Matakuliah Sistem Pengendalian Manajemen Semester Genap 2017 Dosen Pengampu : Dr. Rosidi, SE., MM., Ak., CA
Dibuat oleh : Kelompok 12
Anindya Astika 145020300111057 Andre Nathaniel 145020301111032 Brigita Pratiwi 145020301111073 Kelas CC
JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG 2017 Hakikat Anggaran
Anggaran digunakan dalam perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu.
Karakteristik anggaran sebagai berikut :
1. Anggaran mengestimasi kan potensi laba dari unit bisnis tersebut
2. Dinyatakan dalam istilah moneter 3. Biasanya meliputi waktu selama satu tahun 4. Merupakan komitmen manajemen 5. Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat anggaran 6. Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dala kondisi-kondisi tertentu 7. Secara berkala, kinerja keuangan actual dibandingkan dengan anggaran, dan varians dianalisis serta dijelaskan
Hubungan dengan Perencanaan Strategis
Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya berbeda antara kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran focus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis focus pada aktivitas-aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan.
Perbedaan lainnya adalah bahwa rencana strategis intinya terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain, sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.
Perbedaan dengan Prediksi
Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Anggaran adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana.
Kegunaan Anggaran
Penyusunan Anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama:
1. Untuk menyelaraskan dengan rencana strategi
2. Untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian 3. Untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer 4. Untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja actual manajer Isi dari Anggaran Operasi
Isi dari anggaran operasi terdiri dari rencana strategis, anggaran modal, anggaran kas, dan anggaran neraca.
Kategori Anggaran Operasi
Dalam organisasi yang besar, keseluruhan anggaran dapat berupa beberapa halaman, diantaranya halaman ringkasan dan halaman lain yang berisi rincian dari unit bisnis, ditambah penelitian dan pengembangan, serta beban umum dan administratif. Pos-pos pendapatan disusun pertama kali.
Anggaran Pendapatan
Berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga merupakan elemen yang dipengaruhi oleh ketidakpastian paling besar. Perusahaan yang memiliki pesanan tertunda dalam jumlah besaratau perusahaan yang volume penjualannya dibatasi oleh kapasitas produksi akan memiliki lebih banyak kepastian dalam proyeksi penjualan dibandingkan dengan perusahaan yang volume penjualannya dipengaruhi oleh ketidakpastian di pasar. Anggaran pendapatan biasanya didasarkan pada prediksi akan beberapa kondisi untuk mana manajer penjualan tidak dapat dianggap bertanggung jawab.
Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan
Biaya bahan baku dan tenaga kerja standar untuk tingkat volume yang direncanakan dari bauran standar atas produk ditampilkan di anggaran.
Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja tidak saja untuk kuantitas produk yang sama seperti yang ditunjukkan dalam anggaran penjualan. Perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari persediaan barang jadi. Tetapi, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran ringkasan adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual.Pengendalian atas jumlah yang dapat dibeli diperoleh dari otorisasi terbuka untuk dibeli (open to buy) terinci yang dibuat selama tahun tersebut, dan bukannya berdasarkan jumlah yang tercantum dalam anggaran.
Beban Pemasaran
Adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian besar dari jumlah yang terdapat dalam anggaran mungkin telah dikomitmenkan sebelum tahun tersebut dimulai. Iklan harus dipersiapkan berbulan-bulan di muka sebelum diluncurkan, dan kontrak dengan media juga demikian. Beban Logistik
Biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan pesanan. Mencakup entri pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang. Secara konseptual, beban-beban ini memiliki perilaku yang serupa dengan biaya produksi daripada biaya pemasaran.
Beban Umum dan Administratif
Merupakan beban dari unit-unit staf. Secara keseluruhan, beban-beban ini merupakan biaya diskresione, walaupun beberapa komponennya merupakan biaya teknik (engineered). Pos ini merupakan biaya kebijakan, maka jumlah yang tepat untuk diotorisasikan sering diperdebatkan.
Beban Penelitian dan Pengembangan
Anggaran Litbang menggunakan salah satu dari dua pendekatan, atau kombinasi dari keduanya.
1. Jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat
pengeluaran saat ini yang disesuaikan dengan inflasi, ataupun julmah yang lebih besar, dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang dapat dibelanjakan pada waktu yang baik, jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau pengembangan suatu produk atau proses baru secara signifikan. 2. Mengagregasikan rencana pengeluaran dari setiap proyek yang disetujui, ditambah cadangan untuk pekerjaan yang mungkin akan dilaksanakan walaupun saat ini belum teridentifikasi.
Pajak Penghasilan
Beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan
anggaran untuk bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan di kantor pusat.
Anggaran-anggaran Lain
1. Anggaran Modal
Menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat yang lebih tinggi.
Pada waktu anggaran, proyek yang telah dirangkai menjadi satu paket secara keselurujan dan diperiksa secara total. Untuk proyek-proyek yang dipertahankan (tidak dihapus atau dikurangi ukurannya), suatu estimasi kas yang akan dikeluarkan setiap kuartalnya disusun. Hal ini penting untuk mempersiapkan laporan arus kas. 2. Anggaran Neraca
Menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang tercakup dalam anggaran
operasi maupun anggaran modal. Beberapa bagian neraca bermanfaat untuk pengendalian.
3. Anggaran Laporan Arus Kas
Menunjukkan berapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan yang harus dipinjam dari sumber-sumber luar lainnya, jika ada. Hal tersebut penting untuk perencanaan keuangan. Bendahara pun memerlukan estimasi atas kebutuhan kas bulanan sebagai dasar untuk merencanakan jenis kredit dan pinjaman jangka pendek.
Manajemen Berdasarkan Tujuan
Implisit dalam jumlah anggaran terdapat tujuan-tujuan tertentu : membuka kantor penjualan baru, memperkenalkan lini produk baru, melatih kembali karyawan, memasang sistem computer baru, dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat sasarannya menjadi eksplisit. Proses melakasanakan hal-hal tersebut disebut sebagai management by objective (MBO).
Beberapa sistem manajemen berdasarkan tujuan dipisahkan dari proses penyusunan
anggaran. Hal ini sebagian disebabkan karena MBO pada awalnya diusulkan oleh penulis di bidang personalia, sedangkan anggaran keuangan merupakan bidang akuntansi manajemen.
Proses Penyusunan Anggaran
Organisasi
Departemen Anggaran
Biasanya melapor kepada kontroler korporat, menangani arus informasi dari sistem pengendalian anggaran. Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini :
Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.
Mengkoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran. Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unit organisasi yang saling terkait Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran. Menganalisis anggaran yang diajukan oleh pembuat anggaran dan memberikan rekomendasi kepada manajemen senior. Menangani proses pembuatan revisi anggaran.
Dengan komputer, dan terutama internet, fungsi-fungsi ini dapat dilakukan dengan lebih akurat, lebih sedikit penyalinan dan kesalahan penghitungan, dan jauh lebih cepat. Komite Anggaran
Terdiri dari anggota-anggota manajemen senior Di beberapa perusahaan, CEO membuat
keputusan tanpa komite. Komite tersebut meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam perusahaan besar yang terdiversifikasi, komite anggaran mungkin hanya bertemu dengan eksekutif operasi senior untuk meninjau anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis.
Penerbitan Pedoman
Dalam pengembangan rencana strategis biasanya tidak melibatkan manajer pusat tanggung jawab di tingkat yang lebih rendah. Dengan demikian, ada atau tidak ada rencana strategis, langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini adalah yang dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi terakhir.
Isi dari pedoman tersebut, misalnya asumsi inflasi secara umum dan inflasi untuk pos-pos tertentu seperti upah; kebijakan korporat mengenai berapa banyak karyawan yang dapat dipromosikan; kompensasi di tiap tingkat upah dan gaji, termasuk tunjangan; dan kemungkinan untuk membekukanperekrutan.
Usulan Awal Anggaran
Sebagian besar pusat tanggung jawab akan memulai tahun anggaran dengan fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang sama seperti yang mereka miliki saat ini. Maka anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang ada, yang kemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman.
Perubahan dari tingkat kinerja saat ini dapat diklasifikasikan sebagai :
1. Perubahan dalam kekuatan eksternal
2. Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal
Negosiasi
Mendiskusikan usulan anggaran dengan pejabat di atas. Ini merupakan inti dari proses tersebut.
