Memahami Strategi

Yosua Teguh Waskito 142140152

Doan Mukhsin D 142140157

Kukuh Jati Kusuma 142140160

Windi Deni Dwi A 142140164

Rizqi Fazzar Kurnia 142140170

UPN VETERAN YOGYAKARTA

JURUSAN AKUNTANSI

2017 / 2018
 Memahami strategi

Memahami Strategi

System pengendalian manajemen merupakan alat untuk

meengimplementasikan strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-
beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat strategi spesifik.
Strategi yang memerlukan prioritas tugas berbeda, factor penentu keberhasilan
berbeda, dan keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda pula. Oleh
karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam desain system pengendalian
adalah apakah perilaku yang didorong oleh system tersebut merupakan perilaku
yang diperlukan oleh suatu strategi.

Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi.

Adapun tingkatan strategi-strategi dalam suatu organisasi yaitu; tingkat korporat
atau perusahaan dan tingkat unit bisnis. Strategi menyediakan konteks luas
dimana seseorang dapat mengevaluasi optimalitas unsure-unsur system
manajemen.

A. Tujuan

Meskipun sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan

perusahaan, pada hakikatnya perusahaan adalah satuan artificial yang tidak
memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan
perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (chief executive
officer CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan
nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya, dan biasanya kemudian
diratifikasi oleh dewan direksi. Tujuan-tujuan perusahaan biasanya dirancang
oleh para pendirinya serta berlaku untuk generasi-generasi selanjutnya.

Profitabilitas

Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan

tujuan yang paling penting, profitabilitas dinyatakan dalam arti dan konsep yang
paling luas melalui persamaan yang merupkan hasil dari dua rasio.

x = ROI

Contohnya :

x = 12,5%

Rasio pertama dalam perhitungan ini disebut persentase margin laba (profit
margin percentage):

($10.000 - $9.500) / $10.000 = 5%

Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover ITO

$10.000 / $4.000 = 2,5 kali

Produk dari dua rasio ini adalah pengembalian atas presentasi (return on
investment ROI) : 5% x 2,5 kali = 12,5 %. ROI ini diperoleh dengan membagi
laba (yaitu, pendapatn dikurangi beban) dengan investasi, akan tetapi metode
ini mencakup dua komponen utama, yakni ; margin laba dan perputaran
investasi.

Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, buka laba

kuartal atau tahun berjalan. Banyak pengeluaran dalam periode
berjalanmengurangi laba saat ini namun meningkatkan laba jangka panjang.

Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Pada tahum 1980-an dan 1990-an, istilah nilai pemegang saham (shareholder
value) sering muncul dalam literature bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang
semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan
nilai pemegang saham. Meskipun arti istilah itu sendiri tidaklah terlalu jelas,
mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar saham perusahaan. Akan
tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang
lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan.

Dengan penolakan terhadap konsep maksimalisasi, kita tidak bermaksud

mempertanyakan validitas sejumlah prinsip yang sudah jelas. Rangkaian
tindakan yang menurunkan biaya tanpa mempengaruhi elemen yang lain,
seperti pangsa pasar, adalah hal yang masuk akal. Sama masuk akalnya juga
adalah rangkaian tindakan yang meningkatkan biaya dengan proporsi lebih kecil
dibandingkan dengan tingkat kenaikan pendapatan, seperti peningkatan dalam
anggaran untuk iklan. Prinsip-prinsip ini, dalam semua kasus yang ditunjukan
diatas , mengasumsikan bahwa rangkaian tindakan itu etis dan konsisten dengan
tujuan-tujuan perusahaan yang lain.

Risiko

Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas

sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko.
Tingkat pengambilan risiko sangan bervariasi, tergantung pada kepribadian atas
masing-masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas
atas; sejumlah organisasi perusahaan serta terang-terangan menyatakan bahwa
tanggung jawab manajemen adalah menjaga asset-asset perusahaan,
sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua. Sebagian besar krisis keuangan
yang terjadi di Asia selam tahun 1996-1998 bisa dilacak dari fakta bahwa bank-
bank di Asia telah memberikan pinjaman kelihatannya sangat menguntukan
tanpa memperhatikan tingkat resiko yang dihadapi.

Pendekatan Banyak Stakeholder

Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar: pasar modal, pasar

produk, dan pasar factor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal,
dimana para pemegang saham public merupakan konstituennya yang sangat
penting. Perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk, di mana para
konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sementara perusahaan berkompetisi
untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia dan bahan-bahan
mentah di pasar factor, di mana yang menjadi konstituennya utamanya adalah
pegawai perusahaan dan pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan
sumber daya dan menjadi tempat beroperasinya perusahaan.

B. Konsep Strategi

Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum

bahwa strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi
untuk mencapai tujuannya. Setiap organisasi dikelola dengan baik mempunyai
satu strategi atau lebih walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit.

