Facult des Sciences et Techniques de Fs

Dpartement de Gnie Industriel

LST de Gnie Industriel

Projet de Fin dEtudes

AMELIORATION DE LOUTPUT ET DE LA PRODUCTIVITE DE LA

LIGNE PDB JFC EN APPLIQUANT LE CONCEPT DU LEAN
MANUFACTURING

Lieu : YAZAKI Mekns

Rfrence : 12/15 GI

Prpar par :
- Ghita ZIATNI
- Sara HASSOUNI

Soutenu le 16 Juin 2015 devant le jury compos de :

- Pr. A.CHAFI (Encadrant FST)

- Pr. I.TAJRI (Examinateur)
- Pr. A.ENNADI (Examinateur)
- Mr. T.CHALGHAMI (Encadrant Yazaki Mekns)

1
 Ddicace

Je tiens ddier ce travail

A ma trs chre Maman Amina et mon cher papa qui mont toujours dit :
Cest du travail et de la persvrance dont rsultent la russite
A ma sur Safae et mes amies et tous ceux qui me sont chers.

Ghita

Je tiens ddier ce travail

A mes chers parents qui mont toujours dit :
A cur vaillant rien dimpossible, conscience tranquille tout est accessible
A ma sur, mon frre et mes chres amies qui mont encourag vivement faire les choses
par la foi.

Sara

2
 Remerciement
Ce projet de fin dtudes naurait pas pu voir le jour sans laide et le soutien prcieux de bon
nombre de personnes quon doit remercier dans ces quelques lignes.

Nous tenons exprimer notre profonde gratitude ainsi que toute notre reconnaissance Mr.
Tarik Chalghami ; Notre encadrant industriel au sein de YAZAKI Mekns, qui nous a fait
bnficier de son savoir-faire, de ses conseils apprciables, de sa disponibilit et pour lintrt
manifeste quil a port ce projet.

Nous tenons galement remercier profondment Mr. Chafi Anas, notre encadrant
pdagogique au sein de la FSTF, qui nous a aid recadrer nos ides, qui a su nous guider tout
au long de notre projet de fin dtudes, et qui nous a accord sa confiance pour laquelle nous
lui sommes particulirement reconnaissantes.

Puis nous voudrons remercier chaleureusement le personnel de YAZAKI Mekns,

particulirement Mr. Bitchou Benaissa qui nous a t dune grande importance et grande
utilit.

Nous adressons nos vifs remerciements nos professeurs du dpartement Gnie industriel,
ainsi quaux membres du jury pour avoir accept de juger notre travail.

Que tous ceux et celles qui ont contribu de prs ou de loin laccomplissement de ce travail
trouvent lexpression de nos remerciements les plus chaleureux.

3
 Rsum
Le march industriel requiert une production de qualit des prix comptitifs, comme cest le
cas dans lindustrie des cblages dautomobile. Limpact des temps non productif sur la
productivit est un phnomne complexe et la matrise de ce phnomne constitue toujours
une avance pour les industriels.

Lobjectif de ce projet est danalyser et d'identifier les causes spcifiques de la dgradation de

la performance de la zone dassemblage PDB JFC.

Le processus de rsolution de problmes propos dans notre tude est inspir de la dmarche
DMAIC (Dfinir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrler) de Six Sigma.

L'application de la dmarche DMAIC dans notre tude a rvl que 80% de la non-
performance est occasionne par des temps de cycle trs lev qui dpassent le takt time.

Afin de remdier cette problmatique, il faut cartographier les flux dinformations et de

matire et dliminer les diffrents dysfonctionnements de la ligne de production.

4
 Abstract

The industrial market requires a good quality production with competitive prices; this is the
case in the automotive wiring industry. The nonproductive time impact on productivity is a
complex phenomenon, and understanding this phenomenon represents a real challenge for
industrials.

The main goal of this thesis is to analyze and identify the specific causes of performance
degradation of the assembly area PDB JFC.

The process put forward in our study is inspired by the DMAIC approach (Define, Measure,
Analyze, Improve, and Control) of Six Sigma.

The use of the DMAIC approach in our study showed that 80% of non-performance is because
the very high cycle times that exceeds the takt time.

To solve this issue, it is essential to map the information and material flow and eliminate the
various problems of the production line.

5
 Table des matires
Ddicace ........................................................................................................................... 2
Remerciement .................................................................................................................. 3
Rsum............................................................................................................................. 4
Abstract ............................................................................................................................ 5
Table des matires ............................................................................................................ 6
Liste des figures ................................................................................................................ 8
Liste des tableaux ........................................................................................................... 10
Liste des acronymes ........................................................................................................ 11
Introduction gnrale: .................................................................................................... 12
Chapitre 1 : Prsentation de lorganisme daccueil........................................................... 13
I. Aperu gnral sur YAZAKI groupe : ................................................................................. 14
1. YAZAKI monde : ................................................................................................................................... 14
2. Rpartition gographique : .................................................................................................................. 14
3. Les clients de YAZAKI : ......................................................................................................................... 14

II. Prsentation de YAZAKI Morocco :................................................................................... 15

1. Historique : .......................................................................................................................................... 15
2. Reprsentation de Yazaki Morocco Mekns : ..................................................................................... 15
3. Fiche signaltique : .............................................................................................................................. 16
4. Organigramme de Yazaki Morocco Mekns : ...................................................................................... 16

III. Cblage automobile : ................................................................................................... 17

1. Gnralits : ........................................................................................................................................ 17
2. Types de cblage : ............................................................................................................................... 18
3. Composants dun cble : ..................................................................................................................... 18

IV. Processus de production : ............................................................................................ 20

1. Rception de la matire premire : ..................................................................................................... 20
2. La coupe :............................................................................................................................................. 20
3. Le pr-assemblage : ............................................................................................................................. 20
4. Le montage : ........................................................................................................................................ 21
5. Expdition : .......................................................................................................................................... 23

Chapitre 2 : Cadre conceptuel, mthodologie et outils du projet ...................................... 24

I. Contexte pdagogique et intrt du projet :..................................................................... 25
1. Cahier de charge : ................................................................................................................................ 25
2. Dmarche utilise : .............................................................................................................................. 26

II. Le concept du Lean Manufacturing :................................................................................. 26

1. Quest-ce que le Lean Manufacturing ?............................................................................................... 26
2. Les 7 gaspillages : en fait, il y en a 8 ! .................................................................................................. 27

6
 3. Les outils du Lean Manufacturing appliqu au sein de YMM : ............................................................ 28

Chapitre 3 : Diagnostic et analyse de lexistant ................................................................ 31

I. Phase 1 Dfinir :......................................................................................................... 32
1. Description du projet JFC Renault Espace : ......................................................................................... 32
2. Dfinir la problmatique : ................................................................................................................... 33
3. Fixer lobjectif (Objectif de lentreprise) : ............................................................................................ 34

II. Phase 2 Mesurer : ...................................................................................................... 34

1. Output et productivit actuelle du projet PDB JFC : ............................................................................ 34
2. Ralisation dune VSM (cartographie des flux de matire et dinformation) : .................................... 39
3. Analyse de la VSM (cartographie des flux de matire et dinformation) : .......................................... 42

III. Phase 3 Analyse : ................................................................................................... 45

1. Analyse du cycle time : ........................................................................................................................ 46
2. Analyse du Down time : ....................................................................................................................... 50
3. Audit 5S :.............................................................................................................................................. 51

Chapitre 4 : Plan daction ................................................................................................ 54

I. Phase Innover : .......................................................................................................... 55
1. Solutions proposs des problmes du cycle time et down time : ....................................................... 55
2. Synthse du plan dactions : ................................................................................................................ 58
3. Plan dactions 5S : ................................................................................................................................ 59
4. Application du plan dactions des 5S : ................................................................................................. 59

Conclusion ...................................................................................................................... 64
Bibliographie et Webographie ........................................................................................ 65

7
 Liste des figures
Figure 1 : Rpartition de Yazaki dans le monde
Figure 2 : Lusine pilote de Yazaki Mekns
Figure 3 : Organigramme de YMM
Figure 4 : Exemple dun faisceau lectrique
Figure 5 : Familles de cble
Figure 6 : Fil lectrique
Figure 7 : Terminaux
Figure 8: Connecteur
Figure 9 : ruban et tube
Figure 10 : Boite fusible
Figure 11 : Clips et agrafes
Figure 12 : Machine de sertissage Manuel
Figure 13 : Machines de joints
Figure 14: Machines de Twist
Figure 15 : Postes dinsertions
Figure 16 : Chane des tableaux (Jig)
Figure 17 : Equipements dinspection et de test
Figure 18 : les sources de gaspillages (8mudas)
Figure 19 : schma descriptif de la ligne PDB JFC
Figure 20 : output/jour de shift 1
Figure 21 : output/jour de shift 2
Figure 22 : Productivit des mois de Mars et Avril
Figure 23 : Diagramme des temps de cycle de tous les processus
Figure 24 : Diagramme des temps de cycle de tous les processus compars avec le takt time
Figure 25 : Diagramme des temps de cycle de chaque poste du processus dassemblage
Figure 26 : les causes du problme de temps de cycle lev
Figure 27 : Diagramme Pareto de causes dtectes

8
Figure 28 : exemple de bouclage des fils
Figure 29 : fourches inadapt
Figure 30 : Analyse 5M des causes du down time
Figure 31 : Radar des 5 piliers des 5S
Figure 32 : fourches et support
Figure 33 : mthodes de travail denrubannage
Figure 34 : exemple dun badge
Figure 35 : exemple dune affiche du meilleur du mois

9
 Liste des tableaux
Tableau 1: Fiche signaltique de YAZAKI Mekns
Tableau 2 : Dmarche suivie
Tableau 3 : Description de la problmatique tudie via loutil QQOQCP
Tableau 4 : historique de loutput des mois de mars et avril et dbut de mai du shift 1
Tableau 5 : historique de loutput des mois de mars et avril et dbut de mai du shift 2
Tableau 6 : historique de la productivit des mois de mars et avril du shift
Tableau 7 : Pntration des familles de produits des mois de Mars et Avril
Tableau 8 : rapport down time du Shift 2
Tableau 9 : Grille utilise pour la notation de la frquence des causes
Tableau 10 : classement de la grille utilise pour la notation de la frquence des causes
Tableau 11 : catgorie des problmes du Down time
Tableau 12 : Audit 5S
Tableau 13 : le pourcentage de chaque pilier des 5S et le % total
Tableau 14 : synthse du plan daction
Tableau 15 : plan daction 5S

10
 Liste des acronymes

YMO: Yazaki Morocco

YMM: Yazaki Morocco Mekns

DMAIC : Dfinir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrler.

