Anda di halaman 1dari 22

Mengukur dan Mengelola Kinerja Proses

Dalam bab ini, kita akan membahas isu-isu yang berhubungan dengan bagaimana
manajemen informasi akuntansi yang digunakan untuk mengukur dan mengelola proses
keputusan. Bab ini menyajikan tiga jenis fasilitas desain-(1) proses layout, (2) tata letak
produk, dan (3) kelompok teknologi-yang semuanya dapat digunakan untuk membantu
organisasi mengurangi biaya. Kami mengikuti ini dengan diskusi tentang bagaimana
organisasi dapat mengurangi biaya dengan menggunakan pendekatan lean manufacturing
yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas proses dan mengurangi waktu siklus. Pembuatan
sistem JIT, awalnya dikembangkan oleh Toyota, disajikan sebagai sebuah sistem yang
mengintegrasikan banyak ide yang kita bahas dalam bab ini. Benchmarking juga akan
diperkenalkan sebagai cara di mana organisasi dapat mengetahui apa kompetisi mereka
lakukan dan untuk mengambil metode terbaik dari apa yang mereka amati.

PROSES DAN PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD


Seperti yang kita dicatat dalam Bab 2, perspektif proses Balanced Scorecard
mengidentifikasi manajemen operasi kunci, manajemen pelanggan, inovasi, dan proses
peraturan dan sosial di mana organisasi harus unggul untuk mencapai pelanggan,
pertumbuhan pendapatan, dan tujuan profitabilitas. Dalam bab ini kita membahas proses
manajemen operasi yang memungkinkan organisasi untuk menghasilkan produk dan jasa dan
mengantarkan mereka ke pelanggan. Tujuan proses ini mencakup operasi perampingan
melalui lean manufacturing, meningkatkan biaya, kualitas, dan waktu siklus proses, dan
menggunakan benchmarking sebagai cara untuk memperoleh informasi untuk tujuan
kompetitif. Alat-alat ini membentuk dasar dari keputusan tentang kegiatan organisasi dan
proses, seperti yang kita lihat dalam kasus Perusahaan BFTPR.

FASILITAS SISTEM LAYOUT


Menentukan yang tepat tata letak fasilitas untuk operasi adalah bagian penting dari
operasi mengelola. Manajer harus mempertimbangkan proses seluruh operasi dalam fasilitas
dan mempertimbangkan jumlah ruang yang dibutuhkan, permintaan untuk produk atau jasa
yang dihasilkan, dan jumlah operasi yang dibutuhkan. Pada bagian ini kita membahas tiga
jenis umum dari desain fasilitas: layout proses (1), (2) tata letak produk, dan (3) teknologi
kelompok.
Terlepas dari jenis desain fasilitas, tujuan utama dari proses desain adalah untuk
merampingkan operasi dan dengan demikian meningkatkan pendapatan operasi dari sistem.
Salah satu metode yang dapat membimbing proses ini untuk semua tiga desain adalah teori
kendala (TOC). Teori ini menyatakan bahwa pendapatan operasional dapat ditingkatkan
dengan hati-hati mengelola hambatan dalam proses. Abottleneck adalah kondisi yang
menghambat atau membatasi aliran yang efisien dari proses, melainkan dapat diidentifikasi
dengan menentukan titik-titik di mana jumlah berlebihan kerja-in-proses persediaan
terakumulasi. Penumpukan persediaan juga memperlambat waktu siklus produksi.
TOC bergantung pada penggunaan tiga langkah: (1) kontribusi throughput, (2)
investasi, dan (3) biaya operasional. Kontribusi throughput adalah perbedaan antara
pendapatan dan bahan baku langsung untuk kuantitas produk yang dijual, investasi sama
dengan biaya bahan yang terkandung dalam bahan baku, kerja-di-proses, dan selesai
persediaan barang, dan biaya operasi semua biaya lainnya, kecuali untuk langsung biaya
bahan, yang diperlukan untuk memperoleh kontribusi throughput. Contoh biaya operasi
penyusutan, gaji, dan biaya utilitas.
TOC menekankan optimasi jangka pendek kontribusi throughput. Horizon perencanaan
biasanya satu bulan. Untuk periode waktu yang singkat, hampir semua biaya organisasi akan
tetap dan tidak dapat dihindari, yang menjelaskan mengapa TOC berkonsentrasi pada
memaksimalkan jangka pendek contribution margin. Pada awalnya, ini tampaknya
bertentangan dengan pandangan kegiatan-berbasis biaya (ABC), yang disajikan dalam Bab 5
dan 6, tetapi horizon perencanaan ABC adalah kuartalan, tahunan, dan lebih lama. Untuk
cakrawala, manajer memiliki kemampuan untuk mengurangi sumber daya yang ada di
kelebihan pasokan dan tidak diperlukan untuk produksi saat ini atau masa depan, dan juga
menambah pasokan sumber daya yang lain akan menciptakan kemacetan. Kemampuan
manajer untuk menyesuaikan kapasitas sumber daya untuk memenuhi kebutuhan saat ini dan
masa depan adalah mengapa ABC memperlakukan biaya kapasitas sumber daya yang relevan
untuk keputusan tentang produk dan pelanggan. Bahkan, oleh karena itu, TOC dan ABC
sepenuhnya kompatibel dengan TOC memberikan wawasan untuk jangka pendek optimasi
keuntungan dan ABC menyediakan manajer dengan sinyal tentang cara mengoptimalkan
kinerja selama waktu yang cukup lama. Dengan cara ini, TOC dan ABC dapat digunakan
secara bersamaan dan produktif oleh organisasi
Proses Layouts
Untuk memahami mengapa persediaan persediaan dalam sistem pengolahan
konvensional dan dengan demikian meningkatkan waktu siklus, kita harus memahami cara
konvensional di mana pabrik atau fasilitas kantor yang terorganisir. Dalam tata letak proses
(kadang-kadang disebut job shop atau layout fungsional), semua peralatan yang sama atau
fungsi dikelompokkan bersama. Layout proses yang ada dalam organisasi di mana produksi
dilakukan dalam batch kecil produk yang unik. Produk mengikuti jalur serpentin, biasanya
dalam batch, melalui pabrik-pabrik dan kantor yang menciptakannya. Selain jalur produksi
yang panjang, layout proses juga ditandai dengan tingkat persediaan tinggi karena itu perlu
untuk menyimpan barang dalam proses di daerah masing-masing sementara menunggu
operasi berikutnya. Seringkali produk dapat melakukan perjalanan selama beberapa mil
dalam pabrik seperti yang berubah dari bahan mentah sampai barang jadi.
Sebagai contoh, proses yang berhubungan dengan aplikasi pinjaman di bank mungkin
terjadi sebagai berikut: Pelanggan pergi ke bank (aktivitas bergerak). Bank mengambil
permohonan kredit dari nasabah (aktivitas pengolahan). Aplikasi kredit diakumulasi (aktivitas
storage) dan diteruskan ke petugas pinjaman (aktivitas bergerak) untuk persetujuan (baik
pengolahan dan inspeksi). Pinjaman yang melanggar pedoman standar kredit diakumulasi
(aktivitas penyimpanan) dan kemudian berlalu (aktivitas bergerak) ke regional supervisor
untuk persetujuan (kegiatan pengolahan). Pelanggan dihubungi ketika keputusan telah dibuat
(kegiatan pengolahan), dan jika pinjaman disetujui, maka hasil pinjaman yang disimpan
dalam rekening nasabah (aktivitas pengolahan).
Dalam sebagian besar bank, pekerjaan dalam proses yang ditimbun di masing-masing
titik pengolahan atau stasiun. Aplikasi pinjaman dapat menumpuk di meja teller bank, meja
petugas pinjaman, dan meja pengawas regional. Work-in-proses persediaan, seperti aplikasi
pinjaman bank, menumpuk di stasiun pengolahan dalam organisasi konvensional untuk tiga
alasan:
1. Penanganan pekerjaan dalam batch adalah penyebab paling jelas dari karya-in-proses
persediaan dalam sistem tata letak proses. Organisasi menggunakan batch untuk
mengurangi pengaturan, bergerak, dan penanganan biaya, namun, batch processing
meningkatkan tingkat persediaan dalam sistem karena pada setiap stasiun pengolahan
semua item dalam batch harus menunggu sementara karyawan yang ditunjuk
memproses seluruh batch sebelum pindah semua bagian di batch ke stasiun berikutnya.
2. Jika tingkat di mana masing-masing area pengolahan menangani pekerjaan tidak
seimbang karena satu-daerah lebih lambat atau telah berhenti bekerja karena masalah
dengan peralatan, bahan, atau orang-pekerjaan menumpuk di stasiun pengolahan
lambat. Penundaan penjadwalan tersebut membuat alasan lain mengapa tingkat
persediaan meningkat dalam sistem tata letak proses.
3. Karena supervisor mengevaluasi manajer pengolahan banyak daerah pada kemampuan
mereka untuk memenuhi kuota produksi, manajer stasiun pengolahan mencoba untuk
menghindari risiko memiliki fasilitas mereka menganggur. Banyak manajer sengaja
menjaga stok besar pekerjaan yang masuk dalam proses sehingga mereka dapat terus
bekerja bahkan jika area pengolahan yang feed mereka dimatikan. Demikian pula, untuk
menghindari pemalasan stasiun pengolahan berikutnya dan menderita saling tuding yang
dihasilkan, manajer dapat menyimpan pekerjaan selesai bahwa mereka dapat
meneruskan untuk memasok stasiun lebih bawah garis ketika stasiun mereka ditutup
karena masalah.
Beberapa organisasi telah mengembangkan pendekatan inovatif untuk menghilangkan
banyak biaya yang berkaitan dengan bergerak dan menyimpan, yang signifikan non-nilai
tambah biaya yang terkait dengan sistem tata letak proses.
Produk Layouts
Dalam tata letak produk (kadang-kadang disebut tata letak aliran-toko), peralatan ini
diselenggarakan untuk mengakomodasi produksi produk tertentu, sebuah perakitan mobil line
atau garis kemasan untuk sereal atau susu, misalnya, adalah tata letak produk. Produk layout
ada terutama di perusahaan-perusahaan dengan produksi volume tinggi. Produk bergerak
sepanjang jalur perakitan samping mana bagian yang akan ditambahkan untuk itu telah
disimpan. Penempatan unit peralatan atau pengolahan dilakukan untuk mengurangi jarak
yang harus perjalanan produk.
Sistem tata letak produk perencana sering dapat mengatur bahan baku dan suku dibeli
yang akan dikirimkan langsung ke lini produksi di mana dan kapan mereka dibutuhkan.
Misalkan jalur perakitan dijadwalkan untuk menangani 600 mobil pada hari tertentu.
Kelompok pembelian tahu bahwa 600 mobil membutuhkan 2.400 ban reguler dan 600 ban
cadangan. Dalam kondisi ideal, kelompok pembelian akan mengatur pengiriman batch kecil
dari ban ke jalur perakitan sesering mereka dibutuhkan. Namun, karena setiap batch ban dari
pemasok menimbulkan beberapa pemesanan terkait, transportasi, dan biaya pengiriman,
perencana dapat mengatur senilai beberapa hari 'ban akan dikirimkan pada satu waktu.
Pertimbangkan bekerja dalam proses dalam pengaturan kantin. Orang lewat wadah
makanan dan mengambil apa yang mereka inginkan. Karyawan mengatur kegiatan persiapan
makanan sehingga kontainer yang diisi ulang seperti mereka sedang dikosongkan-tidak satu
unit pada suatu waktu. Misalnya, juru masak tidak membuat dan mengganti satu mangkuk
sup pada suatu waktu karena biaya setup membuat sup dengan cara ini akan menjadi mahal.
Mengurangi biaya setup, bagaimanapun, memungkinkan untuk pengurangan ukuran batch
(ukuran wadah) sepanjang garis. Hal ini akan mengurangi tingkat persediaan dalam sistem
dan, oleh karena itu, biaya. Hal ini juga meningkatkan kualitas sekaligus meningkatkan
kepuasan pelanggan. Tujuan utamanya adalah untuk mengurangi biaya setup untuk nol dan
untuk mengurangi waktu pemrosesan sebagai mendekati nol mungkin sehingga sistem dapat
memproduksi dan memberikan produk individu seperti mereka dibutuhkan.
Technology Group
Pendekatan ketiga untuk tata letak fasilitas, teknologi kelompok (kadang-kadang
disebut manufaktur selular), mengacu pada organisasi tanaman menjadi beberapa sel
sehingga dalam setiap sel semua mesin yang dibutuhkan untuk memproduksi sekelompok
produk sejenis yang diatur dalam kedekatan satu sama lain . Sebagai pameran 7-2
menggambarkan, bentuk sel sering Ushaped, yang memungkinkan akses mudah ke bagian
pekerja yang dibutuhkan. Mesin-mesin dalam tata letak teknologi kelompok biasanya fleksibel
dan dapat disesuaikan dengan mudah atau bahkan otomatis untuk membuat produk yang
berbeda. Seringkali ketika teknologi kelompok diperkenalkan, jumlah karyawan yang
dibutuhkan untuk menghasilkan suatu produk dapat dikurangi karena desain kerja baru.
Bentuk U juga menyediakan kontrol visual yang lebih baik dari alur kerja karena karyawan
dapat mengamati lebih langsung apa yang rekan kerja mereka lakukan.

