PLANEAMIENTO ESTRATGICO

A NIVEL INSTITUCIONAL

Con Enfoque de Resultados,

En el sector pblico

Samuel Torres Tello

3

 I. INTRODUCCIN

La presente metodologa trabajo de planeamiento estratgico a nivel institucional

est diseada en la perspectiva de viabilizar el enfoque de presupuesto por
resultados en el sector pblico. El punto departida est estrechamente relacionado
a dos constataciones empricas: por una parte, el hecho inocultable de que la
mayora de instituciones pblicas fracasa en la ejecucin de sus planes
estratgicos y, por otra, las deficiencias an vigentes en la ejecucin presupuestal,
la principal de las cuales se refiere, precisamente, a la aplicacin de los fondos
pblicos hacia destinos desvinculados de aquello que figura en los respectivos
planes estratgicos institucionales.

Por tal razn, la metodologa apunta a la estrategia de unir el plan con

presupuesto, concretando de este modo la aplicacin del enfoque de presupuesto
por resultados; esto es, un sistema por el cual los fondos asignados a una
institucin son utilizados por sta en el logro de determinados objetivos, los cuales
operativamente se traducen en programas y acciones estratgicas

Toda entidad disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la
amplitud y magnitud de lo que se quiere alcanzar en beneficio de la poblacin. En
este contexto, el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los
planes estratgicos, por lo que es fundamental conocer y ejecutar correctamente
los objetivos para poder lograr las metas trazadas por la entidad, orientadas al
cumplimiento de la Visin de desarrollo de la poblacin, para alcanzar un mejor
nivel de vida y garantizar un desarrollo sostenible.

 II. Generalidades

La planificacin estratgica o planeacin a largo plazo empez a popularizarse en

los aos sesenta y alcanz su cima en los setenta y ochenta, sobre todo a raz de
las publicaciones de Alfred Sloan, Alfred Chandler y Michael Porter, este ltimo
considerado por muchos como el pensador ms importante en direccin
estratgica en toda la historia de la ciencia administrativa. Pero la estrategia como
ciencia o como arte tuvo su origen mucho antes, en la antigedad y en el campo
ms bien militar. El Arte de la Guerra de Sun Tzu por el lado oriental, y las ideas
de Pericles de Atenas por la vertiente greco-latina, pueden ser considerados como
los antecedentes ms notables de esta disciplina. Luego vinieron los escritos
sobre estrategia poltica, de los cuales El Prncipe de Maquiavelo, es de lejos el
ms famoso de todos.

Es desde estos campos, el militar, luego el poltico y ms recientemente el

empresarial, desde los cuales se han extrado algunas herramientas para la
elaboracin de planes estratgicos en el mbito de las instituciones pblicas. Y la
evolucin de la disciplina a lo largo de varios siglos de experiencia y
conceptualizacin, han llevado a obtener una definicin ms o menos consensual
de planeamiento estratgico.

Esta definicin, si bien enfatiza el primer aspecto esencial de la estrategia, referido

al horizonte temporal de mediano y largo plazo de los objetivos estratgicos, sin
embargo deja de lado el aspecto competitivo, consustancial al concepto de
estrategia. En efecto, los objetivos de una organizacin, segn lo atestigua la
experiencia humana en los campos de los negocios y la poltica, suelen
frecuentemente ingresar en un curso de colisin con los objetivos de otras
organizaciones, las cuales en razn de tal circunstancia se constituyen
precisamente en competidores. Este aspecto competitivo, inherente al

pensamiento estratgico, ha llevado a los pensadores franceses Dixit y Nalebuf a

una definicin de estrategia en los trminos siguientes:

Pensar estratgicamente es el arte de superar a un adversario a sabiendas que el

adversario est tratando de hacer lo mismo con uno

Si bien el concepto de planeamiento estratgico queda concretado en aquellos

dos aspectos esenciales, comprehensivos y generales, como son el horizonte de
largo plazo de los objetivos y la naturaleza competitiva de los mismos,
particularmente en el sector pblico (aunque no exclusivamente) la planeacin
estratgica debe contemplar tambin el aspecto cooperativo, las relaciones de
cooperacin con otras entidades que actan dentro de un mismo sector o en reas
relacionadas.

