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Gest. Prod., So Carlos, v. 22, n. 1, p.

119-132, 2015
http://dx.doi.org/10.1590/0104-530X965-13

Estratgia competitiva em MPEs: dimenses do


processo e suas associaes com as estratgias
genricas e funcionais

Competitive strategy in small enterprises: dimensions of the strategic


process and their associations with generic and functional strategies

Brigitte Renata Bezerra de Oliveira1


Viviane Santos Salazar2
Paula Marin Crspo2
Cristiane Salom Ribeiro Costa2
Erica Piros Kovacs1

Resumo: Este artigo buscou compreender as relaes entre as dimenses do processo estratgico: pensamento,
formao e mudana e as estratgias genricas e funcionais em MPEs situadas no Vale do So Francisco. A amostra
considera 271 respondentes e os resultados evidenciam que os dirigentes tendem a utilizar mais o pensamento lgico
do que intuitivo, a formar a estratgia de maneira mais emergente do que deliberada e promover mudanas mais
evolutivas do que revolucionrias. Ressalta-se ainda que no houve relao significativa entre o processo estratgico
e as estratgicas genricas e funcionais efetivamente adotadas pelas firmas.
Palavras-chave: Micro e pequenas empresas - MPE. Estratgias. Planejamento estratgico.

Abstract: This article aims to understand the relationships between the dimensions of the strategic process: thinking,
strategy formation and change, and generic and functional strategies at MSEs located in the So Francisco River
Valley, Brazil. The sample considers 271 respondents. The results show that leaders tend to use logical thinking
more often than intuitive thinking, form the strategy in a more emergent than deliberate way, and promote more
evolutionary than revolutionary changes. We also emphasize that there was no significant relationship between the
strategic process and the generic and functional strategies actually adopted by the enterprises.
Keywords: Micro and small enterprises - MSEs. Strategies. Strategic planning.

1Introduo
Notadamente, a concepo da estratgia realizadas em grandes empresas e grupos econmicos,
considerada o ponto alto da atividade dos executivos e que no podem, por exemplo, ser totalmente
ou quaisquer daqueles que perseguem razes para aplicveis s pequenas empresas (ROCHA; WALTER;
o sucesso ou fracasso na competio (RUMELT; SILVA, 2011). A literatura sobre estratgia em
SCHENDEL; TEECE, 1994), ainda que no haja pequenas e mdias empresas sofre influncia da
uma definio conceitual uniforme, plenamente literatura sobre empreendedorismo, pois reconhece
aceita na comunidade acadmica e empresarial a influncia do comportamento individual do gestor
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, sobre os processos de formulao e implementao
2000). Neste mister, a natureza paradoxal quanto da estratgia (GIMENEZ, 2000), visto que nestas
s caractersticas do pensamento estratgico, da organizaes a atividade central dos dirigentes
formao e da mudana organizacional traz no bojo a tomar decises de cunho estratgico.
importncia da compreenso do processo estratgico Sobretudo nas micro e pequenas empresas (MPEs),
(DE WIT; MEYER, 2004) e desdobramentos das aes a perspectiva da estratgia torna-se ainda mais
efetivamente adotadas pelas firmas (BARNEY, 2011). peculiar. Na ltima dcada, as MPEs ultrapassaram
Tradicionalmente, os modelos tericos de a barreira dos 6 milhes de estabelecimentos,
administrao estratgica so resultado de pesquisas apresentando um crescimento mdio de 3,7% ao

