Anda di halaman 1dari 6

SEMINAR AKUNTANSI

Review Jurnal

Budgetary Participation, Locus of Control, and Mexican Managerial


Performance and Job Satisfaction

Veronique Frucot and Winston T. Shearon

KELOMPOK 6
Nama Kelompok :
Putu Putri Larasati 1406305021 (Absen 17)
Ni Kadek Metri Tresnalyani 1406305022 (Absen 18)
Gita Apsari Dewi 1406305023 (Absen 19)

TAHUN AJARAN 2016/2017


FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA

Budgetary Participation, Locus of Control, and Mexican Managerial Performance and Job Satisfaction Page 1
Judul

Budgetary Participation, Locus of Control, and Mexican Managerial Performance and Job
Satisfaction

Isu yang Dibahas


Artikel ini membahas apakah perbedaan budaya mempengaruhi lokus individu
kontrol dan partisipasi dalam proses penganggaran karena dampak kinerja dan kepuasan
manajerial.

Latar Belakang
Para peneliti umumnya sepakat bahwa budaya mempengaruhi perilaku dan sikap
individu dalam organisasi (Hofstede 1980; Adler et al 1986). Oleh karena itu, dapat
diasumsikan bahwa sistem organisasi seperti anggaran-proses partisipatif akan memiliki efek
yang berbeda dalam budaya yang berbeda. Para manajer Meksiko dipilih karena Mexico
memberikan kontras budaya yang menarik ke AS pada tiga dimensi diidentifikasi oleh
Hofstede (1980) yang dianggap relevan dengan masalah penganggaran partisipatif. Berbeda
dengan "Anglo" Cluster, Cluster Latin yang Meksiko adalah unit berbeda pada dimensi
"penghindaran ketidakpastian" dan "kekuasaan jarak." Faktor tambahan dalam pemilihan
manajer Meksiko adalah besarnya hubungan ekonomi antara Meksiko dan AS.
Efektivitas sistem perencanaan manajemen dan kontrol yang digunakan di negara-
negara de-veloping tetap merupakan masalah penting untuk sejumlah alasan. Pertama,
sebagai negara berkembang menjadi lebih maju, perusahaan lokal yang progresif dapat
mengimpor sistem dan teknik dari negara-negara yang lebih maju; memang, impor tersebut
dapat didorong oleh lembaga pendidikan dan konsultan. Unfor-tunately, perusahaan lokal
yang progresif mungkin mengimpor sistem dari industri dunia tanpa mempertimbangkan
dampak potensial dari perbedaan budaya pada keberhasilan menerapkan sistem tersebut.
Kedua, perusahaan multinasional dihadapkan dengan masalah tambahan yang timbul
dari pengaturan multikultural di mana mereka beroperasi; interaksi anggota organisasi dengan
latar belakang budaya yang beragam. Antarmuka budaya ini dapat terjadi pada berbagai
tingkat dalam organisasi; misalnya, antara manajemen tinggi dan rendah tingkat anak
perusahaan (misalnya, ketika seorang eksekutif amerika dikirim untuk mengelola meksiko
sub-sidiary) atau antara manajemen anak perusahaan dan induk. Latar belakang budaya yang
beragam diterjemahkan ke dalam kurangnya kesamaan kognitif yang signifikan dapat
menghambat komunikasi di antarmuka yang (stening 1979).
Budgetary Participation, Locus of Control, and Mexican Managerial Performance and Job Satisfaction Page 2
Budaya mempengaruhi organisasi melalui struktur sosial seperti hukum dan sistem
politik dan juga melalui nilai-nilai, sikap, perilaku, tujuan, dan preferensi peserta. Dengan
demikian, pandangan "realitas" yang diselenggarakan oleh anggota kelompok diharapkan
untuk mempengaruhi persepsi mereka tentang proses anggaran dan nilai-nilai yang mereka
tempat di partisipasi dalam proses itu (hofstede 1987).

Hipotesis Penelitian
Empat pertama hipotesis dalam bentuk nol mereka adalah sebagai berikut:

Hol: di meksiko, tingkat partisipasi dalam proses anggaran tidak menyebabkan kinerja
yang lebih tinggi.

Ho2: di meksiko, tingkat partisipasi dalam proses anggaran tidak menyebabkan


kepuasan yang lebih tinggi.