Slack
Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi, dari estimasi terbaik mereka mengenai jumlah-jumlah tersebut. Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan, adalah target yang lebih mudah bagi mereka untuk dicapai.
Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi terbaik disebut slack. Dalam memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk menemukan dan menghilangkan slack.
Tinjauan dan Persetujuan
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis mengumpulkan potongan- potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa totalnya.
Revisi Anggaran
Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk merevisi anggaran setelah disetujui.
Dua jenis umum revisi anggaran :
1. Prosedur yang memungkinkan pemuktahiran anggaran secara sistematis.
2. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu. Jika revisi anggaran terbatas hanya pada situasi yang tidak biasanya, maka revisi semacam itu harus ditinjau dengan memadai. Secara umum, izin untuk membuat revisi sebaiknya sulit untuk didapat. Bisa dikatakan, revis anggaran harus dijustifikasi berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan dari yang ada ketika anggaran yang asli disetujui.
Suatu hal yang penting bahwa tindakan-tindakan manajemen didasarkan pada informasi terkini yang tersedia. Konsekuensinya, manajer sebaiknya bertindak sesuai dengan informasi paling akhir. Kinerja terus akan diukur terhadap anggaran yang asli, tetapi penjelasan untuk varians yang wajar dapat diterima.
Anggaran Kontijensi
Adalah mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang akan diambil jika ada
penurunan yang signifikan dalam volume penjualan dari apa yang telah diantisipasi ketika mengembangkan anggaran (misalnya: tindakan yang akan diambil berdasarkan penurunan 20% dari estimasi terbaik atas volume penjualan). Anggaran kontikensi menyediakan suatu cara yang cepat untuk menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba,
Aspek-aspek Keperilakuan
Beberapa pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran operasi dijelaskan berikut:
Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran
Suatu prose anggaran bisa bersifat dari atas-ke-bawah atau dari bawah-ke-atas. Dengan penyusunan anggaran dari atas-ke-bawah, manajemen senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih rendah. Dengan penyusunan anggaran dari bawah-ke-atas, manajer tingkat yang lebih rendah berpartisipasin dalam menentukan besarnya anggaran.Tetapi, pendekatan dari atas-ke-bawah jarang berhasil. Penyusunan anggaran dari bawah-ke-atas kemungkinan besar akan menciptakan komitmen untuk mencapai tujuan anggaran, dengan pengendalian yang hati-hati. Sebenarnya, proses penyusunan anggaran yang efektif menggabungkan kedua pendekatan tersebut. Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi manajerial karena dua alasan :
1. Kemungkinan ada peneriman yang lebih besar atas cita-cita anggaranjika anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal. 2. Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif. Besar anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan pribadi dari pembuat anggaran, yang paling dekat dengan lingkungan produk/pasar.
Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Dalam istilah statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang manajer yang berkinerja dengan cukup baikmempunyai kesempatan paling tidak 50% untuk mencapaijumlah naggraran. Salah satu keterbatasan dari target yang dapat dicapai adalah kemungkinan bahwa manajer unit bisnis tidak melakukan usaha yang memuaskan ketika anggaran tercapai.Hal ini dapat diatasi dengan menyediakan pembayaran bonus untuk kenerja actual yang melebihi anggaran.
Keterlibatan Manajemen Senior
Adalah perlu supaya sistem anggaran mana pun menjadi lebih efektif dalam memotivasi pembuat anggaran. Tanpa partisipasi aktif mereka dalam proses persetujuan, akan ada godaan besar bagi pembuat anggaran untuk bermain-main dengan sistem tersebut-yaitu, beberapa manajer akan menyerahkan anggaran yang mudah dicapai atau yang berisi kelonggaran yang berlebihan untuk kontijensi yang mungkin.
Departemen Anggaran
Departemen anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sangat sulit. Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan harus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat.
Untuk melaksanakan tugasnya dengan efektif, maka anggota departemen anggaran harus mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil. Juga memilki keahlian yang diperlukan untuk berurusan secara efektif dengan orang lain.
Referensi: Sistem Pengendalian Manajemen (Management Control Systems, 11th) / Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan : Jakarta, Salemba Empat, 2005.