1
Universidade Federal Rural de Pernambuco UFRPE, CEP, Recife, PE, Brasil, e-mail: renata@dadm.ufrpe.br; ericapk@hotmail.com
2
Universidade Federal de Pernambuco - UFPE, Av. Prof. Moraes Rego, 1235, Cidade Universitria, CEP 50670-901, Recife, PE,
Brasil, e-mail: viviane_salazar@yahoo.com.br; paula.crespo@ufpe.br; csrcosta@yahoo.com.br
Recebido em Set. 10, 2013 Aceito em Jul. 25, 2014
Suporte financeiro: Nenhum.
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ano (SERVIO..., 2012). O nmero de empregos com como empregar seus recursos com eficcia. Diante
carteira assinada nesse setor recebeu um incremento do exposto, o objetivo desta pesquisa compreende a
de 6,1 milhes de trabalhadores, chegando a um total anlise do processo estratgico das MPEs situadas
de 14,7 milhes de postos de trabalho, em 2010. na RIDE Petrolina-PE e Juazeiro-BA, representado
Destaca-se ainda que desta categoria a ordem de pelas dimenses de pensamento, formao e mudana
55% dos empregos formais e 20% do PIB nacional. (DE WIT; MEYER, 2004) e suas associaes com as
, portanto, indiscutvel a grande importncia que estratgias genricas (PORTER, 1986) e funcionais.
essas empresas tm para o desenvolvimento do Trata-se de uma pesquisa quantitativa, do tipo survey,
Pas graas grande participao na economia cuja amostra compreende 271 MPEs. Buscou-se a
(SERVIO..., 2004; LONGENECKER et al., 2011). natureza das relaes entre o processo e as estratgias
Todavia, estudos anteriores (MORAES et al., 2010) efetivamente adotadas pelas firmas.
advogam que geralmente as MPEs no apresentam
uma definio clara de seus objetivos, metas, valores 2Fundamentao terica
e atividades, alm de, em muitas situaes, no A fim de subsidiar a anlise dos dados coletados, a
aplicarem adequadamente princpios trabalhista, fundamentao terica composta por duas subsees,
sociais e empresariais (GIMENEZ et al., 1999; a saber: (i) dimenses do processo da estratgia; e
MONTAO, 2001). Acrescenta-se que os acadmicos (ii) estratgias competitivas genricas e funcionais.
tm priorizado, tradicionalmente, pesquisas em grandes A literatura especializada revela uma abordagem
empresas, a fim de desenvolverem os postulados fragmentada do processo de formao de estratgia
tericos basilares na administrao estratgica. em MPEs, considerando que as associaes entre
Rocha, Walter e Silva (2011) constataram que o planejamento estratgico, estratgias adotadas e
percentual de artigos que estuda o processo de desempenho no esto explicitadas em uma mesma
formulao de estratgia em pequenas empresas perspectiva (LEONE, 1999). Ademais, h dificuldades
restrito, representando apenas 2% do total de artigos claras nas tomadas de deciso, uma vez que os conflitos
publicados nos dois principais congressos da rea decorrentes do mix de papis, os quais (i) indivduo;
(EnANPAD e 3Es) entre os anos de 1997 e 2008. (ii) proprietrio; (iii) gestor, provocam ineficincias
Por outro lado, o Brasil reconhecidamente um pas nos processos estratgicos e, por consequncia,
competitivo nos mercados nacional e internacional nos resultados. O trao de personalidade dos
por meio de produtos provenientes do agronegcio, dirigentes-donos pode ser fortemente correlacionado
segundo dados do MDIC (BRASIL, 2013). Dos s influncias pessoais desses dirigentes na escolha das
US$ 152,9 bilhes exportados em 2009, 40,5% derivam estratgias e formas de gesto (GIBB; SCOTT, 1985;
deste setor. O Pas o terceiro maior produtor de frutas MILLER; TOULOUSE, 1986). Falta de conhecimento
do mundo. Cerca de 30% da produo nacional e habilidades administrativas, comerciais, financeiras
destinada exportao. A expressividade do mercado e tecnolgicas so grandes razes para o insucesso
exportador brasileiro de frutas est associada regio empresarial (DEGEN, 1989; DOLABELA, 1999),
do Vale do So Francisco, principal polo de produo e corroborado por pesquisas que mostram que a taxa
exportao de manga e uva do Pas (WYZYKOWSKI; de falncia dessas empresas est situada em torno
ARAJO; ALMEIDA, 2002, p. 437). A fruticultura de 50% ao final de dois anos (SERVIO..., 2012).
irrigada promoveu um grande dinamismo na economia
e na estrutura urbana tornando-se o aglomerado urbano
2.1 Dimenses do processo da estratgia:
mais prspero do Vale do So Francisco (CORREIA;
ARAJO; CAVALCANTI, 2001). Atradas pelo pensamento, formao e mudana
ambiente favorvel de desenvolvimento econmico O entendimento do pensamento estratgico circunda
explcito, MPEs dos mais diversos setores se instalam a investigao das hipteses, crenas e ideias dos
na regio, a fim de atender crescente demanda no indivduos, que conduz s decises estratgicas e aos
local por bens e servios. comportamentos organizacionais (DE WIT; MEYER,
Com perspectivas profissionais muitas vezes 2004). As questes norteadoras do pensamento
divergentes, os profissionais especializados procuram estratgico se referem ao modo como os gestores
identificar as best practices administrativas (MORAES; diagnosticam os problemas organizacionais e
OMAKI; FLORNCIO, 2001), sendo, portanto, como geram, avaliam e decidem sobre as solues
oportuno investigar as caractersticas do processo que melhor aperfeioem o desempenho e, em
de formao das estratgias competitivas de uma decorrncia, permitam empresa alcanar os objetivos
regio que apresenta um cenrio econmico favorvel. (ANDREWS, 2001; BARNEY, 2011).
Ademais, o conhecimento terico-emprico dos Baseados no entendimento de Pettigrew (1987)
fatores que exercem impacto sobre o desempenho sobre as dimenses da estratgia, nomeadamente
pode auxiliar os tomadores de deciso nas firmas e (i) processo; (ii) contedo; e (iii) contexto, De Wit
promover melhorias em seu planejamento acerca de e Meyer (2004) argumentam que o processo de
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formulao estratgica est repleto de paradoxos e previamente pela liderana da organizao e realizadas
estes precisam ser entendidos para melhor observao sem maiores interferncias ambientais.
do processo como um todo. Por paradoxo, os autores Por outro lado, estratgias perfeitamente emergentes
entendem como uma situao em que dois fatores so aquelas realizadas ausentes de uma inteno
aparentemente contraditrios, ou mutuamente explcita. Uma estratgia emergente essencialmente
excludentes, parecem ser verdadeiros ao mesmo uma estratgia no planejada (MINTZBERG, 1978),
tempo; no h uma soluo real e nem um meio lgico no sentido de que determinada ao s percebida
de integrar os dois opostos de forma perfeita em um como estratgica pela empresa na medida em que
problema (DE WIT; MEYER, 2004). Os paradoxos se desenvolve, ou mesmo depois de ter acontecido.
envolvem trs dimenses, a saber: pensamento, Ressalta-se que nesse processo mister compreender
formao e mudana estratgica, conforme Quadro 1. o quo formalizados devem estar os papis ocupados
Baseados nestas trs dimenses, os autores defendem pela base e pelo topo da pirmide, pelos gerentes de
que importante compreender as habilidades cognitivas linha e de staff e pelos agentes internos e externos
dos decisores e, em especial, as possveis limitaes organizao na formao/formulao e execuo da
decorrentes das dificuldades em perceber, processar estratgia (DE WIT; MEYER, 2004).
e armazenar informaes. Em virtude do planejamento a longo prazo ser
O primeiro paradoxo refere-se ao pensamento limitado e da relativa falta de habilidade gerencial a que
estratgico e est associado ao modelo mental do esto sujeitas, a formao da estratgia para pequenas
estrategista. O paradoxo no pensamento estratgico empresas categorizadas como emergentes pode ser
situa-se nas abordagens lgicas e intuitivas, bastante mais recorrente (GIMENEZ, 1990). Resultados
discutido na literatura especializada. As abordagens anteriores em estudos realizados com pequenas
so caracterizadas, respectivamente por serem, empresas moveleiras em Londrina (PREMKUMAR,
conforme os autores: (i) analtica, formal, de regras 2003) e com pequenas empresas do Mercado Central
fixas, dedutiva e computacional, vertical, consistente de Belo Horizonte (ALVES et al., 2013) encontraram
e rigorosa, objetiva e trata a estratgia como cincia; uma tendncia nesse sentido.
