a empresa, so servios onde a empresa possui concorrncia.

Segundo o plano estratgico da empresa (2010, 2012), os proveitos dos CCV esto
concentrados em:

Servios dos correios (correspondncia, encomenda, EMS) 36%.


Servios de terceiros 30% (o que demonstra forte dependncia externa).
Os restantes esto distribudos pelos demais servios.

Podemos ver que as reas de servios dos correios e servios de terceiros so


fundamentais para a sustentabilidade financeira da empresa, os dois representam
66% da capacidade financeira da empresa e so precisamente nessas reas que
tem vindo a aparecer a concorrncia, por serem servios lucrativos. Esses tipos de
servios obriga a empresa a estar permanentemente a ter o contacto com os seus
clientes e preciso aproveitar desse contacto para construir relacionamentos fortes
e de longo prazo, com base na satisfao e por conseguinte a fidelizao.

48
4.4 Metodologia

Trata-se de uma pesquisa de natureza exploratria, com a primeira parte do estudo


abordada por um referencial terico com base livros, artigos cientficos e outros
trabalhos monogrficos. Onde foram encontradas varias ideias, estudos, e opinies
de deferentes autores.

E uma segunda parte abordada por um estudo de caso, sustentada por uma
abordagem quantitativa no que diz respeito aos dados e informaes colectados,
tendo em vista que sero identificadas respostas de muitos clientes para
transformar os dados colectados em ndices que sero apresentados em forma de
grfico.

O estudo de caso foi feito nos Correios de CV na cidade da praia, para que se
possa compreender melhor como a empresa tem gerido o seu relacionamento com
os seus clientes. Para isso, precisamos de recolher algumas informaes relevantes
e credveis junto dos intervenientes desse estudo. Segundo Ludke e Andr (1986)
afirmam que o interesse do estudo de caso incide naquilo que ele tem de nico, de
particular, mesmo que posteriormente fiquem evidentes certas semelhanas com
outros casos ou situaes. Estes autores acrescentam ainda que devemos escolher
este tipo de estudo quando queremos estudar algo singular, que tenha um valor em
si mesmo.

Em considerao aos objectivos deste estudo, o instrumento privilegiado a


usar tomar a forma de inqurito por questionrio. Segundo Ludke e Andr (1986)
apesar das suas limitaes, o questionrio um dos instrumentos mais utilizado em
pesquisas. Tem a vantagem de no obrigar a uma interaco directa com os
sujeitos que respondem, uma vez que so os prprios que o preenchem, o que
permite ainda, sempre que se achar aconselhvel, permaneam annimos. Esta
garantia de anonimato pode ser importante no sentido de se conseguirem respostas
mais honesto possvel.

O questionrio uma ferramenta que ao ser utilizada vai demonstrar qualidade do


servio e o nvel de satisfao dos clientes dos Correios de CV na cidade da praia,
considerando diversos aspectos e, especialmente, na qualidade do atendimento. O

49
questionrio segundo Gil (1999), um conjunto de questes que so respondidas
por escrito pelo pesquisado, com o objectivo de quantificar os fenmenos sociais,
tais como opinies, informaes e atitudes, em nmeros para classific-los e
analis-los.

E esse questionrio foi aplicado a uma amostra de 100 clientes dos Correios de CV
que corresponde a 5% dos 2000 clientes que possuem uma caixa de apartado na
empresa. A abordagem foi aleatria no sentido de no haver um critrio pr-
concebido de escolha.

Uma parte do questionrio foi aplicado nos balces dos CCV na cidade da praia e
os outros restantes foram distribudos pelos carteiros da empresa e com uma
durao de 3 semanas. O questionrio foi composto por 30 itens fechados sobre
avaliao da satisfao e divididos em 4 variveis, atendimento, servio,
acessibilidade, interao com cliente e 2 perguntas fechadas, no sentido de
descortinar a satisfao e a percepo da qualidade dos servios e atendimento
prestados aos clientes dos Correios de CV na cidade da praia. Cujos dados
receberam um tratamento estatstico com recurso ao programa Sphinx para anlise
dos resultados.

4.5 Anlise e Interpretao dos Dados

O interesse ao desenvolver este estudo partiu do entendimento sobre a importncia


da gesto de relacionamento e satisfao do cliente para a sobrevivncia da
empresa no mercado. Assim, a partir da estrutura terica deste trabalho partiu-se
para um estudo directo com os clientes da empresa CCV, considerando a
necessidade da empresa tornar-se mais competitiva melhorando a qualidade nos
seus servios, atendimento, acessibilidade e interao com os seus clientes. De
forma a satisfazer os seus da melhor forma possvel e fazer com que eles fidelizem.

50
A primeira varivel a ser analisada o atendimento

1 .ate n di m e nto

4 ,00 % 1 0,0 0 %
1 5,0 0 % P ou co sa ti sfe i to
S ati sfe ito
M ui to Bo m
E xce l e nte

7 1,0 0 %

Grfico 1: Presteza no Atendimento.

Fonte: resultado da pesquisa (2012).