QQOQCP: Qui? Quoi? O? Quand? Comment? Pourquoi?

VSM: Value Stream Mapping

WIP: Work In Progress

CAO: Cutting Area Optimization

TPS: Toyota Production System

FIFO: First In First Out

11
 Introduction gnrale:

Lenvironnement concurrentiel contraint les entreprises un effort permanent dinnovation

et dadaptation. Quel que soit son secteur dactivit, chaque entreprise est aujourdhui mene
rinventer en permanence ses facteurs cls de succs, et de reconstruire ses ressources
conomiques.

De plus, une nouvelle logique voit le jour sous leffet conjugu des exigences accrues des
clients et dune concurrence de plus en plus froce. Il ne sagit plus de proposer un produit,
mais de concevoir une offre complte, sur mesure, sans dfauts et dans les plus brefs dlais.
Pour ce faire, lentreprise doit se focaliser sur la valeur ajoute du produit, et donc produire
au plus juste, avec llimination de tous les gaspillages, et de toutes les oprations sans valeur
ajoute.

Le Lean Manufacturing est la dmarche qui rpond le plus ces dfis. En effet, il consiste
identifier et liminer toutes les pertes defficacit qui jalonnent la chaine depuis la rception
de la matire jusqu lexpdition du produit.

Cest dans cette optique, et afin datteindre ces objectifs, que le prsent projet nous a t
propos au sein de Yazaki Mekns. Il sagit damliorer la productivit et loutput dune ligne
de production
Ainsi, le prsent rapport sarticule autour de quatre chapitres qui rvlent la dmarche suivie.

La premire partie de notre projet a t consacre la prsentation de YAZAKI monde ainsi

que le site Mekns o nous avons effectu notre stage. Puis, dans un deuxime chapitre, nous
avons projet la lumire sur le concept du Lean Manufacturing, ainsi que ses diffrents outils
sur lesquels nous nous sommes bases pour la ralisation de notre projet. Ce chapitre a t
aussi ddi pour dfinir le contexte gnral du projet.

Un troisime chapitre reprsente dans un premier temps un diagnostic et une analyse de ltat
actuel, laide dune cartographie de flux que nous avons effectue, et qui nous a permis de
relever les diffrentes opportunits damlioration. Et dans un deuxime temps une analyse
dtaille afin de dterminer les causes racines des dysfonctionnements dtects.

Finalement, nous avons consacr le quatrime chapitre pour les solutions proposs aux
gaspillages dtects, et enfin une conclusion.

12
Chapitre 1 : Prsentation de
lorganisme daccueil

13
 I. Aperu gnral sur YAZAKI groupe :
1. YAZAKI monde :
Cre en 1929 par le pre SADAMI YAZAKI, le groupe YAZAKI a fait ses dbuts dans la vente du
cblage automobile, pour sorienter par la suite vers la production de ce dernier.

Actuellement YAZAKI est reprsente dans 38 pays, elle compte son actif plus que 153
socits et 410 units rparties entre usines de production, centres de service au client,
centres techniques et technologiques, et fait employer plus de 180 000 employs dans le
monde.
YAZAKI se consacre la recherche et au dveloppement des techniques lectroniques
volues dans le secteur de lautomobile. Elle fabrique la quasi-totalit des composants
intgrs aux systmes de distribution lectrique, notamment linstrumentation, les
interrupteurs, les blocs de raccordement, les connecteurs.

2. Rpartition gographique :
YAZAKI comptait sur les cinq continents, ce qui est reprsent dans la figure1 :

Localisation de YAZAKI

Figure 1 : Rpartition de Yazaki dans le monde

3. Les clients de YAZAKI :
Le groupe YAZAKI est une multinationale japonaise qui compte parmi les plus grands
concepteurs et fabricants mondiaux des systmes de cblages pour automobile.

En tant que fondateur des systmes de liaisons lectriques modernes, YAZAKI ne cesse de
dominer le march en prsentant des produits dots dune excellente fiabilit et des

14
performances qui ne cessent de satisfaire les plus grands constructeurs de lindustrie
automobile tel que :

Ford, Jaguar, Land Rover, Nissan, Peugeot, Volvo, Toyota, Isuzu, Seat, Renault, Fiat,
Mercedes, Honda, Mazda et dautres.

II. Prsentation de YAZAKI Morocco :

1. Historique :
En 2001, le Maroc a t le premier pays africain auquel Mr. YAZAKI a fait honneur, par
linauguration de son site oprationnel YMO pour la production du cblage automobile, en
prsence de sa majest le Roi MOHAMMED VI.
Vu la performance de son personnel, des rsultats raliss depuis ses dbuts, et sa
certification par la maison mre et par plusieurs organismes de renomme mondiale, YAZAKI
Saltano de Portugal, Succursale du Maroc, a t transforme en mai 2003 en une entit
indpendante appele YAZAKI MORROCO S.A
Avec deux importantes units de production Tanger et Kenitra, YAZAKI Morocco a ralis
un chiffre daffaires de 150 millions deuros en 2010 pour un total demplois suprieur 4500
postes.
En 2013, YAZAKI-Morocco a renforc son existence au Maroc par un nouveau site de
production Mekns.
La devise de YAZAKI est: One for all, All for one
2. Reprsentation de Yazaki Morocco Mekns :

Figure 2 : Lusine pilote de Yazaki Mekns

YMM
Lobjectif du lancement de lusine pilote est de prparer le noyau dur sur place qui va assurer
le lancement de la grande usine. La majorit de la population actuelle a t transfre du site
de Tanger (Usine mre).

15
 Le seul client de YMM est Renault.
Les projets de YMM sont :

- Projet W95 Renault Megane (en 2013) ;

- Projet JFC Renault Espace (janvier 2015) ;
- Projet XFB Renault Megane (septembre 2015) ;
- Projet JFA / RFA Renault Scnic (Novembre 2015) ;

3. Fiche signaltique :
Raison sociale Yazaki Morocco Mekns

Forme juridique Socit anonyme

Cration 05/03/2013

Activit Cblage Automobile

Effectif total 850 personnes

Adresse Douar Al khoult Km8, Route de Sidi Kacem, Mekns

Tableau 1: Fiche signaltique de YAZAKI Mekns

4. Organigramme de Yazaki Morocco Mekns :

Yazaki Mekns a une organisation comme reprsent dans la figure 3

Directeur
Gnral

Assistant du
Directeur

Manager Manager Manager Manager Manager Manager Manager

qualit / EHS Logistique Production Engineering finance / IT Ressources Maintenance
humaine

Figure 3 : Organigramme de YMM

16
 Dpartement des ressources humaines :
Comme mission, le dpartement des ressources humaines vise mettre la disposition des
autres dpartements les moyens humains ncessaires au fonctionnement dYMM. Il assure la
slection, le recrutement, la gestion individuelle et collective de tout leffectif de YMM.
Dpartement finance :
Ce dpartement est celui qui assure les fonctions financires et comptables de lentreprise. Il
prend ainsi en charge le dveloppement et limplantation des pratiques et procdures
financires et du contrle de gestion dans un souci de prservation du patrimoine financier
de lentreprise.
Dpartement qualit
Cest le garant de la bonne qualit des produits Yazaki. Vu son domaine dactivit, YMM a mis
beaucoup de moyens pour la qualit des produits, le respect des procdures et mode
opratoire.

Dpartement engineering
Il a pour mission dadapter les procds de fabrication conformment aux rgles dfinies par
les Directions Engineering et Qualit (plans de surveillance, control plan, ) du groupe.

Dpartement production
Il a pour principale mission la ralisation des programmes de production tout en assurant une
bonne qualit du produit en respectant les dlais fixs au pralable et en optimisant les
performances.

Dpartement maintenance
Il assure linstallation et la maintenance de tous les quipements de lusine avec une fiabilit
optimale et une efficacit maximale dquipement dYMM.

Dpartement logistique
Son rle est doptimiser la mise en place et le lancement des programmes de fabrication tout
en assurant une gestion optimale du stock et une expdition temps aux clients.

Notre Projet de Fin dEtudes a t effectu au sein du dpartement Engineering.

III. Cblage automobile :

1. Gnralits :
Le faisceau lectrique dun vhicule comme reprsent dans la
figure 5, a pour fonctions principales dalimenter en nergie ses
quipements de confort (lve-vitres), et certains quipements
de scurit (Airbag, Eclairage), mais aussi de transmettre les
informations aux calculateurs, de plus en plus nombreux avec
lintgration massive de llectronique dans lautomobile.
Figure 4 : Exemple dun faisceau
lectrique

17
Le cblage est un ensemble de conducteurs lectriques, terminaux, connecteurs et matriels
de protection.
Il a pour objectif de faire la conductivit lectrique entre des diffrents points dans
lautomobile de la source dnergie (la batterie) aux consommateurs de cette nergie. Par
exemple : Actionner le moteur, les essuie-glaces, allumer les fards
Toutes informations concernant la scurit et le confort dans le vhicule passent par le
cblage lectrique.

2. Types de cblage :
Un cble se subdivise en plusieurs parties qui sont lies entre elles.
Cette division est trs utile pour faciliter certaines tches pour le client en loccurrence le
montage dans la voiture, ou bien la rparation en cas de panne du fonctionnement lectrique
dans lautomobile.
Ainsi on peut distinguer entre plusieurs types de cblages comme reprsent dans la figure 5:
Cblage avant moteur
Cblage moteur
Cblage PDB (planches de bord)
Cblage airbags
Cblage arrire

Figure 5 : Familles de cble

3. Composants dun cble :

Un cble est constitu dun ensemble de conducteurs lectroniques, terminaux, connecteurs
et matriels de protection.