Las instituciones pblicas, vistas individualmente no compiten entre s (no lo

debieran hacer, aunque la realidad actual muestra superposiciones de jurisdiccin
que en la prctica las llevan a una suerte de competencia informal), ni tampoco
compiten con las entidades del sector privado productivo nacional, dado el
carcter subsidiario del rol del Estado establecido en los regmenes democrticos
con economas de mercado.

III. Planeamiento estratgico institucional

En el contexto de la gestin de las entidades pblicas en general y del enfoque de

presupuesto por resultados en particular, el planeamiento estratgico es el
proceso por el cual las entidades pblicas incorporan, en la fase de programacin
presupuestal, los criterios y elementos del anlisis estratgico, con la finalidad de
optimizar el uso de los recursos pblicos.

El planeamiento estratgico es parte del ciclo presupuestal bajo el enfoque de

presupuesto por resultados adoptado por varios estados latinoamericanos. La
metodologa se sustenta en cinco principios relativos a la gestin de las
instituciones pblicas:

Asignacin de recursos presupuestales en funcin al logro de

objetivos estratgicos.
Traduccin de la concepcin estratgica a trminos operacionales.
Rediseo de las estructuras organizacionales a la luz de las
correspondientes concepciones estratgicas.
Introduccin de coherencia entre la evaluacin de gestin y la
programacin presupuestal, utilizando indicadores de desempeo
como vnculo clave entre ambos procesos.
Participacin de los involucrados en los procesos de programacin
estratgica y evaluacin de gestin.

La creciente importancia del planeamiento estratgico est estrechamente

relacionada a dos constataciones empricas: por una parte, el hecho inocultable de
que la mayora de instituciones pblicas fracasa en la ejecucin de sus planes
estratgicos; y, por otra, las deficiencias an vigentes en la ejecucin
presupuestal, la principal de las cuales se refiere, precisamente, a la aplicacin de
los fondos recibidos del MEF a destinos desvinculados de lo establecido en los
respectivos planes estratgicos institucionales.

En este contexto, la metodologa de planeamiento estratgico est orientada a unir

aquello que hoy est desunido: resultados y presupuesto, y al hacerlo se adopta
ineluctablemente el enfoque de presupuesto por resultados; esto es, un sistema
por el cual los fondos asignados a una institucin son utilizados por sta en el
logro de determinados objetivos, los cuales se expresan en productos, efectos e
impactos esperados.

 3.1. Objetivos del planeamiento estratgico

Los objetivos del planeamiento estratgico, en su calidad de instrumento de

gestin de las entidades pblicas, son los siguientes:

a) Integrar el presupuesto con resultados mensurables, de modo que los

recursos presupuestales sean asignados y efectivamente utilizados en el
logro de determinados objetivos relacionados al mejoramiento de las
condiciones de vida de la poblacin.

b) Establecer una clara vinculacin entre los recursos presupuestales y los

objetivos estratgicos, as como una relacin directa entre el presupuesto
institucional y las acciones desarrolladas, y entre stas y la misin
institucional, configurando una cadena de resultados articulada a la visin
del sector correspondiente.

c) Establecer una clara relacin entre los programas estratgicos y los

programas funcionales, a efectos de compatibilizar las intervenciones
transversales del Estado con las intervenciones de las entidades ejecutoras
a los distintos niveles de gobierno.

d) Operativizar las acciones de evaluacin ex ante, supervisin y evaluacin

ex post de los programas a nivel nacional, sectorial e institucional, segn
corresponda, determinando los niveles de efectividad gubernamental,
rentabilidad econmica e impacto social de las intervenciones
gubernamentales.

Estos objetivos del planeamiento estratgico son congruentes con el propsito

general de utilizacin del presupuesto pblico como instrumento de asignacin

eficiente de los recursos pblicos, lo cual, por otra parte, constituye uno de los
hitos fundamentales en el proceso de modernizacin del Estado.