No que diz respeito a presteza no atendimento segundo o grfico-1 nos mostra que
71% dos clientes esto satisfeitos, 15% muito satisfeito, 4% consideram excelente e
apenas 10% consideram pouco satisfeito. Embora 90% dos clientes aprovam a
presteza no atendimento por parte dos funcionrios da empresa CCV na cidade da
praia.

No podemos deixar de dar ateno aos outros 10% que no aprovam e segundo
(Bloch et al., 1989) preciso dar ateno, personalizar, compreender e tolerar todos
os clientes sem exceo, essas aces que marcam os clientes, e quando bem
implementada os clientes ficam mais do que satisfeitos, e pode levar ao
encantamento dos clientes em relao ao atendimento por parte dos funcionrios da
empresa.

2 .ate n di m e nto 1

3 ,00 % 1 0,0 0 %
P ou co sa ti sfe i to
2 1,0 0 %
S ati sfe ito
M ui to Bo m
E xce l e nte

6 6,0 0 %

Grfico 2: A cortesia dos funcionrios que lidam com os clientes.

Fonte: resultado da pesquisa (2012).

51
Em relao a cortesia dos funcionrios no atendimento com os clientes tambm
apresenta dados satisfatrio, podemos constactar que no grfico 2, 66% dos
clientes esto satisfeitos, 21% consideram muito bom, 3% consideram excelente.
De uma forma mais ampla podemos ver que 90% dos clientes tem uma opinio
positiva em relao a cortesia por parte dos funcionrios no atendimento.

E apenas 10% dos clientes no se encontram satisfeitos, mas mesmo assim eles
no podem ser ignorados, preciso fazer com que todos os clientes sintam-se que
esto sendo tratados com respeito e dedicao, at porque de acordo com Gitomer,
(2005, p. 228) dados estatsticos mostram que um cliente insatisfeito relata o fato a
um nmero de pessoas 20 vezes maior do que um cliente satisfeito. Isto, permite
contactar que a empresa tem que se preocupar com o servio prestado no dia-a-dia,
pois os aspectos negativos so divulgados de forma ainda mais rpida que os
positivos.

5 .ate n di m e nto 4

7 ,00 %
1 3,0 0 %
P ou co sa ti sfe i to
1 4,0 0 % S ati sfe ito
M ui to Bo m
E xce l e nte .

6 6,0 0 %

Grfico 3: Os funcionrios tm dado um atendimento individualizado.

Fonte: resultado da pesquisa (2012).

Os funcionrios tm dado um atendimento individualizado a cada cliente, cerca de


66% esto satisfeitos com o atendimento individualizado, 14% avalia como muito
bom, 7% avalia como excelente e 13% esto poucos satisfeitos. Isso significa que
ainda h trabalho a ser feito para que esses 13% passem a reconhecer que esto
tendo um atendimento individualizado. Pois segundo Kotler (2003) o atendimento
individualizado permite que a empresa conhea melhor os seus clientes e identificar

52
quais so as suas reais necessidades, assim permite a empresa oferecer a cada
categoria de clientes bens e servios adequados.

1 0.a te nd i m en to 8

5 ,00 % 1 1,0 0 %
1 2,0 0 % P ou co sa ti sfe i to
S ati sfe ito
M ui to Bo m
E xce l e nte .

7 2,0 0 %

Grfico 4: Expectativa em relao ao atendimento.

Fonte: resultado da pesquisa (2012).

Expectativa em relao ao atendimento, maior parte dos clientes da CCV na cidade


da praia esto satisfeito com o atendimento como esclarece 72% dos inqueridos.
Para os que acreditam de que esta muito bom o percentual e de 12% e os que
avaliam como excelente de 5%. Assim considero que 89% dos clientes aprovam
que o atendimento tem cumprido com a expectativa. Mas importante perceber que
11% no se encontra satisfeito com o atendimento. Isso significa que ainda h
coisas a serem melhoradas no atendimento.

Segundo Gitomer, (2005, p.230). O bom atendimento constri fortunas com os


clientes regulares. Mau atendimento levar seus clientes para os concorrentes.

Um dos passos essncias para se sobressair no atendimento ao cliente, ter


funcionrios de alto a baixo que compartilhem em compromisso com a prestao de
servios superiores, de modo aumentar ainda mais o nvel de satisfao por parte
dos seus clientes.

53
Segunda varivel a ser analisada a prestao de servios

1 1.se rvi o

3 ,00 %
1 1,0 0 %
P ou co sa ti sfe i to
1 8,0 0 %
S ati sfe ito
M ui to Bo m
E xce l e nte

6 8,0 0 %

Grfico 5: Expectativa do servio.

Fonte: resultado da pesquisa (2012).

Passando pelo grfico-5, que avalia a expectativa em relao ao servio. H uma


frequncia de 68% dos clientes demonstrando satisfeito, considera-se ainda que
18% considera muito bom e 3% avalia como excelente, o servio tem alcanando a
expectativa na percepo da maioria dos clientes, e para os que se encontram
pouco satisfeito o percentual e de 11%. preciso no esquecer que a satisfao
depende da expectativa que o cliente cria em relao aos desempenhos dos
produtos e servios, se esses desempenhos no corresponderem as expectativas,
eles ficaro insatisfeitos e se exceder eles ficaro maravilhados, segundo Kotler &
Armstrong (2007).