e (ii) criativa, informal, de regras variveis, indutiva e Por fim, o terceiro paradoxo a mudana
imaginativa, lateral, heterodoxa e inovativa, subjetiva estratgica que, do ponto de vista dos autores,
e por tratar a estratgia como arte (MORAES et pode ser radical e evolutiva (DE WIT; MEYER,
al., 2010). Graas forte influncia da corrente 2004). Perceber a mudana como um processo
empreendedora na literatura de pequenas e mdias considerar a ocorrncia de eventos ao longo do tempo
empresas que estuda a ligao entre as caractersticas provocado por aes individuais e organizacionais
pessoais do dirigente e o processo de administrao (VAN DE VEN, 1992), cujo objetivo descrever
estratgica, acredita-se que este processo tende a ser como as aes desenrolaram-se ao longo do tempo.
mais intuitivo (SANTOS; ALVES; ALMEIDA, 2007). Desde que decises estratgicas no ocorrem em
Em relao formao das estratgias competitivas, um vcuo contextual interno e externo, seria ento
estas podem ser categorizadas como deliberada, necessrio conhecer os resultados das aes e eventos
emergente ou em uma combinao tima entre anteriores (MINTZBERG, 1998) de modo a orientar
estas duas vertentes (MINTZBERG, 1978, 1998; a competio atual e seus efeitos futuros (JARDIM;
MINTZBERG; WATERS, 1985; MINTZBERG; SAES; MESQUITA, 2013). Cabe aos gestores o
MCHUGH, 1985; MINTZBERG; AHLSTRAND; questionamento: (i) se o processo de formao de
LAMPEL, 2000). De fato, estratgias deliberadas estratgia composto efetivamente por momentos
e emergentes, enquanto paradoxos considerados, de ruptura; ou (ii) se a evoluo parte de uma
podem ser concebidas como dois extremos de um estratgia nica, composta por eventos de adaptao
continuum, no qual reside o mundo real das estratgias incremental (QUINN, 1978).
(MINTZBERG, 1978; MITZBERG; WATERS, Em se tratando de pequenas empresas, em que o
1985). As puramente deliberadas admitem como contexto de insero impele a uma mudana gradual
pressuposto um comportamento pretendido tal como sobre as formas de se fazer negcio pelas limitaes
realizado, graas s intenes precisas, estabelecidas de recursos disponveis, pressupe-se que mudana
de suas aes estratgicas ocorra por incrementos
Quadro 1. Tenses do processo de formulao estratgica. ao longo das atividades da empresa mais do que por
PROCESSO ESTRATGICO uma completa ruptura (MOTTA et al., 2007). Essa
Dimenso Paradoxo perspectiva pode ser corroborada pelas caractersticas
Pensamento Lgico X Intuitivo emergentes de formao das estratgias que busca se
adaptar s demandas do ambiente externo e, como
Formao Deliberada X Emergente
consequncia, leva a mudanas incrementais no seu
Mudana Revolucionria X Evolucionria
desenvolvimento (ALVES et al., 2013). Devido s
Fonte: Adaptado de De Wit e Meyer (2004).
notveis idiossincrasias do processo estratgico das
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MPEs e considerando os paradoxos elencados por juzo de valor tomado pelo cliente, no momento
De Wit e Meyer advoga-se que (hiptese 1): da disponibilizao do bem ou servio (PORTER,
H1: O processo estratgico das MPEs 1986). Nesse sentido, a organizao tenta ganhar
caracterizado pelo pensamento intuitivo, pela vantagem competitiva incrementando o valor percebido
formao emergente e mudana evolutiva. dos seus produtos quando comparado aos demais
competidores, por meio de uma variedade de aes para
2.2 Estratgias no nvel da Unidade de influenciar essa percepo. Dentre as bases conceituais
Negcio: das genricas s funcionais para a estratgia de diferenciao, destacam-se as
caractersticas do produto, links entre as funes da
A estratgia diz respeito a como as empresas organizao (uma vez que a criao e inovao nicas,
competem e buscam resultados superiores em seus inerentes estratgia, deveriam ser disseminadas
negcios. Vrias so as tipologias apresentadas para por toda a firma), timming, localizao e acesso ao
classificar as estratgias, que incluem as propostas consumidor, mix de produtos e alianas estratgicas
seminais de Chandler Jr. (1998), baseadas na expanso etc. (BARNEY, 2011). Box e Miller (2011) ao
das empresas, as de Porter (1980), sobre as estratgias pesquisarem pequenas empresas nas reas rurais do
genricas, e as definidas por Rumelt (1974) em funo Kansas (EUA), identificaram que a maioria seguia
do grau e a da natureza da concentrao/diversificao a estratgia de diferenciao.
dos produtos das empresas. Ademais, a literatura Por sua vez, as estratgias competitivas funcionais
estabelece trs nveis de estratgias: (i) corporativas; esto associadas prpria departamentalizao
(ii) de negcios; e (iii) funcionais (SCHENDEL; clssica das empresas, notadamente marketing,
HOFER, 1979). Neste trabalho, sero usadas as operaes, finanas e recursos humanos. Elas so
estratgias de negcios genricas propostas por iniciativas de competio que devem ser consistentes
Michael E. Porter (1986), nominalmente as estratgias com a estratgia genrica adotada pela empresa e
de liderana de custos e diferenciao e as estratgias devem guardar forte aderncia ao posicionamento
funcionais de marketing, finanas, recursos humanos desejado em relao ao ambiente de negcio e
e operaes, amplamente disseminadas na literatura aos recursos competitivos que so utilizados face
da administrao. Avoca-se que, muito embora seja aos concorrentes. Ademais, h necessidade de que
explcita a necessria relao entre os nveis da sejam estabelecidas integraes entre elas gerando
estratgia como um sistema de reforo mtuo, as sinergia, pois as pesquisas indicam (THOMPSON;
estratgias funcionais so as que efetivamente so STRICKLAND, 2001) que so as combinaes das
percebidas pelos clientes. atividades, como estratgias funcionais, que criam
As organizaes guiadas pelos princpios da valor e, em consequncia, vantagens para as empresas,
liderana de custo focam ganhar vantagem competitiva tratando-se assim de questo crtica na competio
por meio da reduo dos custos econmicos para (PORTER, 1989; BOEHE; MILAN; TONI, 2009).
abaixo da linha dos principais competidores e fornecer Portanto, as estratgias funcionais so delineadas
um bem ou servio de valor para o cliente (BARNEY, com vistas a alcanar esse objetivo.
2011; PORTER, 1986). Considerando as atividades O estabelecimento de vantagens competitivas vai
na cadeia de valor (PORTER, 1989), dentre as permitir o sucesso vinculado relao, em mo dupla,
fontes de vantagens de custo, Barney (2011) discorre entre as estratgias genricas e as funcionais, como
sobre a conexo entre as diferenas no porte da pessoal, informaes, finanas e tecnologia, conforme
empresa e economias de escala, mencionando o observado por Johnson, Scholes e Whittington (2007).
inter-relacionamento entre o volume de produo e Contribuio apresentada por Hill e Jones (1998)
variveis como mquinas e equipamentos utilizados no ao associar dimenses de desempenho (eficincia,
processo de operao, o custo da planta, especializao qualidade, inovao e clientes) com estratgias
dos funcionrios e custos indiretos. Ademais, funcionais (produo, marketing e recursos humanos).
necessrio mencionar que, sob a perspectiva da Em pequenas empresas nacionais, Souza Filho
economia de escala, na medida em que o volume (2006) proporciona avaliaes anlise dos recursos
produzido cresce, o custo por unidade decresce competitivos e das estratgias funcionais de rede de
at alcanar um ponto timo, para que comece a supermercados regionais. Apesar de as organizaes
ocorrer as chamadas diseconomias. Quanto curva no possurem staff adequado e o poder ser centralizado
de aprendizagem, Barney (2011) discorre como esta no proprietrio, MPEs podem seguir, mesmo sem
se relaciona com a economia de escala, vantagens de um processo deliberado, a construo de estratgias
custo e vantagem competitiva, podendo o instrumento funcionais resultantes da estratgia adotada pela
se apresentar como um expressivo indicador de empresa mais do que a estrutura em si (SANTOS;
desempenho. ALVES; ALMEIDA, 2007).
A diferenciao do produto, enquanto estratgia A partir do protocolo de pesquisa utilizado por
genrica, refere-se ao posicionamento na mente e Moraes, Omaki e Florencio (2001), sob orientao
Estratgia competitiva em MPEs... 123