INVENTORY BIAYA DAN WAKTU PENGOLAHAN


Inventarisasi dan Pengolahan Waktu
Tidak hanya batch produksi membuat biaya persediaan, tetapi juga menciptakan
penundaan terkait dengan menyimpan dan memindahkan persediaan. Penundaan ini
meningkatkan waktu siklus, sehingga mengurangi pelayanan kepada pelanggan. Penundaan
dapat terjadi pada setiap tahap siklus produksi, bahkan sebelum produksi dimulai. Sebagai
contoh, karena biaya setup tinggi, produsen mungkin mengharuskan suatu produk diproduksi
dalam beberapa ukuran batch minimum. Jika pesanan pelanggan kurang dari ukuran batch
minimum dan jika order tidak dapat dipenuhi dari persediaan barang jadi yang ada, maka
pelanggan harus menunggu sampai perintah yang cukup telah dikumpulkan untuk memenuhi
persyaratan bets ukuran minimum. Mungkin diperlukan seorang petugas pinjaman hanya 5
menit untuk membaca dan menyetujui permohonan pinjaman di bank, namun, aplikasi
mungkin harus menunggu selama beberapa jam atau bahkan berhari-hari sebelum mencapai
petugas pinjaman karena memiliki petugas lari bolak-balik dengan masing-masing
permohonan pinjaman baru ketika tiba terlalu mahal.

Persediaan-Terkait Biaya
Tuntutan untuk persediaan mengakibatkan biaya besar dalam organisasi, termasuk
biaya pindah, penanganan, dan menyimpan barang dalam proses, di samping biaya akibat
keusangan atau kerusakan. Banyak organisasi telah menemukan bahwa pabrik layout dan
inefisiensi yang menciptakan kebutuhan untuk mengadakan kerja-in-proses persediaan juga
menyembunyikan masalah lain, menyebabkan biaya yang berlebihan ulang. Misalnya, dalam
operasi batch, pekerja di dekat akhir dari proses-hilir-sering menemukan ukuran batch-
masalah yang dihasilkan dari pekerja cara awal dalam proses-hulu-telah melakukan pekerjaan
mereka. Ketika pekerjaan dilakukan terus menerus pada satu komponen pada suatu waktu,
namun, pekerja hilir dapat mengidentifikasi masalah hulu dalam komponen yang hampir
segera dan memperbaikinya sebelum mengarah ke produksi komponen yang rusak lebih.

Biaya dan Manfaat Mengubah ke Layout Baru: Sebuah Contoh Menggunakan


Technology Group
Pinsky Electric Corporation adalah pemimpin dalam pembuatan peralatan listrik kecil
untuk keperluan rumah tangga dan industri. Ini menghasilkan berbagai kontrol katup listrik di
pabriknya di Pasadena, California. Sampai saat ini, pabrik itu disusun dalam lima departemen
produksi: pengecoran, permesinan, perakitan, inspeksi, dan pengepakan. Sekarang tata letak
tanaman telah ditata ulang untuk merampingkan arus produksi dan memperkenalkan
teknologi kelompok. Pada bagian berikut kita akan mengambil melihat diperpanjang pada baik
yang lama dan aliran kerja baru, mengidentifikasi manfaat dari sistem baru, dan
membandingkan biaya dan manfaat dari dua.
Pabrik memproduksi 128 produk yang berbeda yang telah dikelompokkan menjadi
delapan lini produk untuk tujuan akuntansi, berdasarkan fitur produk umum dan proses
produksi. Dalam tata letak tanaman tua, 128 produk mengikuti urutan yang sama dari
langkah-langkah dalam proses manufaktur (lihat Exhibit 7-3). Pembuatan panel untuk kontrol
katup terjadi dalam batch besar di departemen casting. Kemudian panel diproduksi disimpan
di daerah kerja-in-proses penyimpanan besar yang terletak di dekat departemen mesin, di
mana mereka tetap sampai mesin bubut dan mesin bor yang bebas.
Setelah mesin, panel disimpan sampai mereka dipesan untuk perakitan, di mana switch
dan komponen lainnya yang diterima dari pemasok luar ditempatkan ke setiap tempat
penyimpanan panel.Another terletak di dekat departemen perakitan digunakan untuk bekerja
dalam inspeksi proses menunggu atau kemasan, yang terjadi sebelum panel yang dikemas
untuk pengiriman. Akhirnya, panel kontrol katup dikemas disimpan di gudang barang jadi
sampai mereka dikirim ke distributor dan pelanggan lainnya.
Ini aliran produksi diperlukan penyimpanan pekerjaan-in-proses persediaan untuk
waktu yang lama dan pada beberapa kali sebelum awal tahap produksi selanjutnya. Seperti
disebutkan, waktu siklus manufaktur diukur sebagai waktu dari penerimaan bahan baku dari
pemasok ke pengiriman barang jadi kepada distributor dan pelanggan. Pada Pinsky, waktu
siklus adalah 28 hari (5 + 1 + 9 + 1 + 1 + 4 + 1 + 2 + 1 + 3) di bawah tata letak tanaman
tua. 4 hari selama switch dan komponen lainnya disimpan sebagai persediaan tidak
ditambahkan ke waktu proses, waktu dikeluarkan untuk produk yang akan dibuat, karena
waktu yang dihabiskan dalam persediaan mewakili waktu paralel dengan kegiatan produksi
lainnya, seperti pekerjaan-in -proses penyimpanan dan permesinan. Oleh karena itu,
persyaratan penyimpanan untuk switch dan komponen lainnya tidak memperpanjang waktu
untuk kegiatan total produksi di pabrik.
Untuk mengevaluasi seberapa banyak waktu siklus lama dihabiskan dalam persediaan,
kita perlu mengetahui bagaimana organisasi menilai efisiensi proses manufaktur mereka.
Salah satu ukuran yang digunakan secara luas, yang akan menjadi operasi kunci metrik dalam
perspektif proses Seimbang perusahaan Scorecard, adalah proses siklus efisiensi (PCE). PCE
dihitung sebagai berikut:
PCE = Pengolahan waktu / (Pengolahan waktu + waktu + waktu Moving Penyimpanan +
waktu Inspeksi)
Dari 28 hari yang dibutuhkan untuk siklus manufaktur di bawah sistem lama Pinsky, hanya 4
hari dihabiskan pada pengolahan sebenarnya [(1 pengecoran) + (1 mesin) + (1 perakitan) +
(1 kemasan)]. Yang 24 lainnya hari dihabiskan di non-nilai tambah kegiatan, seperti bergerak,
penyimpanan inspeksi, dan. Jumlah waktu yang dihabiskan dalam persediaan bahan bisa
sama selama 24 hari. Rumus PCE mengungkapkan bahwa waktu pemrosesan setara 14,3%
(4/28) waktu siklus total. Hasil ini adalah perwakilan dari tanaman lain yang memproduksi
produk dari komponen mekanik atau elektronik. Kita akan lihat segera bagaimana PCE
perubahan untuk Pinsky setelah reorganisasi.

Reorganisasi
Tujuan utama dari reorganisasi tata letak pabrik Pinsky adalah untuk mengurangi waktu
siklus produksi (proses lain BSC kunci metrik). Tanaman ini direorganisasi menjadi delapan sel
manufaktur (sesuai dengan lini produk delapan) di samping departemen pengecoran. Setiap
sel berfokus pada pembuatan produk sejenis milik lini produk yang sama.
Exhibit 7-4 menggambarkan arus produksi di bawah tata letak pabrik baru. Sementara
departemen pengecoran tetap menjadi departemen terpisah, empat lainnya operasi-mesin,
perakitan, inspeksi, dan kemasan-yang sekarang terletak di dekat satu sama lain dalam
setiap sel manufaktur. Aluminium panel yang diterima dari departemen pengecoran adalah
mesin bubut, dibor, dan dirakit di sel manufaktur. Pekerja dalam sel juga bertanggung jawab
untuk inspeksi dan operasi pengepakan. Dengan demikian, jarak material handling dan waktu
yang diperlukan untuk memindahkan panel dari satu proses ke depan yang sangat berkurang.
Pinsky listrik juga membuat transisi terhadap produksi JIT. Perubahan diperlukan bahwa
tidak ada pekerjaan-in-proses persediaan di antara berbagai tahap operasi dalam sel
manufaktur karena produksi panel mengalir langsung dari mesin bubut untuk pengeboran ke
assembly untuk inspeksi untuk operasi pengepakan. Sebagai hasil dari langkah-langkah,
waktu antara operasi telah sangat berkurang karena produksi yang ditarik dari satu tahap ke
tahap berikutnya atas dasar pesanan untuk produk jadi.
Ketika membandingkan Pameran 7-3 dan 7-4, perhatikan bahwa Pinsky Electric
Corporation tidak mengurangi jumlah waktu yang dihabiskan pada manufaktur yang
sebenarnya ketika mengubah tata letak tanaman. Waktu yang dihabiskan untuk operasi
manufaktur setelah perubahan (lihat Exhibit 7-4) adalah sama dengan waktu yang dihabiskan
sebelum perubahan (lihat Exhibit 7-3). Namun, waktu siklus berkurang secara substansial
dalam tata letak pabrik baru dari 28 menjadi hanya 12 hari. Dengan demikian, perubahan PCE
dari 14,3% menjadi 33,3% (4/12). Ini peningkatan yang signifikan dalam efisiensi atas tata
letak sebelumnya berasal dari menghilangkan kebutuhan untuk pekerjaan-Analisis Anorganik
persediaan antara banyak operasi manufaktur.