Ho3: di meksiko, locus of control tidak memiliki, melalui efek interaksi dengan
partisipasi anggaran, dampak yang signifikan terhadap kinerja.

Ho4: di meksiko, locus of control tidak memiliki, melalui efek interaksi dengan
partisipasi anggaran, dampak yang signifikan terhadap kepuasan.

Hipotesis tambahan khusus dalam bentuk nol mereka erat dengan penelitian ini adalah:

h05: di meksiko, tingkat manajemen tidak mempengaruhi model diuji sebelumnya


(hal-ho ~).

H06: di meksiko, persentase kepemilikan asing tidak mempengaruhi model diuji


sebelumnya (hol-ho4).

Mengingat kepedulian generalisasi kesimpulan yang berasal dari temuan studi


lapangan, studi ini juga mempertimbangkan dampak potensial dari perbedaan dalam industri
dan area fungsional. Hipotesis nol adalah:

ho7-ho8: di meksiko, tidak ada industri (h o ~) atau, efek departemen (h o ~) yang,


akan membatasi temuan yang berkaitan dengan masing-masing empat hipotesis pertama.

Metodologi Penelitian

Untuk menguji empat hipotesis pertama, pengukuran kinerja, kepuasan kerja,


partisipasi anggaran, dan locus of control diperoleh dengan metode kuisioner. Subyek
penelitian 83 manajer dari daerah Mexico City, yang bekerja di 21 perusahaan yang berbeda,
ukuran bervariasi, industri, dan tingkat kepemilikan asing. Respon-penyok diwakili delapan
area fungsional yang berbeda dengan 34 manajer yang bekerja di area keuangan. Enam
Budgetary Participation, Locus of Control, and Mexican Managerial Performance and Job Satisfaction Page 3
responden adalah perempuan. Dalam hal kebangsaan, 82 adalah warga negara Meksiko, dan
satu adalah warga Meksiko.
Model berikut ini digunakan untuk menguji hipotesis. Untuk konsistensi, dua model
identik dengan yang digunakan oleh Brownell (1982b).
Untuk kinerja:

Y2 = P1 + P2X + P3Z + P4I (X-z] I

Untuk kepuasan di mana:

Y : kinerja yang diukur dengan rating global pada ukuran Mahoney,

Y2 : kinerja yang diukur dengan persentase kenaikan gaji yang diterima dalam satu
tahun terakhir,

Y3 : kepuasan yang diukur dengan ukuran keseluruhan dari minnesota Kepuasan


Kuesioner (MSQ),

X : lokus standar dari skor control [(X, -% / U ~],

Z : partisipasi anggaran standar [(~, - Z) l u ~ dan],

Hasil dan Kesimpulan


Hasil analisis regresi dilaporkan dalam tabel 2. Ketiga regresi yang signifikan secara statistik
(p <0,05) 0,13 secara keseluruhan Kinerja Koefisien interaksi signifikan pada tingkat 0,01
dan partisipasi co-efisien signifikan pada 0,05 hasil level.
Kenaikan Gaji persentase

Dalam regresi ini, koefisien dari tanda yang diharapkan, tetapi hanya koefisien
untuk jangka partisipasi signifikan. Oleh karena itu, hipotesis Hol ditolak untuk
kenaikan gaji per-tampak dalam persentase sebagai ukuran eksternal kinerja, tetapi
hipotesis HO3 tidak dapat ditolak.

Secara Keseluruhan Kepuasan

Dalam regresi ini, partisipasi sien-sien signifikan secara statistik. Istilah


interaksi tidak signifikan dan gagal untuk menunjukkan tanda diharapkan. Hasil ini
menyebabkan penolakan hipotesis Ho2 (tapi bukan dari hipotesis Ho4) dan sampai
pada kesimpulan bahwa partisipasi saja positif mempengaruhi kepuasan keseluruhan
dari manajer Meksiko.

Pengujian Hipotesis Ho5-HOB

Budgetary Participation, Locus of Control, and Mexican Managerial Performance and Job Satisfaction Page 4
Hanya regresi untuk manajer tingkat yang lebih tinggi dikonfirmasi
sepenuhnya hasil sebelumnya untuk kepuasan secara keseluruhan. Untuk persentase
kenaikan gaji, baik di tingkat sepenuhnya dikonfirmasi hasil sebelumnya. Selain itu,
dua regresi tidak secara statistik berbeda, dan hipotesis Ho5 tidak dapat ditolak karena
persentase kenaikan gaji.