de Kotler (2005), Slack et al. (1997), Chiavenato situadas na regio do submdio So Francisco.
(2009) e Gitman Jr. (2006), as estratgias das reas caracterizada por sua natureza quantitativa, do tipo
funcionais foram agrupadas conforme Quadro 2. descritivo e de corte transversal (HAIR JR. et al.,
Nesse sentido, o processo estratgico tem como 2006). A amostra foi no probabilstica, com tcnica
objetivo a orientao do pensamento do tomador de convenincia, em virtude da acessibilidade e da
de deciso, as prticas adotadas em momentos de abrangncia geogrfica elevada, coletada na regio
mudana e, sobretudo, a efetiva gerao de estratgias, denominada RIDE Petrolina-Juazeiro (CODEVASF,
quer sejam ou no planejadas. Essas so aes adotadas 2010). Esse tipo de mtodo vlido uma vez que no
pelas firmas (BARNEY, 2011) e representadas neste se objetivou realizar inferncias para toda a populao
trabalho pelas estratgias genricas e funcionais. e sim descrever as relaes entre os construtos
Portanto pertinente afirmar que (hiptese 2): pesquisados (MCDANIEL; GATES, 2003).
H2: H relao significativa entre o processo As unidades de anlise foram MPEs, as
estratgico e as estratgias genricas e funcionais quais faturam at R$ 3,6 milhes por ano, de
adotadas pelas empresas. acordo com a classificao apresentada na Lei
Adicionalmente, a seleo de uma posio Complementar123/2006 (BRASIL, 2012). As unidades
estratgica (PORTER, 1986), operacionalizada de observao foram os scios e/ou diretores das
pelas estratgias genricas de liderana de custos e empresas. Por meio da realizao de uma survey,
diferenciao, deve ser apoiada pela cadeia de valor ou com aplicao presencial de maro a abril de 2012, a
conjunto de atividades das firmas (PORTER, 1989). amostra foi composta por um total de 271 respondentes
Por sua vez, oportuno represent-las em seu nvel vlidos. O formulrio foi estruturado em 6 (seis)
mais bsico da estratgia: as estratgias funcionais. mdulos; os itens guardam estreita vinculao com
Destarte, h evidncias (PORTER, 1989) dos fortes os argumentos tericos, nominalmente: i) pensamento
vnculos entre as estratgias genricas e as funcionais. estratgico (10 itens); ii) natureza da formao de
Portanto (hiptese 3): estratgia (10 itens); iii) mudana estratgica (10
H3: H diferenas significativas entre as itens); (iv) caractersticas das estratgias genricas
estratgias funcionais adotadas pelas firmas (10 itens); (v) estratgias funcionais de marketing,
orientadas pela diferenciao e liderana de custo. finanas, recursos humanos e operaes (37 itens); e
Feitas as consideraes tericas que norteiam a (vi) questes gerais como gnero, nvel de instruo,
anlise dos dados, a prxima seo versa sobre os porte da empresa, setor econmico, desempenho
mtodos utilizados nesta pesquisa. etc. A escala utilizada foi principalmente ordinal,
tipo likert de 5 pontos, com diferenciais discordo
3Procedimentos metodolgicos totalmente a concordo totalmente para as prticas
Esta pesquisa tem como objetivo analisar as do processo estratgico representadas nas dimenses
caractersticas do pensamento, do processo e da (i) pensamento; (ii) formao; e (iii) mudana e muito
mudana da estratgia competitiva e suas associaes baixo a muito alto para o grau de utilizao das
com as estratgias genricas e funcionais em MPEs estratgias genricas e funcionais indicadas.

