Atrao e Seleo de Pessoas

Professora: Rosilene Manzolli Margotto

e-mail: rosilenemargotto@yahoo.com.br

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1 Sumrio
2 ATRAO E SELEO DE PESSOAS.....................................................3
2.1 MERCADO DE TRABALHO....................................................................................3
2.2 FATORES CONDICIONANTES DO MT......................................................................5
2.3 O NOVO PERFIL DO EMPREGO..............................................................................6
2.4 MERCADO DE RH............................................................................................. 7
3 RECRUTAMENTO..............................................................................11
3.1 CONCEITOS DE RECRUTAMENTO.........................................................................11
3.2 RECRUTAMENTO INTERNO E RECRUTAMENTO EXTERNO...........................................13
3.2.1 Recrutamento Interno............................................................................14
3.2.2 Recrutamento Externo...........................................................................15
3.3 QUAL O FOCO DO RECRUTAMENTO.....................................................................15
3.4 TCNICAS DE RECRUTAMENTO EXTERNO..............................................................16
3.5 AVALIAO DOS RESULTADOS DO RECRUTAMENTO.................................................21
4 ESTUDO DE CASO: CANDIDATO DIGITAL............................................24
5 SELEO DE PESSOAS.....................................................................26
5.1 CONCEITOS DE SELEO..................................................................................27
5.2 QUAL O FOCO DO PROCESSO SELETIVO?...........................................................27
5.3 SELEO COMO UM PROCESSO DE COMPARAO...................................................28
5.4 MODELO DE COLOCAO, SELEO E CLASSIFICAO DE CANDIDATOS.......................29
5.5 A IDENTIFICAO DAS CARACTERSTICAS PESSOAIS DO CANDIDATO............................30
5.6 AS BASES PARA A SELEO DE PESSOAS.............................................................31
5.6.1 Colheita de informaes sobre o cargo..................................................32
5.7 MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS.....................................................................34
5.8 IN TCNICAS DE SELEO................................................................................35
5.8.1 Entrevista de seleo.............................................................................36
5.8.2 Provas de conhecimentos ou de capacidades........................................41
5.8.3 Testes psicolgicos.................................................................................41
5.8.4 Testes de personalidade.........................................................................42
5.8.5 Tcnicas de simulao............................................................................42
5.9 GESTO POR COMPETNCIAS...........................................................43
5.9.1 DESAFIO DO GESTOR........................................................................................43
5.9.2 SELEO POR COMPETNCIAS.............................................................................44
5.9.3 Passo-a-passo da seleo por competncias...........................................45
5.9.4 Conceito de competncia........................................................................48
5.10 AVALIAO DOS RESULTADOS DA SELEO DE PESSOAS...........................................50
6 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................55
5 CHEFE DE ADMINISTRAO DE PESSOAL (ANA TEREZA)..........................66
6 REPRESENTANTE DO SINDICATO (VICENTE).........................................66
7 TORNEIRO MECNICO (ADELINO).............................................................66

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1 Atrao e Seleo de Pessoas
Qualquer gestor pode ser um gestor de
pessoas, mas somente um tem os meios
necessrios para se tornar um bom gestor
de pessoas. o titular (ou a titular) da rea
de pessoas. Mas, para se tornar um
excelente gestor ter de agir
estrategicamente. Sempre!

As pessoas e organizaes no nasceram juntas. As organizaes

escolheram as pessoas que desejam como colaboradores e as pessoas
escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforos e
competncias. Trata-se de uma escolha recproca que depende de inmeros
fatores e circunstncias. Mas para que essa relao seja possvel necessrio
que as organizaes comuniquem e divulguem as suas oportunidades de
trabalho a fim de que as pessoas saibam como procur-las e iniciar seu
relacionamento. Este o papel do recrutamento: divulgar no mercado as
oportunidades que a organizao pretende oferecer para as pessoas que
possuem determinadas caractersticas desejadas. Pelo recrutamento, a
organizao que faz parte do mercado de trabalho sinaliza para
determinados candidatos que fazem parte do mercado de RH a oferta de
oportunidades de emprego. O recrutamento funciona como uma ponte entre o
mercado de trabalho e o mercado de RH.

1.1 Mercado de trabalho

no mercado onde ocorrem as transaes e relacionamentos.

Mercado significa o espao de transaes, o contexto de trocas e intercmbios
entre aqueles que oferecem um produto ou servio e aqueles que procuram um
produto ou servio. O mecanismo de oferta e procura a caracterstica
principal de todo mercado. O mercado de trabalho (MT) composto pelas
ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizaes.

3
Toda organizao na medida em que oferece oportunidade de trabalho
constitui parte integrante de um MT.

O MT dinmico e sofre continuas mudanas. As caractersticas

estruturais e conjunturais do MT influenciam as prticas de GP das empresas.
Quando o MT est em situao de oferta - quando as oportunidades de
trabalho so maiores do que a procura delas -, as organizaes se vem diante
de um recurso escasso e difcil: as pessoas so insuficientes para preencher as
suas posies em aberto. Quando o MT est em situao de procura quando
as oportunidades de trabalho so menores do que a procura delas -, as
organizaes se vem diante de um recurso fcil e abundante: h profuso de
pessoas que disputam empregos no mercado.

Alm disso, as caractersticas do MT tambm influenciam o

comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos a empregos.
Quando o MT est em situao de oferta, existe excesso de vagas e
oportunidades de emprego para os candidatos. Nestas circunstancias, eles
podem escolher e selecionar as organizaes que oferecem as melhores
oportunidades e os maiores salrios. Como existem boas oportunidades no MT,
os empregados ficam encorajados a deixar seus atuais empregos para tentar
melhores oportunidades em outras organizaes.

Dica

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 O Mercado de Trabalho e suas restries O MT sofre regulaes e
restries que veremos adiante. A convivncia entre o MT e as regras da
legislao trabalhista nem sempre pacifica. De um lado existem foras
que desejam aumentar e fortalecer as restries impostas pela legislao
trabalhista ao MT para tornar a sociedade mais solidria. Por outro lado,
existem foras que desejam que o mercado corra solto deixando que
mpeto da iniciativa privada fomente uma sociedade mais prospera. Deste
lado, a legislao trabalhista criticada por ser uma fora impeditiva da
gerao de emprego, pelo fato de sobrecarregar demasiadamente os
custos das empresas.