3.2. Proceso de planeamiento estratgico

De conformidad con los lineamientos generales de planeamiento estratgico, en el

sector pblico el proceso comprende la realizacin de un conjunto de tareas de
anlisis y toma de decisiones organizadas en cinco pasos, en los cuales se
determina, sucesivamente, el rol estratgico institucional, los macroproblemas
centrales y los correspondientes objetivos estratgicos, los programas y acciones
estratgicas y, finalmente, los indicadores de desempeo.

Fase filosfica: concepcin del rol estratgico institucional

Consiste en la determinacin del rol institucional, expresado en las declaraciones

de visin, misin y en los lineamientos generales de poltica y valores, as como
tambin en el lema institucional. El elemento ms importante, sin embargo, es la
misin institucional. La visin es, por definicin, una visin compartida a nivel
sectorial y refleja la situacin futura deseada para la poblacin objetivo. La visin,
por lo general, est relacionada a la funcin general asignada al sector al cual
pertenece la institucin.
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Fase analtica: determinacin de objetivos estratgicos

Consiste en el diagnstico de la realidad interna y externa, a fin de identificar los

macroproblemas centrales en el mbito de actuacin de la institucin. A fin de
organizar adecuadamente la informacin, el anlisis debe ser efectuado tomando
en consideracin cuatro reas: desempeo institucional, capacidad institucional,
situacin de los usuarios y entorno poltico-legal. Mediante el uso de los criterios
de pertinencia, viabilidad e incidencia, se seleccionan los macroproblemas
centrales y, finalmente, se analizan los factores crticos en cada uno de stos,
utilizando para tal efecto el instrumento denominado rbol de problemas.

Fase programtica: determinacin de objetivos y programas estratgicos

Sobre la base de los macroproblemas centrales, se determinan los objetivos

estratgicos, mediante la conversin de lo negativo a positivo. A travs del uso del
instrumento denominado rbol de objetivos, se analizan los medios y fines de cada
objetivo estratgico y se determinan los medios que por su importancia pueden
convertirse en programas estratgicos al interior de cada objetivo. Al llegar a este
punto, puede realizarse un proceso de validacin de los objetivos y programas
estratgicos, mediante el uso de la matriz FODA. sta puede utilizarse,
dependiendo del grado de informacin y de complejidad que tenga el trabajo
institucional, tanto en la forma de una matriz nica a nivel institucional o matrices
18 distintas por cada objetivo estratgico. En cualquiera de los casos, debe
tenerse presente que lo que se busca es validar los programas estratgicos; es
decir, las estrategias para alcanzar cada uno de los objetivos establecidos. Sin
embargo, reiteramos que, en principio, los programas estratgicos se determinan
en base al anlisis de los factores crticos que inciden en cada uno de los
macroproblemas centrales y, por ende, en cada uno de los objetivos estratgicos.
Cabe destacar que, mientras los objetivos estratgicos representan alternativas de
10

solucin a los macroproblemas centrales, los programas estratgicos constituyen

soluciones parciales pero mutuamente complementarias y eslabonadas en la
perspectiva de solucin total de los macroproblemas.

Fase operativa: formulacin de acciones estratgicas

Consiste en la determinacin de las acciones necesarias para el logro de los

objetivos y programas. Las acciones deben sustentarse en las fortalezas de la
organizacin que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de
aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. Los cursos de accin
pueden ser organizados, siguiendo la nomenclatura presupuestal, en actividades y
proyectos de inversin. Las acciones constituyen, por otra parte, la base para la
formulacin del plan operativo anual y la asignacin de recursos presupuestales. A
los efectos de describir adecuadamente las acciones, cada una de ellas debera
contar con un marco lgico, el cual, por otra parte, actuar como vnculo entre el
plan estratgico y el plan operativo de la institucin.

Fase cuantitativa: seleccin de indicadores de desempeo

La ltima fase del proceso de planeamiento estratgico consiste en la seleccin de

indicadores de desempeo para cada uno de los resultados esperados
(especialmente los objetivos, programas y acciones estratgicas, aunque tambin
a nivel de la misin institucional y visin sectorial) y en la 19 especificacin de las
metas a alcanzar a nivel de cada indicador. Los indicadores juegan un papel clave
en el enfoque de presupuesto por resultados, por lo que se considera un elemento
indispensable tanto en la etapa de programacin presupuestal como de evaluacin
de gestin.
Sntesis del proceso de planeamiento

11

Una vez concluido el proceso de planeamiento estratgico realizado, siguiendo la

secuencia antes reseada y haciendo uso intensivo de metodologas
participativas, el plan estratgico puede ser presentado en forma ejecutiva,
mediante la utilizacin de tres instrumentos: una versin ampliada del marco
lgico, el mapa estratgico y el cuadro de mando integral.