Quadro 2. Estratgias funcionais consideradas no estudo.


Estratgia de Marketing Estratgia de Recursos Humanos
Atendimento ao cliente Gesto Participativa
Diversificao dos produtos Administrao de Compensao
Parcerias Treinamento e Desenvolvimento
Preos competitivos Motivao
Qualidade do servio Avaliao do desempenho
Vendas Clulas de negcio
Promoes, propaganda e publicidade Contratao
Pesquisa e SI de marketing Recrutamento interno
Estratgia de Operaes Estratgia de Finanas
Logstica de estoque Diminuio/controle de custos
Logstica de distribuio Uso de recursos prprios como fonte de financiamento
Investimentos em inovao e tecnologia Administrao do Capital de Giro
Qualidade do produto Aplicaes financeiras
Aquisio e/ou compras Anlise de investimento
Desinvestimento Anlise de crdito
Terceirizao Sistema de vendas parceladas
Fonte: Adaptado de Moraes, Omaki e Florencio (2001).
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Para garantir a validade dos itens, o instrumento trabalhando na empresa, enquanto que o restante
foi examinado sob a perspectiva da validade de (40%) pode chegar a at 100 funcionrios.
construto e da validade de contedo (COOPER; Depois da anlise descritiva, foi realizada a
SCHINDLER, 2011), sendo conduzido apreciao anlise de confiabilidade e fatorial. Em geral, falhas
de especialistas da rea para garantir a credibilidade no delineamento do construto ou problemas de
de contedo (RICHARDSON, 2005). Antes de efetuar amostragem podem afetar a validade das escalas
o levantamento, foi conduzido um pr-teste, com 18 (HAIR JR. et al., 2006), incluindo-se a a possibilidade
(dezoito) respondentes a fim de refinar o instrumento, dos respondentes no compreenderem corretamente
sendo esses respondentes excludos da amostra as alternativas ou simplesmente responderem
final. A anlise dos dados desta segunda fase deu-se itens sem prestar a devida ateno. Assim, para
mediante tcnicas de estatstica descritiva, testes de testar sua confiabilidade, foi calculado o Alfa de
confiabilidade da escala, testes no paramtricos, Cronbach para as variveis referentes s escalas da
anlise fatorial e modelagem de equaes estruturais, natureza da formao de estratgia, quais sejam:
com auxlio do software SPSS 17.0 e Amos 20.0. (i) pensamento; (ii) formao; e (iii) mudana.
Demais informaes sero discutidas na prxima Igualmente, foram calculados os alphas de todas as
seo. demais escalas presentes no questionrio, referentes
(iv) estratgias genricas; e (v) estratgias funcionais:
4Anlise dos resultados marketing, operaes, recursos humanos e finanas.
Nessa seo, cada uma das hipteses da pesquisa Adicionalmente, procedeu-se com mensurao da
ser analisada luz dos resultados obtidos. Procedeu-se adequao da amostra Kaiser-Meyer-Olkin e o Teste
anlise descritiva, para verificar a distribuio da de Esfericidade de Barletts, conforme apresentados
amostra. Dentre os respondentes, aproximadamente na Tabela 1. De modo geral, as escalas mostraram-se
62% dos gestores eram homens (169 pessoas) e 38%, adequadas. Para a anlise fatorial, ressalta-se que os
mulheres (102 pessoas). A maioria apresentou grau procedimentos constaram de extrao pelo mtodo
de instruo superior completa (27,6%), seguida de dos componentes principais com eigenvalue maior
2 grau ou curso tcnico completo (24,4%) e superior que 1.0; mtodo de rotao varimax; formao de
incompleto (24%). Com relao ao setor de atuao fatores escores baseada em regresso; excluso
da empresa, a maioria, 57,2%, informou atuar no dos casos listwise; e carga mnima de 0,50 (HAIR
comrcio, seguida de 33,6% no setor de servio. JR. et al., 2006, p. 107).
Ademais, 66,8% responderam que faturaram, em Dentre os objetivos deste trabalho, est a anlise da
2010, at R$ 500 mil e 33,2%, entre R$ 500 mil e relao existente entre as caractersticas do processo
R$ 2 milhes. Com relao ao nmero de funcionrios, estratgico e as decorrentes estratgias genricas
a maioria (60%) informou que tem at 10 pessoas e funcionais. Primeiramente, foram calculados os

Tabela 1. Testes Alfa de Cronbach, Kaiser-Meyer-Olkin e Barletts.


Teste de Confiabilidade Medida de Adequao da Teste de Esfericidade de
Alfa de Cronbach Amostra Kaiser-Meyer- Bartletts
Dimenso Olkin
Valor Avaliao Valor Avaliao Valor Avaliao
Pensamento Estratgico 0,639 aceitvel 0,697 mediano X=345,861 satisfatrio
NS<1%
Formao da Estratgia 0,615 aceitvel 0,680 mediano X=427,566 satisfatrio
NS<1%
Mudana Estratgica 0,655 aceitvel 0,730 admirvel X=223,324 satisfatrio
NS<1%
Estratgia genrica 0,606 aceitvel 0,596 mediano X=284,408 satisfatrio
NS<1%
Estratgias de Operaes 0,759 aceitvel 0,757 admirvel X=337,52 satisfatrio
NS<1%
Estratgia de Marketing 0,764 aceitvel 0,766 admirvel X=413, 04 satisfatrio
NS<1%
Estratgias de Finanas 0,718 aceitvel 0,761 admirvel X=325,69 satisfatrio
NS<1%
Estratgias de RH 0,857 aceitvel 0,892 admirvel X=1002, 158 satisfatrio
NS<1%
Estratgia competitiva em MPEs... 125