1.2 Fatores condicionantes do MT

O MT condicionado por inmeros fatores como: o crescimento

econmico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade, a
insero no mercado internacional. O primeiro tem a ver com a escala do
emprego (crescimento do emprego), enquanto os demais fatores, com a
intensidade do emprego (qualidade e produtividade do emprego). Em uma
economia aberta, quanto maior a intensidade, maior tende a ser a escala de
transaes. Nas duas eras industriais industrializao clssica e neoclssica
a composio do emprego era estvel e permanente. Na era da Informao,
a mobilidade dos empregados cresceu assustadoramente com a migrao do
emprego na indstria para o setor de servios, do assalariamento legal e formal
para o ilegal e informal, do emprego industrial metropolitano para o no-
metropolitano e o aumento do trabalho autnomo. Em paralelo, cresceu a
exigncia de qualificao dos trabalhadores em todos os setores. Em sntese,
aumentou a mobilidade espacial, setorial, ocupacional e contratual. Essa
mobilidade tende a depreciar rapidamente as habilidades especificas dos
trabalhadores, o que significa que mesmo os trabalhadores mais educados
precisam de reciclagem permanente. Alm da escala do emprego, tambm a
natureza do trabalho est mudando, exigindo maior velocidade nos processos

5
de transio dos trabalhadores para a nova situao. Por isso, os esforos de
formao e requalificao profissional tornam-se fundamentais.

1.3 O novo perfil do emprego

Ao longo da Revoluo Industrial, o MT substituiu as fazendas pelas

fbricas. Agora, na revoluo da informao o MT est se deslocando
rapidamente do setor industrial para a economia de servios. A indstria est
oferecendo menos emprego, embora esteja produzindo cada vez mais graas
modernizao, tecnologia, melhoria de processos e aumento da produtividade
das pessoas. E cada vez mais, o setor de servios oferece mais empregos. A
modernizao das fbricas vai na direo de produtos melhores e mais
baratos, ampliando o mercado interno de consumo e ocupando uma fatia maior
no mercado externo ou global. O aumento do consumo e da exportao
funciona como alavanca dor do emprego no setor de servios. A modernizao
industrial provoca uma migrao de empregos, e no a extino de empregos.
Joelmir Beting defende a tese de que quem faz o emprego do trabalhador no
o produtor, mas o consumidor, que o prprio trabalhador. De preferncia, o
trabalhador remunerado e com carteira assinada.

Os contundentes criticam do sistema, Paul Krugman, liga as duas

pontas: a modernizao reacelerada pela globalizao nas duas mos, est
inventando empregos novos com a mesma velocidade com que elimina
empregos antigos. Com uma vantagem: os empregos que surgem so
melhores e com salrios maiores que os empregos que somem. Assim, a
modernizao promove no conjunto da economia a precariedade do trabalho (e
da renda) da pequena minoria de demitidos em troca do enobrecimento do
emprego (e do salrio) da grande maioria dos que permanecem a bordo das
empresas que se modernizam. Em resumo, o balano da modernizao
positivo.

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1.4 Mercado de RH

Se o mercado de trabalho se refere as oportunidades de emprego e

vagas existentes nas empresas, o mercado de recursos humanos (MRH) o
reverso da medalha. Ele se refere ao conjunto de candidatos a empregos. O
MRH ou mercado de candidatos se refere ao contingente de pessoas que
esto dispostas a trabalhar ou que esto trabalhando, mas dispostas a buscar
outro emprego. O MRH constitudo de pessoas que oferecem habilidades,
conhecimentos e destrezas. Como todo mercado, o MRH pode ser segmentado
para facilitar sua analise e penetrao. Conforme figura abaixo:

O MRH pode se apresentar em situaes de oferta (abundancia de

candidatos) ou de procura (escassez de candidatos). As duas situaes
extremas so mostradas na figura.

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 O MRH pode estar total ou parcialmente contido no MT, como mostra a
figura.

As caractersticas do MRH influenciam poderosamente as prticas de

RH das organizaes que compem o MT, como mostra a figura.

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 Por outro lado, alm de influenciar o comportamento das organizaes,
as caractersticas do MRH tambm influenciam o comportamento das pessoas
e, em particular, dos candidatos, como mostra a figura.

O MRH dinmico e apresenta forte mobilidade. Segundo dados do

Ministrio do Trabalho, os 24,1 milhes de trabalhadores empregados no setor
formal da economia apresentaram elevado ndice de rotatividade: no decorrer
de 1997, cerca de 8.457 milhes de assalariados foram demitidos, enquanto
outros 8.421 milhes foram demitidos. Isso significa que 30% dos

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trabalhadores trocaram de emprego. um ndice extremamente alto de
rotatividade.

Atividade:

1. Voc o chefe de um novo empregado, cuja admisso voc aprovou e

recebe do departamento de pessoal o formulrio de avaliao do primeiro
perodo de experincia de 45 dias e acha que o novo empregado, embora
aceitvel, no deveria continuar, pois no corresponde plenamente ao que se
previa. Por outro lado, verifica que se ele sair sua rea ficaria desguarnecida.
Fica imaginando: Quanto tempo levar a seo de recrutamento e seleo
para conseguir um novo empregado nas condies desejadas? Lembra-se de
que entre os candidatos apresentados no havia nenhum que pudesse ser
considerado timo. Hesita entre as seguintes alternativas:

a)- dar uma segunda chance ao candidato para um segundo perodo de

experincia e, paralelamente, ir procurando outro confidencialmente;

b)- No renovar o contrato e procurar outro ostensivamente;

c)- Deixar que ele fique para ver se acaba melhorando.

Analise as vantagens e desvantagens de cada opo e diga em que

situaes cada uma poderia ser ou no adequada.

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2 Recrutamento

O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai

candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o
recrutamento funciona como um processo de comunicao: a organizao
divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. O recrutamento tal
como ocorre com o processo de comunicao um processo de duas mos:
ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que
atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas
comunica e divulga, ele no atinge seus objetivos bsicos. O fundamental
que atraia e traga candidatos para serem selecionados.

2.1 Conceitos de Recrutamento

Dicas
Recrutamento um conjunto de atividades desenhadas para atrair
candidatos qualificados para uma organizao.

Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a

atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de
informao, por meio do qual a organizao divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que
pretende preencher.
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Recrutamento o processo de atrair um conjunto de candidatos para
um particular cargo. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no
mercado e atrair candidatos qualificados para disput-lo. O mercado do
qual a organizao tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo

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 ou uma combinao de ambos. Em outras palavras, a organizao deve
buscar candidatos dentro dela, fora dela ou em ambos os contextos.

Recrutamento o conjunto de polticas e aes destinadas a atrair e

agregar talentos organizao para dot-la das competncias
necessrias ao seu sucesso.