Analisis Biaya dan Manfaat


Apakah perubahan ini membantu meningkatkan profitabilitas tanaman Pasadena?
Kaylee muda, controller pabrik Pasadena, mengidentifikasi biaya berikut terkait dengan
pelaksanaan perubahan dalam tata letak pabrik:
Kaylee juga mengidentifikasi tiga jenis manfaat yang dihasilkan dari reorganisasi
tanaman: (1) peningkatan penjualan karena penurunan waktu siklus produksi, (2) penurunan
persediaan yang berhubungan dengan biaya karena penurunan dalam jumlah dan
penanganan pekerjaan -in-proses persediaan, dan (3) peningkatan kualitas sejak cacat proses
terdeteksi jauh lebih cepat (pada tahap pengolahan selanjutnya), sebelum barang cacat yang
telah dihasilkan.
Kaylee mewawancarai beberapa produksi dan manajer penjualan untuk menilai sejauh
mana manfaat. Dia mulai dengan Vicki Mulligan, seorang manajer penjualan senior dengan 17
tahun pengalaman di Pinsky:
Kaylee MUDA: Apakah pengurangan waktu siklus produksi meningkatkan penjualan?
VICKIMULLIGAN: Ya, kami telah mampu untuk memenangkan banyak pelanggan dari
pesaing kita karena kita sekarang bisa mengutip waktu pengiriman memimpin lebih pendek
kepada mereka. Juga, kami telah mampu mempertahankan beberapa pelanggan kita sendiri
karena kita telah memotong waktu pengiriman memimpin kami. Kami melakukan studi riset
pasar untuk memastikan dampak yang pengurangan waktu pengiriman lead telah di
penjualan kami. Berdasarkan penelitian ini, perkiraan terbaik kami adalah bahwa peningkatan
$ 880.000 dalam penjualan tahun ini dapat dikaitkan dengan perubahan waktu siklus produksi
kami. Rincian kenaikan penjualan estimasi produk individu juga disediakan dalam penelitian
ini. Saya pikir Anda akan menemukan hal menarik.
Kaylee selanjutnya berubah menjadi analis nya, Bob Phillips, untuk mengumpulkan
informasi yang diperlukan untuk menilai profitabilitas peningkatan penjualan. Dia kembali
keesokan harinya dengan beberapa laporan akuntansi biaya rinci.
BOB PHILLIPS: Saya sudah menyiapkan analisis rinci dari biaya untuk semua produk
kami. Berikut adalah ringkasan yang memberikan total untuk semua 128 produk (lihat Exhibit
7-5). Saya mulai dengan perkiraan peningkatan penjualan untuk masing-masing 128 produk.
Berikut adalah contoh untuk produk TL32 (lihat Exhibit 7-6). Saya dikalikan peningkatan 800
unit penjualan dengan biaya bahan langsung dari $ 7,00 per unit dan biaya tenaga kerja
langsung $ 4,00 per unit. Menggunakan waktu-driven kami sistem ABC, saya juga termasuk
biaya dukungan sebesar $ 5,50 per unit. The keuntungan $ 10.000 diperoleh dengan
menghitung selisih antara Kenaikan sebesar $ 23.200 dalam pendapatan penjualan dan $
13.200 dalam biaya. Ringkasan dalam Lampiran 7-5 menampilkan total pendapatan yang
sama dan nomor biaya di semua dari 128 produk kami.
Kaylee MUDA: Terima kasih, Bob, untuk semua usaha Anda. Saya melihat bahwa
perkiraan terbaik kami adalah bahwa peningkatan penjualan yang dihasilkan dari waktu siklus
produksi yang lebih rendah telah menghasilkan keuntungan sebesar $ 301.000 tahun ini.
Kaylee selanjutnya bertemu dengan Megan McDermott, produksi dan manajer persediaan di
pabrik Pasadena, untuk mengetahui bagaimana penurunan tingkat pekerjaan-in-proses
inventarisasi mempengaruhi konsumsi sumber daya dukungan:
Kaylee MUDA: Apakah perubahan tata letak pabrik menyebabkan perubahan dalam
penanganan dan penyimpanan kerja-in-proses inventarisasi?
MEGANMCDERMOTT: Ya, kami telah mampu membuat banyak perubahan. Kita tidak
perlu kru bahan-penanganan untuk memindahkan pekerjaan-in-proses inventarisasi dari
mesin bubut untuk mesin pengeboran untuk tempat penyimpanan di lantai toko. Kami juga
tidak perlu untuk memindahkan dan menyimpan barang dalam proses inventarisasi antara
perakitan, inspeksi, dan tahap pengepakan. Kami tidak mengurangi jumlah bahan
penanganan pekerja segera, tetapi sebagai pola kerja stabil beberapa minggu setelah
perubahan tata letak pabrik, kami mengurangi bahan kami penanganan kru dari 14 menjadi
hanya 8 pekerja.
Kaylee MUDA: Apakah ada perubahan lain dalam beban kerja orang melakukan
kegiatan dukungan?
MEGAN McDermott: Dengan pengurangan hampir 70% dalam pekerjaan-in-proses
persediaan, turun dari $ 2.270.000 sampai $ 690.000, kami memiliki penurunan nilai
persediaan yang berhubungan dengan transaksi. Kami tidak memerlukan catatan sebanyak
menjaga untuk pergerakan bahan masuk dan keluar dari penyimpanan. Kami berharap untuk
dapat mengurangi shopfloor-toko staf kami sebesar 75%, dari empat pekerja untuk hanya
satu. Sejauh ini kita telah dipindahkan hanya satu pekerja, tapi dua lagi akan dipindahkan ke
lain produksi-tugas yang berhubungan dengan minggu depan.
Kaylee MUDA: Sejauh ini kita telah berbicara tentang personel. Yang setiap sumber
informasi lainnya dibebaskan sebagai akibat dari pengurangan dalam pekerjaan-Analisis
Anorganik persediaan?
MEGAN McDermott: Ya, kita hanya perlu satu-sepertiga dari ruang penyimpanan yang
kita gunakan sebelumnya untuk pekerjaan-in-proses inventarisasi. Ruang tambahan idle saat
ini, namun, karena kami belum menemukan penggunaan alternatif untuk itu. Saya tidak
percaya ada setiap usulan untuk menggunakan ruang ekstra dalam tiga tahun Fasilitas
rencana disiapkan bulan lalu, namun akhirnya sebagai kegiatan produksi berkembang, kita
harus mampu menempatkan sel-sel manufaktur baru di ruang sebelumnya digunakan untuk
menyimpan pekerjaan- dalam proses inventarisasi.
Kaylee MUDA: Tapi Anda tidak mengharapkan manfaat langsung timbul dari
ketersediaan ruang penyimpanan ekstra?
MEGANMCDERMOTT: Ya, itu benar. Tapi ada satu keuntungan lagi yang Anda tidak boleh
lupa. Ketika beberapa panel diproduksi dalam batch besar dan disimpan menunggu tahap
berikutnya pengolahan, kita selalu menemukan bahwa beberapa dari mereka rusak dalam
penanganan, dan kadang-kadang beberapa dari mereka menjadi usang karena pelanggan
tidak lagi membutuhkan mereka. Perubahan produksi JIT dalam sel manufaktur dan
penghapusan banyak karya-in-proses inventaris kami telah menghasilkan pengurangan dalam
memo bahan dan biaya usang dari 0,32% bahan biaya untuk hanya 0,12%.
Kaylee MUDA: Terima kasih, Megan. Informasi yang Anda berikan akan sangat berguna
dalam mengevaluasi dampak dari perubahan tata letak pabrik.
Kaylee dan Vicki duduk di kantor Kaylee untuk menganalisis informasi yang telah
mereka kumpulkan sejauh ini. Dukungan biaya yang berkaitan dengan ruang tanaman
termasuk penyusutan bangunan, asuransi, pemanasan, pencahayaan, jasa kebersihan,
pemeliharaan bangunan, dan pemeliharaan. Kaylee dan Vicki memutuskan bahwa biaya yang
terkait dengan ruang penyimpanan tambahan yang saat ini biaya yang tenggelam tanpa
penghematan biaya belum menyadari dari membebaskan ruang ini. Sebuah cek dari bahan
penanganan biaya aktivitas menunjukkan bahwa upah tahunan pekerja di kelas ini rata-rata $
21.000, dengan 35% lebih, atau $ 7.350 ($ 21.000 x 0,35), ditambahkan untuk tunjangan.
Bahan Total penanganan penghematan biaya, karena itu, adalah $ 170.100 ($ 28.350 x 6)
karena ukuran kru berkurang enam pekerja. Dalam cara yang sama, Megan menetapkan
bahwa upah tahunan rata-rata personel toko $ 26.400. Dengan tingkat tunjangan 35% dan
pengurangan diharapkan dari tiga pekerja, penghematan biaya total tahunan adalah $
106.920 ($ 26,400 x 1,35 x 3). Pembiayaan persediaan dapat melibatkan biaya yang
signifikan. Kaylee memperkirakan suku bunga pinjaman bank untuk membiayai investasi
dalam persediaan menjadi 12% per tahun. Persediaan barang dalam proses berkurang
sebesar $ 1.580.000 ($ 2.270.000 - $ 690.000). Ini mengurangi biaya pembiayaan persediaan
Sejalan dengan $ 189,600 ($ 1.580.000 x 0,12). Akhirnya, Kaylee menetapkan bahwa biaya
total tahunan bahan adalah $ 31.000.000. Jika tingkat bahan, scrap, dan usang tetap di 0,32%
sebelumnya biaya bahan, kerugian ini akan menjadi $ 99.200 ($ 31.000.000 x 0,0032). Tetapi
karena pengurangan tingkat ke 0,12%, biaya bahan scrap dan keusangan berkurang menjadi
hanya $ 37.200 ($ 31.000.000 x 0,0012). Ini merupakan penghematan biaya sebesar $
62,000 ($ 99,200 - $ 37,200).
Ringkasan Biaya dan Manfaat
Kaylee kemudian dirangkum informasi pada penghematan biaya yang dihasilkan dari
perubahan tata letak tanaman (lihat Exhibit 7-7). ia memperkirakan bahwa keuntungan
tahunan adalah $ 829.620. Sebagai perbandingan, satu kali biaya pelaksanaan perubahan itu
hanya $ 1.000.000. Jika manfaat dari tata letak berubah terus berkembang pada tingkat yang
sama untuk setidaknya tiga bulan lagi, manfaat keseluruhan akan melebihi jumlah yang
Pinsky diinvestasikan dalam proyek tersebut: $ 829.620 x 15/12 = $ 1.037.025
Lebih khusus lagi, perbaikan proses dari investasi akan membayar biaya front-end di $
1.000.000 / $ 829.620 = 1.205 tahun. Studi kasus Pinsky memperkenalkan beberapa konsep
penting. Kami telah mengidentifikasi beberapa cara yang berbeda di mana praktek-praktek
manufaktur baru dapat meningkatkan profitabilitas suatu tanaman. Secara khusus, kita telah
melihat bahwa pembiayaan adalah biaya yang berhubungan dengan persediaan pokok.
Penting untuk mempertimbangkan biaya ini, meskipun biaya pendanaan sering tidak
ditekankan dalam banyak sistem akuntansi biaya tradisional. Memperlancar proses
manufaktur juga menurunkan permintaan ditempatkan pada banyak dukungan-aktivitas
sumber daya. Menganalisis penggunaan sumber daya pendukung dalam produksi membantu
untuk mengidentifikasi penghematan biaya total potensi yang dapat direalisasikan dari arus
produk yang lebih efisien.
Banyak praktek-praktek manufaktur baru yang dirancang untuk mempromosikan
perbaikan terus-menerus dalam kinerja manufaktur dengan memungkinkan pekerja untuk
belajar dan berinovasi. Dalam contoh ini, perubahan ke tata letak sel manufaktur membawa
perbaikan dalam tingkat hasil produksi dan kualitas dan, akibatnya, peningkatan produktivitas
tanaman secara keseluruhan. Selain itu, pendapatan juga dapat meningkatkan dari waktu
tempuh lebih pendek kepada pelanggan.
Lean manufaktur atau produksi ramping, sering hanya disebut "lean," merupakan
pendekatan manufaktur baru. Filosofi pusat ramping adalah bahwa setiap pengeluaran
sumber daya yang tidak menciptakan nilai bagi pelanggan akhir boros dan harus dihilangkan.
Nilai didefinisikan sebagai setiap tindakan atau proses yang pelanggan akan bersedia
membayar. Lean manufacturing adalah filosofi manajemen proses generik berasal dari Toyota
Production System legendaris yang terkait dengan just-in-time manufaktur. Kita akan
membahas topik ini secara mendalam kemudian dalam bab ini.

BIAYA MASALAH KETIDAKSESUAIAN DAN KUALITAS


Contoh sebelumnya menunjukkan bahwa pengurangan biaya telah menjadi faktor yang
signifikan dalam pengelolaan kebanyakan organisasi. Mengurangi biaya, bagaimanapun,
melibatkan lebih dari sekedar mencari cara untuk memotong biaya desain produk, misalnya,
menggunakan bahan-bahan yang lebih murah. Premis yang mendasari upaya pengurangan
biaya saat ini adalah untuk mengurangi biaya sambil mempertahankan atau meningkatkan
kualitas produk agar kompetitif.
Penekanan pada kualitas telah menjadi titik fokus untuk bisnis di seluruh dunia sejak
tahun 1980-an ketika kualitas lingkaran (kelompok biasanya dibayar pekerja yang secara
sukarela mencoba untuk memecahkan masalah kualitas) dan manajemen kualitas total (TQM),
sekarang dikenal sebagai perbaikan kualitas berkesinambungan (CQI), dikembangkan. CQI
mengambil pandangan sistem kualitas dan berfokus pada bagaimana meningkatkan proses
internal dan eksternal yang berhubungan dengan pelanggan yang menggunakan data
objektif.