18
 Les composants constituant dun cble :
Fil lectrique (figure 6)
Cest le principal composant du cblage. Il est utilis pour
conduire le courant lectrique dun point un autre.

Figure 6 : Fil lectrique

Terminal (figure 7)
Il assure une bonne connexion entre deux cbles (lun est une
source dnergie, lautre est un consommateur dnergie).

Figure 7 : Terminaux

Connecteur (figure 8)
Cest une pice o les terminaux seront insrs, il permet de :
o tablir un circuit lectrique dbranchable.
o raliser un accouplement mcanique sparable.
o isoler lectriquement les parties conductrices.
Figure 8: Connecteur

Accessoires (figure 9)
Ce sont des composants qui assurent la protection et lisolation du
cble au moyen des rubans disolement et des tubes.

Figure 9 : ruban et tube

Matriel de protection (figure 10)
Ce sont des pices qui protgent le cble et tous ses lments de la
surcharge du courant qui pourrait lendommager

Figure 10 : Boite fusible

Clips et agrafes (figure 11)
Ce sont des lments qui permettent de fixer le cble la
carrosserie de lautomobile. Sans les clips le montage serait
impossible, le cble restera dtach en provoquant des bruits et
sera expos aux dtriorations cause des frottements.

Figure 11 : Clips et agrafes

19
IV. Processus de production :
Le processus de production du faisceau, se constitue des tapes suivantes :
Rception de la matire premire ;
La coupe ;
Le pr- assemblage ;
Le montage ;
Emballage et expdition.

1. Rception de la matire premire :

La matire premire venant du fournisseur passe par un contrle de rception avant dtre
stocks dans le magasin de la matire premire.

2. La coupe :
Aprs la rception de la matire premire, la premire tape dans le processus de production
commence ! Elle sagit de la coupe, appele aussi zone P1.
Cette premire tape consiste en le dcoupage de la matire premire (les fils lectriques qui
arrivent sous formes de bobines partir du magasin), selon lordre de fabrication lanc par un
systme appel Cutting Area Optimisation (CAO) qui repose sur le principe Kanban.
Pour la coupe, on utilise deux types de machines : KOMAX & SHELINGUER.
o KOMAX : est une machine standard utilise par toutes les entreprises de cblage, et
qui coupe les fils de petites et moyennes sections.
o SHELINGUER : est une machine utilise pour couper les fils de grande section.

Les types de fils produits dans la zone de coupe sont :

o Fil simple fini : contient deux connexions sur les deux extrmits de fil. Le sertissage
des terminaux est assur automatiquement par la machine KOMAX.
o Fil simple non fini : contient une seule connexion dans lune des extrmits du fil. Ces
fils ncessitent un passage par la zone de pr-assemblage.
o Fil double : contient trois connexions, une sur lextrmit commune des deux fils et les
deux autres sur les deux extrmits des fils.
Ces fils sont stocks dans des pagodes.

3. Le pr-assemblage :
Une fois coups, une partie des fils conducteurs passe par la phase de pr-assemblage : zone
P2. Dans cette phase, plusieurs oprations sont ralises :

20
 Le sertissage manuel (figure 12):
Dans certains cas, il savre impossible de sertir les terminaux
aux extrmits des fils automatiquement. Do la ncessit
deffectuer cette opration laide de presses manuelles.

Figure 12 : Machine de sertissage

Joints (figure 13):
Manuel
Les joints sont des soudures unissant un ou plusieurs fils entre eux.

Figure 13 : Machines de joints

Twist (figure 14):
Cest lopration qui permet de torsader deux fils pour les protger
des champs magntiques et ralentir la vitesse du passage du
courant lectrique.
Figure 14: Machines de Twist
Postes daccessoires : pour linsertion des accessoires (par exemple le bouchon).

4. Le montage :
Lassemblage ou le montage est la phase finale qui consiste assembler lensemble des
composants pour obtenir le cble final.
Les lignes de montage se caractrisent gnralement par l'emploi dune chaine de tableaux
mcaniss.
Les cbles passent gnralement par trois tapes principales lors du montage :
o linsertion
o lenrubannage
o linspection.
Chacune de ces tapes comporte des oprations qui varient en fonction de la nature du cble.
Linsertion (figure 15):
Cette tape consiste insrer manuellement les terminaux des
circuits dans les connecteurs qui leurs correspondent. Des
supports sous forme de fiches comprenant le processus
dassemblage sont mis la disposition des oprateurs.

Figure 15 : Postes dinsertions

21
 Lenrubannage (figure 16):
Cest lopration qui permet de recouvrir les fils une fois insrs
par des rubans et des protecteurs. Les deux oprations
prcdentes se font sur un convoyeur linaire.

Figure 16 : Chane des tableaux

(Jig)

Linspection et les tests :

Les tests standards raliss sur les cbles sont :

o Le clip Checker : ce dispositif permet de tester que chaque clip est prsent dans
lemplacement qui lui est ddi. Le clip Checker est principalement utilis pour les
cbles comportant un grand nombre de fils et ayant de grande dimension (figure 17).

o Le test lectrique : inluctable avant demballer le cble fini, il consiste vrifier la

connectivit lectrique du cble. Il permet galement de tester la prsence des
connecteurs par le biais des capteurs intgrs (figure 17).

o Le test vision : le test vision est utilis dans le cas o le faisceau comporte une bote
fusible. Ce test consiste vrifier que celle-ci est correctement assemble (figure 17).

o Le test visuel : cette inspection permet de vrifier la longueur des branches, la

prsence de lenrubannage et des accessoires et le respect de larchitecture finale
exige (figure 17).

Figure 17 : Equipements dinspection et de test

22
 5. Expdition :
Aprs tre emball les faisceaux se rassemble dans des palettes qui ont une capacit de 32
cbles, une fois quune 32 de cbles est rassemble, on envoie la palette remplis
lexpdition, Cette dernire soccupe de lenvoie de la marchandise aux clients de YAZAKI et
sassure de son arrive.

23
 Chapitre 2 : Cadre conceptuel,
mthodologie et outils du projet

24
 Introduction :
Le cadre conceptuel du projet dfinit les acteurs du projet ainsi que le besoin exprim.
La mthodologie de ltude de diminution de toute forme de gaspillage est une tude qui se
droule priodiquement. Celle-ci vise dterminer chaque fois les causes relles de
dfaillance, soit sur le produit fini ou soit sur le processus de fabrication, de les remonter au
niveau de lquipe afin de lancer des actions correctives.

I. Contexte pdagogique et intrt du projet :

Notre projet est : Amlioration de loutput et la productivit de la ligne PDB JFC en
appliquant le concept du Lean Manufacturing.

1. Cahier de charge :
a. Les acteurs du projet :
la socit YAZAKI Morocco Mekns, qui fabrique les faisceaux lectriques.
Dpartement engineering reprsent par Mr. SMOUNI Said
la Facult des Sciences et Techniques de Fs (FSTF), Dpartement Gnie Industriel,
Licence sciences et techniques, reprsent par les tudiantes Ghita ZIATNI & Sara
HASSOUNI, avec le suivi et lencadrement de Mr. Chafi Anas.
b. Contexte global du projet :
Ce projet est un prrequis dobtention de notre diplme de Licence en Gnie Industriel en
liant entre ce que nous avons appris au cours de nos tudes la Facult dune part et ce que
nous avons appris au domaine de travail dautre part.
c. Objet du projet :
Notre objet du projet de fin dtude sarticule sur lapplication du concept du Lean
Manufacturing pour amliorer loutput et la productivit dune ligne de production en
liminant tout type de gaspillages au sein du processus de production pour augmenter la
cadence, avoir une meilleure qualit, moins de dommages et une plus grande flexibilit grce
une organisation autour du processus de production des faisceaux lectriques de la zone
quon va tudier.
d. Contraintes du projet :
La gestion de ce projet doit tenir en compte des contraintes suivantes :
Contraintes pdagogiques :
Appliquer les techniques et mthodes de gestion de projet.
Apprendre tre autonome dans la ralisation dun projet.
Acqurir de nouvelles connaissances techniques et cerner le processus de
production au sein de lentreprise.
Contraintes temporelles :
Le travail final doit tre rendu avant la date de la prsentation finale.

25
 2. Dmarche utilise :
Pour rpondre lobjectif fix, on a adopt la dmarche du concept Lean Manufacturing :
DMAIC, base sur un ensemble de tches prsentes dans le tableau 2 :

Etapes Problme Tches

Description du projet JFC Renault Espace

Dfinir Comprendre le problme Dfinir la problmatique
Fixer lobjectif
Recueillir les donnes Mesurer ltat actuel de loutput et la productivit
Mesurer ncessaires Cartographier les flux de matire et dinformation
Mesurer les sources de gaspillages
Gnrer, analyser et vrifier Analyse du cycle time
Analyse les donnes relatives au Analyse du down time
problme
Audit 5S
Innover Trouver des solutions au Plan dactions du cycle time et down time
problme Plan dactions des 5S
Contrler Calculer le gain
Tableau 2 : Dmarche suivie

II. Le concept du Lean Manufacturing :

Introduction :
Afin de rester comptitif face un march en constante volution, Yazaki est appele, dfinir
une stratgie bien cible et approprie qui prend en compte ltat de son existant pour
amliorer sa productivit.
Effectivement, la tche qui nous a t confie durant ce stage rside dans lamlioration de la
productivit, tout en sinspirant du concept du Lean Manufacturing, et cela en liminant toute
source de gaspillage qui influence loutput de zone dassemblage PDB JFC.

1. Quest-ce que le Lean Manufacturing ?

Le Lean Manufacturing est une philosophie de gestion provenant principalement du Systme

de Production Toyota.
Le Lean Manufacturing vise amliorer la performance de lentreprise en rduisant les
gaspillages. Cette chasse aux gaspillages conduit naturellement la fluidification de la
production et donc une meilleure flexibilit. Le Lean Manufacturing lie donc la performance
la souplesse dune entreprise, qui doit tre capable de reconfigurer en permanence
lensemble de ses processus afin de fournir au client ce quil veut, quand il veut, en utilisant
un minimum de ressources (matires premires, quipement, main-duvre, espace).

26
 2. Les 7 gaspillages : en fait, il y en a 8 !