Neste momento, voc deve estar se perguntando como possvel

alcanar tal resultado. A resposta mais simples do que pode parecer,
basta pensar que para isso necessrio, como em todo estudo, bom
planejamento, no esquecendo que, aqui, nos referimos a um bom
planejamento de pessoas para a organizao.
Vale lembrar que este planejamento no exclusividade da unidade de
gesto de pessoas da empresa; dependendo da organizao, esta atividade
fica a cargo de diferentes unidades. Como exemplo podemos citar
empresas industriais, nas quais o planejamento da mo de obra direta
realizado com frequncia pela unidade responsvel pelo planejamento e
controle da produo, de onde se origina a conhecida sigla PCP. Dentro
destas mesmas indstrias, o planejamento da chamada mo de obra
direta fica a critrio das diversas unidades que compem a estrutura
organizacional, inclusive da rea de gesto de pessoas, claro!
O fundamental compreender que, independentemente do modelo de
planejamento direcionado os recursos humanos que a organizao venha
utilizar, na maioria das vezes a participao da rea de gesto de pessoas
inevitvel. Contudo, qualquer que seja a unidade envolvida na atividade de
recrutamento, ser importante saber responder a perguntas bsicas como:
Por qu? (a resposta vir por intermdio da necessidade da
organizao, de forma a descobrir se realmente h necessidade
de recrutamento);
Quem? (a resposta vir por intermdio da necessidade da
organizao que indicar o perfil profissional desejado);
Como? (a resposta est em como este recrutamento dever ser
feito). De que forma, maneira e circunstncias as pessoas
devero ser recrutadas;

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 Onde? (a resposta est na diversidade de locais onde se
encontram disponveis tais recursos humanos e onde a empresa
dever busca-los de acordo com as suas necessidades).

2.2 Recrutamento Interno e recrutamento Externo

Do ponto de vista de sua aplicao, o recrutamento pode ser interno ou

externo.
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto
trabalhando dentro da organizao isto , colaboradores para promov-los
ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O
recrutamento externo atua sobre candidatos que esto mo MRH, portanto fora
da organizao, para submet-los ao seu processo de seleo de pessoal.
Assim, enquanto o recrutamento interno est focado em buscar
competncias internas para melhor aproveit-las, o recrutamento externo est
focado na aquisio de competncias externas. O recrutamento interno aborda
os atuais colaboradores da organizao, e o recrutamento externo focaliza os
candidatos que esto no MRH. Um privilegia os atuais funcionrios para
oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da organizao, enquanto o outro
busca candidatos externos para trazerem experincias e habilidades no
existentes atualmente na organizao.
O recrutamento interno funciona atravs de oferta de promoes
(cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma
rea de atividade da pessoa) e de transferncias (cargos do mesmo nvel, mas
que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e situados em
outra rea de atividade na organizao). Por seu lado, para funcionar bem, o
recrutamento externo precisa abordar o MRH de maneira precisa e eficaz, no
sentido de alcanar e atrair os candidatos que deseja buscar.
O recrutamento interno e o externo contribuem para a formao e
continua atualizao do banco de talentos que servir de fonte para os
recrutamentos futuros.

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2.2.1 Recrutamento Interno

Prs e Contras
O recrutamento interno tem vantagens e desvantagens. Vejamos:

Prs:

1. Aproveita melhor o potencial humano da organizao.

2. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios.
3. Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao.
4. Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental.
5. No requer socializao organizacional de novos membros.
6. Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos.
7. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

Contras:

1. Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas.

2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.
3. Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao.

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4. Ideal para empresas burocrticas e meficansticas.
5. Mantm e conserva a cultura organizacional existente.
6. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua.

2.2.2 Recrutamento Externo

Prs e Contras
O recrutamento externo tem suas vantagens e desvantagens.

Prs:

1. Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades e expectativas.

2. Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades.
3. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.
4. Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes. - 2008
5. Incentiva a interao da organizao com o MRH.
6. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

Contras:

1. Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao.

2. Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos.
3. Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos. Isso significa custos operacionais.
4. Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios.
5. mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

2.3 Qual o Foco do Recrutamento

Afinal, para que serve o recrutamento de pessoas? Depende do seu

foco. Ou seja, depende do objetivo a que se prope. O recrutamento pode

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estar focalizado na busca de candidatos para preencher cargos vagos na
organizao e manter inalterado o status quo. Ou pode estar concentrado na
aquisio de competncias necessrias ao sucesso do negcio. A figura abaixo
d uma idia de como focar as atividades de recrutamento de pessoas.

Recrutamento com base em cargos X com base em competncias

Quando o recrutamento est baseado na atrao de candidatos para

preencher cargos vagos e disponveis, vale pena adicionar a preocupao
em atrair tambm competncias necessrias ao sucesso da organizao.

2.4 Tcnicas de Recrutamento Externo

Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e

conhecido de funcionrios internos, o recrutamento externo aborda um enorme
contingente de candidatos que esto espalhados pelo MRH. Seu mbito de
atuao imenso e seus sinais nem sempre so recebidos pelos candidatos.
Por essa razo, o recrutamento externo utiliza vrias e diferentes tcnicas para
influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados

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para ir at o candidato desejado onde quer que ele esteja e atra-lo para a
organizao.
As principais tcnicas de recrutamento externo so:

1 - Anncios em jornais e revistas especializadas:

Anncios em jornais costumam ser uma boa opo para o
recrutamento, dependendo do tipo de cargo a ser preenchido. Gerentes,
supervisores e funcionrios de escritrio se do bem com jornais locais ou
regionais. Para empregados especializados, jornais mais populares so mais
indicados. Quando o cargo for muito especifico, pode-se lanar mo de revistas
especializadas. A crescente globalizao criou muitas oportunidades para
novas posies em muitas empresas multinacionais, exigindo o conhecimento
de outras lnguas e o domnio de tcnicas de computao.
A construo do anuncio importante. Deve-se ter sempre em mente
como o candidato interpretar e poder reagir ao anuncio. Especialistas em
propaganda salientam que o anuncio deve possuir quatro caractersticas,
representadas pelas letras AINDA. A primeira chamar a ateno. O anuncio
apresentado na figura ocupa uma considervel rea da seo de classificados
atrai a ateno pelo seu tamanho e clareza grfica. A segunda desenvolver o
interesse. O anuncio da figura desperta o interesse no cargo pelo fato de
mencionar a natureza desafiadora das atividades. A terceira criar o desejo
atravs do aumento do interesse, ao mencionar aspectos como satisfao no
trabalho, desenvolvimento de carreira, participao nos resultados e outras
vantagens. Por fim, a ao. O anuncio abaixo provoca uma ao ou
providencia do candidato, como enviar o seu CV pelo correio ou endereo
eletrnico. A internet tem sido a mdia preferida para o recrutamento externo
para muitas organizaes.