1 3.se rvi o 2

5 ,00 % 3 ,00 %
9 ,00 % 1 1,0 0 %
In sa ti sfei to
P ou co sa ti sfe i to
S ati sfe ito
M ui to Bo m
E xce l e nte .

7 2,0 0 %

Grfico 6: O preo est a altura do servio.

Fonte: resultado da pesquisa (2012).

Seguindo ainda com o grfico-6 que avalia o preo em relao ao servio o preo
dos servios praticado pelo CCV na cidade da praia esto sendo bem aceites pelos

54
clientes com um percentual de 72% dos clientes satisfeitos, 9% consideram muito
bom e 5% avalia como excelente. No entanto 11% esto pouco satisfeitos e 3%
encontram-se insatisfeitos. Com base no que foi dito pelo Maurcio Menshhein
(2007) Os servios tm que trazer benefcios reais para os clientes de forma
percetvel de modo que possa diferenciar dos concorrentes. Porque se no for
assim os clientes vo considerar que esto a pagar um preo elevado por um
simples servio e isso pode causar alguma insatisfao por parte dos clientes e
podem optar pela procura de empresa que possui menor preo j que no h
diferenciao nos servios.

1 6.se rvi o 5

4 ,00 % 1 0,0 0 %
P ou co sa ti sfe i to
1 9,0 0 %
S ati sfe ito
M ui to Bo m
E xce l e nte .

6 7,0 0 %

Grfico 7: Os servios prestados tm sido de qualidade.

Fonte: resultado da pesquisa (2012).

Diante do grfico-7 ficou claro que a qualidade dos servios oferecidos pelos CCV
o principal motivo para 67% dos clientes estarem satisfeitos com a qualidade de
servio, 19% consideram muito bom e 4% dizem que excelente. Isso
interessante, pois 90% dos clientes reconhece que os CCV tm realizado servios
com qualidade e essa qualidade. Mas no podemos esquecer que 10% no esto
satisfeitos com a qualidade dos servios, e preciso fazer algo que melhore ainda
mais a qualidade dos servios antes que a empresa perca estes 10%. Sendo a
qualidade um factor para a fidelizao segundo Kotler e Keller (2006).

55
1 9.se rvi o 8

3 ,00 %
1 3,0 0 %
1 5,0 0 % p ou co sa ti sfe i to
sa ti sfe i to
m ui to bo m
e xl e n te

6 9,0 0 %

Grfico 8: Qual o nvel de satisfao com os servios prestados.

Fonte: resultado da pesquisa (2012)

Grfico-8 nos apresenta nvel de satisfao dos clientes em relao aos servios
dos CCV, maior parte dos clientes consideram-se satisfeito com os servios da
empresa com um percentual de 69% e 15% consideram muito bom, 3% consideram
como excelente. O percentual que os CCV precisa de reverter so os 13% dos
pesquisados que avaliam pouco satisfeito, pois caso no altere esse percentual
poder perder estes consumidores e, ter futuros problemas com a reduo dos seus
clientes. Importante citar que a empresa deve sempre buscar o percentual mximo
de satisfao, ou seja, 100%, fortalecendo-se no mercado perante a concorrncia.

Terceiro varivel a ser analisada a acessibilidade

2 2.a ce ssi b i li d a d e2

5 ,00 % 8 ,00 %
1 0,0 0 % P ou co sa ti sfe i to
S ati sfe ito
M ui to Bo m
E xce l e nte .

7 7,0 0 %

Grfico 9: Como tem sido o acesso s agncias da empresa.

Fonte: resultado da pesquisa (2012).

Grfico-9 avalia o acesso as agncias dos CCV na cidade da praia. A frequncia de


77% dos clientes esto satisfeitos, 10% encontram-se satisfeitos e 5% avalia como
excelente e isso demonstra que a localizao das agncias tem facilitado maior

56
parte dos clientes da empresa. Mas mesmo assim h um percentual de 8% dos
clientes esto pouco satisfeitos, isso demostra que ainda h alguns aspectos
estratgicos da localizao que precisa ser melhorada de modo a satisfazer os
restantes 8% dos clientes.

2 4.a ce ssi b i li d a d e8

7 ,00 % 1 ,00 % 2 ,00 %


In sa ti sfei to
P ou co sa ti sfe i to
S ati sfe ito
M ui to Bo m
4 6,0 0 % E xce l e nte

4 4,0 0 %

Grfico 10: Meios expeditos nas prestaes dos servios (ex. uso de e-mail).

Fonte: resultado da pesquisa (2012).

Grfico-10 mostra a frequncia de meios expeditos na prestaes dos servios,


44% dos inqueridos esto satisfeito, 7% afirmam sendo muito bom, sendo 1%
considera que esta excelente. No entanto 46% esto pouco satisfeitos e 2%
insatisfeito, somando os dois dados vamos obter um percentual de 48% dos clientes
que no se encontram satisfeito com os meios expeditos na prestaes dos
servios, mesmo no chegando a 50% e um percentual bastante elevado que esta
merecendo uma ateno especial por parte dos dirigentes da empresa.