3.3. Marco lgico ampliado.

El marco lgico puede facilitar la organizacin y visualizacin del conjunto de

elementos de un plan estratgico: resultados esperados (a nivel de visin, misin,
objetivos, programas y acciones estratgicas), indicadores de desempeo, metas
fsicas y financieras, unidades responsables y supuestos vinculados a la evolucin
prevista del entorno. La matriz del marco lgico, en su versin ampliada para
reflejar la estructura del plan estratgico, consiste en una matriz de cinco filas por
cinco columnas, donde se plasman todos los aspectos fundamentales del plan
estratgico. Las columnas suministran la siguiente informacin: un resumen
narrativo del rol institucional (objetivos, programas y acciones estratgicas);
indicadores de desempeo, desplegados en cinco niveles (impacto sectorial,
impacto institucional, efecto, producto y proceso); metas fsicas y financieras
especificadas slo a nivel de los objetivos, programas y acciones estratgicas;
unidades responsables de cada uno de los resultados esperados; y supuestos
respecto a la evolucin de los factores externos que podran implicar riesgos.

Las filas de la matriz presentan informacin acerca de la visin, misin, objetivos,

programas y acciones, que representan estadios diferentes en el horizonte de
ejecucin del plan: visin, sueo compartido a nivel sectorial; misin, propsito
general de la actuacin institucional; objetivos estratgicos, cambios deseados en
la situacin de la poblacin; programas estratgicos, estrategias conformadas por
conjuntos de acciones encaminadas al logro de un determinado objetivo; y
acciones estratgicas, paquetes de bienes y servicios a ser entregados
directamente a la poblacin con la finalidad de lograr un determinado objetivo.
12

 3.4. Mapa estratgico.

Desde una perspectiva distinta, aunque complementaria, los objetivos estratgicos

estn articulados mediante relaciones de causa y efecto, configurando un mapa
conceptual compuesto por objetivos ordenados en cuatro niveles en orden
jerrquico: pas, poblacin usuaria o beneficiaria, procesos internos y aprendizaje
organizacional. Este instrumento, basado en los trabajos de Kaplan y Norton,
puede ser adaptado al planeamiento a la realidad del sector pblico, al igual que el
cuadro de mando integral, en el cual las mencionadas relaciones de causa a
efecto a travs de lneas que cruzan cuatro perspectivas, se traduzcan en los
indicadores seleccionados para la medicin de los distintos objetivos. El grfico
siguiente muestra la organizacin de objetivos estratgicos e indicadores de
desempeo para una entidad rectora del sistema nacional de presupuesto, que en
el caso peruano sera la Direccin Nacional de Presupuesto Pblico.

13

 3.5. Planeamiento Institucional de Corto Plazo

Es el proceso a travs del cual una entidad organiza -con la debida anticipacin-
su gestin institucional para un determinado ao fiscal, teniendo en cuenta las
prioridades (polticas institucionales) que se definan para dicho perodo. La gestin
institucional es la capacidad que tiene una entidad para lograr los resultados
esperados a travs de la organizacin.

3.5.1. Importancia

Permite a la entidad organizar los esfuerzos y recursos con los que cuenta para
lograr los objetivos y metas que se proponga anualmente.

3.5.2. Objetivo

Facilitar las condiciones para que el personal y las dependencias de la entidad

respondan adecuadamente a las exigencias propias de los procesos clave, de
manera organizada, sincronizada y evitando superposiciones, para elevar la
calidad, eficiencia y efectividad de la gestin de las dependencias de la entidad.