Un Muda (gaspillage) est une activit improductive, qui napporte pas de valeur aux yeux du
client.
La Pense Lean suggre que pour crer efficacement de la valeur, il est indispensable
didentifier les gaspillages et de les liminer ou de les rduire, afin doptimiser les processus
de lentreprise. Les types de Muda sont (Figure 18) :

Figure 18 : les sources de gaspillages (8mudas)

1. La Surproduction
Produire plus que le besoin du client ;
Produire avant la commande ;
Raliser une tche qui ne rpond aucune demande ni exigence du client ;
Le pire des gaspillages car source dautres gaspillages Provoque le ralentissement, voire larrt
du flux.

2. Le Surstockage ou Stocks Inutiles

Tout ce qui nest pas indispensable la ralisation de la tche, au bon
moment ;
Caus par la surproduction, mais aussi une mauvaise planification ;
Caus par des temps dattente non maitriss ;
Capital immobilis (WIP).

3. Les Dplacements Inutiles

Dplacement de matriaux, de pices, de produits, de documents ou
dinformations qui napporte pas de valeur pour le client ;
Consommateur de ressources et de temps.

4. Les Traitements Inutiles ou Surprocessing

27
 Tches, tapes ralises pour rien ;
Processus trop complexe par rapport au prix de vente ;
Trop de qualit, trop de matires, trop dinformations ;
Manque dinstructions ou de spcifications claires et standardises.

5. Les Mouvements Inutiles

Dplacement de personnes physiques, inutile et qui napporte pas de valeur
au client ;
Caus par une mauvaise ergonomie du poste de travail ;
Mauvais rangement, dsordre, dsorganisation ;
Matriel ou informations mal rpertoris.

6. Les Erreurs, les Dfauts et les Rebuts

Dfauts qui ncessitent une retouche, un contrle supplmentaire, une
mise au rebut, une insatisfaction du client ;
Retour client ;
Perte de temps, dargent et risque de ne pas pouvoir fournir le client ;
Perte de crdibilit.

7. Le Temps dAttente
Produits ou personnes qui doivent attendre entre 2 tches ou tapes.
Oprateur inactif pendant que la machine fonctionne ou pendant une
interruption.
Cadence machine ralentie.
Temps de changement de srie trop long.
tapes mal synchronises.

On ajoute aux 7 gaspillages originaux, un 8me gaspillage :

8. La sous-utilisation des comptences

Un manque de formation, un management rigide et autoritaire, peu de motivation, de
reconnaissance et dimplication entrainent une sous-utilisation des comptences des
employs. Ce qui nuit gravement la crativit et lesprit dquipe.
3. Les outils du Lean Manufacturing appliqu au sein de YMM :
Pour pouvoir mener bien un projet, il est ncessaire de slectionner un panel doutils ou
mthodes permettant de simplifier le travail.
Les principaux outils de travail quon va adapter notre projet, afin de rpondre au besoin de
lensemble ses parties prenantes.

3.1 Value Stream Mapping (ou la chane de valeur)

La VSM est un outil fondamental dans une dmarche Lean. C'est le meilleur moyen de pouvoir
visualiser les diffrents flux au sein d'une production (matire et information). Il est facile de
mettre en avant les tches valeur ajoute et d'identifier les diffrents types de gaspillages

28
comme les stocks et en-cours. C'est un outil qui, s'il est bien utilis, est comprhensible par
tous et qui offre la possibilit d'amener diffrentes personnes s'investir pour amliorer l'tat
actuel.
La VSM demande ce que l'on collecte des informations fiables et au plus proche de l'tat
actuel du processus. Diffrentes notions sont dcrites dans cet outil, comme :

o les diffrentes tches qui composent le processus ;

o les diffrents stocks et en-cours ;
o les flux d'informations et de matires ;
o les tailles des lots de transfert ;
o les temps de cycle ;
o les temps des changements de sries ;
o le dlai dexcution, temps de valeur ajoutetc.

La VSM sinscrit dans la dmarche DMAIC. La constitution de la carte nest donc pas une fin en
soi, ce nest que la premire tape de la rorganisation de la chaine de production pour
prtendre un systme Lean.
Famille de produits : Une famille de produit est un regroupement de produits dont le
processus de fabrication et les quipements utiliss sont similaires. Afin didentifier les
familles de produits.
Cartographie des flux dinformations et de matire : Pour raliser la Cartographie de
lexistant il est ncessaire de :
o Choisir un flux de valeur.
o Constituer une quipe multidisciplinaire.
o Former lquipe aux principes de base du Lean et la ralisation de la
cartographie.
o Aller tous ensemble sur le terrain faire lanalyse du flux de valeur en partant
de la fin du processus et en remontant le flux de valeur.
o Collecter chaque tape un certain nombre dinformations (ex : Stocks,
nombre doprateurs, temps travaill, etc).
o Utiliser les icones standards du LEI (Lean Enterprise Institute) pour tracer la
cartographie du flux de valeur.
Analyse du VSM : Une fois la cartographie de lexistant ralise, lquipe va analyser
chaque tape du processus par lutilisation des outils danalyse comme la mthode des
5S, les outils de Kaizen (diagramme dIchikawa, Pareto) etc.
3.2 Les 5S
La mthode des 5 S (en anglais the 5 S's) est une technique de management japonaise
visant l'amlioration continue des tches effectues dans les entreprises. labore dans le
cadre du systme de production de Toyota (en anglais Toyota Production System ou TPS), elle
tire son appellation de la premire lettre de chacune de cinq oprations constituant autant de
mots d'ordre ou principes simples :
o Seiri : Eliminer.
o Seiton : Ranger.
o Seiso : Nettoyer.
o Seiketsu : standardiser.

29
 o Shitsuke : auto discipline.
Seiri (Eliminer) : Lors de cette tape, il faut distinguer ce qui est utile et ce qui ne lest
pas en triant et en liminant. Ainsi, on ne gardera que le strict ncessaire sur le poste
de travail et dans son environnement.
Seiton (Ranger) : Il s'illustre par cette clbre maxime "Une place pour chaque chose
et chaque chose sa place, il faut donc disposer les objets de faon trouver ce quil
faut quand il faut.
Seiso (Nettoyer) : Une fois l'espace de travail dgag (Seiri) et ordonn (Seiton), il faut
donc liminer les dchets, les salets et les objets inutiles pour une propret
irrprochable du poste de travail et son environnement, le rendant ainsi plus agrable
pour travailler.
Seiketsu (Standardiser) : Une fois les trois tapes prcdentes accomplies, il faut
combattre la tendance naturelle au laisser-aller et le retour aux anciennes habitudes
en mettant au point des mthodes permettant de maintenir cet tat et dviter les
dviations.
Shitsuke (Auto discipline) : Pour faire vivre les 4 premiers S et repousser leurs limites
initiales, dans une dmarche d'amlioration continue, il faut surveiller rgulirement
l'application des rgles, les remettre en mmoire, en corriger les drives.

30
Chapitre 3 : Diagnostic et analyse de
lexistant

31
 Introduction :
Un projet damlioration ne peut pas tre conduit sans une tude afin de dtecter les points
dfaillants. Le diagnostic de la ligne de production va nous permettre de relever quelques
problmes savoir les problmes lis aux moyens matriels, humaines et aux mthodes de
travail.
Des actions qui visent lamlioration du processus de production seront ralises en adoptant
une des mthodes disponibles.

I. Phase 1 Dfinir :
Objectif : Cette phase va nous permettre de dfinir la problmatique, les objectifs du
projet, le processus du projet et les ressources ncessaire pour commencer notre tude.

1. Description du projet JFC Renault Espace :

Le projet JFC Renault Espace a commenc la production Janvier 2015.
Il se compose de quatre chanes dassemblage qui produisent des diffrentes familles de
faisceau de cble.
Arrire JFC
PDB JFC
Smalls JFC
Avant moteur JFC

Dans notre projet de fin dtude, on va se focaliser sur la famille de produits PDB JFC, (Cblage
du tableau de bord). Cette famille travaille maintenant en deux shifts, le matin et le soir avec
un objectif doutputs de 80 cbles/shift.
La matire premire est divise en trois catgories : Composants, Tubes et Fils.

Composants : sont des connecteurs rcuprs directement du supermarch et

aliments dans les postes des chanes de montage.
Tubes : sont des accessoires utiliss dans la partie montage (Assemblage) de la chane
et rcuprs galement du supermarch.
Fils : sont la base de chaque faisceau de cble produit, ils sont rcuprs de la phase
de coupe et du pr-assemblage muni de leurs accessoires.

Les chanes de montage sont composes de 26 postes ncessitant 30 oprateurs directs, 3

oprateurs polyvalents et quatre oprateurs indirects.
Le flux de production est linaire bas sur le FIFO.
La figure 21 prsente la cartographie de la zone de production PDB JFC.

32
 Figure 19 : schma descriptif de la ligne PDB JFC

: Oprateur de la zone de production. : Chariot

: Chef de la zone. : Palette
: Machine de Shunk.

2. Dfinir la problmatique :
Dans le but de dcrire dune manire structure notre problmatique, nous avons utilis les
principales questions - rponses de loutil QQOQCP dcrit dans le tableau 3 :

Qui ? Les dpartements de YMM : ingnierie, production et qualit.

Quoi ? Faible output et productivit

O ? Dans la zone PDB JFC
Quand ? Lors du calcul de loutput et de la productivit planifi
Comment ? -Etude des gaspillages dans le flux de production
-Etablir des chronomtrages sur les flux de production
-Se baser sur la dmarche Lean Six Sigma suivant les tapes de DMAIC
Pourquoi ? -Maintenir la comptitivit de lentreprise.
-Atteindre lexcellence quotidienne.
-Satisfaire le client.