2 7.a ce ssi b i li d a d e6

2 ,00 %
1 0,0 0 %
P ou co sa ti sfe i to
2 5,0 0 %
S ati sfe ito
M ui to Bo m
E xce l e nte .

6 3,0 0 %

Grfico 11: Disponibilidade por parte da empresa em oferecer servios.

Fonte: resultado da pesquisa (2012).

57
Grfico-11 representa a avaliao da disponibilidade por parte da empresa em
oferecer servios, com os dados apresentados vimos que 63% dos inqueridos
responderam que esto satisfeitos, e dos que consideram muito bom representa um
percentual de 10% e 2% dizem que esta excelente. No entanto 25% consideram
estar pouco satisfeito. preciso algum cuidado nesse ponto esse sector tem
demostrado uma ndice de insatisfao razovel, e isso no bom para a empresa.
De acordo com Bogmann (2000) preciso que a empresa exponha e demonstre
mais a disponibilidade em oferecer servios, em procurar clientes e em fechar novos
negcios dento e fora da empresa.

2 8.i n tera o co m cl i en te

2 ,00 % 4 ,00 %
8 ,00 %
In sa ti sfei to
P ou co sa ti sfe i to
S ati sfe ito
M ui to Bo m
E xce l e nte .

3 7,0 0 % 4 9,0 0 %

Grfico 12: O feedback entre a empresa e os seus clientes.

Fonte: resultado da pesquisa (2012)

No grfico-28 representa a frequncia do feedback entre os CCV e os seus


clientes. Dentre as pessoas que responderam 37% delas consideram satisfeitas, 8%
responderam muito bom e 2% consideraram como excelente. Em sentido contrrio
49% encontram-se pouco satisfeitos e os outros restantes 4% esto insatisfeitos.
Isso significa que a empresa tem falhado muito nesse aspecto, e isso pode gerar
erros graves que poder influenciar no desenvolvimento da empresa, por isso penso
que mais um aspecto a ser revisto seriamente.

Kotler e Armstrong (2007), fala tambm da importncia do feedback com os clientes


quando citam os cinco nveis para a construo do relacionamento dizendo que o
vendedor liga para o cliente aps a venda para verificar se o produto satisfez suas

58
expectativas ou se houve decepes; pede sugestes para melhorar o produto, o
que ajudar a empresa a aperfeioar continuamente suas ofertas.

Os dois grficos que se seguem analisam a satisfao dos clientes da CCV uma
forma mais generalizada levando em conta todos os grficos analisados
anteriormente.

3 1.sa ti sfa a o

1 1,0 0 %
si m
n ao

8 9,0 0 %

Grfico 13: Se um amigo seu precisasse, recomendarias os CCV?

Fonte: resultado da pesquisa (2012).

Grfico-13 apresenta a frequncia de resposta se o pesquisado recomendaria ou


no um amigo aos servios dos CCV. A resposta de 89% foi positiva, que
recomendaria um amigo caso precisasse os outros restantes 11% responderam que
no. Apesar de maioria dos clientes responderam que sim no deixa de ser
preocupantes as respostas dos restantes. Isso significa que 11% da amostra
estudada no recomendariam um amigo a empresa, e vai fazer com que a empresa
deixe de conquistar mais clientes para o futuro. preciso criar planos e estratgias
para que essa percentagem seja diminuda, para que a empresa possa evitar srios
riscos de crescimento a longo prazo.

59
3 2. sa t i sf a a o1

si m
n ao

4 4, 0 0 %

5 6, 0 0 %

Grfico 14: Se pudesse, mudarias da organizao?

Fonte: resultado da pesquisa (2012)

Para prosseguir com a anlise o cliente respondeu se era capaz de mudar para
outra empresa ou no. De acordo com os resultados no grfico-32, 46%
responderam que no e 44% responderam que sim. Esses dados so bastante
preocupantes para a empresa, isso quer dizer que a empresa corre o risco de
perder 44% dos clientes da amostra utilizada pela pesquisa e isso pode ser mau
para a empresa.

Apesar de os CCV demonstrou nesta pesquisa um bom ndice de satisfao por


parte dos clientes tambm apresentou algumas falhas que a primeira vista pode ser
considerada uma falha normal de pouco significncia, mas ao um olhar mais crtico
pode ser vista como um caminho para o fracasso a longo prazo. Podemos observar
com as analises feitos aos grficos que s a satisfao do cliente no garante a
sustentabilidade da empresa tanto que a maioria dos grficos apresenta um alto
ndice de satisfao mas no entanto 44% dos clientes esto disposto a mudar para
a concorrncia caso apresente melhores condies. Uma simples satisfao a
concorrncia tambm pode proporcionar aos nossos clientes, a diferenciao
encontra-se na capacidade de encanta-lo e no encantamento que se encontra a
chave do sucesso segundo os autores Brito e Lencastre (2000).

60
Consideraes finais
O presente estudo procurou mostrar a importncia da gesto de relacionamento e
satisfao do cliente para a sustentabilidade da empresa ao longo prazo, abordando
as principais actividades que englobam na gesto de relacionamento com clientes,
destacando os factores que influenciam na satisfao e na fidelizao do cliente.