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 2 Agencias de recrutamento:

A organizao pode, em vez de ir direto ao MRH, entrar em contato

com agencias de recrutamento para abastecer-se de candidatos que constam
de seus bancos de dados. As agencias podem servir de intermedirias para
fazer o recrutamento. Existem trs tipos de agencias de recrutamento:
1 Agencias operadas pelo governo no nvel federal, estadual ou
municipal atravs de secretarias do trabalho ou entidades relacionadas com
emprego.
2 Agencias associadas com organizaes no-lucrativas. Como
associaes profissionais ou no-governamentais. O centro de Integrao
Empresa-Escola CIEE um exemplo. Muitas universidades mantm rgos
de contato entre seus alunos formandos e empresas da comunidade com a
finalidade de colocao profissional.
3 Agncias particulares ou privadas de recrutamento. So as mais
importantes fontes de pessoal gerencial e de escritrio. Algumas cobram taxas
exclusivamente da organizao para cada candidato admitido, relacionadas
com o salrio de admisso. Em geral, o candidato no paga.

As agncias de recrutamento so eficazes em situaes como:

1. A organizao no possui um rgo de RH e no est
preparada para recrutar ou selecionar pessoas de certo nvel.
2. H necessidade de atrair um grande numero de candidatos
qualificados e a organizao no se sente capaz disso.

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 3. O esforo de recrutamento visa alcanar pessoas que esto
atualmente empregadas e que no se sentem confortveis em
lidar diretamente com empresas concorrentes.
4. O preenchimento do cargo confidencial no pode ser
divulgado ao mercado ou internamente.

A utilizao de agencias requer os seguintes cuidados:

1. Dar agncia uma descrio completa e acurada do cargo a
preencher. A agncia precisa compreender exatamente o
cargo a ser preenchido para proporcionar um conjunto
adequado de candidatos.
2. Especificar a agncia quais as ferramentas a utilizar na
seleo dos candidatos potenciais, como formulrios de
emprego, testes e entrevistas, como parte do processo
seletivo e os aspectos relevantes do cargo.
3. Proporcionar retroao adequada a agncia, ou seja, quais
candidatos rejeitados e qual a razo da rejeio.
4. Se possvel, desenvolver um relacionamento de longo prazo
com uma ou duas agncias. Pode ser vantajoso designar
uma pessoa para servir de ligao entre a organizao e a
agncia e coordenar as necessidades futuras de
recrutamento.

Existem agncias de recrutamento para altos executivos

as headhunters que entrevistam e pr-selecionam os
candidatos a posies mais elevadas.

3 Contatos com escolas, universidades e agremiaes:

A organizao pode desenvolver um esquema de contatos com

escolas, universidades, associaes de classe (como sindicatos patronais,
conselhos regionais, associaes de ex-alunos), agremiaes (como diretrios
acadmicos) e centros de integrao empresa-escola para divulgar as
oportunidades que est oferecendo ao mercado.

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 4 Cartazes ou anncios em locais visveis:

um sistema de recrutamento de baixo custo e com razovel

rendimento e rapidez. Trata-se de um veiculo de recrutamento esttico e
indicado para cargos simples, como operrios e funcionrios de escritrio.
Geralmente, colocado nas proximidades da organizao, em portarias ou
locais de grande movimentao de pessoas, como reas de nibus ou trens.
5 Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios:

outro sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e

efeito relativamente rpido. A organizao estimula seus funcionrios a
apresentarem ou recomendarem candidatos amigos, vizinhos ou parentes
est utilizando assim um dos veculos mais eficientes e de mais amplo espectro
de recrutamento. Aqui, o veiculo que vai at o candidato atravs do
funcionrio. Dependendo de como o processo desenvolvido, o funcionrio
sente-se um importante co-responsvel pela admisso do candidato. De certa
forma, a organizao delega aos seus funcionrios boa parte da continuidade
de sua organizao informal.

6 Consulta: aos arquivos de candidatos:

O arquivo de candidatos um banco de dados que pode catalogar os

candidatos que se apresentam espontaneamente ou que no foram
considerados em recrutamentos anteriores. O sistema de arquivamento feito
de acordo com suas qualificaes mais importantes, por rea de atividade ou
por cargo e se baseia no curriculum vitae ou nos dados da proposta de
emprego. Para no se transformar em um arquivo morto, a organizao deve
manter contatos eventuais com os candidatos, a fim de no perder o interesse
e a atratividade. Trata-se do sistema de recrutamento de menor custo. Quando
funciona bem, capaz de promover a apresentao rpida de candidatos.

7 Recrutamento virtual:

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 o recrutamento feito por meios eletrnicos e a distancia atravs da
internet. A internet veio revolucionar o processo de recrutamento. Seu valor
reside no imediatismo e na facilidade de interagir digitalmente com candidatos
potenciais. Ela traz facilidades tanto as empresas quanto aos candidatos. Os
candidatos podem entrar em contato diretamente com sites de empresas sem
necessidades de sair de suas casas. A facilidade e a simplicidade so
enormes. A internet oferece as empresas uma plataforma que permite a
comunicao por e-mail pronta e rpida, dispensando qualquer forma de
intermediao.

8 Banco de dados de candidatos ou banco de talentos:

Em funo do no-aproveitamento de candidatos em certos

recrutamentos, as organizaes utilizam um banco de dados onde so
arquivados os CVs para utilizao futura em novos recrutamentos. Para as
agncias de recrutamento, o banco de dados constitui seu patrimnio. Para as
organizaes, um filo de talentos para oferecer novas oportunidades de
trabalho. Ao buscar um candidato externo, a primeira providencia ser
consultar o banco de dados.

2.5 Avaliao dos Resultados do Recrutamento

O recrutamento no uma atividade que possa ser isolada da

estratgia da empresa. Como os negcios mudam e surgem novas funes a
cada dia, torna-se imprescindvel contar com pessoas flexveis, capazes de
adaptar-se a essas mudanas constantes.

O desafio principal do recrutamento e agregar valor a organizao e as

pessoas. Como toda e qualquer atividade importante, o recrutamento deve
proporcionar resultados para ambas as partes. A avaliao dos resultados

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importante para aferir se o recrutamento est realmente cumprindo a sua
funo e a que custo. O recrutamento influencia considervel parcela do MRH.
No enfoque quantitativo, quanto mais candidatos influenciar, tanto melhor ser
o recrutamento. Contudo, no enfoque qualitativo, o mais importante trazer
candidatos que sejam triados, entrevistados e encaminhados ao processo
seletivo. incrvel a proporo entre os candidatos que se apresentam e os
que so aproveitados para disputar o processo de seleo, como mostram a
figura abaixo.