Kualitas Standar
Persaingan global menyebabkan perkembangan dari seri ISO 9000 standar dimulai
pada tahun 1987 oleh Organisasi Internasional untuk Standardisasi (ISO), yang berkantor
pusat di Jenewa. Standar-standar kualitas internasional telah diperbarui beberapa kali dan
standar baru yang disebut ISO 9001-2008. Perusahaan sertifikasi di bawah standar ini
menunjukkan kepada pelanggan bahwa manajemen telah berkomitmen perusahaan mereka
untuk mengikuti prosedur dan proses yang akan menjamin produksi barang-barang
berkualitas tinggi dan jasa. Standar-standar yang komprehensif dan perusahaan tertarik untuk
menjadi ISO 9000 terdaftar harus mematuhi peraturan lembaga, memenuhi atau melampaui
persyaratan pelanggan atau melaksanakan program peningkatan kualitas.
Pada 1990-an Motorola memperkenalkan Six Sigma, yang bergerak kriteria kualitas tiga
standar deviasi (1 cacat dalam 100) yang dikembangkan oleh bapak pengendalian kualitas
statistik, Walter Shewhart, enam standar deviasi, atau 3,4 cacat per juta item diproduksi.
Pelatih dalam sistem, Six Sigma dikenal sebagai Black Belt, dan teknologi komputasi baru
membuat sistem ini memungkinkan.
Jika kualitas produk dan layanan tidak sesuai dengan standar kualitas, maka organisasi
menimbulkan biaya yang dikenal sebagai biaya ketidaksesuaian (conc) dengan standar
kualitas. Kualitas dapat berarti hal yang berbeda untuk orang yang berbeda. Hal ini biasanya
dapat dilihat sebagai mengait pada dua faktor utama:
1. Memuaskan harapan pelanggan mengenai atribut dan kinerja produk, seperti dalam
fungsi dan fitur.
2. Memastikan bahwa aspek teknis dari desain produk dan kinerja, seperti apakah ia
melakukan dengan standar yang diharapkan, sesuai dengan standar pabrik.

Biaya Quality Control


Bagian ini berfokus pada bagaimana menafsirkan biaya kualitas dari sudut pandang
manajemen akuntansi. Perusahaan telah menemukan bahwa mereka dapat menghabiskan
sebanyak 20% sampai 30% dari total biaya manufaktur pada kualitas yang berhubungan
dengan proses seperti deteksi dan koreksi kegagalan internal dan eksternal. Kerangka yang
paling terkenal untuk memahami biaya kualitas mengklasifikasikan mereka ke dalam empat
kategori:
1. Pencegahan biaya.
2. Penilaian biaya.
3. Kegagalan internal biaya.
4. Eksternal kegagalan biaya.
Pengalaman menunjukkan bahwa hal itu jauh lebih murah untuk mencegah cacat daripada
untuk mendeteksi dan memperbaiki mereka setelah mereka telah terjadi.

Pencegahan Biaya
Biaya Pencegahan dikeluarkan untuk memastikan bahwa perusahaan memproduksi
produk sesuai dengan standar kualitas. Kualitas teknik, pelatihan karyawan dalam metode
yang dirancang untuk menjaga kualitas, dan pengendalian proses statistik adalah contoh dari
biaya pencegahan. Biaya pencegahan juga termasuk pemasok mengevaluasi dan pelatihan
untuk memastikan bahwa mereka dapat memberikan bebas cacat bagian dan bahan-bahan
dan lebih baik, desain produk yang lebih kuat. Pemasok tersebut memperoleh penunjukan
pemasok bersertifikat.

Appraisal Biaya
Biaya Appraisal berhubungan dengan memeriksa produk untuk memastikan mereka
memenuhi kedua persyaratan internal dan pelanggan eksternal '. Inspeksi biaya suku cadang
dan bahan yang dibeli dan biaya pemeriksaan mutu pada jalur perakitan dianggap biaya
appraisal. Contoh meliputi pemeriksaan bahan yang masuk, pemeliharaan alat uji, dan
pemantauan proses kontrol.
Kegagalan internal Biaya
Biaya kegagalan internal terjadi ketika proses manufaktur mendeteksi komponen yang
rusak atau produk sebelum dikirim ke pelanggan eksternal. Pengerjaan ulang komponen cacat
atau produk merupakan biaya yang signifikan dari kegagalan internal. Biaya downtime
produksi adalah contoh lain dari kegagalan internal. Insinyur telah memperkirakan bahwa
biaya cacat meningkat dengan urutan besarnya untuk setiap tahap proses manufaktur di
mana cacat tidak terdeteksi. Misalnya, memasukkan komponen elektronik yang rusak $ 1 ke
subassembly mengarah ke $ 10 memo jika terdeteksi pada tahap pertama, $ 100 pada tahap
berikutnya, dan mungkin $ 10.000 jika tidak terdeteksi selama dua tahap lebih dari perakitan.

Kegagalan Eksternal Biaya


Biaya kegagalan eksternal terjadi ketika pelanggan menemukan cacat. Semua biaya
yang berkaitan dengan memperbaiki masalah-perbaikan produk, biaya garansi, panggilan
pelayanan, dan kewajiban produk-ingat adalah contoh dari biaya kegagalan eksternal. Bagi
banyak perusahaan, ini adalah biaya kualitas yang paling penting untuk menghindari. Tidak
hanya biaya yang dibutuhkan untuk memperbaiki masalah dalam jangka pendek, tetapi
kepuasan pelanggan, penjualan di masa mendatang, dan reputasi organisasi manufaktur juga
mungkin dalam bahaya dalam jangka panjang. Exhibit 7-8 memberikan contoh biaya kualitas
dalam setiap kategori.
Informasi ini disusun dalam sebuah laporan biaya-of-kualitas (COQ), dikembangkan
untuk beberapa alasan. Pertama, hal itu menggambarkan besarnya keuangan faktor kualitas.
Seringkali manajer tidak menyadari dampak besar yang ulang memiliki biaya mereka.
Kedua, informasi COQ membantu manajer menetapkan prioritas untuk masalah kualitas
dan masalah yang mereka harus alamat. Sebagai contoh, salah satu tren yang manajer tidak
ingin lihat adalah persentase yang sangat tinggi dari biaya kualitas yang berasal dari
kegagalan eksternal dari produk. Masalah kualitas eksternal yang mahal untuk memperbaiki
dan dapat sangat merusak reputasi dari produk atau organisasi menghasilkan produk. Ketiga,
laporan COQ memungkinkan manajer untuk melihat gambaran besar masalah kualitas dan
memungkinkan mereka untuk mencoba untuk menemukan akar penyebab masalah kualitas
mereka. Memperbaiki masalah pada akarnya akan memiliki efek riak positif di seluruh
organisasi, seperti masalah kualitas begitu banyak yang saling terkait.

JUST-IN-TIME MANUFAKTUR
Sebuah sistem manufaktur yang komprehensif dan efektif yang mengintegrasikan
banyak ide-ide yang dibahas dalam bab ini adalah just-in-time (JIT) manufaktur. Ingat bahwa
Blast from the Past Perusahaan Robot menerapkan sistem ini dalam sketsa pembukaan bab
ini.
JIT manufaktur membutuhkan membuat suatu produk atau jasa hanya bila pelanggan,
internal atau eksternal, memerlukan itu. Ini menggunakan tata letak produk dengan terus
menerus aliran-satu dengan tidak ada penundaan setelah dimulai produksi. Ini berarti harus
ada pengurangan substansial dalam biaya setup untuk menghilangkan kebutuhan untuk
memproduksi dalam batch, karena itu, sistem pengolahan harus bisa diandalkan.

Implikasi dari JIT Manufaktur


JIT manufaktur sederhana dalam teori tetapi sulit untuk mencapai dalam praktek.
Beberapa organisasi ragu untuk menerapkan JIT karena tanpa persediaan kerja-di-proses,
masalah di mana saja dalam sistem dapat menghentikan produksi semua. Untuk alasan ini,
organisasi yang menggunakan manufaktur JIT harus menghilangkan semua sumber kegagalan
dalam sistem. Proses produksi harus didesain ulang sehingga tidak mahal untuk memproses
satu atau sejumlah kecil item sekaligus. Hal ini biasanya berarti mengurangi jarak di mana
pekerjaan-in-proses telah melakukan perjalanan dan menggunakan orang-orang yang sangat
mudah beradaptasi dan peralatan yang dapat menangani semua jenis pekerjaan.
Pada inti dari proses JIT adalah tenaga kerja yang sangat terlatih yang bertugas untuk
melaksanakan kegiatan dengan menggunakan standar kualitas tertinggi. Ketika seorang
karyawan menemukan masalah dengan komponen ia telah menerima, itu adalah tanggung
jawab karyawan tersebut untuk memanggil perhatian segera untuk masalah sehingga dapat
diperbaiki. Pemasok harus mampu menghasilkan dan memberikan bebas cacat bahan atau
komponen hanya ketika mereka dibutuhkan. Dalam banyak kasus, perusahaan bersaing
dengan pemasok komponen yang sama untuk melihat siapa yang dapat memberikan kualitas
terbaik. Pada akhir periode kinerja, pemasok yang melakukan yang terbaik akan
mendapatkan kontrak jangka panjang. Pemeliharaan preventif juga digunakan sehingga
kegagalan peralatan adalah peristiwa langka.
Pertimbangkan bagaimana JIT manufaktur dapat digunakan di sebuah restoran cepat
saji. Beberapa menggunakan JIT, aliran kontinu tata letak produk, sementara yang lain
menggunakan batch produksi dalam tata letak proses. Bahkan, beberapa restoran cepat saji
menggabungkan kedua pendekatan ke dalam sistem hybrid yang menggunakan pendekatan
batch untuk produksi dan menjaga persediaan pada tingkat yang telah ditetapkan. Misalnya,
restoran dapat menggunakan rak atau sampah untuk memegang makanan siap untuk dijual
kepada pelanggan dan memiliki karyawan mulai lagi batch produksi ketika persediaan yang
ada turun di bawah garis yang ditarik pada bin atau rak. Pada off-peak kali, restoran dapat
menghasilkan untuk memesan.
Motivasi untuk menggunakan pendekatan JIT adalah untuk meningkatkan kualitas
makanan dan untuk mengurangi limbah dengan menghilangkan kebutuhan untuk membuang
makanan yang telah diselenggarakan di tempat sampah terlalu lama. Motivasi untuk
menggunakan batch produksi adalah untuk mempertahankan tingkat tertentu persediaan
untuk mengurangi waktu pelanggan harus menunggu perintah. Seperti waktu pemrosesan
dan setup penurunan biaya, organisasi dapat bergerak lebih dekat ke JIT manufaktur dan
mengurangi masalah limbah dan kualitas yang timbul dengan batch produksi.