ndices mdios das dimenses do processo estratgico respectivamente, dispostas nas pginas a seguir, em
praticados pelas empresas, donde se evidencia certa virtude da limitao de espao. Para o pensamento
predominncia: (i) do pensamento lgico (4,16) sobre estratgico, dois fatores emergiram: (i) pensamento
o intuitivo (3,22); (ii) da formao emergente (4,23) lgico; e (ii) pensamento intuitivo corroborando
sobre a deliberada (3,82); e da mudana organizacional explicitamente o argumento de De Wit e Meyer
evolutiva (3,95) sobre a radical (3,57). Ademais, foi (2004) para esta dimenso. Por sua vez, a formao
conduzido teste de diferena de mdias t-test para os foi agrupada em torno de trs fatores, nomeadamente:
pares de paradoxo disponveis na literatura (DE WIT; (i) estratgias emergentes; (ii) planejamento formal;
MEYER, 2004) acerca do processo estratgico. Os e (iii) planejamento de longo prazo. Destaca-se a
resultados encontram-se na Tabela 2, os quais revelam diviso interna do extremo formao deliberada.
diferenas significativas no nvel de 5%. Ressalta-se A mudana organizacional comportou-se de maneira
que os achados corroboram Moraes et al. (2010), no prevista pela teoria especializada, ao emergirem
igualmente investigado no processo estratgico em quatro fatores: (i) mudana radical; (ii) presso para
MPEs. Desta maneira, considerando que H1 avoca a mudana; (iii) mudana gradual; e (iv) mudana
caracterizao desse processo como sendo intuitivo, planejada.
emergente e evolutivo, tem-se que esta hiptese foi Os fatores apresentados, os quais corroboram
parcialmente confirmada. Este achado relevante,
parcialmente os achados de Lucian, Duro
pois ressalta a importncia de analisar os modelos
e Moura (2007), servem ento como input
de gesto estratgica de MPEs como particularistas
modelagem de equaes estruturais (structural
(LONGENECKER et al., 2011), corrobora a defesa da
equation modeling SEM). Este modelo estatstico
ausncia de planejamento pleno das aes das MPEs
(LEONE, 1999; PREMKUMAR, 2003; ALVES et al., busca explicar o relacionamento entre mltiplas
2013) e imbricadas das caractersticas pessoais do variveis, sendo uma extenso regresso mltipla
gestor na promoo de mudanas incrementais (GIBB; (HAIR JR. et al., 2006); a SEM permite que uma
SCOTT, 1985; MOTTA et al., 2007; SANTOS; varivel dependente assuma um outro papel ao
ALVES; ALMEIDA, 2007). tornar-se varivel independente no relacionamento
A seguir, dada a possibilidade de analisar com seguinte. Vale ressaltar que particularmente til
mais profundidade as caractersticas do processo na construo de modelos tericos, a partir da
estratgico das MPEs componentes da amostra, explicao do fenmeno em caminhos (path analysis).
e em especial a adequao das teorias propostas Considerando que, especialmente nas cincias sociais,
para esse tipo de firma, procedeu-se com a anlise as medidas no podem ser analisadas como uma
confirmatria (AFC) dos paradoxos. A AFC busca manifestao exata da varivel terica, h a incluso
analisar as relaes internas entre um conjunto de variveis no observadas diretamente, nomeadas
de variveis e explorar os fatores latentes a partir neste caso: formao, pensamento e mudana, bem
da reduo aceitvel do nmero de itens (HAIR como os erros associados. O modelo, com base nas
JR. et al., 2006). As escalas de pensamento, formao proposies de De Wit e Meyer (2004) apresentado
e mudana so apresentadas nas Tabelas 3, 4 e 5, na Figura 1. Resultado semelhante pde ser observado

Tabela 2. Teste de diferena de mdias dos ndices do processo decisrio.


Paired Differences
95% Confidence
Interval of the
Difference
Mean Std. Std. Lower Upper t df Sig. (2-tailed)
Deviation Error
Mean
Pair 1 IMFD: Formao -,0745 ,7823 ,0475 -,1681 ,0190 -1,568 270 ,002
Deliberada IMFE:
Formao Emergente
Pair 2 IMMOE - Mudana ,1365 ,7444 ,0452 ,0475 ,2256 3,019 270 ,004
Evolucionria -
IMMOR - Mudana
Revolucionria
Pair 3 IMPC - Planejamento -,9380 1,0019 ,0609 -1,0578 -,8182 -15,412 270 ,000
Criativo - IMPL -
Planejamento Lgico
126 Oliveira et al. Gest. Prod., So Carlos, v. 22, n. 1, p. 119-132, 2015

Tabela 3. Anlise fatorial da escala de pensamento estratgico.


Descrio dos itens Pensamento Criativo Pensamento Lgico
Imaginao como fonte da estratgia ,689
Intuio como base para entendimento dos fatos ,719
Perspectiva prpria e pessoal ,780
Ideias mais importantes que observaes ,578
Criatividade e inovao ,607
Reflexo crtica baseada em fatos ,805
Anlise SWOT como fonte da estratgia ,525
Avaliao e teste das crenas ,585
Avaliao e teste das suposies ,627
Pensamento lgico formal ,518

Tabela 4. Anlise fatorial da escala de formao de estratgia.


Estratgias Planejamento Planejamento
Descrio dos itens
emergentes de LP formal
Documentao do planejamento ,605
Planejamento de longo prazo ,796
Elaborao do planejamento ,563
Planejamento antes da implementao ,765
Aprendizagem resultante de experincias ,663
Formao de estratgias flexveis ,603
Flexibilidade na implementao ,790
Aproveitamento de oportunidades cotidianas ,709

Tabela 5. Anlise fatorial da escala de mudana estratgica.


Descrio dos itens Mudana Presso para Mudana Mudana
Radical mudana Gradual Planejada
Promoo descentralizada da mudana ,541
Mudana presente no dia a dia ,599
Planejamento da mudana ,793
Pequenas mudanas cumulativas ,727
Reinveno do modo de gesto ,679
Implementao rpida de mudanas radicais ,513
Ruptura com prticas passadas ,614
Mudanas velozes para responder ao ambiente ,703
Ruptura com rigidez na gesto ,589

Figura 1. Modelo do Processo Estratgico para MPEs.