Pirmide seletiva de recrutamento

A figura abaixo mostra trs critrios de medidas para avaliar o

recrutamento: medidas globais, medidas orientadas para o recrutador e
medidas orientadas para o mtodo utilizado para o recrutamento.

22
 Os esforos de recrutamento so mais bem-sucedidos quando os
recrutadores so escolhidos e treinados. Embora a eficcia do recrutamento
seja importante, necessrio considerar que a qualidade do processo de
recrutamento produz forte impacto sobre os candidatos. Os recrutadores
provocam fortes impresses nos candidatos que podem ser positivas ou
negativas. Alm do mais, a cooperao entre linha e staff no recrutamento
essencial. O consultor de RH e o pessoal de linha que recruta precisa saber
exatamente o que o cargo exige e o que se procura nos candidatos.

O recrutamento no sai barato. Custa tempo e dinheiro. Mas

compensa. Seu retorno ultrapassa de longe qualquer investimento neste
sentido. Imagine que voc deva fazer um levantamento dos custos mensais ou

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anuais de recrutamento de sua empresa. Como voc preencheria a figura
abaixo?

Recrutar pessoas passou a ser estratgico para as organizaes. Atrair

talento fundamental para o sucesso organizacional, seja no longo ou no curto
prazo.

3 Estudo de Caso: Candidato Digital

Se na ltima vez que se candidatou a uma vaga voc recorreu velha

agncia dos correios, saiba que est perdendo tempo. Muitas empresas
recebem currculos pela Internet algumas delas por meio de formulrios

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especficos para seleo na rede. A vantagem para o candidato a facilidade.
Basta preencher as informaes solicitadas na tela do computador (no conforto
de seu lar) e clicar no boto enviar. Para as empresas, significa agilidade para
escolher seus profissionais. Se ganha em produtividade, especialmente quando
h muitos candidatos.
Uma das vantagens dos currculos enviados por formulrios na rede
a padronizao. Evitamos diferenas de interpretao na hora da anlise, diz
o diretor corporativo de RH do Grupo Accor. A padronizao facilita a resposta
a perguntas como fluncia em lnguas estrangeiras ou experincia no exterior.
Os formulrios so interessantes para a seleo de jovens profissionais
em incio de carreira: Como o currculo no pode ser enviado pela rede se
algum espao estiver em branco, todos os candidatos respondem sobre
realizaes pessoais, hobbies e famlia. uma diferena de 180 graus. As
informaes chegam de acordo com o que a empresa quer ouvir e no com o
que o candidato quer dizer.
A seleo pela Internet elimina uma srie de inseguranas para o
candidato. No caso das empresas que utilizam banco de dados, ele pode ter a
certeza de que suas informaes sero lidas, ainda que no permaneam
armazenadas por muito tempo. Alm disso, tem a garantia de que seu currculo
no ser extraviado ou lido por pessoas no-envolvidas no processo. O melhor,
no entanto, saber de antemo que ele tem chances na empresa. Nos sites da
Microsoft e do Credicard (que utiliza o mesmo sistema), h informaes sobre
as vagas que devem ser preenchidas e as qualificaes necessrias ao
profissional. No o mesmo que querer trabalhar na empresa e mandar o
currculo para sei l quem. Se a empresa j colocou essas informaes na
Internet porque tem necessidade de encontrar um determinado profissional,
diz uma headhunter especializada no mercado financeiro. No como ler
currculos espontneos. Um dos medos do candidato que envia seu currculo
quando a empresa no est em processo de seleo passar despercebido.

Candidato Digital (Questes)

1. Como voc montaria o formulrio de solicitao de emprego para os

candidatos que normalmente comparecem sua empresa?

25
2. Como voc montaria o formulrio para recrutamento pela Internet?

3. Qual a sua opinio sobre o recrutamento por e-mail?

4. Como voc conciliaria o recrutamento por tcnicas convencionais e da

Internet?

26
4 Seleo de Pessoas

A competitividade organizacional seria sinnimo de recursos

tecnolgicos, processos racionais de trabalho, adequada estrutura
organizacional, produtos e servios excelentes e clientes satisfeitos. Com todas
estas ferramentas, a empresa estaria capacitada para desafiar e vencer a
concorrncia. Certo? No. Errado! O calcanhar-de-aquiles das organizaes
o seu principal ponto nevrlgico a qualidade das pessoas que nelas
trabalham. So as pessoas que lidam com a tecnologia, criam e utilizam
processos de trabalho, compem a estrutura organizacional, fazem produtos e
servios e atendem os clientes. So elas que proporcionam produtividade,
qualidade e competitividade para as organizaes. Sem as pessoas, no h
dinmica organizacional, nem resultados e nem sucesso. A competitividade
organizacional depende das competncias das pessoas. Elas proporcionam o
capital humano da empresa.
As organizaes esto sempre agregando novas pessoas para integrar
seus quadros, seja para substituir funcionrios que se desligaram, seja para
ampliar o quadro de pessoal em pocas de crescimento e expanso. Quando
elas perdem colaboradores e precisam substitu-los ou quando crescem e sua
expanso requer mais pessoas para tocar as atividades; elas ativam o
processo de agregar pessoas. Ambos, o recrutamento e a seleo de pessoas
fazem parte de um mesmo processo: a introduo de novos elementos
humanos na organizao. Enquanto o recrutamento uma atividade de
atrao, divulgao e comunicao portanto, uma atividade tipicamente
positiva e convidativa -, a seleo , ao contrario, uma atividade de escolha, de
classificao e de deciso e, portanto, restritiva e obstativa.
Enquanto o objetivo do recrutamento abastecer o processo seletivo
de sua matria-prima bsica os candidatos -, o objetivo da seleo escolher
e classificar os candidatos mais adequados as necessidades do cargo e da
organizao.

27
O recrutamento e seleo como partes do processo de agregar pessoas.

4.1 Conceitos de Seleo

Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.

Seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe de uma lista

de candidatos a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para
a posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado.
Dicas
Seleo a obteno e uso da informao a respeito de candidatos
recrutados externamente para escolher qual deles dever receber a
oferta de emprego.

Seleo um processo decisrio baseado em dados confiveis para

agregar talentos e competncias capazes de contribuir no longo prazo
para o sucesso da organizao.