El planeamiento de corto plazo debe tener presente el rol especfico que le toca
desempear al gobierno local en el desarrollo de su localidad, pues la gestin
institucional debe perseguir objetivos y metas que aporten al proceso de desarrollo
local, coadyuvando al fortaleciendo institucional de la entidad en el mediano plazo.
Es por ello que el planeamiento institucional de corto plazo debe tambin tener en
cuenta las orientaciones estratgicas contempladas en el plan de desarrollo
institucional.

Una entidad tiene un buen planeamiento institucional de corto plazo cuando

el esfuerzo de su personal y la operatividad de sus dependencias y sus recursos
14

institucionales (sean humanos, financieros o materiales) se concentran y aplican

en lograr las prioridades institucionales trazadas para un determinado ao.

Con un buen planeamiento institucional de corto plazo, podemos evitar:

El activismo Institucional es aquella actitud de querer hacer de todo sin

tener presente qu es lo importante y urgente para la organizacin de la entidad,
segn las prioridades establecidas para un determinado ao fiscal.

La dispersin de los escasos recursos disponibles, a partir de la utilizacin

de los escasos recursos con los que cuenta la entidad en actividades no
prioritarias. Todo puede ser importante y urgente, pero es necesario concentrar y
aplicar los recursos en aquellas acciones que han sido priorizadas para el ao.

La superposicin de actividades A veces se observa que los rganos de la

entidad duplican las mismas actividades o metas, siendo necesario coordinar
esfuerzos de modo que el accionar de la entidad sea lo ms eficiente posible.

Hay descoordinacin entre el personal y las dependencias de la entidad

cuando se programan metas o adquisiciones que no cuentan con los recursos
debidamente previstos, o que requieren de ciertos bienes y servicios que an no
han sido contratados o adquiridos. Tambin hay descoordinacin cuando los
objetivos operativos de las dependencias de la entidad no guardan relacin con
las prioridades institucionales.

15

 IV. Plan Operativo Institucional

El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una

organizacin o un fragmento de la misma (departamento, seccin, delegacin,
oficina...) enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar el corto plazo.
Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duracin efectiva
de un ao, lo que hace que tambin sea conocido como plan operativo anual o
POA.

El plan operativo es la culminacin del detalle de un plan estratgico y de un plan

director. Debido a esta circunstancia, el POA debe adaptar los objetivos generales
de la compaa a cada departamento, y traducir la estrategia global de la misma
en el da a da de sus trabajadores.

Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que

es posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas,
realizar un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en
los objetivos. En este sentido, las principales herramientas software que ayudan a
monitorizar un plan estratgico u operativo son el Cuadro de mando integral, los
Sistemas de informacin ejecutiva, y los Sistemas de Soporte a la Decisin.

4.1. Por qu es necesario el POI:

Permite que la entidad cuente con una lgica de conjunto para la accin
institucional en el corto plazo.

Contribuye a lograr la coherencia de la gestin institucional de la entidad mediante

la organizacin y coordinacin de las actividades de las diferentes dependencias
de la entidad, en funcin de las prioridades institucionales.

16

Es un instrumento clave para el monitoreo y evaluacin de las actividades, metas

y resultados.

4.2. Contenido del Plan Operativo Institucional

El Plan Operativo Institucional debe contener, como mnimo, los siguientes

elementos:

4.2.1. Un marco de referencia

En el cual se debe resaltar la articulacin del Plan Operativo Institucional con los
principales elementos del Plan de Desarrollo Concertado y el Plan de Desarrollo
Institucional.

Por ejemplo, el Plan Operativo Institucional debe estar articulado a los Objetivos
Estratgicos y la Misin del Plan de Desarrollo Institucional. A su vez, el PDI debe
guardar relacin con la Visin y los Objetivos Estratgicos del Plan de Desarrollo
Concertado.

4.2.2. Prioridades institucionales

Son los lineamientos generales, las polticas pblicas locales, que la institucin en
su conjunto y las dependencias de la entidad debern observar en su gestin
operativa durante un determinado ao. Como dijimos, estas prioridades se
enmarcan dentro de los objetivos estratgicos establecidos en el plan de
desarrollo institucional, de modo que la entidad pueda contribuir al desarrollo local.

17

 4.2.3. Objetivos operativos de cada dependencia de la entidad.

Son los propsitos que perseguir cada dependencia de la entidad en su gestin
operativa. Ellos deben contribuir necesariamente al logro de las prioridades
institucionales establecidas para el ao.