Perusahaan meningkatkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi

intinya dengan peluang industri. Tampilan diatas menggambarkan secara
sistematis pengembangan strategi.

Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk

organisasi keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi.
Sekitar 85% perusahaan industry Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit
bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan.

Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang

berbeda, ada kebutuhan yang jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh
tingakatan unit bisnisdan organisasi keseluruhan (korporat). Tampilan 2.2 berisi
rangkuman keprihatinan strategi pada tingkatan organisasi dan opsi strategi
generik (umum).

C. Strategi Tingkat Korporat

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran

bisnis yang tepat. oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan
pertanyaan di mana sebaiknya bersaing dan bukannya bagaimana bersaing
dalam industry tertentu; yang merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkat
korporat, masalahnya adalah (1) definisi bisnis di mana perusahaan akan
berpartisipasi, dan (2) penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut.
Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan
bisnis yang akan ditambah, bisnis akan dipertahankan, bisnis akan ditekankan,
bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didevestasi (dijual).

Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang berioperasi dalam sejumlah

industri yang bisnisnya saling berhungan satu sama lain melalui sinergi operasi.
Perusahaan-perusahaan ini disebut sebagai Perusahaan dengan Diversifikasi
yang Berhubungan.

Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis: (1)
kemampuan untuk membagi sumber daya umum, (2) kemampuan untuk
membagi kompetensi inti umum. Salah satu cara dengan mana perusahaan
dengan diversifikasi yang berhubungan menciptakan sinergi operasi adalah
dengan membuat atau lebih unit bisnis menggunakan sumberdaya yang sama
seperti kekuatan penjual, fasilitas manufaktur, dan fungsi perbekalan.
Penggunaan sumber daya yang sama secara bersama-sama seperti ini
membantu perusahaan untuk memperoleh manfaat dari skala dan runag lingkup
ekonomis.

Karakteristik kunci lainnya dari perusahaan dengan divertifikasi yang

berhubungan adalah bahwa perusahaan-perusahaan tersebut memiliki
kompetensi inti yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis perusahaan.
Perusahaan saperti ini tumbuh dengan cara meningkatkan kompetensi inti yang
dikembangkan dalam salah satu bisnisnya saat perusahaan melakukan
diversifikasi ke bisnis lainnya.

Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat

Penilitian telah menunjukan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan

diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan
industri tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan
diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja yang baik dalam
jangka waktu panjang. Hal ini disebabkan karena markas besar korporat, dalam
perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mempunyai kemampuan
untuk mentransfer kompetensi inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis lain.
Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk
mencapai kinerja yang llebih tinggi dan menambah nilai yang signifikan bagi
pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis-kompetensi dan diversifikasi
mempunyai kompetensi untuk berhasil.
Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian

Strategi korporat adalah datu rangkaian dengan strategi industri tungga

di satu ujung spectrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain
(diversifikasi yang berhubungan ada ditengah spectrum). Syarat perencanaan
dan pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat
korporat (yakni, tingkat dan jenis diversifikasi) begitu berbeda.

A. Misi Unit Bisnis

Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas manajemen senior

adalah mengalokasikan sumber daya (anggaran), yakni membuat keputusan
mengenai penggunaa kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk
mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan
telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam
mengalokasikan sumber daya secara efektif.

Dalam unit bisnis model Boston Consulting Group (BCG), setiap unit bisnis
ditempatkan dalam salah satu kategori dari empat kategori tanda tanya,
bintang, sapi perah kas, dan anjing yang mewakili empat sel tersebut, yang
mengukur tingkat pertumbuhan industri pada satu sumbu dan pangsa pasar
relatif pada sumbu lain.

BCG memandang pertumbuhan industri sebagai indikator daya tarik relatif

industri tersebut dan pangsa pasar relatif sebagai indikator posisi persaingan
relatif dari suatu unit bisnis dalam bisnis tertentu.

Walaupun kurva belajar merupakan alat analisis yang kuat, konsep tersebut
memiliki beberapa keterbatasan :

1. Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didiferensiasikan, dimana

basis persaingan utama adalah pada harga. Walaupun demikian pangsa pasar
tinggi dan biaya rendah bukanlah satu-satunya cara untuk berhasil, dengan
menekankan pada keunikan produk dan bukan biaya rendah dapat memperoleh
laba tinggi.

2. Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin

mempunyai dampak yang lebih besar pada pengurangan biaya per unit
dibandingkan dengan volume kumulatif itu sendiri.

3. Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi

terkumulasi dari barang yang terstandarisasi dapat menimbulkan hilangnya
fleksibilitas di pasar.

4. Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila teknologi
baru muncul dalam industri tersebut.