4.2 Qual o foco do processo seletivo?

28
 Afinal, para que serve a seleo de pessoas? Somente para preencher
cargos vagos e disponveis na organizao? Isso necessrio, mas no
suficiente para os dias de hoje. Seria apenas uma tarefa vegetativa no sentido
de manter e conservar o status quo. Atualmente, as organizaes esto
fazendo do processo seletivo um mecanismo eficiente para aumentar o seu
capital humano. E a melhor maneira de fazer isso focar a seleo na
aquisio de competncias individuais indispensveis para o sucesso
organizacional.
Assim, existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo:
o cargo a ser preenchido ou as competncias a serem capturadas. Assim, de
um lado, o processo seletivo baseia-se em dados e informaes sobre o cargo
a ser preenchido ou, de outro lado, ocorre em funo das competncias
desejadas pela organizao. As exigncias dependem desses dados e
informaes para que a seleo tenha maior objetividade e preciso para
preencher o cargo ou agregar as competncias. Se de um lado temos o cargo
a ser preenchido ou as competncias desejadas, temos de outro, candidatos
profundamente diferentes entre si, disputando a mesma posio e concorrendo
entre si. Nesses termos, a seleo passa a ser configurada basicamente como
um processo de comparao e de deciso. E isso ocorre dos dois lados: a
organizao compara e decide sobre as pretenses dos candidatos; estes
comparam e decidem sobre as ofertas das organizaes onde se candidatam.

4.3 Seleo como um processo de comparao.

A melhor maneira de conceituar seleo represent-la como uma

comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser
preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o
perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-los. A
primeira varivel fornecida pela descrio e analise do cargo, enquanto a
segunda obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo. A primeira
varivel ser denominada x e a segunda varivel y conforme a figura.

29
 Quando X o referencial da comparao maior do que Y a
varivel comparada -, dizemos que o candidato no atinge as condies idias
para ocupar um determinado cargo e, portanto rejeitado para aquele cargo.
Quando X e Y so iguais, dizemos que o candidato rene as condies idias
para tanto e, portanto, aprovado.

4.4 Modelo de colocao, seleo e classificao de

candidatos.

Freqentemente, a organizao se defronta atravs do consultor

interno de RH ou atravs de seus gerentes de linha e respectivas equipes
com o problema de tomar decises a respeito de um ou mais candidatos. Cada
deciso sobre um candidato envolve o individuo em um determinado
tratamento. Tratamento significa o tipo de resoluo a ser tomada. O numero
de tratamentos e de indivduos pode variar de uma deciso para outra. As
restries mais comuns so: numero de tratamentos por pessoas e numero de
pessoas por tratamento. De acordo com o tratamento, podemos distinguir trs
modelos de deciso sobre candidatos: colocao, seleo e classificao de
candidatos. Assim, a seleo de pessoal comporta quatro modelos de
tratamento, a saber:

30
 1. Modelo de colocao;
2. Modelo de seleo;
3. Modelo de classificao e
4. Modelo de agregao de valor.
A figura abaixo mostra os quatro modelos do processo seletivo.

O modelo de classificao superior aos modelos de colocao e de

seleo, pois aproveita os candidatos disponveis, permite maior eficincia do
processo seletivo por envolver a totalidade de cargos vacantes a serem
preenchidos e proporcionar reduo dos custos operacionais por evitar
duplicidade de comparaes ou repetio de despesas com o processo.
Por outro lado, o modelo de adio de valor representa a melhor
maneira de aumentar o capital humano da organizao.

4.5 A identificao das caractersticas pessoais do

candidato.

Identificar e localizar as caractersticas pessoais do candidato uma

questo de sensibilidade. Requer um razovel conhecimento da natureza
humana e das repercusses que a tarefa impe a pessoa que ir execut-la.
Quando o cargo no foi ainda preenchido, a situao se complica, pois requer

31
uma viso antecipada da interao entre pessoa e tarefa. Quase sempre, as
caractersticas individuais esto relacionadas com quatro aspectos principais:
1. Execuo da tarefa em si;
2. Interdependncia com outras tarefas;
3. Interdependncia com outras pessoas e
4. Interdependncia com a unidade organizacional ou com a
prpria organizao.
As caractersticas pessoais quase sempre esto relacionadas com a
tarefa, mas sempre considerando o entorno social e as condies tecnolgicas
existentes. A abordagem sociotcnica constitui uma importante base para a
identificao das caractersticas pessoais do candidato.
A figura abaixo mostra os quatro aspectos principais:

4.6 As Bases para a Seleo de Pessoas.

A seleo de pessoal um sistema de comparao e de escolha

(tomada de deciso). Para tanto, ela deve necessariamente apoiar-se em
algum padro ou critrio de referencia para alcanar certa validade na
comparao. O padro ou critrio de comparao e de escolha deve ser
extrado a partir de informaes sobre o cargo a ser preenchido ou as
competncias desejadas (como varivel independente), e sobre os candidatos

32
que se apresentam (como varivel dependente). Assim, o ponto de partida para
o processamento da seleo a obteno de informaes significativas sobre
o cargo a ser preenchido ou a definio das competncias desejadas pela
organizao. o que veremos a seguir.

4.6.1 Colheita de informaes sobre o cargo.

As informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser

colhidas atravs de cinco maneiras distintas:
1. Descrio e analise do cargo;
2. Tcnicas dos incidentes crticos;
3. Requisio de pessoal;
4. Analise do cargo no mercado e
5. Hiptese de trabalho.
Com as informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o processo
seletivo tem sua base de referencia estabelecida. A partir dessas informaes,
o processo de seleo tem condies de convert-las para sua linguagem de
trabalho. As informaes sobre o cargo e o perfil desejado do ocupante so
transferidas para uma ficha de especificaes do cargo ou ficha
profissiogrfica, que deve conter os atributos psicolgicos e fsicos necessrios
ao desempenho do ocupante no cargo considerado. A partir dela, podem-se
estabelecer quais as tcnicas de seleo mais adequadas para pesquisar tais
atributos psicolgicos e fsicos que o cargo impe ao futuro ocupante.
A ficha de especificaes constitui uma codificao das caractersticas
que o ocupante do cargo dever possuir. Atravs dela, o selecionador poder
saber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo. Como
mostra a figura abaixo:

33
Informaes sobre o cargo como base do processo seletivo e a influencia das competncias
individuais necessrias.

34
Exemplo de ficha de especificaes de cargo.

35
4.7 Mapeamento das competncias.