4.2.4. Programacin de metas operativas

Es el ordenamiento en el tiempo de lo que cada dependencia de la entidad va a

producir durante el ao. Comprende tambin el proceso de sincronizacin entre la
programacin operativa propuesta por las diferentes dependencias de la entidad.
Sincronizar es ubicar en el tiempo las metas programadas, de modo que las tareas
que deban realizarse para su cumplimiento se coloquen en orden de prioridad.

4.2.5. Responsables

Son las personas y dependencias que se harn cargo del cumplimiento de las
metas operativas programadas.

4.2.6. Cuadro de necesidades

Es el documento que contiene los requerimientos para las adquisiciones o

contrataciones que sern necesarias realizar para lograr las metas operativas
programadas.

18

 4.3. Cmo elaboramos un Plan Operativo

Existen muchas maneras para elaborar el plan operativo institucional, esto

depende principalmente de cmo est organizada la entidad.

Por ejemplo, en las municipalidades rurales -que no cuentan con muchas

dependencias orgnicas-, la preparacin del plan operativo institucionales
significar ms bien elaborar un plan de trabajo de todas las personas que
integran la organizacin municipal. Dicho plan operativo institucional precisar
entonces los objetivos y metas operativas de cada uno de los responsables, segn
el cargo que se encuentre desempeando.

No obstante, las diferencias que pudieran existir entre la realidad institucional de

las entidades, existen ciertas condiciones que deben observarse de todas
maneras para elaborar el plan operativo institucional, a saber:

4.3.1. El plan operativo institucional debe elaborarse participativamente.

En su elaboracin se debe propiciar la participacin activa de todo el personal de

la entidad, de esta manera las ideas y propuestas para la construccin del plan
operativo se vern enriquecidas por las diferentes maneras de ver la gestin que
tienen -en una misma entidad- los funcionarios, los servidores, los obreros y el
personal contratado.

El plan Operativo Institucional debe elaborarse teniendo presente la misin y

los objetivos estratgicos considerados en el Plan de Desarrollo
Institucional, los que debern concretarse a travs de la definicin de las
prioridades institucionales de la entidad para el ao a programar.
No es posible contar con un buen plan operativo si las dependencias y el personal
no saben cules sern las prioridades de la accin de la entidad para el ao en

19

que se hace la programacin y cmo estas prioridades guarden relacin con los
objetivos institucionales del mediano plazo. Es importante entonces que se
comience definiendo las polticas pblicas locales, de modo que se propongan los
objetivos y metas operativas a ser logradas en el ejercicio anual.

4.3.2. Pasos para elaborar el plan operativo institucional

A continuacin presentamos los pasos bsicos para elaborar el plan operativo
institucional:

4.3.3. Establecer un marco de referencia de las prioridades

institucionales

Quin lo hace?
Corresponde a las autoridades establecer el marco de referencia con el cual se
articular el plan operativo institucional as como los lineamientos de poltica
institucional que la entidad perseguir durante un determinado ao fiscal.

Es recomendable que dichas prioridades se establezcan teniendo en cuenta los

procesos clave que impulsa la organizacin de la entidad. Los procesos clave son
las lneas principales de accin de la entidad que aglutinan un conjunto de
actividades y que responden directamente a la misin de la entidad.

Son procesos clave

Los Objetivos estratgicos de Desarrollo
Los Programas estratgicos del Presupuesto por Resultados
La prestacin de servicios pblicos locales
La Gerencia del desarrollo a cargo de la entidad,
Entre otros.

20

Es importante que las autoridades de la entidad comprendan qu implican los

procesos clave, dado que cada uno de ellos responde a una manera de hacer las
cosas. En un sentido ms amplio, el trmino proceso se refiere a cmo se hacen
las cosas y no a qu cosas se hacen.