O foco desse trabalho foi avaliar a gesto de relacionamento e o nvel de satisfao


que por conseguinte pode levar a fidelizao dos clientes dos CCV na cidade da
praia. Sendo assim no podia deixar de fazer um enquadramento terico para que
sirva de base para compreenso do trabalho em causa. Ao decorrer do trabalho
obtive informaes que salienta a importncia da gesto de relacionamentos para a
satisfao e fidelizao dos clientes.

No mercado competitivo como se apresenta, hoje os clientes esto cada vez mais
exigentes e vrias empresas travam uma disputa para sair frente e atender h
estas exigncias. Aquelas que no se encaixarem neste perfil correm o risco de
perderem sua fatia no mercado.

Nos CCV na cidade da praia percebe-se que h um esforo para superar as


deficincias da empresa. Mas tambm de uma certa forma, constatei que a empresa
est um pouco preocupada com a concorrncia, pois o mercado ainda no muito
competitivo e a demanda supera a oferta. Com isso, pode-se perder o foco no
cliente, o que pode ser uma desvantagem a mdio/longo prazo.

Com os estudos tericos do trabalho tambm pode-se observar que os clientes so


os parceiros comerciais das empresas que podem ser considerados como uns dos
principais elementos em um contexto empresarial, isto porque deles que depende
a sobrevivncia da empresa no mercado. Por isso preciso criar estratgias de
relacionamentos com os clientes, estratgias capazes de satisfazer e fideliza-los.

Essas estratgias passam pelo marketing de relacionamento, que tem como


objectivo conquistar e manter o cliente, mas para que isso seja possvel, preciso
compreender que as estratgias tradicionais precisam ser desenvolvidas tambm
com a gesto de relacionamento, ou seja toda a empresa bem-sucedida hoje
obrigatoriamente precisa trabalhar bem o seu processo de venda, processo do

61
atendimento e o seu processo de entrega, agora alm de tudo isso ainda tem o que
estar sempre em interao comos os clientes. Manter sempre o contacto com o
cliente primordial na gesto de relacionamentos, mesmo depois da venda
efectuada.

No podemos simplesmente vender o nosso produto/servio e depois desaparecer


e partir do pr conceito de quem comprou uma vez vai voltar a comprar, essa no
a realidade do mercado competitivo, o que conta hoje a construo de
relacionamentos com os clientes por isso fundamental que a empresa trabalhe e
muito bem as aces de relacionamentos, no basta vender s uma vez, preciso
vender para vida toda.

Para falar de gesto de relacionamentos no podamos deixar de apontar os


principais factores que determinam a gesto de relacionamento dos CCV e so os 4
factores que j tinha sido abordado na parte terica do trabalho, estratgia, recursos
humanos, tecnologia e qualidade. Esses so factores que trabalhadas de forma
interligadas entre si proporcionam uma gesto de relacionamento de qualidade
capaz de satisfazer e fidelizar os clientes.

Como j vimos que no cenrio econmico actual a sobrevivncia de uma empresa


vai depender muito das estratgias por ela utilizada, e os CCV no foge a regra. A
empresa tambm precisa maximizar os seus lucros e potencializar os seus servios,
e isso s possvel com implementaes de estratgias de relacionamentos. Que
passam pelos funcionrios da empresa, que so peas importantes dentro da
empresa por muitos eles so vistos como o motor da empresa. E os resultados
obtidos com a pesquisa tem revelado valores satisfatrios no que diz respeito a boa
vontade do pessoal do atendimento com um percentual de 89% dos clientes que
consideram que os funcionrios tm correspondido as suas expectativas no que diz
respeito ao atendimento, mas no podemos deixar de realar que 11% no
partilham da mesma opinio, por isso ainda h algum trabalho a ser feito e bom
que a empresa continuasse a dar uma divida ateno aos seus funcionrios, com
treinamento, formao e reconhecimento.

A tecnologia tambm um instrumento importante facilita os processos da empresa


tornando-os mais simples e consequentemente facilita tambm na gesto de

62
relacionamentos, e permite a empresa acompanhar a evoluo do mercado. Mas
pelos resultados da pesquisa a empresa no tem aproveitado da melhor forma os
meios tecnolgicos para relacionar com os seus clientes 48% dos clientes no esto
satisfeitos com os meios tecnolgicos expeditos nas prestaes de servios e
durante o meu estgio feito na empresa constactei que tinham o programa CRM
mas era pouco utilizado em prol dos clientes. E de acordo com Joaquim Caetano e
Sandra Andrade (2003) a tecnologia um dos meios que ajuda a empresa manter
uma vantagem concorrencial no mercado.

Por fim temos a qualidade na maioria dos casos ela surgiu na conformidade dos
outros factores que influencia a gesto de relacionamentos j mencionados, quando
esses factores actuam em conformidade uma com a outra, podem proporcionar
produtos/servios um certo grau de superioridade que se traduz em qualidade. Mas
quem percebi e assina o certificado da qualidade so os clientes, por tanto os
produtos/servios tem que estar em conformidade tambm com as solicitaes dos
clientes. E nos CCV 90% dos clientes aprovam a qualidade dos servios prestados
pela empresa.