Tableau 3 : Description de la problmatique tudie via loutil QQOQCP

33
Des rponses plus dtailles aux questions QQOQCP sont formules dans ce qui suit :
Qui ? Qui est concern par problme ? La zone PDB JFC connait une augmentation
dans le temps de production et natteint pas lobjectif de productivit fix par les
responsables. Ce qui importe lensemble des dpartements de la socit YAZAKI
Morocco Mekns tout particulirement ceux de lingnierie, qualit et la production.
Quoi ? Cest quoi le problme ? Lassemblage est la partie la plus importante du
processus de production. Dans la zone PDB JFC, certains postes dinsertion, de jonction
et denrubannage mettent un temps de production trs lev dues aux plusieurs
causes de gaspillages, ce qui influence le reste du processus de production, et donc la
productivit de cette ligne.
O ? O apparat le problme ? Au niveau des postes de travail de la zone PDB JFC.
Quand ? Quand est-ce quapparait le problme ? Lors du calcul de loutput et de la
productivit planifi.
Comment ? Comment mesurer le problme et ses solutions ? En se basant sur la
dmarche DMAIC, nous allons tudier tous les sources des gaspillages dans le flux de
production, et tablir des chronomtrages sur chaque poste de production de la zone
PDB JFC, du premier poste dinsertion jusquau dernier poste dinspection, afin de
trouver lcart entre le temps planifi et le temps rel mesur.
Pourquoi ? Pourquoi il faut rsoudre ce problme ? Lindustrie automobile volue, le
march est de plus en plus exigeant en terme des imprativits du dveloppement
durable et les exigences clients, cest dans cette optique que ce travail est focalis, il
vise augmenter la productivit en minimisant le temps de fabrication et en liminant
toutes sources de gaspillages.

3. Fixer lobjectif (Objectif de lentreprise) :

Productivit actuel : 73 cbles / shift
Objectif : amliorer la productivit de la zone PDB JFC pour atteindre un but de 80 cbles /
shift.

II. Phase 2 Mesurer :

Objectif : Cette phase consiste collecter les donnes, mesurer la performance du processus
et variabilit. La mesure et la collecte des donnes doivent se faire de manire critique pour
obtenir des rsultats fiables.
1. Output et productivit actuelle du projet PDB JFC :
1.1 Output :

Dfinition : nombre de faisceaux de cble produits.

loutput actuel du projet PDB JFC :
Daprs lhistorique de loutput que nous avons collect des mois de Mars, Avril et dbut de
Mai, nous avons pu faire une tude de ltat actuel de loutput qui est reprsent dans les
tableaux 4 et 5 et les figures 20 et 21.

34
 jour output Shift 1 Target jour output Shift 1 Target
10/03/2015 60 64 09/04/2015 66 64
11/03/2015 61 64 10/04/2015 71 64
12/03/2015 70 64 11/04/2015 67 69
13/03/2015 59 64 13/04/2015 74 69
14/03/2015 52 64 14/04/2015 62 69
16/03/2015 75 64 15/04/2015 68 69
17/03/2015 72 64 16/04/2015 68 69
18/03/2015 57 64 17/04/2015 74 72
19/03/2015 70 64 18/04/2015 78 72
20/03/2015 74 64 20/04/2015 66 85
21/03/2015 57 64 21/04/2015 65 80
23/03/2015 62 64 22/04/2015 76 80
24/03/2015 67 64 23/04/2015 74 80
25/03/2015 65 64 24/04/2015 72 80
26/03/2015 52 64 27/04/2015 67 80
27/03/2015 55 64 28/04/2015 73 80
28/03/2015 55 64 29/04/2015 70 80
01/04/2015 52 64 30/04/2015 62 85
02/04/2015 66 64 04/05/2015 65 80
03/04/2015 55 64 05/05/2015 70 80
04/04/2015 62 64 06/05/2015 74 80
06/04/2015 57 64 07/05/2015 76 80
07/04/2015 64 64 08/05/2015 73 80
08/04/2015 67 64 09/05/2015 72 80
Tableau 4 : historique de loutput des mois de mars et avril et dbut de mai du shift 1
90

80

70

60

50
PICES

40

30

20

10

JOURS

Output Shift 1 Target

Figure 20 : output/jour de shift 1

35
 jour Output shift 2 Target jour Output shift 2 Target
02/03/2015 60 64 02/04/2015 57 64
03/03/2015 52 64 03/04/2015 58 64
04/03/2015 50 64 04/04/2015 54 64
05/03/2015 60 64 06/04/2015 58 64
06/03/2015 60 64 10/04/2015 54 64
07/03/2015 62 64 11/04/2015 56 69
09/03/2015 52 64 13/04/2015 67 69
10/03/2015 60 64 14/04/2015 70 69
11/03/2015 60 64 15/04/2015 71 69
12/03/2015 60 64 20/04/2015 69 85
13/03/2015 70 64 27/04/2015 72 80
14/03/2015 66 64 28/04/2015 74 80
21/03/2015 65 64 29/04/2015 74 80
23/03/2015 65 64 30/04/2015 70 80
24/03/2015 57 64 04/05/2015 70 80
25/03/2015 67 64 05/05/2015 71 80
26/03/2015 60 64 06/05/2015 67 80
27/03/2015 61 64 07/05/2015 81 80
28/03/2015 60 64 08/05/2015 66 80
01/04/2015 37 64 09/05/2015 74 80

Tableau 5 : historique de loutput des mois de mars et avril et dbut de mai du shift 2
90

80

70

60

50
PICES

40

30

20

10

JOURS

Output shift 2 Target

Figure 21 : output/jour de shift 2

36
On remarque des fluctuations journalires de loutput mais elle natteint pas lobjectif cause
des dysfonctionnements provoqus par des sources de gaspillages quon va dcouvrir par la
suite en utilisant le diagramme de la VSM.
Une augmentation des outputs ncessite une augmentation du nombre doprateurs, il faut
donc calculer le nombre doprateurs ncessaire pour produire 80 cbles par shift, par la
formule de loutput.
Pour calculer loutput YAZAKI utilise la formule suivante :

Temps de travail * le nb doprateur/shift

Outputs/shift
Temps pour raliser un cble
Sachant que le temps de travail est de 8 heures quivalent 460 min avec 20 min de pause et
que le temps pour raliser un cble est de 141.2 min (chronomtrage).
Avec X le nombre doprateur ncessaire pour atteindre 80 cbles par shift :
= 141.2 () 80/460()= 25
Tandis que nous avons 30 oprateurs + 3 polyvalentes + 4indirectes.
Donc il ya un problme dans la main duvre.

1.2 Productivit :
Dfinition :
La productivit mesure lefficacit dune entreprise et la rentabilit de ses
projets. Cest une information sur la vitesse, la qualit de lorganisation de lentreprise.
Mesure de la productivit :
Pour calculer la productivit YAZAKI utilise la formule suivante :

Heures de productions
Productivit directe
Heures payes

On lappelle une productivit directe car on prend en considration ltat normal du travail
c'est--dire la collaboration des 30 oprateurs directes qui existent toujours dans la chaine
sans faire appel un polyvalent ou un indirect pour aider au travail en cas de commandes
urgentes.

Amlioration (La productivit actuelle du projet PDB JFC) :

Pour toute entreprise, les gaspillages et les immobilisations superflues sont des pertes
potentielles, les liminer constitue un gain et amliore la performance dont la productivit est
un indicateur principale et trs important. Cest bien lobjectif de notre tude. La figure 22
reprsente lvolution de la productivit actuelle que nous avons ralis en se basant sur

37
lhistorique des mois de Mars et Avril, du projet PDB JFC et lobjectif atteindre 100%
dtermin par le dpartement ingnierie (tableau 6).
heures de heures de heures
production heures payes Productivit production payes Productivit Target
153 260,8 59% 219 446,4 49% 1
130,4 253,1 51% 293,3 454 65% 1
125,5 245,4 51% 286 460,9 62% 1
154,5 237,8 65% 300,9 467,9 64% 1
157,6 237,3 66% 289,4 460,2 63% 1
159,8 245,4 65% 148 245,4 60% 1
121,3 244,7 50% 175,8 245,4 72% 1
316,6 513,9 62% 180,1 253,1 71% 1
292,5 513,4 57% 308,2 460,9 67% 1
313,4 506,2 62% 314 483,2 65% 1
291,2 498,6 58% 331,6 474,9 70% 1
290,7 498,6 58% 324,8 467,9 69% 1
149 245,4 61% 337,2 471,4 72% 1
180,7 253,1 71% 170,3 236,5 72% 1
150,2 253,1 59% 183,3 253,1 72% 1
179,1 253,1 71% 193,6 253,1 76% 1
170,9 237,8 71% 335,3 479 70% 1
313,3 452,5 69% 155,8 271,5 57% 1
339,5 460,2 74% 176,7 268,5 66% 1
303 452,5 67% 187,4 268,5 70% 1
321,2 452,5 71% 162,6 260,8 62% 1
283,1 452,5 63% 312,1 479 65% 1
268,9 437,2 62% 323,6 467,9 69% 1
287,2 437,2 66% 342 483,2 71% 1
325,8 467,9 70% 1
Tableau 6 : historique de la productivit des mois de mars et avril du shift 2
120%

100%

80%
pourcentage

60%

40%

20%

0%

productivit target
jours

Figure 22 : Productivit des mois de Mars et Avril

38
 On remarque des fluctuations journalires de la productivit qui varient entre 49% et
76% mais elle natteint jamais lobjectif qui est 100% cause des dysfonctionnements
provoqus par des sources de gaspillages quon va dcouvrir par la suite en utilisant la VSM.

2. Ralisation dune VSM (cartographie des flux de matire et

dinformation) :

La cartographie n'est pas une finalit en elle-mme. Le but de ce travail est de pouvoir
l'analyser afin de mettre en lumire les diffrents dysfonctionnements de la production.
2.1 Choix de la famille du produit :
Avant de commencer la construction de la carte VSM, il est ncessaire de choisir quel sera
lobjet de ltude.

La mthode ABC est un bon point de dpart dans le choix de la famille de produits, avant de
se lancer dans la modlisation et le chronomtrage des postes de travail, nous devrons
identifier la famille de faisceau suivre en se basant sur la pntration de ces familles de
produits.
Le projet PDB JFC comporte 18 familles de faisceau de cble produire, donc il a fallu faire
une tude pour choisir la famille la plus reprsentative.
Pour faire cette analyse on a choisi comme critre de dcision la quantit commande au
cours de la priode Mars - Avril 2015 (tableau 7).