JIT Manufaktur dan Manajemen Akuntansi


JIT manufaktur memiliki dua implikasi besar bagi akuntansi manajemen. Pertama,
akuntansi manajemen harus mendukung pindah ke JIT manufaktur dengan memantau,
mengidentifikasi, dan berkomunikasi dengan para pengambil keputusan sumber
keterlambatan, kesalahan, dan limbah dalam sistem. Metrik proses Balanced Scorecard terkait
dengan kemampuan perusahaan untuk menerapkan sistem produksi JIT meliputi:
1. Cacat tingkat.
2. Kali siklus.
3. Persen dari waktu yang pengiriman yang tepat waktu.
4. Urutan akurasi.
5. Realisasi produksi sebagai persen dari produksi yang direncanakan.
6. Mesin waktu aktual yang tersedia dibandingkan dengan mesin waktu yang
direncanakan tersedia.
Sistem produksi konvensional menggunakan metrik kinerja berdasarkan rasio pemanfaatan
tenaga kerja dan mesin. Metrik ini mendorong ukuran batch yang besar dan tingkat produksi
yang tinggi. Hasilnya adalah jumlah persediaan besar yang mengakibatkan waktu siklus
manufaktur yang lama. Oleh karena itu, penggunaan rasio produktivitas tenaga kerja dan
mesin konvensional tidak konsisten dengan filosofi produksi JIT, di mana operator diharapkan
untuk memproduksi hanya apa yang diminta, bila diminta, dan tepat waktu. Implikasi kedua
adalah bahwa proses administrasi akuntansi manajemen disederhanakan dengan JIT
manufaktur karena ada sedikit persediaan untuk memantau dan melaporkan.
JIT manufaktur telah menjadi manfaat bagi banyak organisasi. Mereka yang tertarik
dalam menerapkan sistem ini perlu mengingat beberapa hal. Pertama, setiap inovasi
manajemen yang signifikan, seperti ABC atau JIT, memerlukan perubahan budaya utama bagi
suatu organisasi. Karena ide-ide utama di balik JIT adalah perampingan operasi dan
pengurangan limbah, banyak orang di dalam perusahaan yang tidak siap untuk perubahan.
JIT juga dapat mengubah kecepatan kerja dan disiplin kerja organisasi secara menyeluruh. Hal
ini dapat menyebabkan perubahan struktural dalam bidang-bidang seperti penataan lantai
toko. Akhirnya, karena JIT bergantung pada kerja tim, seringkali individu harus
mengesampingkan kepentingan mereka sendiri untuk orang-orang dari tim. Beberapa
karyawan menemukan ini sulit, terutama jika mereka telah datang dari lingkungan kerja di
mana mereka bekerja pada sebuah komponen tunggal dalam isolasi relatif atau jika
kepribadian mereka tidak berorientasi tim.

KAIZEN COSTING
Pendekatan lean manufacturing telah berhasil diterapkan di banyak perusahaan. Apa
yang belum sejalan dengan perubahan operasional adalah biaya keuangan dan sistem
manajemen. Kaizen costing adalah sistem yang menyediakan data yang relevan untuk
mendukung sistem produksi ramping. Kaizen biaya berfokus pada pengurangan biaya selama
tahap pembuatan produk. Kaizen adalah istilah bahasa Jepang untuk membuat perbaikan
proses di kecil, jumlah tambahan daripada melalui inovasi besar. Pendekatan inkremental
Kaizen adalah tepat karena produk sudah dalam proses manufaktur, sehingga sulit untuk
membuat perubahan besar untuk mengurangi biaya.
Kaizen costing terikat ke dalam sistem bagi-perencanaan. Dalam industri otomotif Jepang,
misalnya, target laba tahunan dianggarkan dialokasikan untuk setiap tanaman. Setiap mobil
memiliki basis biaya yang telah ditentukan yaitu sebesar biaya yang sebenarnya itu mobil di
tahun sebelumnya. Semua pengurangan biaya menggunakan basis biaya sebagai titik awal
mereka. Tujuan Kaizen costing adalah untuk memastikan bahwa produk memenuhi atau
melebihi persyaratan pelanggan untuk kualitas, fungsi, dan harga agar dapat secara efektif
bersaing.
Tingkat pengurangan target adalah rasio jumlah pengurangan target untuk basis biaya.
Angka ini diterapkan dari waktu ke waktu untuk semua biaya variabel dan hasil dalam jumlah
pengurangan target spesifik untuk bahan, suku cadang, tenaga kerja langsung dan tidak
langsung, dan biaya variabel lainnya. Kemudian manajemen membuat perbandingan jumlah
pengurangan yang sebenarnya di semua biaya variabel ke preestablished jumlah yang
ditargetkan pengurangan. Jika ada perbedaan, varians untuk tanaman ditentukan. Tujuan
Kaizen costing adalah untuk memastikan bahwa biaya produksi aktual kurang dari basis
biaya. Namun, jika biaya gangguan produksi lebih besar dari tabungan karena kaizen costing,
maka tidak akan diterapkan. Exhibit 7-9 mengilustrasikan salah satu contoh menentukan
jumlah total biaya kaizen di beberapa tanaman di sebuah pabrik mobil Jepang.

Membandingkan Pengurangan Biaya Tradisional untuk Kaizen Costing


Sistem kaizen costing cukup berbeda dari sistem standar biaya tradisional di mana
tujuan yang khas adalah untuk memenuhi standar biaya sambil menghindari varians yang
tidak menguntungkan. Dalam kaizen costing, tujuannya adalah untuk mencapai target
pengurangan biaya yang terus disesuaikan ke bawah. Varians Analisis bawah sistem biaya
standar membandingkan sebenarnya untuk biaya standar. Di bawah sistem kaizen costing,
analisis varians membandingkan biaya target dengan jumlah pengurangan biaya yang
sebenarnya.
Kaizen costing beroperasi di luar sistem biaya standar, sebagian karena sistem biaya
standar di Jepang digunakan hanya untuk laporan akuntansi keuangan. Perbedaan utama
antara standar dan kaizen costing harus dilakukan dengan asumsi tentang siapa yang
memiliki pengetahuan terbaik untuk meningkatkan proses dan mengurangi biaya. Standar
biaya tradisional mengasumsikan bahwa insinyur dan manajer tahu yang terbaik karena
mereka memiliki keahlian teknis dan dapat menentukan prosedur yang pekerja diwajibkan
untuk melakukan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan dan prosedur. Dalam kaizen
costing, pekerja diasumsikan memiliki pengetahuan unggul tentang bagaimana meningkatkan
proses karena mereka benar-benar bekerja dengan manufaktur proses yang digunakan untuk
menghasilkan produk. Untuk memfasilitasi proses ini, informasi mengenai biaya yang
sebenarnya harus dibagi dengan karyawan lini depan, yang merupakan perubahan yang
signifikan bagi banyak perusahaan. Dengan demikian, tujuan lain pusat kaizen costing adalah
untuk memberikan para pekerja tanggung jawab dan kontrol untuk memperbaiki proses dan
mengurangi biaya. Exhibit 7-10 merangkum perbedaan dalam filsafat antara metode biaya
dan kaizen costing standar.

Kekhawatiran tentang Kaizen Costing


Kaizen costing juga telah dikritik karena alasan yang sama seperti target costing dalam
penelitian, pengembangan, dan tahap engineering (dibahas dalam Bab 8): Sistem tempat
tekanan besar pada karyawan untuk mengurangi biaya setiap dibayangkan. Untuk mengatasi
masalah ini, beberapa perusahaan mobil Jepang menggunakan tenggang waktu dalam
pembuatan sebelum model baru diperkenalkan. Periode ini, disebut-biaya memelihara
kelestarian periode, menyediakan karyawan dengan kesempatan untuk mempelajari prosedur
baru sebelum perusahaan membebankan kaizen dan target costing gol pada mereka.
Kekhawatiran lain adalah bahwa kaizen costing mengarah ke inkremental daripada
proses perbaikan radikal. Hal ini dapat menyebabkan miopia sebagai manajemen cenderung
untuk fokus pada detail daripada sistem secara keseluruhan.

BENCHMARKING
Dalam sketsa pembukaan, Neva Dominguez menggunakan benchmarking untuk
mengetahui bahwa persaingan nya menggunakan sistem manufaktur JIT untuk menghasilkan
produknya. Penelitian dan diskusi dengan perusahaan lain lokal memberinya banyak
informasi, seperti yang dibahas selanjutnya. Organisasi tertarik pada cara-cara baru untuk
meningkatkan operasi mereka biasanya memilih salah satu dari tiga cara untuk mempelajari
dan mengadopsi metode:
1. Yang pertama adalah untuk membawa konsultan luar untuk menerapkan metode tertentu.
Konsultan luar dapat efektif tetapi mahal.
2. Pendekatan kedua adalah untuk anggota organisasi untuk mengembangkan sistem
mereka sendiri secara internal dengan bantuan sedikit atau tidak ada dari konsultan luar.
Meskipun pendekatan ini dapat memuaskan, bisa memakan sangat mahal dan waktu,
terutama jika organisasi gagal dalam upaya pertama di beberapa perubahan.
3. Pendekatan ketiga, yang dikenal sebagai benchmarking, mensyaratkan bahwa anggota
organisasi pertama memahami operasi mereka saat ini dan pendekatan untuk melakukan
bisnis dan kemudian melihat pada praktik terbaik dari organisasi lain untuk bimbingan
pada peningkatan.
Benchmarking merupakan salah satu cara bagi organisasi untuk mengumpulkan informasi
mengenai praktek-praktek terbaik dari orang lain. Hal ini sering sangat efektif, karena
organisasi dapat menghemat waktu dan uang dengan menghindari kesalahan yang telah
dibuat perusahaan lain atau tidak reinventing suatu proses atau metode yang perusahaan lain
telah dikembangkan dan diuji. Sejak pembandingan awal telah mengalami banyak perubahan.
Paling menonjol, proses rumit sekali yang mengambil enam sampai sembilan bulan kini telah
efisien dan telah menjadi alat yang cepat dan fleksibel. Dengan demikian, memilih mitra yang
tepat benchmarking (dibahas kemudian dalam bab ini) merupakan aspek penting dari proses.
Proses benchmarking biasanya terdiri dari lima tahap yang meliputi faktor organisasi /
diagnostik, operasional, dan informasi beberapa. Kami hadir di sini setiap tahap dengan
mencatatkan faktor utamanya. Exhibit 7-11 menggambarkan proses benchmarking.
Tahap 1: Studi Internal dan Analisis Kompetitif Awal
Pada tahap ini, organisasi memutuskan bidang utama yang untuk patokan untuk studi,
seperti kegiatan perusahaan, produk, atau metode manajemen akuntansi. Kemudian
perusahaan menentukan bagaimana saat melakukan pada dimensi ini dengan memulai kedua
analisis awal kompetitif internal menggunakan data perusahaan internal dan awal analisis
kompetitif eksternal menggunakan, misalnya, industri perbandingan kualitas dari publikasi
seperti Consumer Reports atau laporan dari JD Power and Associates. Kedua jenis analisis
akan menentukan ruang lingkup dan pentingnya penelitian untuk daerah masing-masing.
Faktor lain yang penting untuk diingat adalah bahwa analisis ini tidak terbatas hanya kepada
perusahaan-perusahaan dalam satu industri saja. Jadi, misalnya, meskipun karya muda
Kaylee dalam industri mainan, ia bisa melakukan analisis kompetitif dalam setiap jenis
organisasi.

Tahap 2: Mengembangkan Komitmen Proyek Benchmarking Jangka Panjang dan


penggabungan Tim Benchmarking
Pada tahap ini, organisasi harus mengembangkan komitmennya terhadap proyek
benchmarking dan menyatu tim benchmarking. Karena perubahan organisasi yang signifikan
dapat memakan waktu beberapa tahun, tingkat komitmen untuk benchmarking harus jangka
panjang daripada jangka pendek. Komitmen jangka panjang membutuhkan (1) memperoleh
dukungan dari manajemen senior untuk memberikan tim benchmarking wewenang untuk
menjadi ujung tombak perubahan, (2) mengembangkan satu set yang jelas dari tujuan untuk
memandu upaya benchmarking, dan (3) memberdayakan karyawan untuk membuat
perubahan .
Tim benchmarking harus mencakup individu dari semua bidang fungsional dalam
organisasi. Seorang koordinator yang berpengalaman biasanya diperlukan untuk mengatur
anggota tim 'dan mengembangkan pelatihan dalam metode benchmarking. Kurangnya
pelatihan sering menyebabkan kegagalan pelaksanaan.