Tambm no pude deixar de realar que o sector das prestaes de servios, e o


atendimento dos CCV apresenta uma boa frequncia de satisfao de acordo com a
precepao dos clientes da empresa, 89% acreditam que os servios tm
correspondido a expectiva e pelo que podemos constactar no estudo, isso pode-se
ser devido a um bom gesto de prestaes de servios com um bom controlo e
entrega no prazo. Mas mesmo assim preciso melhorar a gesto das suas
actividades porque ainda 11% dos clientes encontram-se insatisfeitos. Segundo
Gitomer, (2005) qualquer actividade mal gerenciada, pode ocasionar resultados
devastadores, que comprometero a sobrevivncia da empresa ao longo prazo.

Mas tambm o servio de atendimento de excelncia muito importante para a


sustentabilidade de qualquer empresa, e nos CCV tem sido um factor crucial para a
satisfao dos clientes. De acordo com os resultados do estudo feito, de um modo
geral a maioria dos clientes esto satisfeitos com o atendimento e alegam terem
sido atendidos com simpatia, cortesia, a boa vontade dos funcionrios em atende-
los, tem recebido atendimento individualizado e so bem tratados por parte do
pessoal do atendimento. Mas os outros restantes que no entram nesta lista no

63
podem ser ignorados, os CCV tem que identificar onde est a falha e tentar
melhorar ainda mais o atendimento e melhorar a satisfao dos clientes que no
esto satisfeitos. Segundo Gitomer, (2005) as empresas tm que ter a conscincia
do que a qualidade do atendimento o requisito bsico para o sucesso da empresa,
mas essa qualidade fruto de um treinamento constante amparado por uma boa
educao, simpatia e muito estudo.

Contudo pude constactar que os CCV tm trabalhado alguns aspectos que


contribuem para um bom relacionamento com os seus clientes e tem tido resultados
satisfatrio pelo menos 89% encontram-se satisfeitos e recomendariam os seus
amigos a empresa, isso um sinal de que algum trabalho tem sido feito na empresa
em prol dos clientes e isso significa que a empresa de uma forma geral tem mantido
um relacionamento razovel com os seus clientes. Digo razovel porque ainda h
aspectos que precisam ser melhorados, para que a empresa possa reverter a
opinies dos restantes 11% dos clientes o mais rapidamente possvel.

Mas contudo a empresa tem demonstrando falhas quanto a gerncia desse


relacionamento. Hoje em dia s a satisfao no garante no suficiente para o
sucesso da empresa, preciso oferecer mais do que uma mera satisfao ao
cliente, preciso encanta-lo, gerencia-lo e fideliza-lo com benefcios reais. E nisso
que a empresa tem falhado, os CCV no tem gerenciado da melhor forma os
relacionamentos que tem construdo com os seus clientes e isso tem apresentado
alguns indcios do que a medio prazo e longo prazo pode causar consequncias a
empresa. A prova disso os 44% dos clientes disseram que estariam desposto a
mudar de empresa caso aparecesse outro melhor.

De uma forma ampla podemos ver que a gesto de relacionamento influncia de


uma forma directa e indirectamente na satisfao e fidelizao dos clientes. Isso
ocorre quando o processo de relacionamento comea a trazer benefcios para os
clientes atravs das estratgias de relacionamentos, e esse benefcio s
percebido quando a empresa incrementa mais valor nas suas ofertas.

Um dos grandes desafios hoje tentar oferecer valor atravs das inovaes
tecnologicas para que se possa satisfazer os clientes da melhor forma possvel. O
outro grande desafio capacitar os funcionrios da empresa para que possam dar

64
maior enfoque aos clientes, no basta s vender os produtos/servios preciso
oferecer um atendimento personalizado de qualidade, com foco no cliente e a venda
vai ser a consequncia desse foco ao cliente. Para satisfazer os clientes preciso
entusiasma-los com a qualidade dos produtos/servios, atendimento e com a
personalizao de todo o processo de relacionamento com os clientes. E fazer com
que eles sintam prazer na relao comercial com a empresa.

SUGESTES E RECOMENDAES

Deixaria algumas sugestes para que possa contribuir para melhoramento de


alguns pontos em causa.

Aperfeioar o atendimento com mais informaes, formaes.


Treinar todos os sectores que se relacione com os clientes, directa ou
indirectamente.
Capacitar ainda mais os funcionrios para que possam melhorar as
suas capacidades de respostas e responder de forma inteligente.
Criar estratgias que encante e estreite a relao com os seus
clientes. Pois s satisfazer no chega.
Melhorar os meios expeditos nas prestaes de servios, como
exemplo (o uso de email), isso bastante importante porque so
meios que aproximam a empresa dos seus clientes e facilita a vida dos
clientes agilizando as suas solicitaes tornando o atendimento mais
rpido e gil.
Investir mais em inovaes tecnolgicas adaptado a realidade do
mercado. Porque fundamental que a empresa cria meios favorveis
e que facilitam os clientes a interagir com a empresa atravs de meios
tecnolgicos,
Criar uma base de dados com informaes precisas sobre os seus
principais clientes e fazer gerenciamento do mesmo com um bom
software .
Pesquisar, analisar e alavancar aces concretas de relacionamento
com os clientes.