Part number Quantit Quantit cumule Pourcentage Pourcentage

commande cumul
240187305S 1400 1400 28% 28%
240181778S 1021 2421 20% 48%
240188996S 448 2869 9% 56%
240187160S 410 3279 8% 65%
240185147S 403 3682 8% 72%
240184305S 393 4075 8% 80%
240182545S 194 4269 4% 84%
240183770S 132 4401 3% 87%
240187238S 130 4531 3% 89%
240183980S 129 4660 3% 92%
240182673S 86 4746 2% 93%
240183270S 70 4816 1% 95%
240182898S 66 4882 1% 96%
240186526S 65 4947 1% 97%
240181946S 40 4987 1% 98%
240184111S 32 5019 1% 99%
240184318S 32 5051 1% 99%
240187895S 32 5083 1% 100%
Tableau 7 : Pntration des familles de produits des mois de Mars et Avril

39
Daprs le tableau, il est bien claire que la rfrence 24018 7305S est la plus reprsentative,
vue quelle est la plus command par le client.
2.2 Dessin VSM :
Les chronomtrages ont t raliss dune moyenne de 3 fois sur chaque processus depuis
lentre du cble jusqu son emballage et poste par poste, ensuite on a fait la moyenne des
dures/poste et si on a un dysfonctionnement qui se rpte ou qui existe au moins dans poste
on linscrit dans la cartographie afin de pouvoir rsoudre le maximum des problmes
modliss ainsi qu dautres qui ne sont pas claires sur la carte VSM mais qui sont remarqus
au cours de son laboration (chronomtrage).

40
41
 3. Analyse de la VSM (cartographie des flux de matire et dinformation) :

Lors dune observation dtaille sur le terrain et aprs llaboration de la cartographie des flux
de valeur (VSM), on a pu constater des premiers dysfonctionnements qui influencent sur la
productivit de la ligne PDB JFC.
3.1 Muda du processus : Assemblage
- Etude de ltat existant :

On a utilis la mthode de chronomtrage pour dfinir les temps de production pour chaque
processus. Cest l'action de chronomtrer les dures des oprations effectues par un
oprateur sur chaque poste afin de dfinir son temps de cycle et le comparer avec le takt time
quon va dfinir par la suite.

Le temps de cycle (cycle time) dun cble : est le temps ncessaire pour complter un
cycle de montage du cble du dbut la fin, cest--dire jusqu obtention du produit
fini.
Lors du chronomtrage des temps de productions, on a constat que le processus
dassemblage et du test vision oprations sont les plus critiques car ils reprsentent un retard
remarquable par rapport aux autres.
Ce retard remarqu a t confirm lors de llaboration de la VSM et en modlisant les dures
moyennes de chaque processus dans le diagramme de la figure 23 :

cycle time

400

350

300

250
secondes

200

150

100

50

0
Assemblage Clip checker Test electrique Test vision Test visuel Packaging Fire wall
oprations
Figure 23 : Diagramme des temps de cycle de tous les processus
Le Takt Time est le temps ncessaire pour produire un bien dans le but de satisfaire la
demande du client, ce temps est exig par le client pour les nouveaux projets.
Il se calcule suivant la formule :
Temps de production
Takt time
Demande client

42
Afin de satisfaire la demande client, tous les temps de cycle des diffrents processus de la
production doivent tre infrieurs ou gales au Takt Time.
Sachant que le temps de production est 460min et que la demande du client est de 80
faisceaux par shift.
On calcule le Takt Time dune ligne de montage :
Takt time= (8*60- 20) / 80 = 460 / 80 = 5.75 min = 345s
Tous les processus ont le mme output et le mme temps de production donc ils doivent avoir
le mme takt time.
La figure 24 visualise les temps de cycles des processus par rapport au Takt Time :

400

350

300

250
secondes

200

150

100

50

0
Assemblage Clip checker Test Electrique Test Vision Test visuel Packaging Fire wall
oprations

cycle time Takt time

Figure 24 : Diagramme des temps de cycle de tous les processus compars avec
le takt time

Remarque :
Le retard dun oprateur ninfluence pas que sur son poste et le poste qui le suit mais sur toute
la chaine puisquon travaille en succession.
Cela veut dire que tous les 30 oprateurs du projet doivent avoir des tches qui ne dpassent
pas le takt time, chacun devrait tre sens terminer ces tches avant 345 secondes, ce qui
nest pas le cas.
Pour mieux illustrer la criticit du processus dassemblage, on a commenc avec un
chronomtrage des tches des oprateurs travaillant dans ce processus pour ne pas avoir des
faux calculs (figure 25).

43
 500
450
400
350
300
secondes

250
200
150
100
50
0
poste poste poste poste poste poste poste poste poste poste poste poste poste poste poste poste poste poste poste
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
postes

cycle time tact time

Figure 25 : Diagramme des temps de cycle de chaque poste du processus
dassemblage
On remarque quil ya un dsquilibre entre les postes de productions, le temps de cycle varie
dun poste lautre.
On constate que certains postes de :
- Insertion : 1, 4 ,6 et 7
- Jonction : 8 et 11
- Et presque tous les postes denrubannage (du poste 13 jusqu 19).
Prsentent toujours un retard par rapport aux autres postes. Un retard qui est absorb par les
deux postes en amont et en aval.

3.2 Muda dattentes dus aux arrts : Down Time :

Aprs une observation dtaille de la ligne, nous avons constat que les arrts constituent
lun des problmes qui constitue une faible productivit, raison pour laquelle nous avons eu
recours un suivi du Down time dun shift de production pour pouvoir identifier les causes
principales et les problmes ventuels qui handicapent la bonne marche de la chaine.

44
 Down time report 22/05/2015
Shift 2 de 06h00 14h00

Squence Temps darrts Heure Cause darrts

darrts
1 2 min 03s 08 : 53 Manque dun connecteur 273 du poste 6.
2 1 min 46s 09 : 14 Bouclage des fils dans le connecteur 268 du poste
8. (shunk)
3 57s 09 : 24 Fil non spar dans le connecteur 229 du poste 6.
4 03 min 36s 09 : 41 Fil non insr dans le connecteur 274 du poste 6.
5 02 min 42s 09 : 50 Manque dun connecteur 268 du poste 6.
6 03 min 47s 09 : 56 3 fils non insr du poste 6 et un fil non soud du
poste 8
7 02 min 02s 10 : 02 Un connecteur 279 de plus du poste 6.
8 01 min 50 s 10 : 30 Un fil non soud du poste 8.
9 02 min 51 s 10 : 50 Manque du connecteur 206 du poste 6.
10 04 min 04 s 11 : 36 Un fil dtach du connecteur 262 du poste 6.
11 04 min 13 s 12 : 05 Retard des oprateurs du postes 17 ,18 et 19 dans
lenrubannage.
12 02 min 32 s 13 : 15 2 fils de plus du connecteur 274 du poste 6.
13 02 min 59 s 13 : 43 Bouclage des fils du connecteur 268 du poste 8.
Total 32,42
(min)
Tableau 8 : rapport down time du Shift 2

Daprs ces donnes, on constate une perte de temps de presque 33min ! Et donc une
diminution de loutput et de la productivit ! Une perte de 32.42/5.75 = 6 cbles !

Pices produites 70
Pices qui peuvent tre produites 76

Au cours de llaboration de La VSM et la visite des lignes de production on a constat

dautres dysfonctionnements concernant les 5S, et les rsoudre va surement apporter
du bien la performance de la zone.

III. Phase 3 Analyse :

Ltude de ltat actuel ainsi que lanalyse de la cartographie de flux que nous avons effectue
dans la phase prcdente avaient comme objectif de se projeter sur les volutions mettre

45
 en uvre pour optimiser le processus, et ce par lidentification et llimination de tout ce qui
najoute pas de la valeur au produit comme tant du gaspillage.
Daprs ltude de la zone PDB - JFC, nous avons dduit que cette dernire connait plusieurs
types de gaspillages savoir celui du processus, temps dattentes dues aux arrts et de
stockage.
Objectif : Cette phase consiste rechercher les causes racines des gaspillages dtects.
1. Analyse du cycle time :
Il va falloir rechercher les causes relles du problme identifi afin de trouver lorigine de celui-
ci. Ce sera notamment la cause la plus probable quil restera vrifier dans la ralit et
corriger.
Llaboration du diagramme Ishikawa (figure 26) nous a permis de dceler plusieurs
problmes relatifs aux 5M.

Fils boucls et Taux doccupation Difficult de la lecture

mal spar de certains postes de la fiche Working
Bruits lev instruction
Systme Kanban
Retard de distribution de inadapt Mauvaise mthodes de
Climatisation
la matire premire travail

Temps de
cycle lev
&e dpasse
Manque de qualification et larg
dexpertise des oprateurs Insuffisance des outils
Arrts de machine due
Manque de motivation au manque dnergie
des oprateurs

Figure 26 : les causes du problme de temps de cycle lev

Aprs avoir class et regroup les causes potentielles de ce dfaut selon les 5 M dans le
diagramme Ishikawa, nous allons procder une analyse Pareto pour remonter aux causes
racines du problme et ainsi y remdier.

1.1 Hirarchisation des causes

En raison daboutir un classement significatif et fiable des causes cits auparavant, lquipe
de projet a convenu de les classer suivant leur frquence pendant une semaine pour savoir
celle qui impacte le plus la productivit des faisceaux.