Tahap 3: Mengidentifikasi Mitra Benchmarking


Tahap ketiga dari pembandingan meliputi identifikasi mitra-bersedia peserta yang mengetahui
proses. Beberapa faktor penting adalah sebagai berikut:
1. Ukuran mitra
2. Jumlah mitra
3. Relatif posisi mitra di dalam dan di industri
4. Tingkat kepercayaan di antara mitra.
Ukuran
Ukuran dari mitra benchmarking akan tergantung pada aktivitas spesifik atau metode
yang mengacu. Misalnya, jika suatu organisasi ingin memahami bagaimana sebuah organisasi
besar dengan beberapa divisi koordinat pemasoknya, maka organisasi mungkin akan mencari
organisasi lain dengan ukuran hampir sama untuk pembandingan. Namun, ukuran tidak selalu
merupakan faktor penting. Misalnya, DaimlerChrysler Corporation, sebuah perusahaan besar,
mempelajari metode pergudangan LL Bean dari diagram alur gerakan sia-sia. Akibatnya,
Chrysler menerapkan metode yang menyebabkan perubahan signifikan dalam cara-cara yang
pekerja terlibat dalam masalah organisasi pemecahan.
Nomor
Awalnya, hal ini berguna untuk sebuah organisasi untuk mempertimbangkan beragam
mitra benchmarking. Namun, organisasi harus menyadari bahwa sebagai jumlah meningkat
mitra, begitu juga masalah koordinasi, ketepatan waktu, dan keprihatinan atas pengungkapan
informasi hak milik. Para peneliti berpendapat bahwa lingkungan bisnis yang berubah saat ini
kemungkinan akan mendorong perusahaan untuk memiliki lebih banyak peserta karena
meningkatnya persaingan dan kemajuan teknologi dalam pengolahan informasi meningkatkan
manfaat pembandingan relatif terhadap biaya.
Relatif Posisi di dalam dan di Industri
Faktor lainnya adalah posisi relatif dari organisasi dalam suatu industri. Dalam banyak
kasus, industri pendatang baru dan mereka yang kinerja pada indikator utama telah menurun
lebih cenderung untuk mencari lebih banyak jenis mitra benchmarking daripada mereka yang
ditetapkan pemimpin industri. Mereka yang adalah pemimpin industri mungkin patokan
karena komitmen mereka terhadap perbaikan terus-menerus.
Tingkat Dipercaya
Dari sudut organisasi pembandingan pandang, membangun kepercayaan antara mitra
sangat penting untuk memperoleh informasi yang benar dan tepat waktu. Sebagian besar
organisasi, termasuk pemimpin industri, beroperasi atas dasar pro quo pound, dengan
pengertian bahwa kedua organisasi akan memperoleh informasi yang mereka dapat
digunakan.

Tahap 4: Pengumpulan Informasi dan Sharing Metode


Dua dimensi yang berkaitan dengan pengumpulan informasi dan berbagi muncul dari
literatur: (1) jenis informasi bahwa organisasi benchmarking mengumpulkan dan (2) metode
pengumpulan informasi.
Jenis Informasi
Perusahaan tertarik pada pembandingan dapat fokus pada tiga kelas yang luas dari
informasi: benchmarking produk adalah praktek lama dari hati-hati memeriksa produk
organisasi lain '. Fungsional (proses) benchmarking adalah studi tentang praktik organisasi
lain dan biaya sehubungan dengan fungsi atau proses, seperti perakitan atau distribusi.
Benchmarking Strategis adalah studi tentang strategi organisasi lain 'dan keputusan strategis,
seperti mengapa organisasi memilih satu strategi tertentu atas yang lain. Karena metode
akuntansi manajemen telah menjadi bagian integral dari strategi banyak organisasi ',
benchmarking metode ini akan terjadi sebagai bagian dari fungsi akuntansi manajemen.
Metode Pengumpulan Informasi
Akuntan manajemen memainkan peran kunci dalam mengumpulkan dan meringkas
informasi yang digunakan untuk pembandingan. Dua metode utama yang digunakan untuk
mengumpulkan informasi untuk pembandingan. Yang paling umum dapat digambarkan
sebagai unilateral (rahasia) benchmarking, dimana perusahaan independen mengumpulkan
informasi tentang satu atau beberapa perusahaan lain yang unggul di daerah tertentu.
Benchmarking Unilateral mengandalkan data bahwa perusahaan dapat memperoleh dari
asosiasi perdagangan industri atau clearinghouse informasi.
Metode kedua adalah pembandingan koperasi, yang merupakan pembagian sukarela
informasi melalui kesepakatan bersama. Keuntungan utama dari benchmarking koperasi
adalah bahwa berbagi informasi terjadi baik di dalam maupun di industri. Benchmarking
Koperasi memiliki tiga subkategori: database, tidak langsung / pihak ketiga, dan
benchmarking kelompok.
Perusahaan yang menggunakan benchmarking database yang biasanya membayar
biaya dan sebagai imbalannya memperoleh akses ke informasi dari operator database.
Operator Database mengumpulkan dan mengedit informasi sebelum membuatnya tersedia
bagi pengguna. Dalam kebanyakan kasus, tidak ada kontak langsung dengan perusahaan
lain, dan identitas sumber data seringkali tidak terungkap. Metode database memiliki
keuntungan termasuk sejumlah besar informasi dalam satu tempat, namun, wawasan
mengenai apa data berarti bagi perusahaan dan bagaimana menggunakan informasi sering
tidak tersedia.
Tidak langsung / pihak ketiga benchmarking menggunakan konsultan dari luar untuk
bertindak sebagai penghubung antara perusahaan-perusahaan yang terlibat dalam
benchmarking. Konsultan memasok informasi dari satu pihak ke yang lain dan menangani
semua komunikasi. Seringkali konsultan berpartisipasi dalam pemilihan mitra. Karena anggota
dapat menjadi pesaing, mereka menyampaikan informasi melalui konsultan sehingga anggota
tetap anonim. Pendekatan ini mensyaratkan bahwa sumber informasi tetap rahasia.
Peserta menggunakan benchmarking kelompok bertemu secara terbuka untuk
mendiskusikan metode mereka. Mereka mengkoordinasikan upaya mereka, mendefinisikan
istilah umum, kunjungi situs masing-masing, dan umumnya memiliki hubungan jangka
panjang. Biasanya, perusahaan-perusahaan yang terlibat dalam benchmarking kooperatif
mematuhi kode etik yang mereka sepakati sebelum studi. Seperti di sebagian besar interaksi,
kontak langsung menawarkan kesempatan bagi pemahaman yang lebih baik dari pihak lain
yang terlibat dan biasanya adalah metode benchmarking yang paling efektif. Metode ini juga
merupakan yang paling mahal untuk diimplementasikan, karena itu, perusahaan harus
mengevaluasi biaya-manfaat trade-off.
Setelah proses pengumpulan informasi selesai, para peserta melakukan studi
pembandingan menentukan benchmarking (performance) kesenjangan dengan
membandingkan kinerja organisasi mereka sendiri dengan kinerja terbaik yang muncul dari
data. Kesenjangan kinerja didefinisikan oleh ukuran kinerja tertentu di mana perusahaan ingin
meningkatkan. Ukuran kinerja mungkin termasuk barang cacat berkurang, cepat pengiriman
tepat waktu, peningkatan fungsionalitas, atau mengurangi biaya siklus-hidup produk. Lainnya,
tindakan yang lebih kualitatif dapat mencakup keputusan karyawan yang lebih baik mengenai
cara-cara untuk bekerja atau memecahkan masalah, meningkatkan motivasi dan kepuasan,
dan kerjasama ditingkatkan dan koordinasi antara kelompok kerja dan karyawan.
Keuntungan keuangan seperti biaya produk berkurang biasanya terjadi sebagai akibat
dari langkah-langkah mengatasi nonfinansial yang relevan yang terlibat. Karena keuntungan
keuangan yang paling mungkin mengambil sejumlah besar waktu untuk dirasakan, organisasi
harus memantau variabel non finansial dalam jangka pendek. Cukup menilai efek dari upaya
benchmarking dalam jangka pendek berdasarkan indikator keuangan dapat menyebabkan
prematur meninggalkan apa yang telah dipelajari selama proyek benchmarking.

Tahap 5: Mengambil Aksi untuk Memenuhi atau Melebihi patokan


Pada tahap akhir, organisasi mengambil tindakan dan mulai berubah sebagai hasil dari
inisiatif benchmarking. Setelah melakukan perubahan tersebut, organisasi membuat
perbandingan dengan tolok ukur kinerja tertentu yang dipilih. Dalam banyak kasus, keputusan
mungkin untuk melakukan lebih baik daripada patokan untuk menjadi lebih kompetitif. Tahap
pelaksanaan, khususnya proses perubahan, mungkin merupakan tahap yang paling sulit dari
proses benchmarking, sebagai buy-in dari anggota organisasi sangat penting untuk
keberhasilan.