65
Melhorar o feedback com os seus clientes ou pelo menos com os
clientes de maior rentabilidade para a empresa, peam sugestes e
exemplos de como aperfeioar os servios e o que devem ser
incorporados nos valores da empresa.

Praticar aces que mostre os seus clientes o quanto eles so


importantes e que no so mais um numero para a empresa.
Desenvolver programas de fidelizao que conciliem com as
oportunidades.
Explorar a potencialidade que vem demonstrando na qualidade do
servio, enquanto ponto forte a ser trabalhado para aumentar o ndice
de satisfao de seus parceiros comerciais.

66
Bibliografia

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68
Apndice

69
Este estudo enquadra-se no mbito do trabalho do fim do curso da uni-cv. um
estudo que vai ser feito com o intuito de identificar o nvel de satisfao do cliente
dos Correios de Cabo Verde na cidade da praia
Pedimos a vossa gentileza que nos ajude na prossecuo dessa meta,
preenchendo este questionrio. Tenha presente que pretendemos a sua opinio
sincera e objectiva relativamente aos servios prestados pelos Correios de Cabo
Verde.
Damos a garantia de que este questionrio de natureza confidencial e annima

Legenda
1 = Insatisfeito; 2 = Pouco satisfeito; 3 = Satisfeito; 4 = Muito Bom; 5 = Excelente.

Assinale com uma cruz no de acordo com a sua percepo do nvel de satisfao
em relao ao atendimento, servio, acessibilidade e interaco com os clientes dos
Correios de Cabo Verde.

70
Grau de Satisfao
Atendimento
1 2 3 4 5

Presteza no atendimento por parte dos funcionrios aos


seus clientes

A cortesia dos funcionrios que lidam com os clientes

Flexibilidade e autonomia dos funcionrios para resolver


situaes invulgares
H boa vontade e interesse dos funcionrios em ajudar os
clientes
Os funcionrios tm dado um atendimento individualizado
aos seus clientes
O comportamento dos funcionrios inspira confiana
Os funcionrios possuem os conhecimentos necessrios
para responder s suas questes.
Os empregados tm boa aparncia
Como tem sido o atendimento em caso de dvida

Como tem sido as expectativas em relao ao


atendimento
Servio
Os servios tm correspondido as expectativas
Os funcionrios da empresa tm executados os seus
servios a tempo prometido
O preo esta a altura do servio
A empresa tem atendido as suas necessidades
especficas
Sente seguro com os servios oferecidos pela empresa

Os servios prestados tm sido de qualidade


A execuo dos servios tem sido com eficincia e
rapidez
Quando a empresa promete fazer algo em certo tempo,
ela cumpre
Qual e o nvel de satisfao com os servios prestados
Acessibilidade

71
A Informao acessvel

As localizaes das agncias

Como tem sido o acesso as agncias da empresa


A empresa tem horrios de funcionamento convenientes
para seus clientes
Meios expeditos na prestao do servio (ex. uso de e-
mail e fax)
Atendimento telefnico

Atendimento por e-mail


Disponibilidade por parte da empresa em oferecer
servios
Interaco com o cliente
O Feedback entre a empresa e os seus clientes

Atendimento e resolues das reclamaes


Quando uma carta ou uma encomenda apresentar alguma
deficincia a empresa tem dado uma resposta em torno
do problema

Se um amigo seu precisasse, recomendaria o para os Correios de CV?

SIM NAO

Se pudesse, mudaria de organizao?

SIM NAO

72
Grficos referentes ao questionrio aplicado.

3 .ate n di m e nto 2

5 ,00 %
9 ,00 % 1 6,0 0 %
P ou co sa ti sfe i to
S ati sfe ito
M ui to Bo m
E xce l e nte

7 0,0 0 %

Grfico 15: Flexibilidade e autonomia dos funcionrios.

Fonte: resultado da pesquisa (2012)

4 .ate n di m e nto 3

9 ,00 % 1 ,00 %
9 ,00 %
In sa ti sfei to

1 2,0 0 % P ou co sa ti sfe i to
S ati sfe ito
M ui to Bo m
E xce l e nte

6 9,0 0 %

Grfico 16: Boa vontade e interesse dos funcionrios.

Fonte: resultado da pesquisa (2012)

73
6 .ate n di m e nto 5

6 ,00 % 1 ,00 % 7 ,00 %


In sa ti sfei to
1 4,0 0 %
P ou co sa ti sfe i to
S ati sfe ito
M ui to Bo m
E xce l e nte .

7 2,0 0 %

Grfico 17: Comportamentos dos funcionrios inspiram confiana.

Fonte: resultado da pesquisa (2012).

7 .ate n di m e nto 9

1 1,0 0 % 8 ,00 %
P ou co sa ti sfe i to
S ati sfe ito
1 5,0 0 % M ui to Bo m
E xce l e nte .

6 6,0 0 %

Grfico 18: Os funcionrios tm boa aparncia.

Fonte: resultado da pesquisa (2012).

74
8 .ate n di m e nto 6

5 ,00 % 1 ,00 %
1 1,0 0 %
1 2,0 0 % In sa ti sfei to
P ou co sa ti sfe i to
S ati sfe ito
M ui to Bo m
E xce l e nte .