Estratgia competitiva em MPEs... 127

no trabalho de Lucian, Duro e Moura (2007), ainda e funcionais. pertinente ressaltar que as variveis,
que o perfil da amostra tenha sido diverso. cujas comunalidades foram inferiores a 0,5, foram
Os ndices de ajustamento do modelo foram excludas da anlise (HAIR JR. et al., 2006), razo
considerados adequados (HAIR JR. et al., 2006): pela qual nem todos os itens coletados compuseram
CFI (0,928) e RMSEA (0,546). As estimativas os fatores. A Tabela 8 evidencia trs fatores validados
para as correlaes entre as dimenses tiveram o pela literatura para as estratgias genricas (PORTER,
comportamento a seguir (Tabela 6). Considerando 1986), a saber: (i) diferenciao; (ii) liderana de
os nveis de significncia, o processo estratgico custo (LC); e (iii) centralizao das decises, este
proposto por De Wit e Meyer (2004) foi confirmado ltimo fator representado pelo item teoricamente
na amostra estudada. vinculado LC.
Igualmente, buscou-se investigar relaes Em seguida, procedeu-se s anlises fatoriais
causais entre os fatores empricos, oriundos da confirmatrias das estratgias funcionais, as quais
anlise confirmatria e as dimenses propostas no
apresentaram resultados consistentes com a literatura.
processo estratgico. Os valores estimados so os
Para as estratgias de marketing, trs fatores emergiram:
pesos das regresses realizadas. Tem-se, portanto,
(i) marketing de massa; (ii) marketing de diferenciao;
que o planejamento de LP foi significativo para
e (iii) marketing amplo. As estratgias de operaes
construo da Formao, pensamento lgico para
Pensamento e presso para mudana e mudana manifestaram-se em: (i) eficincia operacional; e
planejada para Mudana. Os demais fatores no (ii) networks e reutilizao dos recursos. Para finanas,
foram significativos ao nvel de 5%. Atribui-se este dois fatores: (i) eficincia dos recursos; e (ii) crdito e
fato s possveis particularidades da amostra. Os investimentos. Igualmente, nas estratgias de recursos
achados so apresentados na Tabela 7. humanos: (i) processos de RH; e (ii) downsizing. Os
Considerando que a base terica do processo resultados so apresentados nas Tabelas 9, 10, 11 e 12,
estratgico mostrou-se robusta na amostra selecionada a seguir, novamente dispostas na prxima pgina, em
nesta pesquisa e que tal processo anterior adoo virtude da otimizao de espao. Ressalta-se o quo
das estratgias propriamente ditas, conforme discutido o agrupamento dos itens para as estratgias genricas
na seo 2, crer na correlao entre essas variveis e funcionais corrobora a literatura especializada
, portanto, pertinente. A fim de validar a hiptese, (MORAES; OMAKI; FLORENCIO, 2001; PORTER,
procedeu-se anlise fatorial das estratgias genricas 1986), quanto complementaridade das estratgias

Tabela 6. Estimativas das correlaes entre as dimenses do modelo.


Dimenses Estimativa Desvio padro Significncia
Pensamento Formao 0,168 0,032 0,003
Pensamento Mudana 0,136 0,045 0,002
Formao Mudana 0,164 0,047 0,000

Tabela 7. Relao entre as dimenses do modelo e fatores.


Dimenses Estimativa Desvio padro Significncia
Planejamento de LP Formao 0,733 0,296 0,003
Pensamento Lgico Pensamento 1,713 0,572 0,003
Presso para mudana Mudana 1,166 0,298 0,000
Mudana Planejada Mudana 0,187 0,174 0,002

Tabela 8. Anlise fatorial das estratgias genricas.


Diferenciao Liderana de custo Centralizao das
decises
Originalidade dos produtos ,798
Produtos especiais e diferenciados ,841
Incentivo criatividade e inovao ,630
Padronizao de processos ,713
Centralizao das decises ,904
Reduo de custo operacional ,701
Oferta limitada de produtos e servios ,560
128 Oliveira et al. Gest. Prod., So Carlos, v. 22, n. 1, p. 119-132, 2015

Tabela 9. Anlise fatorial da estratgia de Marketing.


Marketing de Massa Marketing Marketing Amplo
Diferenciao
Liquidao de produtos e/ou servios ,788
Qualidade elevada ,786
Investimento em novos produtos ,658
Venda com carto de crdito ,807
Diversificao de produtos oferecidos ,768
Propaganda e publicidade ,648
Informao sobre clientes ,656
Promoo de vendas ,809

Tabela 10. Anlise fatorial da estratgia de operaes.


Eficincia Operacional Networks e Reutilizao
Investimento em informtica ,842
Uso eficiente de instalaes e equipamentos ,825
Expanso da capacidade instalada ,635
Acordos com fornecedores de equipamentos ,690
Terceirizao de atividades operacionais ,795
Reutilizao de recursos operacionais ,759

Tabela 11. Anlise fatorial da estratgia de finanas.


Eficincia dos Recursos Crdito e Investimentos
Reaplicao de recursos financeiros prprios ,866
Administrao do capital de giro ,775
Aplicaes financeiras ,683
Estudo de viabilidade dos novos investimentos ,625
Captao de recursos financeiros nos bancos ,807

Tabela 12. Anlise fatorial das estratgias de recursos humanos.


Processos de RH Downsizing
Pagamento de prmios e recompensas ,723
Treinamento e desenvolvimento ,815
Uso de tcnicas de motivao ,832
Avaliao de desempenho ,733
Contratao de talentos ,717
Uso de plano de cargos e carreira ,749
Recrutamento interno ,692
Reduo do quadro de funcionrios ,971

sob uma mesma orientao, quer sejam voltadas para divididas pelos erros padro respectivos (quocientes
custo ou diferenciao. entre o intervalo de 2 e +2), ainda que os dados
As hipteses 2 e 3 versam com as relaes coletados tenham origem no paramtrica. Foi ento
teoricamente evidentes entre o processo estratgico e realizado o teste de correlao r de Pearson a fim de
as estratgias efetivamente adotadas pelas firmas e com testar as hipteses mencionadas. Os resultados so
diferenas entre as estratgias funcionais quando h a apresentados nas Tabelas 13 e 14.
orientao por custos ou diferenciao. Para test-las, Contrariando o apregoado na literatura acerca das
foi necessrio analisar a natureza e a normalidade relaes existentes entre as caractersticas do processo
das variveis originadas na anlise fatorial, a partir estratgico e as estratgias adotadas pelas firmas (DE
da assimetria e curtose das distribuies. De modo WIT; MEYER, 2004), representadas pelas estratgias
geral, estas foram consideradas normais ao serem genricas (PORTER, 1986), de modo geral no houve
Estratgia competitiva em MPEs... 129

Tabela 13. Correlao entre o processo estratgico e as estratgias genricas.


Diferenciao Liderana de custo Centralizao das
decises
Estratgias emergentes Pearson Correlation ,201 -,005 ,028
Sig. (2-tailed) ,001 ,939 ,646
Planejamento de LP Pearson Correlation ,062 ,030 -,052
Sig. (2-tailed) ,311 ,619 ,392
Planejamento formal Pearson Correlation -,089 ,143 ,084
Sig. (2-tailed) ,146 ,018 ,167
Pensamento Criativo Pearson Correlation ,039 ,097 ,136
Sig. (2-tailed) ,526 ,114 ,025
Pensamento Lgico Pearson Correlation ,037 ,078 -,078
Sig. (2-tailed) ,547 ,202 ,199
Mudana radical Pearson Correlation ,079 -,022 -,057
Sig. (2-tailed) ,196 ,717 ,349
Presso para mudana Pearson Correlation -,036 ,107 -,033
Sig. (2-tailed) ,559 ,080 ,592
Mudana gradual Pearson Correlation -,047 -,063 ,084
Sig. (2-tailed) ,442 ,307 ,169
Mudana planejada Pearson Correlation ,043 ,208 -,046
Sig. (2-tailed) ,482 ,001 ,457

Tabela 14. Correlao entre as estratgias genricas e funcionais.