PENUTUP UNTUK BLAST DARI PERUSAHAAN ROBOT MASA LALU


Kami kembali sekarang untuk melihat bagaimana Blast from the Past Perusahaan Robot
bernasib setelah doption terhadap sistem manufaktur JIT. BFTPR berhasil menurunkan ulang
utama tingkat dari 5,8% menjadi 3,3% dan minor ulang tingkat suku dari 13,6% menjadi
7,0%. Ulang utama yang diperlukan scrapping robot. Ulang kecil diperlukan mengoreksi
penyelarasan bagian tubuh robot atau memperbaiki cara gigi yang berfungsi, dan itu harus
dilakukan di daerah ulang khusus ditunjuk. Ulang kecil tidak siklus kembali ke awal proses
melainkan pergi ke daerah pengolahan yang berbeda di mana tenaga kerja langsung dan
biaya tenaga kerja tidak langsung yang timbul.
Sebagai hasil dari perbaikan dalam tingkat pengerjaan ulang, waktu produksi rata-rata
siklus berkurang sebesar 9,2 hari, dari 16,4 hari menjadi 7,2 hari. Rata-rata pekerjaan-in-
proses persediaan berkurang dari $ 1.774.000 sampai $ 818.000. Neva Dominguez, manajer
manufaktur senior BFTPR Perusahaan, sekarang harus menyiapkan laporan untuk CEO nya
merinci bagaimana perbaikan telah mempengaruhi keuntungan perusahaan.
Produksi Arus
Neva mulai dengan mendapatkan flowchart produksi baru ditampilkan dalam pameran
7-12. Dia ingin menilai bagaimana perubahan ke sistem JIT maju. Pada langkah pertama,
lengan dan kaki robot yang dihasilkan melalui proses injeksi-molding plastik. Untuk mencapai
hal ini, cetakan logam yang dirancang untuk setiap komponen. Sejumlah diukur dari
polypropylene dalam bentuk butiran yang dimasukkan ke dalam silinder dipanaskan
horisontal di mana ia dipaksa ke dalam cetakan dingin tertutup oleh sebuah pendorong. The
plastik cair memasuki cetakan dengan cara saluran yang dipimpin langsung ke dalam
cetakan. Pelari makan dari saluran dan memindahkan cairan plastik untuk setiap rongga
individu. Pada pendinginan, plastik mengambil bentuk cetakan. Proses ini dirancang
sedemikian rupa sehingga setiap saluran dihasilkan komponen cukup untuk 60 robot.
Pekerja sekarang mengumpulkan berbagai komponen menggunakan sistem
manufaktur JIT. Komponen lainnya, seperti chip komputer, gigi nilon, roda, dan berbagai
bagian, ditambahkan sebagai proses produksi terus. Meskipun BFTPR sedang berjuang untuk
menghilangkan cacat robot melalui proses JIT, mencapai tujuan ini akan memakan waktu.
Dengan demikian, pada akhir proses, setiap robot rusak ditolak dan dikembalikan untuk
pengerjaan ulang atau scrapping, tergantung pada cacat. Beberapa operasi finishing dan
inspeksi dilakukan selanjutnya. Setiap plastik berlebihan, atau berkedip, dari proses
pencetakan telah dieliminasi. Robot mainan kemudian dipoles ke gloss tinggi. Selama proses
ini, masing-masing robot diperiksa. Sebuah area ulang terpisah disisihkan untuk memperbaiki
cacat dan memasukkan kembali robot untuk memastikan bahwa tidak ada cacat tetap. Robot
yang lulus pemeriksaan, baik sebelum atau setelah pengerjaan ulang, dikemas dan tersedia
untuk pengiriman ke pelanggan. Neva menyimpulkan bahwa integrasi sistem JIT ke dalam
aliran produksi secara keseluruhan relatif berhasil.
Efek pada Work-in-Process Persediaan
Neva selanjutnya mengalihkan perhatiannya kepada catatan untuk pekerjaan-in-proses
inventarisasi. Dia sudah menemukan bahwa persediaan barang dalam proses-rata mengalami
penurunan sebesar $ 956.000 setelah pelaksanaan sistem JIT. Dia ditentukan dari pertemuan
dengan personil produksi yang sebagian persediaan barang dalam proses masih
dipertahankan antara setiap pasangan tahapan proses berurutan karena setiap batch robot
harus menunggu penyelesaian pekerjaan pada batch sebelumnya. Neva tidak dapat
menemukan catatan rinci untuk mengidentifikasi perubahan dalam pekerjaan-in-proses
inventarisasi. Jumlah cacat mayor dan minor, namun, secara langsung mempengaruhinya.
Ketika tingkat cacat yang tinggi, persediaan robot ditolak akan membangun, menunggu
pengerjaan ulang atau memo. Lebih penting lagi, supervisor produksi berusaha untuk
mengumpulkan persediaan besar pekerjaan dalam proses secara bertahap terjadi setelah dua
poin inspeksi untuk memungkinkan mereka untuk tetap sibuk ketika robot banyak ditolak.
Oleh karena itu, manajer produksi disebabkan penurunan dalam pekerjaan-in-proses
inventarisasi sepenuhnya untuk pengurangan tingkat cacat.
Efek pada Biaya Produksi
Suatu bagian penting dari analisis Neva adalah penilaian terhadap dampak bahwa
peningkatan tingkat cacat memiliki biaya produksi. Langsung biaya bahan termasuk biaya isi
plastik dan biaya gigi dan chip komputer di robot. Biaya rata-rata dari jenis chip di robot
adalah $ 58. Neva juga mengumpulkan informasi tentang tenaga kerja langsung dan waktu-
driven ABC biaya dukungan untuk setiap tahap proses produksi. Exhibit 7-13 meliputi biaya-
biaya yang disajikan pada unit (robot) dasar. Biaya dukungan meliputi penanganan material,
tenaga kerja langsung dan waktu mesin untuk setup cetakan untuk setiap batch, dan
kekuasaan.
Biaya Mengolah
Mengingat bahwa biaya pengerjaan ulang dianggap biaya kegagalan internal, apa
biaya cacat utama terdeteksi selama pemeriksaan pertama setelah tahap injection molding-?
Karena robot dengan cacat besar tidak dapat diproses lebih lanjut, semua operasi harus
diulang, menimbulkan biaya konversi lagi. Neva diringkas biaya yang berkaitan dengan
koreksi cacat utama dan menemukan bahwa mereka adalah $ 42 per robot (lihat Exhibit 7-
14).
Estimasi ini meliputi biaya dukungan tambahan karena mereka mewakili biaya
keseluruhan pembuatan cetakan, pengecoran, dan pertama-inspeksi operasi yang diulang
untuk memperbaiki cacat utama. Neva merasa agak lebih mudah untuk menilai biaya
memperbaiki kerusakan minor, yang terdeteksi pada pemeriksaan kedua dan tidak
memerlukan penolakan dari seluruh robot. Sebaliknya, cacat kecil seperti ini membutuhkan
operasi ulang tambahan. Oleh karena itu, biaya tambahan mengoreksi cacat kecil hanya
biaya pengerjaan ulang. Neva melakukan beberapa analisis baru dan menetapkan bahwa
biaya atau ulang per robot menyamai berikut:
BFTPR memproduksi dan menjual 180.000 robot setiap tahun. Sebelum penerapan
sistem JIT, rata-rata, 10.440 (180.000 x0.058) cacat utama dan 24.480 (180.000 x0.136)
cacat kecil terjadi setiap tahun. Sekarang, hanya 5.940 (180.000 x0.033) cacat utama dan
12.600 (180.000 x0.070) cacat kecil terjadi, mewakili penurunan dari 4.500 dan 11,880 cacat,
masing-masing. Oleh karena itu, penghematan biaya mengoreksi cacat sedikit karena sistem
JIT adalah $ 189.000 ($ 42x4, 500) untuk ulang utama dan $ 427.680 ($ 36x11, 880) untuk
ulang kecil:
Biaya Membawa Work-in-Process Persediaan
Neva berbalik samping masalah mengevaluasi penghematan biaya yang dihasilkan dari
pengurangan jumlah pekerjaan-in-proses inventarisasi. Suku bunga pinjaman bank untuk
membiayai investasi dalam persediaan rata-rata 12,5% per tahun. Dengan pengurangan $
956.000 dalam pekerjaan-in-proses persediaan ($ 1.774.000 - $ 818.000), biaya pendanaan
juga mengalami penurunan sebesar $ 119.500 ($ 956.000 x0.125).
Selain itu, Neva memperkirakan bahwa dukungan biaya untuk tahap produksi berbagai
termasuk biaya total $ 30 per batch (dari 60 robot) yang tergolong kegiatan seperti kerja-in-
proses, persediaan penanganan, dan penyimpanan. Dengan penurunan 53,89% dalam
pekerjaan-in-proses inventarisasi [100x ($ 956.000 / $ 1.774.000)], Neva memperkirakan
biaya-biaya terkait juga akan menurun sekitar 30% atau, ekuivalen dengan sekitar $ 9 per
batch ($ 30x0.30). Dengan produksi tahunan sebesar 180.000 robot di 3000 batch (180,000 /
60), Neva diharapkan penurunan sebesar $ 27.000 dalam biaya pekerjaan-in-proses
penanganan persediaan dan biaya penyimpanan ($ 9x3, 000). Seperti dalam kasus Pinsky
Electric Corporation, Namun, perkiraan Neva yang sebesar $ 27,000 mewakili penurunan
permintaan untuk kegiatan ini karena pengurangan dalam pekerjaan-in-proses inventarisasi.
Seiring waktu, biaya ini harus menurun dengan jumlah ini, tetapi untuk pengurangan untuk
benar-benar terjadi, manajemen pabrik harus mengidentifikasi personel dan sumber daya
lainnya yang dilakukan untuk kegiatan ini dan menghilangkan sumber daya yang tidak
diperlukan karena penurunan permintaan mereka.
Manfaat dari Penjualan Peningkatan
Neva akhirnya memutuskan untuk mengevaluasi apakah pengurangan waktu siklus
produksi telah menghasilkan keuntungan dalam penjualan. Untuk tujuan ini, ia bertemu
dengan manajer pemasaran, Emma Rothschild. Emma menunjukkan bahwa penjualan
tahunan tetap stabil pada sekitar 180.000 robot selama tiga tahun terakhir, namun, dia
percaya bahwa perbaikan dalam waktu siklus produksi telah berdampak pada penjualan.
Karena meningkatnya persaingan di pasar robot, Emma telah diperkirakan akan kehilangan
penjualan sekitar 2.000 robot. Namun pengurangan 6,5 hari dalam waktu siklus produksi yang
diizinkan untuk merespon lebih agresif untuk permintaan pasar dengan menawarkan robot
untuk pelanggan dengan lead time amuch pendek. Emma percaya bahwa waktu siklus
produksi yang lebih pendek menyebabkan penjualan mempertahankan sekitar 2.000 robot
yang seharusnya telah hilang. Akibatnya, BFTPR tidak kehilangan setiap pangsa pasar di
segmen pasar ini.
Neva menetapkan bahwa harga jual rata-rata bersih (setelah dikurangi biaya komisi
penjualan dan pengiriman) untuk ini 2.000 robot adalah $ 250. Exhibit 7-15 menyajikan daftar
nya dari biaya tambahan untuk produksi robot ini. Perhatikan dalam pameran 7-15 bahwa
biaya pengerjaan ulang yang prorata atas unit produksi yang baik. Misalnya, biaya tambahan
untuk ulang utama $ 42 untuk setiap robot yang memerlukan pengerjaan ulang. Untuk setiap
1.000 robot yang dihasilkan, rata-rata 33 robot (1.000 3,3%) sekarang memerlukan
pengerjaan ulang utama. Oleh karena itu, perusahaan memperoleh 967 robot yang baik
(1.000 33). Yang tambahan Total ulang biaya besar untuk 33 robot adalah $ 1.386 ($ 42 33),
yang ditanggung oleh 967 robot baik di tingkat $ 1,43 ($ 1.386 967) per robot yang baik.
Laba diperkirakan $ 52,86 per robot, atau $ 105.720 di total untuk 2.000 robot ($
52.862,000). Tanpa sistem JIT dan pengurangan konsekuen dalam waktu siklus, ini kontribusi
dari penjualan akan telah hilang.
Ringkasan Biaya dan Manfaat
Exhibit 7-16 menampilkan ringkasan Neva tentang manfaat dari program peningkatan
kualitas. Jumlah keuntungan tahunan diperkirakan $ 868.900 jauh lebih besar daripada biaya
sekali pakai sebesar $ 300.000 dihabiskan pada sistem JIT dan pelatihan pekerja dibahas
dalam sketsa pembukaan bab ini.

RINGKASAN
Manajer perlu berbagai jenis biaya dan informasi fungsional lainnya untuk menilai
dampak dari keputusan proses, seperti tata letak tanaman baik yang merampingkan operasi
produksi. Evaluasi Adetailed tindakan diimplementasikan dapat menjelaskan cara-cara untuk
meningkatkan manfaat yang diperoleh dari mereka. Manajer dapat memilih dari tiga jenis
umum dari desain fasilitas: (1) proses tata letak, di mana semua peralatan yang sama atau
fungsi dikelompokkan bersama, layout produk (2), di mana peralatan diselenggarakan untuk
mengakomodasi produksi produk tertentu, dan ( 3) selular manufaktur, di mana tanaman
dibagi menjadi beberapa sel sehingga dalam setiap sel semua mesin yang dibutuhkan untuk
memproduksi sekelompok produk sejenis yang diatur dalam jarak dekat. Manajer juga dapat
menerapkan alat JIT atau lean manufacturing, kaizen, dan benchmarking untuk meningkatkan
operasi mereka.
Akhirnya, penerapan sistem manufaktur JIT atau ramping memiliki banyak efek positif
pada tingkat kerja-in-proses persediaan, biaya kegiatan dukungan penanganan dan
penyimpanan-Analisis Anorganik persediaan, dan jumlah ulang mayor dan minor. Selanjutnya,
mengurangi waktu siklus sehingga ada waktu tempuh lebih pendek untuk memenuhi pesanan
pelanggan. Semua perubahan ini memiliki efek bottom-line yang sangat nyata dan terukur.