46
Le tableau 9 reprsente la grille utilise pour la notation de la frquence des causes :

Causes Frquence
A Insuffisance des outils. 1
B Taux doccupation de certains postes lev 8
C Manque de qualification et dexpertise des oprateurs. 15
D Manque de motivation des oprateurs. 6
E Systme Kanban inadapt. 15
F Arrts de machine due au manque dnergie. 5
G Difficult de la lecture de la fiche Working instruction. 3
H Fils boucls et mal spar. 20
I Retard de distribution de la matire premire. 4
J Mauvaise mthodes de travail. 18
k Bruits 0
L Climatisation 1
Tableau 9 : Grille utilise pour la notation de la frquence des causes

Suite aux rsultats obtenus, on a tabli le tableau 10, partir duquel on a obtenu le diagramme
Pareto :

Causes frquence Pourcentage Pourcentage

% cumul %
H Fils boucls et mal spar. 20 20% 20%
J Mauvaise mthodes de travail. 18 18% 38%
C Manque de qualification et 15 15% 53%
dexpertise des oprateurs.
E Systme Kanban inadapt. 15 15% 68%
D Manque de motivation des 9 10% 78%
oprateurs.
B Taux doccupation de certains 8 8% 86%
postes lev.
F Arrts de machine due au manque 5 5% 91%
dnergie.
I Retard de distribution de la 4 4% 95%
matire premire.
G Difficult de la lecture de la fiche 3 3% 98%
Working instruction.
A Insuffisance des outils. 1 1% 99%
L Climatisation 1 1% 100%
K Bruits 0 0% 100%
Tableau 10 : classement de la grille utilise pour la notation de la
frquence des causes

47
 22 120%
20
18 100%

16
80%
14
Frquence

12
60%

%
10
8
40%
6
4 20%
2
0 0%
H J C E D B F I G A L k
Causes

frquence % cumul
Figure 27 : Diagramme Pareto de causes dtectes

Daprs lanalyse des rsultats du diagramme Pareto, on constate que les causes majeures sur
lesquelles il faut intervenir en priorit sont les suivantes :
H : Fils boucls et mal spar.
J : Mauvaise habitudes de travail.
C : Manque de qualification et dexpertise des oprateurs.
E : Systme Kanban inadapt.
Daprs le diagramme prcdent, on conclue que les causes lies au Main-duvre et
Mthode sont les plus gnratrices des anomalies et auxquels il faut accorder le plus
dimportance.
Problme de bouclage des fils :
Daprs des remarques faites sur le terrain afin de dtecter les causes qui contribuent
loccurrence du dfaut de bouclage des fils, on a pu relever les points suivant : Parmi les
difficults que trouvent les oprateurs lors de lenrubannage, cest que les fils bander sont
mal spar, ce qui complique la tche (figure 27).

Figure 28 : exemple de bouclage des fils

48
Les fils sont mal spar et se bouclent car la quantit des fils est importante et la majorit des
outils de sparation sont inadquats ce qui complique la tche loprateur, et par la suite
loprateur perd son temps les sparer ce qui augmente son temps de cycle et donc tout le
temps de production.
Les fourches du tableau empchent les fils dtre totalement recouverts par le ruban.

Figure 29 : fourches inadapt

Problme de mthodes de travail :

On peut remarquer que loprateur travaille en parallle avec le mouvement de la chaine ce
qui provoquera plus de temps de se dplacer pour revenir au tableau suivant, donc du retard,
plus le problme de concentration doprateurs puisque il travaillera dans la zone dun autre
oprateur qui attend le mme tableau.
Problme de Systme Kanban inadapt :

Lordre de production utilis actuellement dans la zone dassemblage est lanc par un systme
appel Cutting Area Optimisation (CAO) qui repose sur le principe Kanban, le principe de
production sur demande. C'est--dire que la production du poste amont (zone coupe) est
limite aux seuls besoins mis par le poste aval (zone dassemblage).
Au dbut de chaque shift, avant que le distributeur alimente chaque poste avec le fil concern,
il doit scanner (Scan empty) la carte kanban.
La carte Kanban doit contenir les informations suivantes :
- Localisation de la chane ;
- Le code du fil ;
- Le type de la boite ;
- La quantit du lot qui est fixe par le dpartement logistique ;
- Numro de la carte ;
- Localisation dans les pagodes du super march ;
- Le numro de la machine de coupe qui traite le fil en question ;
- La date de fabrication de la carte ;
Celle-ci est accroche des lots (bundle), pour que la zone de coupe lance lordre de
fabrication du mme fil.

49
 Le problme cest que le distributeur commence par alimenter tous les postes avec les fils, et
accumule les cartes kanban non scanne. Et laisse la tche du scan la fin.
A ce moment-l, certains postes ont dj consomm les fils quils ont, et ont besoin dune
autre quantit tandis que cette dernire nest pas encore coupe.
Par ailleurs les oprateurs sont senss appeler le distributeur (qui nest pas toujours
disponible) en cas dun manque de fils dans les chanes dassemblage.

2. Analyse du Down time :

Aprs avoir dtermin les diffrentes causes darrts dans la phase mesurer, on les a classer
suivant les 4M pour savoir la M la plus critique (tableau 11).
Squence Temps darrts Heure Cause darrts 5M
darrts
1 2 min 03s 08 : 53 Manque dun connecteur Main-duvre
273 du poste 6.
2 1 min 46s 09 : 14 Bouclage des fils dans le Mthodes
connecteur 268 du poste 8.
(shunk)
3 57s 09 : 24 Fil non spar dans le Main-duvre
connecteur 229 du poste 6.
4 03 min 36s 09 : 41 Fil non insr dans le Main-duvre
connecteur 274 du poste 6.
5 02 min 42s 09 : 50 Manque dun connecteur Main-duvre
268 du poste 6.
6 03 min 47s 09 : 56 3 fils non insr du poste 6 Main-duvre
et un fil non soud du
poste 8
7 02 min 02s 10 : 02 Un connecteur 279 de plus Main-duvre
du poste 6.
8 01 min 50 s 10 : 30 Un fil non soud du poste Main-duvre
8.
9 02 min 51 s 10 : 50 Manque du connecteur Main-duvre
206 du poste 6.
10 04 min 04 s 11 : 36 Un fil dtach du Main-duvre
connecteur 262 du poste 6.
11 04 min 13 s 12 : 05 Retard des oprateurs du Mthodes
postes 17 ,18 et 19 dans
lenrubannage.
12 02 min 32 s 13 : 15 2 fils de plus du connecteur Main-duvre
274 du poste 6.
13 02 min 59 s 13 : 43 Bouclage des fils du Mthodes
connecteur 268 du poste 8.
Total (min) 32,42
Tableau 11 : catgorie des problmes du Down time

50
Pour mieux visualiser lanalyse, le graphe reprsent dans la figure 30 monte le pourcentage
de chaque M.

Main d uvre
24,24
Mthode
8,18

32.42 min of
down time

Up time
428

Figure 30 : Analyse 5M des causes du down time

Daprs lanalyse du down time on constate galement que les causes darrts sont lis au 2M
main-duvre et mthodes .
Donc on conclut que les problmes lies les mthodes et la main-duvre sont les plus
critique.
3. Audit 5S :
Avant dentamer les actions damlioration, il est indispensable de commencer par un
diagnostic des 5S. La procdure de 5S est dj adopte mais durant nos visites dans la zone,
on a remarqu quelques dpassements dans ce cadre. Donc, pour savoir le niveau des 5S dans
la ligne dassemblage de la zone PDB JFC, on a procd par un diagnostic gnral en se basant
sur une grille de cotation qui contient un ensemble des critres sur lesquels il faut attribuer
des notes.
Le tableau 12 reprsente la grille et le rsultat de cotation 5S pour la ligne dassemblage de la
zone PDB JFC.

51
 52

Tableau 12 : Audit 5S
A partir de rsultat obtenue dans le tableau de cotation, on dfinit le pourcentage pour
chaque pilier des 5S et le pourcentage total. Le tableau 12 regroupe les rsultats obtenus.

Elment Note Nombre de Note possible Pourcentage

critre
Eliminer 14 8 16 87%
Ranger 13 10 20 65%
Nettoyer 10 6 12 83%
Standardiser 17 12 24 71%
Auto discipline 4 4 8 50%
5S 58 40 80 72%
Tableau 13 : le pourcentage de chaque pilier des 5S et le % total

Pour bien illustrer les rsultats obtenus, nous avons trac une carte radar selon 5 axes qui
permet de bien visualiser le niveau des 5S dans la ligne PDB JFC (figure 31).

Eliminer
100,00%

80,00%

60,00%

40,00%
Auto discipline Ranger
20,00%

0,00%

Standardiser Nettoyer

Pourcentage

Figure 31 : Radar des 5 piliers des 5S

Daprs les rsultats obtenus, on a pu constater que malgr lapplication des 5S au sein de la
ligne dassemblage PDB JFC, il ya des anomalies ncessitant plus dintervention, surtout en ce
qui concerne le rangement, la standardisation et lauto discipline.

53
Chapitre 4 : Plan daction

54
 I. Phase Innover :
La quatrime phase de notre dmarche suivie est la phase Innover .
Objectif : Cette tape permet de passer de la thorie lapplication et de mettre en place des
solutions aux amliorations dtectes dans la phase danalyse.

1. Solutions proposs des problmes du cycle time et down time :

Solutions proposes du problme Bouclage de fils :

Pour le problme du bouclage des fils, on a propos comme action de changer les outils
(fourches et supports Mcdo), pour assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le
tableau de montage.

Fourche actuelle Fourche propose

Support Mcdo actuel Support Mcdo propos

Figure 32 : fourches et support

Solution propos du problme Mauvaise mthode de travail :

La solution quon a propos ici est de travailler au sens contraire de la chane, cest--dire, au
lieu de travailler en parallle avec le mouvement de la chane et commencer par la partie
droite, loprateur peut travailler dans le sens inverse du mouvement de la chane de faon
ce quil termine son enrubannage en arrivant au JIG suivant pour rpter la tche
denrubannage, ce qui lui permet de ne pas dpasser sa zone de travail et viter la
concentration des oprateurs dans un seul poste.

55
 Mouvement de la chane

Enrubannage

Mouvement de la chane

Enrubannage

Figure 33 : mthodes de travail denrubannage

Solution propos du problme Systme Kanban inadapt :
Concernant ce problme on a propos dappliquer 2BIN system sur les fils avec les tiquettes
Kanban.
Cest--dire que le distributeur doit alimenter chaque poste avec 2 lots du mme composant.
Chaque lot comportera une tiquette Kanban. Et avant que loprateur entame le deuxime
lot auquel est attache la carte kanban de la rfrence, il la dtache et la met dans la boite
des Kanban disponible sur son poste de travail.
Aprs chaque alimentation, le distributeur passe aprs chaque cycle pour collecter nouveau
les cartes des diffrents postes, et se dirige vers les pagodes pour sapprovisionner. Le

56
distributeur, ds quil finit la collecte des lots demands, passe comme dhabitude au poste
scan pour signaler leur consommation.
Lapplication du 2bin system avec les tiquettes kanban ne ncessite pas dinvestissement
lourd, elle est trs conome, amliore le temps de ractivit dans tout le processus et mobilise
peu de moyens matriels, et grce aux informations marques sur ltiquette on garde
toujours une trace de lorigine des articles de chaque lot. Lutilisation de ltiquette de
transfert rduit la communication verbale non efficace et elle permet de produire juste le
besoin.