Quando o processo seletivo se baseia em competncias desejadas

pela organizao, a colheita de dados se concentra na definio das
competncias individuais. Quanto mais claramente definida a competncia,
tanto mais ela se torna um instrumento vivel de medida para comparar
Os candidatos.
Uma competncia constitui um repertrio de comportamentos capazes
de integrar, mobilizar, transferir conhecimentos, habilidades, julgamentos e
atitudes que agregam valor econmico organizao e valor social pessoa.
Em cada individuo, a competncia construda a partir de suas caractersticas
inatas e adquiridas, como mostra a figura abaixo.

Formao de competncias

As competncias podem ser hierarquizadas da seguinte maneira:

1. Competncias essenciais da organizao;
2. Competncias funcionais;
3. Competncias gerenciais e
4. Competncias individuais.

36
 Para tanto, torna-se necessrio mapear as competncias necessrias,
como mostra a figura abaixo.

A distribuio das competncias essenciais em uma organizao.

4.8 In Tcnicas de Seleo.

Obtidas as informaes bsicas a respeito do cargo a preencher ou

das competncias desejadas, o outro lado da moeda a obteno de
informaes a respeito dos candidatos que se apresentam. A partir das
informaes sobre o cargo a ser preenchido ou das competncias a serem
agregadas, o passo seguinte a escolha das tcnicas de seleo para
conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados. As tcnicas de
seleo so agrupadas em cinco categorias: entrevista, provas de
conhecimento ou capacidade, testes psicolgicos, testes de personalidade e
tcnicas de simulao.
As tcnicas de seleo permitem um rastreamento das caractersticas
pessoais do candidato atravs de amostras de seu comportamento. Uma boa
tcnica de seleo deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade.
Alem disso, ela precisa representar o melhor preditor para um bom
desempenho do candidato no cargo futuro. Preditor significa o atributo pelo

37
qual uma tcnica de seleo capaz de predizer o comportamento do
candidato no cargo a ser ocupado em funo dos resultados que alcanou
quando submetido a essa tcnica. A validade preditiva de um teste
determinada aplicando-o a uma determinada amostra de candidatos que,
depois de admitidos, so avaliados quanto ao seu desempenho nos cargos.
Vejamos as caractersticas de cada uma das tcnicas de seleo.

4.8.1 Entrevista de seleo

A entrevista de seleo constitui a tcnica de seleo mais utilizada. Na

verdade, a entrevista tem inmeras aplicaes nas organizaes. Ela pode ser
utilizada na triagem inicial dos candidatos ao recrutamento, como entrevista
pessoal inicial na seleo, entrevista tcnica para avaliar conhecimentos
tcnicos e especializados, entrevista de aconselhamento e orientao
profissional no servio social, entrevista de avaliao do desempenho,
entrevista de desligamento, na sada dos empregados que se demitem ou so
demitidos nas empresas etc.
A entrevista de seleo um processo de comunicao entre duas ou
mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes est
interessada em conhecer melhor a outra. De um lado, o entrevistador ou
tomador de deciso e, de outro lado, o entrevistado ou candidato. O
entrevistado se assemelha a uma caixa-preta a ser desvendada. Aplicam-se a
ela determinados estmulos (entradas) para se verificarem as suas reaes
(sadas) e, com isto, estabelecer as possveis relaes de causa e efeito ou
verificar seu comportamento diante de determinadas situaes. Apesar do seu
forte componente subjetivo e impreciso, a entrevista pessoal aquela que mais
influencia a deciso final a respeito dos candidatos. Entrevistar ,
provavelmente, o mtodo mais utilizado em seleo de pessoal.
Como em todo processo de comunicao, a entrevista sofre todos os
males como rudo, omisso, distoro, sobrecarga, barreiras de que
padece a comunicao humana. Para reduzir essas limitaes, pode-se
introduzir alguma negentropia no sistema. So necessrias duas providencias
para melhorar o grau de confiana e de validade da entrevista: melhor
construo do processo de entrevista e treinamento dos entrevistadores:

38
1. Treinamento dos entrevistadores O entrevistador assume
um papel de vital importncia na entrevista. Muitas organizaes
esto investindo no treinamento dos gerentes e de suas equipes
nas habilidades de entrevistar candidatos. O primeiro passo tem
sido a remoo de barreiras pessoais e de preconceitos para
permitir autocorreo e, com isso, transformar a entrevista em
um instrumento objetivo de avaliao. Para alcanar esse
objetivo, todo entrevistador deve observar os seguintes
aspectos:
1 Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido
desconto;
2 Evitar perguntas do tipo armadilhas;
3 Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por
ele;
4 Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas;
5 Evitar emitir opinies pessoais;
6 Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a
organizao e o emprego;
7 Evitar a tendncia de classificar globalmente o candidato
(efeito de generalizao) como apenas bom, regular ou pssimo.
8 Evitar tomar muitas anotaes e registros durante a
entrevista para poder dedicar-se mais atentamente ao candidato
e no s anotaes.

2. Construo do processo de entrevista o processo de

entrevistar pode proporcionar maior ou menor grau de liberdade
para o entrevistador na conduo da entrevista. Em outros
termos, a entrevista pode ser estruturada e padronizada como
pode ficar inteiramente livre, vontade do entrevistador ou ao
sabor das circunstancias. Neste sentido, as entrevistas podem
ser classificadas, em funo do formato das questes e das
respostas requeridas, em quatro tipos:
A. Entrevista totalmente padronizada;
B. Entrevista padronizada apenas nas perguntas;
C. Entrevista diretiva e
D. Entrevista no diretiva.

39
 3. Etapas da entrevista de seleo A entrevista de seleo
merece cuidados especiais que podem promover seu
aperfeioamento. Seu desenrolar passa por cinco etapas, a
saber:

3.1 Preparao da entrevista A entrevista no deve ser

improvisada, nem feita s pressas. A entrevista, seja com hora
marcada ou no, precisa ter algum tipo de preparao ou
planejamento que permite os seguintes aspectos:
O tipo de entrevista (estruturada ou livre) adequado
para atingir os objetivos.
Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato a
entrevistar.
O maior nmero possvel de informaes sobre o
candidato a entrevistar.
O maior nmero possvel de informaes sobre o
cargo a preencher e as caractersticas pessoais
essenciais exigidas pelo cargo.
Essa preocupao vital para que o entrevistador possa, com relativa
preciso, verificar e comparar a adequao dos requisitos necessrios ao
cargo e as caractersticas pessoais do candidato. Com isso, o entrevistador
pode funcionar como uma espcie de instrumento de comparao entre o que
o cargo exige e o que o candidato oferece.

3.2 - Ambiente A preparao do ambiente um passo no

processo de entrevistar, que merece um realce especial para
neutralizar possveis rudos ou interferncias externas que
possam prejudicar a entrevista. O ambiente de que estamos
falando deve ser encarado sob dois prismas:
Ambiente fsico: o local fsico da entrevista deve ser
privado e confortvel. Sem rudos, sem interrupes
e de natureza particular. Uma pequena sala isolada e
livre da presena de outras pessoas que possam
interferir em seu andamento.