5. Pengalaman bukanlah satu-satunya pemiccu biaya. Pemicu lain yang

mempengaruhi perilaku biaya adalah : skala, lingkup, teknologi dan
kompleksitas. Perusahaan perlu dengan saksama mempertimbangkan pemicu
biaya relevan yang berlaku untuk mencapai posisi biaya rendah.
B. Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat

melaksanakan misinya. Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus
dipertimbangkan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis.
Pertama, apa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi ? Kedua,
bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri ? ketiga, apa
yang akan menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis ?

Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analitis yakni analisis industri

dan analisis rantai nilai.

1. Analisis Industri

Penelitian mengungkapkan peran penting yang dimainkan oleh kondisi industri

dalam kinerja perusahaan individu. Studi menunjukkan bahwa rata-rata
profitabilitas industri sejauh ini merupakan prediktor paling signifikan dari kinerja
perusahaan. Menurutnya, sturuktur industri harus dianalisis terkait dengan
kekuatan kolektif dari lima kekuatan persaingan :

a. Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada. Faktor-faktor yang

mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri,
perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap,
kapasitas intermiten yang berlebihan dan kendala untuk keluar dari industri.

b. Daya tawar pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah

jumlah pembeli, biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk
mengintegrasikan kembali, dampak produk unit bisnis pada kualitas/kinerja
produk pembeli, dan signifikansi unit bisnis bagi pembeli.

c. Daya tawar pemasok. Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok

adalah jumlah pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi
kedepan, kehadiran input substitusi dan pentingnya volume unit bisnis bagi
pemasok.

d. Ancaman dari barang substitusi. Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman

barang substitusi adalah harga/ kinerja relatif barang substitusi, biaya peralihan
pembeli dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.

e. Ancaman pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor yang

mempengaruhi kendala untuk masuk ke dalam industri adalah persyaratan
modal, askes terhadap saluran distribusi, skala ekonomis, diferensiasi produk,
kompleksitas teknologi dari produk atau proses, tindakan balasan yang
diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada dan kebijakan
pemerintah.

2. Keunggulan Bersaing Generik

Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan
persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman
dalam lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, porter mengkalim bahwa
unit bisnis mempunyai dua cara generik untuk merespon terhadap kesempatan
dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan : biaya rendah dan dideferensiasi.

a. Biaya rendah, kepemimpinan biaya rendah melalui beberapa pendekatan

seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian
biaya yang ketat dan minimalisasi biaya (dalam beberapa area seperti penelitian
dan pengembangan, jasa, tenaga penjualan atau periklanan).

b. Diferensiasi, fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi

penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan
sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik seperti
loyalitas merk, pelayanan pelanggan yang unggul, jaringan dealer, desain
produk dan fitur produk.

Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai,

tidak hanya bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi. Pemasok
dan pelanggan, pemasok dari pemasok, serta pelanggan dari pelanggan
mempunyai selisih keuntungan yang penting untuk diidentifikasi dalam
memahami pembentukan posisi biaya/ diferensiasi perusahaan.

Visi unit bisnis adalah tujuan unik dari unit bisnis yang membedakan unit bisnis
tersebut dengan unit bisnis lainnya yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan
operasinya. Visi unit bisnis merupakan pernyataan atau rumusan umum yang
luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau tujuan unit bisnis. Visi ini
mengandung filosofi bisnis dari pengambil keputusan strategi unit bisnis,
menyiratkan citra yang dipancarkan unit bisnis, mencerminkan konsep diri unit
bisnis dan mengidentifikasikan bidang produk (barang, jasa, gagasan) utama
unit bisnis serta kebutuhan utama pelanggan yang dipenuhi unit bisnis. Secara
ringkas, visi unit bisnis menguraikan produk, pasar, teknologi yang diterapkan
unit bisnis, dan ini dilakukan sedemikian sehingga mencerminkan nilai dan
prioritas dari pengambil keputusan strategis unit bisnis. Sedangkan misi unit
bisnis merupakan operasionalilasi dari visi unit bisnis.

PT Astra Honda Motor salah satu unit bisnis PT. Astra International, mempunyai
visi bisnis senantiasa berusaha untuk mencapai yang terbaik dalam industri
sepeda motor di Indonesia, untuk memberi manfaat bagi masyarakat luas, dalam
menyediakan alat transportasi yang berkualitas tinggi, sesuai kebutuhan
konsumen, dengan harga yang terjangkau, serta didukung oleh fasilitas
manufaktur terpadu, teknologi mutakhir, jaringan pemeliharaan, suku cadang
dan manajemen kelas dunia. Sedangkan misi bisnisnya bertekad untuk
menyediakan sepeda motor yang berkualitas tinggi dan handal sebagai sarana
transportasi bagi masyarakat yang sesuai kebutuhan konsumen, pada tingkat
harga yang terjangkau.