BLAST FROM THE PAST PERUSAHAAN ROBOT


Selama 10 tahun terakhir, ledakan dari Perusahaan (BFTPR) Robot lalu dari
Worthington, Ohio, telah memproduksi berkualitas tinggi robot reproduksi mainan kaleng yang
semula diproduksi di Jepang selama 1950-an dan 1960-an. Banyak dari mainan seperti Robby
Robot dan Gort diikat menjadi film fiksi ilmiah terkenal seperti Forbidden Planet dan The Day
Bumi Berdiri Masih.
Di pasar saat ini, robot mainan asli biaya ribuan dolar dan hanya kolektor yang paling
fanatik bersedia membayar harga tersebut. BFTPR mampu menghasilkan robot reproduksi
yang bisa dibeli sering untuk sebagian kecil dari harga aslinya untuk memuaskan nostalgia
mencari dengan anggaran terbatas.
Perusahaan membanggakan diri pada robot setia mereproduksi. Menggunakan bagian
dari robot aslinya, perusahaan melemparkan potongan individu dan kemudian dirakit. Terlaris
mainan mereka adalah mainan robot mekanik bernama Mr Teknik yang dilakukan beberapa
fungsi seperti menyalakan, bergerak maju dan mundur dengan lengan yang bergerak naik
dan turun.
Robot, yang juga "berusia" terlihat lebih vintage, yang dibentuk setelah Robot asli
Robby dari Forbidden Planet. Ini memerintahkan pangsa pasar 40%. Pada awal 2011, Namun,
Mr Mekanikal mengalami penurunan besar dalam penjualan dan pangsa pasar. Setelah
beberapa penyelidikan, kerugian ini disebabkan penurunan yang signifikan dalam kualitas
produk dan penundaan umum dalam mendapatkan itu kepada pelanggan. Pelanggan
mengeluh bahwa robot mainan gagal melakukan banyak fungsi mereka dan hanya berhenti
bekerja setelah beberapa hari. Jumlah pengembalian adalah astronomi.
Manajemen puncak memutuskan bahwa kualitas mainan robot perlu ditingkatkan
secara dramatis sehingga perusahaan bisa kembali reputasi dan pangsa pasar. Rupanya,
masalah kualitas adalah karena kerusakan peralatan dan proses produksi out-of-date.
Semangat di kalangan pekerja juga miskin. Neva Dominguez, manajer senior dari manufaktur,
diminta untuk melakukan investigasi menyeluruh dan tiba di rekomendasi untuk perubahan
dan perbaikan. Setelah beberapa minggu penelitian, Neva dan tim lintas-fungsional personil
lantai manajemen dan toko didokumentasikan masalah lantai toko banyak:
1. A, tidak terorganisir sistem produksi ceroboh di mana tumpukan pekerjaan baik-Analisis
Anorganik dan bahan baku persediaan yang tersebar di lantai toko
2. Aliran panjang dan rumit produksi
3. Penggunaan mesin usang.
Selain itu, kualitas dari chip komputer yang memungkinkan robot untuk menjalankan
fungsinya ditemukan sangat bervariasi, dan dengan demikian ada robot yang rusak sebanyak
dikirim kembali untuk ulang sebagai yang diterima. Neva, pendukung dari lean
manufacturing, filosofi berpusat pada menghasilkan produk kualitas tertinggi dengan tingkat
terendah dari limbah dan inefisiensi, baru saja menyelesaikan studi benchmarking dari
perusahaan lain yang telah menerapkan just-in-time (JIT) filosofi manufaktur. Dia percaya
bahwa Perusahaan BFTPR dapat mengambil keuntungan besar dari implementasi JIT. Sistem
JIT tampaknya memiliki banyak keuntungan, seperti perampingan proses produksi dan
meningkatkan tata letak fasilitas, menghilangkan limbah, mengurangi persediaan baku dan
kerja-di-proses, dan umumnya menciptakan suatu lingkungan di mana produk-produk
berkualitas memproduksi dihargai. Selanjutnya, biaya akan lebih mudah untuk mengontrol
jika perusahaan memiliki proses produksi yang dirancang dengan baik dan baik-dipahami.
Laporan neva untuk manajemen puncak mengangkat beberapa pertanyaan:
1. Harus banyak mesin yang ada, termasuk mesin injeksi-molding besar, akan diganti?
2. Apa yang harus perusahaan lakukan vendor lokal yang memproduksi chip komputer yang
rusak?
3. Apakah masuk akal untuk menerapkan proses produksi yang sama sekali baru seperti JIT?
Setelah sebulan belajar, manajemen puncak memutuskan untuk menerapkan pendekatan JIT.
Biaya implementasi dan pelatihan pekerja sebesar $ 300.000. Personil manajemen ingin
dapat menilai kembali (keuntungan) dari investasi mereka di JIT. Mereka bersikeras bahwa
Neva dan timnya hati-hati memantau kualitas produk dan perubahan dalam jumlah
pengerjaan ulang. Biaya pengerjaan ulang adalah bagian dari perhitungan perusahaan
dilakukan untuk menentukan apa yang disebut biaya kualitas. Setelah tahun pertama, Neva
diplot grafik tingkat pengerjaan ulang utama, yang diperlukan scrapping robot, dan ulang
minor, yang mencakup perbaikan seperti penataan kembali bagian dan gigi. Grafik disajikan
dalam Tampilan 7-1. Ulang utama telah menurun sekitar 2,5%, sedangkan tingkat ulang minor
menunjukkan penurunan lebih besar dari 6,6%.
Neva percaya bahwa peningkatan tingkat yield harus meningkatkan waktu siklus waktu yang
dibutuhkan untuk menghasilkan robot dari awal sampai akhir. Rata-rata, ia menemukan
bahwa waktu siklus memang menurun dari 16,4 hari menjadi 7,2 hari dan bahwa persediaan
kerja-in-proses telah menurun dari
$ 1.774.000 untuk $ 818.000, untuk penghematan $ 956.000. Neva tahu bahwa transisi
ke sistem JIT penuh akan memakan waktu, tapi dia juga bertanya-tanya apa efek bottom-line
pada keuntungan perusahaan akan untuk tahun ini. Apakah manfaat dari pengerjaan ulang
kurang, meningkatkan hasil, dan waktu siklus dan pengurangan persediaan cukup untuk
mengimbangi biaya implementasi $ 300.000?
DALAM PRAKTEK - Manufaktur CD
Sebuah CD atau compact disc adalah disk audio optik digital yang berisi hingga 74
menit hi-fi suara stereo. CD pertama kali diperkenalkan ke pasar AS pada tahun 1983. CD
adalah piring-piring plastik yang dicatat pada satu sisi dan dapat menyimpan antara 650 dan
700 MB informasi. Track audio dicatat sebagai lubang mikroskopis dalam alur yang dimulai
pada pusat dari disk dan spiral luar ke tepi.
Manufaktur CD biasanya biasanya membutuhkan tata letak proses yang melibatkan
enam langkah utama. Langkah pertama adalah membuat master kaca, yang merupakan
salinan dari bahan sumber, seperti lagu. Master dibuat dengan mengambil disc kaca yang
dilapisi dengan lapisan sangat tipis cahaya-reaktif materi. Data digital yang 1 dan 0 yang
diukir oleh laser ke dalam CD sebagai lubang-lubang (tempat yang rendah), dan tanah
(tempat tinggi).
Pada langkah kedua cetakan dibuat pada stampers logam dari isi disc. Disk itu sendiri
terlalu rapuh untuk digunakan dalam proses replikasi. Para stampers logam tersebut
kemudian melekat pada mesin cetak injeksi. Pada langkah ketiga, stamper logam dimasukkan
ke dalam cetakan dan plastik polikarbonat yang disuntikkan ke dalamnya. Cetakan stamper
data pits ke dalam plastik. Langkah keempat melibatkan menempatkan lapisan bahan reflektif
langsung ke plastik polikarbonat sehingga laser kemudian dapat membaca apa yang ada di
disc.Aluminum yang selanjutnya diterapkan pada bagian belakang disk untuk membuat
permukaan reflektif. Pada langkah kelima, lapisan ini kemudian dilapisi dengan pernis akrilik
untuk perlindungan dan sembuh di bawah sinar UV. Langkah terakhir melibatkan sablon label
wajah ke lacquer sembuh dalam tinta disembuhkan dengan sinar UV. Hal ini menciptakan
produk jadi seperti yang ditunjukkan di bawah ini.
DALAM PRAKTEK - Sejarah Lean Manufacturing
Sejarah lean manufacturing terangkum dengan baik pada grafik di bawah ini. Lean
manufacturing dapat menelusuri akarnya kembali sejauh Eli Whitney, yang menemukan gin
kapas dan konsep bagian dipertukarkan. Kerja pionir awal ', seperti Frederick Taylor dan Frank
Gilbreth waktunya dan gerak studi, jalur perakitan Henry Ford, Taiichi Ohno dan just-in-time
sistem Shigeo Shingo yang didasarkan pada produksi stockless, dan gerakan kualitas
dipelopori oleh Edwards Deming dan Joseph Juran, semua penting untuk perkembangan lean
manufacturing.
DALAM PRAKTEK
Menggunakan Lean Manufacturing dalam pengaturan Rumah Sakit Menurut Dr Gary
Kaplan, CEO of Virginia Mason Rumah Sakit, setelah mempelajari infrastruktur rumah sakit
mereka, manajemen senior di Virginia Mason rumah sakit ditentukan itu dirancang untuk
mereka dan bukan pasien mereka. Pasien mengeluh bahwa mereka harus buru-buru untuk
tepat waktu untuk penjadwalan tetapi setelah mereka berada di sana mereka telah lama
menunggu untuk melihat dokter. Manajemen memutuskan untuk mencari cara yang lebih baik
untuk meningkatkan kualitas, keamanan, dan kepuasan pasien. Menggunakan pendekatan
lean manufacturing awalnya dikembangkan di Toyota, Virginia Mason disesuaikan model
Jepang agar sesuai dengan lingkungan perawatan kesehatan. Selama bertahun-tahun Kaplan
dan 200 karyawan perusahaan mengunjungi pabrik manufaktur di Toyota dan Yamaha.
Sebagian besar waktu mereka dihabiskan belajar bagaimana untuk memotong limbah.
Menurut sistem produksi ada tujuh limbah. Tiga dari limbah yang paling penting adalah
membuang-buang waktu, seperti pasien menunggu dokter atau hasil tes untuk datang
kembali, limbah persediaan, memiliki bahan-bahan dan informasi lebih daripada yang
diperlukan, dan limbah berlebih, memproduksi lebih dari yang diperlukan.
Salah satu contoh mengurangi limbah berkaitan dengan jumlah pamflet dan brosur
bahwa rumah sakit telah di tangan. Secara historis, rumah sakit over-ordered brosur dan
lemari penuh dengan mereka. Setelah menginstal sistem Kanban, yang sinyal kebutuhan
untuk memperlengkapi brosur, ribuan dolar yang disimpan dan kekacauan berkurang. Rumah
sakit ini juga dikembangkan nampan instrumen standar untuk operasi dan prosedur. Ini
menyelamatkan ratusan dolar karena instrumen yang tidak diperlukan tidak digunakan.
Dalam instrumen masa lalu, tapi tidak terpakai dibuka harus dibuang.
Inovasi lain adalah flip chart menunjukkan tingkat mobilitas pada pasien terapi fisik.
Grafik menunjukkan tingkat apa pasien dapat dan tidak dapat dilakukan, dan setiap perawat
atau dokter yang datang di dalam ruangan tidak perlu membuang waktu mencari grafik atau
mengajukan pertanyaan. Selanjutnya, alih-alih menunggu sampai akhir hari untuk pergi
meskipun setumpuk catatan pasien, dokter sekarang menulis komentar dan rekomendasi
segera setelah melihat pasien sebelum pergi untuk melihat yang berikutnya. Waktu disimpan
meningkatkan waktu dokter dapat menghabiskan waktu dengan pasien. Virginia Mason juga
telah didesain ulang fasilitas mereka untuk membuat pasien dan staf alur kerja lebih
produktif. Lembur dan tenaga kerja biaya yang dikurangi dengan $ 500.000 pada satu tahun
dan produktivitas meningkat sebesar 93%. Efisiensi rumah sakit secara keseluruhan telah
sangat meningkat.
DALAM PRAKTEK - Benchmarking Pengalaman Mobile Web
Benchmarking dapat digunakan dalam konteks yang berbeda. Trey Harvin, CEO
dotMobi, dinyatakan dalam sebuah artikel baru-baru ini, "Benchmarking memungkinkan
perusahaan untuk melihat situs mereka dalam kaitannya dengan situs rekan-rekan industri
mereka, yang juga akan membantu mendorong pembuatan situs yang baik lebih bagi
konsumen untuk digunakan." Sebagai Misalnya dotMobi telah datang dengan pendekatan
yang fivedimensional benchmark pengalaman mobile web pengguna ketika mengakses
website menggunakan teknologi mobile. Lima metrik kunci yang mereka telah diperoleh
adalah: discoverability: seberapa mudah konsumen dapat menemukan situs web mobile
menggunakan URL yang berbeda Kesiapan: seberapa baik situs web mobile merender pada
perangkat mobile populer Ketersediaan: persentase transaksi berhasil atau ketersediaan
halaman Web Response time: berapa lama setiap halaman yang diperlukan untuk men-
download dan durasi dari seluruh transaksi Konsistensi : seberapa baik situs web mobile
melakukan pada operator seluler yang berbeda, dalam geografi yang berbeda dan jangka
waktu.
"Seperti dotMobi mengumumkan dalam sebuah studi baru-baru ini, sekarang ada situs
web lebih dari 1,1 juta dirancang untuk pengguna ponsel, dan jumlah yang terus tumbuh
pada kecepatan yang sangat cepat. Membantu konsumen lebih memahami mana situs
tersebut akan menawarkan mereka pengalaman-tidak baik peduli apa handset atau operator
yang mereka gunakan-akan membantu meningkatkan penggunaan mobile Web, "kata Harvin.
"Benchmarking memungkinkan perusahaan untuk melihat situs mereka dalam kaitannya
dengan situs rekan-rekan industri mereka, yang juga akan membantu mendorong pembuatan
situs yang baik lebih bagi konsumen untuk digunakan."