V. Proposicin de Objetivos Institucionales de corto

plazo

Los Objetivos Institucionales de corto plazo, estn directamente vinculados a los

Objetivos del Plan Estratgico Institucional, para lo cual se debe considerar los
siguientes criterios:
Puede ser parte de la meta del Objetivo Institucional de mediano plazo
Pueden constituir parte de un objetivo institucional de mediano plazo
(especfico)
Siempre debe estar vinculado a un objetivo mayor de la entidad que de
manera directa o indirecta est relacionado a mejorar la calidad de vida d
la poblacin.

Los objetivos Operativos

Son los propsitos fundamentales que persiguen un determinado rgano
estructural o dependencia. Responden directamente al papel que juega la
dependencia en la organizacin de la entidad para cumplir con los objetivos
institucionales, en el marco de la misin de la entidad.

5.1. Determinacin de las metas operativas

Al igual que los objetivos operativos, las metas operativas son propuestas por
todas las dependencias de la entidad (incluidos sus rganos de direccin).
21

Todo objetivo operativo debe ser expresado en una o varias metas operativas para
poder medir su logro. Al cumplir las metas operativas constataremos el
cumplimiento de los objetivos.

A partir de las metas operativas as determinadas, podrn proponerse indicadores

para medir la gestin operativa de la entidad, en trminos de eficacia, eficiencia,
impacto, cobertura, calidad, rendimiento, entre otros criterios.

Podemos graficar este proceso de la manera siguiente:

22

No confundamos una meta operativa con las tareas o trabajos para llevarla a
cabo. Las tareas y los trabajos constituyen las acciones operacionales necesarias
para lograr un determinado producto intermedio o final (meta operativa).

Las tareas son las acciones de carcter operacional inscritas en una actividad
(categora presupuestaria). Los trabajos constituyen acciones operacionales
inscritas en un proyecto (categora presupuestaria).

5.2. Establecer un Cronograma de Trabajo

El cronograma de trabajo expresa la secuencia en que se irn cumpliendo las

metas operativas propuestas, para un determinado ao.

Es un calendario anual dividido en trimestres, en el que se precisa cuando deben

cumplirse las metas operativas que las dependencias propongan para un
determinado ao fiscal.

Es muy importante dar la atencin necesaria a la elaboracin del cronograma de

trabajo porque constituye un insumo importante para la programacin
presupuestaria de gastos, la cual debe estar articulada con la planificacin
operativa de la entidad. Por tanto, debe tenerse presente que el planeamiento
operativo es anterior a la programacin presupuestaria.

Como resulta evidente, las metas operativas que no se programen, estarn

sujetas a la disponibilidad presupuestaria (saldos presupuestarios que se
obtengan por ahorros) y/o a la priorizacin que determine el titular del pliego
durante la fase de ejecucin presupuestal.

23

 VI. PREVISIN DE GASTOS

Las dependencias de la entidad deben detallar todos los bienes y servicios as
como el equipamiento que necesitarn para el cumplimiento de sus metas
operativas, y para ello, deben llenar un formato denominado cuadro de
necesidades. El requerimiento no existe si es que no se precisa a qu meta
operativa contribuye. No se trata de pedir por pedir. Se trata de sealar lo que
realmente se necesita para cumplir con las metas operativas.

6.1. Plan de Adquisiciones

Elaborado el acuerdo de necesidades en el Paso 6 al que hemos denominado

previsin de gastos, e incluidos los compromisos del presupuesto participativo, se
debe formular el Plan Anual de Adquisiciones de Bienes y Servicios, poniendo

24

especial atencin en los cronogramas de provisin segn tipo de proceso de

adquisicin, en el marco de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado y
su reglamento.

6.2. Seguimiento y Evaluacin

Este paso tiene sentido pues se busca generar informacin til y confiable sobre el
proceso y los resultados de las actividades y proyectos para mejorar la asignacin
de recursos pblicos, utilizando para ello mecanismos transparentes y tcnicos de
evaluacin que permitan mejorar los procesos y hacer rendiciones de cuentas
efectivas. El plan operativo institucional debe considerar la rendicin de cuentas a
la comunidad sobre la realizacin de las actividades y el logro de los objetivos
propuestos. Un plan operativo institucional que incorpore como uno de sus pasos
el seguimiento y evaluacin estar en mejores condiciones para hacer una
rendicin de cuentas del conjunto de gestin, de manera objetiva y transparente.

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