Solution propos du problme Oprateur mal form :

Pour ce problme on a propos de dfinir un test dvaluation denrubannage afin dobtenir
la qualification pour les postes denrubannage. Durant ce test loprateur sera valu suivant
la conformit denrubannage effectu, la mthode utilise et le temps qui lui a fallu pour le
faire. Autrement dit loprateur ne sera jug comme qualifi que sil arrive faire un
enrubannage conforme, avec la mthode correcte et dans le dlai demand.
On a propos aussi dajouter des modules de formation pour la ralisation de lenrubannage
et spcialement les tches critiques comme lenrubannage des nuds pour les nouveaux
recrus.
Et afin de spcialiser chacun dans un poste appropri et prcis, on a propos de programmer
une formation continue pour les oprateurs et ddier chacun deux un badge indiquant son
nom, prnom et son niveau de formation.

Oprateur

Nom :
Prnom :
Poste :
Niveau de formation :

Figure 34 : exemple dun badge

Et pour les motiver on a propos dlire chaque mois lquipe du mois ou mme le
meilleur du mois , et lquipe ou loprateur qui russira garder sa place durant 3 mois
suivi, elle aura une prime.
Le meilleur du
mois

Photo

Nom :
Prnom :
Matricule :

Figure 35 : exemple dune affiche du meilleur du mois

57
 2. Synthse du plan dactions :

Problmes Actions envisags

changer les outils de sparation par dautres plus convenables

Bouclage des fils,
Fil nest pas bien
spar.
Mauvaise mthodes de
travail
changer les supports Mcdo o on spare les fils souder par
dautres plus adapt au fils court, pour viter de tirer les fils.
Auto contrle des oprateurs lors de linsertion dans les JIG.
Sassurer que tous les fils sont insrs dans les fourches.
Vrifier si tous les fils qui seront utilis dans la jonction sont
spar et insr dans les supports Mcdo.
travailler dans le sens contraire du mouvement de la chane lors
de lenrubannage

Appliquer 2 BIN SYSTEM sur les fils avec les tiquettes Kanban.
Systme Kanban
inadapt
Ajouter des modules de formation pour la ralisation de
lenrubannage et spcialement les tches critiques comme
lenrubannage des nuds pour les nouveaux recrus.
Dfinir un test dvaluation denrubannage afin dobtenir la
Manque de qualification pour les postes denrubannage
qualification et Affecter les oprateurs qui ont eu de bonnes notes dans le test
dexpertise des de lenrubannage aux postes mobiles de la chane et les autres
oprateurs aux postes fixes.
Accompagner les nouveaux oprateurs lors de leur travail, pour
sassurer quils effectuent bien leurs tches destines.

Surveiller quotidiennement le travail de chaque oprateur, et

Manque de motivation
des oprateurs
rdiger un rapport chaque jour sur lequel on va se baser pour
lire le Meilleur du mois.
Accrocher sur le mur de la zone, une affiche comportant sa photo
et son nom.
Une prime sera destine chaque oprateur qui a russi garder
sa place durant 3 mois suivi.

Tableau 14 : synthse du plan daction

58
 3. Plan dactions 5S :
Dans le but damliorer autant que possible ltat actuel de la zone PDB JFC, et suite lanalyse
ralise, nous avons formul plusieurs actions mener :

Catgorie Actions
o Changer et remplacer tout matriel endommag et obsolte par un nouveau
1S = plus fiable.
Eliminer o Eliminer tout ce qui est inutile sur le poste de travail et dans son
environnement.
o Dlimiter et reprer chaque objet dans un emplacement bien dfini de faon
faciliter le travail.
o identifier chaque poste, chaque boxe et sa place avec des tiquettes et faire
correspondre chaque place un espace prcis et bien entretenu.
o raliser des accessoires et supports permettant de trouver les outils plus
2S = rapidement.
Ranger o Accrocher des fiches (symboles & images) indiquant le bon emplacement des
objets.
o peintre sur le sol un emplacement bien entretenu de la poubelle, et proche le
plus possible du poste correspondant.
o Ranger les documents dans un emplacement bien dfini et accessible et les
mettre dans des plastiques de protection dure, transparentes et durables.
o suivre rgulirement le remplissage du plan de production chaque dbut de
travail.
o A chaque dbut et fin de travail, loprateur doit liminer si il ya des dchets
3S= et des objets inutiles pour la nettet du poste de travail.
Nettoyer o Mettre en vidence des consignes de nettoyage et de rangement.
o Imprimer sur des tiquettes autocollantes le numro de chaque poste et les
coller sur la surface de suprieur pour pouvoir les fixer dune manire
permanente.
4S = o Mettre jour les fiches dinstruction pour faire correspondre ltat actuel les
Standardi derniers dveloppements.
ser o Maintenir le poste de travail en ordre et propre l'aide des rgles de travail.
o Pour que les rgles soient respectes, il est prfrable de les faire crire et
visualiser par les oprateurs eux-mmes.
o Afficher un standard 5S dans la zone.
o Raliser un panneau comportant un plan daction 5S et le rsultat daudit de
5S = Auto chaque mois.
discipline o Impliquer le personnel dans la dmarche de progrs.
o S'appliquer appliquer les rgles dfinies.

Tableau 15 : plan daction 5S

4. Application du plan dactions des 5S :
Aprs avoir labor le plan daction des 5S, lquipe projet a approuv lapplication de ces
actions, et le tableau suivant montre ltat avant et aprs lapplication.

59
 -Le contre pice du JIG 18 est endommag. -Le contre pice du JIG est remplac par un nouveau

-La barre de rfrence des fils des postes dinsertion -La barre de rfrence des fils est bien
nest pas bien coll ce qui complique la tche maintenue
didentifier les fils loprateur.

60
- Ni boxe identifi, ni la place de la boxe Boxe et emplacement bien identifi
identifie.

Rfrence des fils non identifi. Rfrence des fils bien identifi.

Poste non identifi. Poste bien identifi

61
-Pistolet nest pas sa place et jet par terre. Pistolet a un emplacement bien dfini.

-Poubelle non identifi sur le sol. La poubelle a un emplacement sur le sol bien
dfini.

62
 Documents mal rangs et pochettes dchirs. Les documents sont bien rangs

Remarque :
Pour lapplication du plan daction des problmes du cycle time et down time, nous avons
besoin dune runion avec lquipe projet pour discuter les solutions que nous avons propos
et les contraintes de leur application. Et vu le temps limit que nous avons, nous navons pas
pu procder ceci. Et donc nous navons pas fait la dernire tape de notre dmarche puisque
nous navons pas appliqu les solutions proposes.

63
 Conclusion
La mission de notre projet de fin dtude est damliorer loutput et la productivit de la chaine
dassemblage PDB JFC.

Lobjectif fix de loutput dans la zone PDB - JFC par YAZAKI Mekns est de 80 cbles/shift,
cest--dire 160 cbles/jour. Cet objectif a t fix par le dpartement ingnierie.

Pour atteindre cet objectif, nous avons effectu une analyse en se basant sur les outils du Lean
Manufacturing afin de dfinir tout type de gaspillage. Et pour enchainer notre travail, au cur
du Lean Manufacturing, nous avons utilis la dmarche DMAIC.

Nous avons commenc par un diagnostic et une analyse de lexistant, cette tape tait
dcisive, elle nous a permis de savoir ltat actuel de loutput et la productivit et lobjectif
atteindre.

Dans la suite, nous avons cartographi la VSM : le flux physique et les donnes utiles pour le
diagnostic de ltat actuel (les temps de cycle, le Takt Time)

Une fois la cartographie est termine, nous avons entam le chronomtrage afin de bien
dfinir le temps actuel exact, ainsi que de chronomtrer les types de Mudas trouves.

Nous avons pu galement dceler les lments qui ralentissent le flux de production dans la
zone PDB - JFC. Suite cette analyse, plusieurs causes ont t dtectes : bouclage des fils,
mauvaise mthodes de travail, systme Kanban inadapt, problmes lies 5S etc.

A la fin de notre travail, nous avons propos des solutions pour les problmes rencontrs :
Changements des outils inadquats, nouvelle mthode de travail, application de 2BIN System
avec les tiquettes Kanban sur les fils.

Un plan daction 5S a t aussi propos et appliqu par lquipe projet.

Notre projet de fin dtude nous a permis dappliquer une diversit doutil de travail que nous
avons dj eu loccasion de voir au cours de notre formation, et dapprendre dautres
nouveaux outils.

Il nous a galement offert lopportunit de dcouvrir lenvironnement industriel et les

conditions de travail de lingnieur et dacqurir une exprience trs riche aussi bien au niveau
technique quau niveau relationnel.

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 Bibliographie et Webographie

Bibliographie :

[1] CHRISTOPHE ROUSSEAU Le Lean Manufacturing les secrets de la russite de votre

entreprise , 2013

[2] NICOLAS VOLCK Dployer et exploiter Lean Six Sigma , Groupe Eyrolles 2009.

[3] OPATCHI GHEOGHI Dmarche doptimisation des processus oprationnels dans

lindustrie , Mmoire, Universit de technologie de Compigne, 2013.

[4] LOTFI AZZABI Contribution lamlioration dun systme de production : Intgration de

a mthode Six Sigma et approche multicritre daide la dcision dans SIDELEC
Internationale , thse, Institut des Sciences et Techniques de lIngnieur dAngers, 2010.

[5] CHRISTIAN HOHMANN Guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants ,
Editions dOrganisation, 2006.

[6] Documents de Yazaki.

Webographie :

http://LeLeanManufacturing.com

http://www.bbc-conseil.com/lean-manufacturing-management.htm

http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/value-stream-mapping

Conseil en organisation de la production Logistique www.ogip-organisation.fr

http://www.5s-lean.com/index.php/fr/

http://www.forac.ulaval.ca/fileadmin/docs/Programmes_PME/VSM/Formation_VSM.pdf

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