7 1,0 0 %

Grfico 19: Os funcionrios possuem conhecimentos necessrios.

Fonte: resultado da pesquisa (2012)

9 .ate n di m e nto 7

4 ,00 % 1 ,00 %
9 ,00 %
1 1,0 0 % In sa ti sfei to
P ou co sa ti sfe i to
S ati sfe ito
M ui to Bo m
E xce l e nte .

7 5,0 0 %

Grfico 20: Como tem sido o atendimento em caso de dvida.

Fonte: resultado da pesquisa (2012).

75
1 2.se rvi o 1

4 ,00 %
1 4,0 0 %
1 3,0 0 % P ou co sa ti sfe i to
S ati sfe ito
M ui to Bo m
E xce l e nte

6 9,0 0 %

Grfico 21: Os funcionrios da empresa tm executados os seus servios a tempo prometido

Fonte: resultado da pesquisa (2012)

1 4.se rvi o 3

4 ,00 %
1 1,0 0 % 1 7,0 0 %
P ou co sa ti sfe i to
S ati sfe ito
M ui to Bo m
E xce l e nte .

6 8,0 0 %

Grfico 22: A empresa tem atendido as suas necessidades especficas

Fonte: resultado da pesquisa (2012)

76
1 5.se rvi o 4

6 ,00 % 8 ,00 %
1 0,0 0 % P ou co sa ti sfe i to
S ati sfe ito
M ui to Bo m
E xce l e nte .

7 6,0 0 %

Grfico 23: Sente seguro com os servios oferecidos pela empresa

Fonte: resultado da pesquisa (2012).

1 7.se rvi o 6

4 ,00 %
1 1,0 0 %
1 4,0 0 % P ou co sa ti sfe i to
S ati sfe ito
M ui to Bo m
E xce l e nte .

7 1,0 0 %

Grfico 24: A execuo dos servios tem sido com eficincia e rapidez

Fonte: resultado da pesquisa (2012).

77
1 8.se rvi o 7

1 ,00 %
1 2,0 0 % 1 3,0 0 %
Pou co sa ti sfe i to
Sati sfe ito
M ui to Bo m
Exce l e nte .

7 4,0 0 %
Grfico 25: Quando a empresa promete fazer algo em certo tempo, ela cumpre.

Fonte: resultado da pesquisa (2012).

2 0.a ce ssi b i li d a d e

2 ,00 % 2 ,00 %
9 ,00 %
In sa ti sfei to
P ou co sa ti sfe i to
3 2,0 0 % S ati sfe ito
M ui to Bo m
E xce l e nte .

5 5,0 0 %

Grfico 26: A Informao acessvel

Fonte: resultado da pesquisa (2012)

78
2 1.a ce ssi b i li d a d e1

6 ,00 % 3 ,00 %
9 ,00 %
1 0,0 0 % In sa ti sfei to
P ou co sa ti sfe i to
S ati sfe ito
M ui to Bo m
E xce l e nte .

7 2,0 0 %
Grfico 27: As localizaes das agncias

Fonte: resultado da pesquisa (2012)

2 3.a ce ssi b i li d a d e3

8 ,00 % 1 ,00 %
9 ,00 %
In sa ti sfei to
1 2,0 0 % Pou co sa ti sfe i to
Sati sfe ito
M ui to Bo m
Exce l e nte .

7 0,0 0 %

Grfico 28: A empresa tem horrios de funcionamento convenientes para seus clientes

Fonte: resultado da pesquisa (2012).

79
2 5.a ce ssi b i li d a d e4

2 ,00 % 1 ,00 %
8 ,00 %
In sa ti sfei to
2 2,0 0 %
Pou co sa ti sfe i to
Sati sfe ito
M ui to Bo m
Exce l e nte

6 7,0 0 %

Grfico 29: Atendimento telefnico

Fonte: resultado da pesquisa (2012).

2 6.a ce ssi b i li d a d e5

6 ,00 % 2 ,00 % 1 ,00 %


In sa ti sfei to
P ou co sa ti sfe i to
S ati sfe ito
M ui to Bo m
E xce l e nte .

3 6,0 0 %
5 5,0 0 %

Grfico 30: Atendimento por e-mail

Fonte: resultado da pesquisa (2012).

80
2 9.i n tera o co m cl i en te 1

6 ,00 % 2 ,00 % 2 ,00 %

1 9,0 0 % In sa ti sfei to
P ou co sa ti sfe i to
S ati sfe ito
M ui to Bo m
E xce l e nte .

7 1,0 0 %

Grfico 31: Atendimento e resolues das reclamaes

Fonte: resultado da pesquisa (2012)

3 0.i n tera o co m cl i en te 2

4 ,00 % 2 ,00 %
8 ,00 %
1 7,0 0 % In sa ti sfei to
P ou co sa ti sfe i to
S ati sfe ito
M ui to Bo m
E xce l e nte .

6 9,0 0 %

Grfico 32: Quando uma carta ou uma encomenda apresentar alguma deficincia a empresa tem
dado uma resposta em torno do problema

Fonte: resultado da pesquisa (2012).

81