Temuan ini menunjukkan efek tingkat manajerial untuk kinerja secara


keseluruhan dan untuk kepuasan keseluruhan. Hasil untuk tingkat-satu manajer
konsisten dengan efek hypothe berukuran "matching" locus of control dan tingkat
partisipasi. Tampaknya tingkat yang lebih tinggi manajer eksternal tampil lebih baik
di bawah situasi partisipasi yang rendah sedangkan sebaliknya berlaku untuk rekan-
rekan internal mereka pada tingkat yang sama.

Persentase Kepemilikan Asing

Untuk kelompok sepenuhnya milik asing, tiga regresi tidak signifikan, tetapi
hasilnya sebelum dikonfirmasi untuk kelompok lainnya. Selain itu, tes Chow
menunjukkan bahwa kedua kelompok berbeda secara signifikan untuk ketiga regresi
(0,05 untuk keseluruhan perfor-Mance, 0,01 untuk persentase kenaikan gaji, dan 0,01
untuk kepuasan secara keseluruhan). Oleh karena itu, hipotesis nol, Ho6, ditolak.
Temuan ini mengarah pada kesimpulan bahwa mungkin ada, sebagai hipotesis, efek
budaya di perusahaan-perusahaan milik asing karena antarmuka budaya yang ada di
beberapa anak perusahaan mereka.

Pengujian Pengaruh Variabel lain

Tidak ada perbedaan statistik hadir antara regresi; Oleh karena itu, hipotesis
nol, Ho7, tidak dapat ditolak. Tidak ada efek industri jelas. Tes tambahan dilakukan
dengan akuntansi dan keuangan manajer dalam satu kelompok dan dengan semua
manajer bidang fungsional lainnya di lain. Tidak ada bukti dari efek departemen
signifikansi statistik; Oleh karena itu, hipotesis nol, Ho8, tidak ditolak.

Kesimpulan dari hasil penelitian ini adalah


Studi ini memberikan bukti bahwa perbedaan budaya dapat menyebabkan berbagai re-
sponses untuk penganggaran partisipatif dan berbagai kelompok dalam suatu budaya dapat
bereaksi secara berbeda terhadap sistem penganggaran tertentu. tingkat manajerial dan
persentase untuk-eign kepemilikan yang berguna dalam menggambarkan pengaturan spesifik
dan jenis manajer (internal vs eksternal, lebih tinggi dibandingkan tingkat yang lebih rendah)
yang terbukti paling efektif untuk partisipasi dalam proses penganggaran. Kinerja untuk
manajer Meksiko yang dipekerjakan oleh perusahaan-perusahaan yang dimiliki atau
dikendalikan oleh kepentingan Meksiko meningkat dengan partisipasi dalam proses
penganggaran. Pada tingkat yang lebih tinggi, manajer internal tampaknya lebih dipengaruhi
Budgetary Participation, Locus of Control, and Mexican Managerial Performance and Job Satisfaction Page 5
secara positif oleh partisipasi anggaran daripada rekan-rekan eksternal mereka. Namun,
perusahaan-perusahaan ini mungkin tidak menemukan bahwa kinerja meningkat akan
dicocokkan dengan peningkatan kepuasan kerja untuk semua manajer; Efek terakhir ini
berkaitan dengan manajer tingkat tinggi saja.
Berdasarkan hasil penelitian ini, perusahaan yang dimiliki oleh kepentingan luar
(misalnya, AS atau Euro-pean) mungkin ingin berhati-hati ketika menerapkan teknik
penganggaran partisipatif di Meksiko, mungkin melibatkan manajer tingkat atas dalam proses
implementasi. Davis (1969) menunjukkan bahwa ketika suatu teknik manajemen (seperti
partisipatif bud-geting) diekspor ke lingkungan budaya baru, implementasi lebih berhasil bila
diperkenalkan oleh lokal daripada seorang manajer asing. Masukan dari manajer lokal untuk
cara yang paling tepat untuk memperkenalkan teknik, serta mereka Sugges-tions dalam
beradaptasi untuk meningkatkan penerimaan, harus dicari. manajer lokal yang semua berbagi
organisasi "realitas" yang sama dengan bawahan lebih mungkin untuk tailor effec-tively
teknik lingkungan itu.

Budgetary Participation, Locus of Control, and Mexican Managerial Performance and Job Satisfaction Page 6