Diferenciao Liderana de Centralizao das
custo decises
Marketing de massa Pearson Correlation -,095 ,039 -,009
Sig. (2-tailed) ,123 ,526 ,881
Marketing de diferenciao Pearson Correlation ,206 ,016 -,092
Sig. (2-tailed) ,001 ,797 ,134
Marketing amplo Pearson Correlation ,213 -,130* -,113
Sig. (2-tailed) ,000 ,034 ,066
Eficincia operacional Pearson Correlation ,153 ,040 -,056
Sig. (2-tailed) ,013 ,515 ,366
Networks e reutilizao Pearson Correlation -,045 ,073 -,018
Sig. (2-tailed) ,462 ,234 ,772
Processos de RH Pearson Correlation ,116 ,042 -,150
Sig. (2-tailed) ,059 ,492 ,014
Downsizing Pearson Correlation ,061 ,011 ,049
Sig. (2-tailed) ,320 ,858 ,425
Eficincia dos recursos Pearson Correlation ,150 ,060 -,039
Sig. (2-tailed) ,014 ,328 ,522
Crditos e investimentos Pearson Correlation -,052 ,012 -,006
Sig. (2-tailed) ,398 ,847 ,924

correlao no nvel de significncia p<0,05. H algumas afirmar que H2 foi rejeitada. Cr-se, contudo, que
poucas excees, cujas associaes foram positivas tal fato deva-se s possveis particularidades da
baixas (HAIR JR. et al., 2006): (i) formao emergente amostra (CAMPOS; LOPES, 2006; JARDIM; SAES;
e estratgias de diferenciao; (ii) planejamento MESQUITA, 2013). As caractersticas das pequenas
formal e liderana de custo; (iii) mudana planejada empresas identificadas por Camargos et al. (2010), no
e liderana de custo; e (iv) pensamento criativo e tocante falta de recursos e do desenho efetivo dos
centralizao das decises. Deste modo, possvel setores e dos cargos, pode ser o fator que explique
130 Oliveira et al. Gest. Prod., So Carlos, v. 22, n. 1, p. 119-132, 2015

esse resultado. Ademais, dado que os construtos que pesquisa, haja vista inclusive a adequao do modelo
embasaram esta pesquisa so originados na literatura estrutural. Os resultados corroboram a proposta do
clssica, possvel que as MPEs respondentes no alinhamento e superposies entre as dimenses
estejam aproveitando plenamente o potencial das do processo estratgico. De modo semelhante,
suas estratgias, considerando a ausncia de links de as escalas de estratgias genricas e funcionais
suporte entre os nveis, os quais processo e estratgias mostraram-se consistentes e aplicveis realidade
genricas (SOUZA FILHO, 2006; RIZZO; FULFORD, das MPEs. Procedeu-se ento com o objetivo de
2012). testar as correlaes entre as dimenses do processo
A seguir, testam-se as relaes entre as estratgias estratgico e as estratgias genricas e funcionais,
genricas e funcionais (Tabela 14). visto que todo o processo estratgico tem como
Igualmente, H3 foi rejeitada, no nvel de resultado gerar o contedo da estratgia, ou seja,
significncia p<0,05. Refutam-se, no escopo desta qual estratgia ser adotada pela empresa no nvel
pesquisa, os postulados acerca das relaes entre do negcio e seus desdobramentos nas estratgias
as estratgias genricas e funcionais, fortemente funcionais (PORTER, 1986).
vinculadas ao delineamento da cadeia de valor Todavia, no houve relao significativa entre o
(PORTER, 1989), conforme discutido na seo 2. processo estratgico e as estratgicas efetivamente
Perceberam-se associaes positivas baixas, de modo adotadas pelas firmas; as variaes entre as estratgias
geral ausentes de sentido terico, a saber: (i) genrica funcionais no foram acompanhadas pelas estratgias
de diferenciao e marketing de diferenciao;
genricas e estas desconectadas da natureza do processo
(ii) genrica de diferenciao e marketing amplo;
estratgico. Tais prticas so associadas ao desempenho
e (iii) genrica de diferenciao e eficincia dos
superior e sugere-se que uma adequao melhor
recursos. Evidenciaram-se associaes negativas
possivelmente elevaria os resultados alcanados pelas
baixas: (i) liderana de custo e marketing amplo; e
empresas (JARDIM; SAES; MESQUITA, 2013).
(ii) centralizao das decises e processos de RH.
Considerando que a literatura mostra-se consolidada
Deste modo, considerando a rejeio das hipteses
2 e 3, parece desnecessrio aplicar a SEM para para a competio das firmas e que as escalas utilizadas
testar os modelos tericos das relaes propostas, apresentaram ndices adequados de confiabilidade,
tal como ocorreu para o processo estratgico. As demonstrados pela consistncia das anlises fatoriais
concluses e implicaes do estudo so destacadas confirmatrias, h indcios de que os respondentes
na prxima seo. no estejam aproveitando plenamente o potencial das
suas estratgias (SOUZA FILHO, 2006), implicando,
inclusive, aos pesquisadores, esforos no sentido de
5Concluses melhor compreender a natureza da administrao
O estudo da estratgia empresarial de grandes estratgica em MPEs.
empresas est consolidado tanto no exterior quanto
na literatura nacional. O estudo de micro, pequenas
e mdias empresas tm sobremaneira ressaltado os
Referncias
aspectos de empreendedorismo (MORAES et al., ALVES, R. C. et al. Estratgias construdas na micro e
2010) que podem diferir das grandes empresas. pequenas empresas: um estudo no mercado central de
Este artigo tem como objetivo a anlise do processo Belo Horizonte. Revista da Micro e Pequena Empresa,
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Estratgia competitiva em MPEs... 131

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