40
 Ambiente psicolgico: o clima da entrevista deve ser
ameno e cordial, sem receios ou temores, sem
presses de tempo, sem coaes ou imposies.
A espera inevitvel. Assim, um nmero suficiente de poltronas e de
cadeiras deve ser providenciado. A sala de espera deve ser suprida de jornais,
revistas e literatura, principalmente jornais internos ou informaes sobre a
organizao.

3.3 Processamento da entrevista A entrevista propriamente

dita constitui a etapa fundamental do processo, na qual se
intercambia a informao desejada por ambos os
participantes: o entrevistador e o entrevistado. A entrevista
envolve necessariamente duas pessoas que iniciam um
processo de relacionamento interpessoal com intensa
interao e dinamismo. O entrevistador provoca estmulos
(perguntas) ao candidato, a fim de estudar suas respostas e
reaes comportamentais (retroao), que lhe permitam
reelaborar novas perguntas (estmulos), realimentando o
processo, e assim por diante. Da mesma forma que o
entrevistador obtm as informaes que deseja, deve tambm
prestar as informaes que o candidato necessita para tomar
suas decises. Uma parte considervel da entrevista consistir
em prestar ao candidato informaes sobre a oportunidade
existente e sobre a organizao, com o intuito de transmitir-lhe
uma imagem favorvel e positiva e reforar seu interesse.
O processamento da entrevista deve levar em conta dois
aspectos o material e o formal que so intimamente
relacionados.
Contedo da entrevista: constitui o aspecto material,
isto , o conjunto de informaes que o candidato
fornece a seu respeito, sobre sua formao escolar,
condio econmica, seus conhecimentos e interesses
pessoais etc. Todas essas informaes constam do
Pedido de Emprego ou do curriculum vitae preenchido

41
 pelo candidato e que so esclarecidas e aprofundadas
pela entrevista.
Comportamento do candidato: constitui o aspecto
formal, isto , a maneira como o candidato se comporta
e reage dentro da situao, sua maneira de pensar, agir,
sentir, seu grau de agressividade, assertividade, suas
motivaes e ambies etc. O que se pretende neste
aspecto ter um quadro das caractersticas pessoais do
candidato, independentemente de suas qualificaes
profissionais.
O entrevistador deve considerar ambos os aspectos, material e formal,
na conduo da entrevista para uma adequada avaliao dos resultados. O
candidato provoca uma impresso sobre como se comporta durante a
entrevista, ao mesmo tempo em que oferece as informaes solicitadas sobre
sua historia pessoal e carreira profissional.
3.4 - Encerramento da entrevista a entrevista deve ser aberta e
fluir livremente, sem acanhamentos e sem embaraos. Ela
uma conversa polida e controlada. Seu encerramento deve ser
elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para
demonstrar o fim da entrevista, sobretudo proporcionar ao
entrevistado algum tipo de informao quanto a ao futura,
como ser contatado para saber o resultado ou quais sero os
desdobramentos daquele contrato.
3.5 Avaliao do candidato logo que o entrevistado deixa a
sala, o entrevistador deve concluir a tarefa de avaliar o
candidato. Caso na tenha feito anotaes, deve ento registrar
os aspectos mais importantes. Caso tenha utilizado alguma
folha de avaliao, ela deve ser checada e completada. No
final, certas decises devem ser tomadas em relao ao
candidato: se ele deve ser rejeitado ou aceito ao final da
entrevista e qual sua colocao em relao aos demais
candidatos que disputam a mesma oportunidade. importante
considerar ainda se uma avaliao definitiva pode ser feita

42
 comparativamente aps o termino de todas as entrevistas com
os demais candidatos.

4.8.2 Provas de conhecimentos ou de

capacidades.

As provas de conhecimentos so instrumentos para avaliar o nvel de

conhecimentos gerais ou especficos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser
preenchido. H uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de
capacidade. Da a necessidade de classific-las conjuntamente quanto a forma
de aplicao, a abrangncia e a organizao.
1 Quanto forma de aplicao, as provas de conhecimentos
ou de capacidade podem ser orais, escritas ou de realizao.
2 Quanto abrangncia, as provas de conhecimentos ou de
capacidade podem ser gerais ou especificas.
3 Quanto organizao, as provas de conhecimentos ou de
capacidade podem ser tradicionais ou objetivas.

4.8.3 Testes psicolgicos.

Os testes psicolgicos constituem uma medida objetiva e

estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere a aptides
das pessoas. Os testes psicolgicos so utilizados como uma medida de
desempenho e se baseiam em amostras estatsticas de comparao, sendo
aplicados sob condies padronizadas. Os resultados dos testes de uma
pessoa so comparados com padres de resultados em amostras
representativas para obter resultados em percentis. Por isso, os testes
psicolgicos apresentam trs caractersticas que as entrevistas e provas
tradicionais ou objetivas no tm:
1 Preditor significa a capacidade de um teste de oferecer
resultados prospectivos capazes de servir como prognsticos
para o desempenho do cargo.
2 Validade significa a capacidade do teste de aferir
exatamente aquela varivel humana que se pretende medir.

43
 3 Preciso significa a capacidade do teste de apresentar
resultados semelhantes em vrias aplicaes na mesma
pessoa.

4.8.4 Testes de personalidade.

Personalidade mais do que o conjunto de certos aspectos

mensurveis. Constitui uma integrao de traos pessoais, uma mistura, um
todo organizado.

4.8.5 Tcnicas de simulao.

As tcnicas de simulao deixam o tratamento individual e isolado para

centrar-se no tratamento em grupos e substituem o mtodo verbal ou de
execuo pela ao social.

5.9 Gesto por competncias

A identidade de uma empresa se baseia em sua misso, seus valores e

sua cultura organizacional. Cada empresa diferente de todas as outras,

44
mesmo que possua o mesmo ramo de atividade ou o mesmo porte. O que
determina essa diversidade, dentre outras coisas, so os recursos
tecnolgicos, a metodologia, a maneira como conduz seus negcios, como se
relaciona com clientes e colaboradores, como administra divergncias, como
atende, se antecipa ou reage s necessidades do mercado.

A relevncia de cada empresa determinada pelo conjunto de

competncias que a mesma representa para seu mercado. E essas
competncias so obtidas pela gesto eficaz de todos os recursos, mais
especialmente pela perfeita orquestrao das competncias individuais de seus
colaboradores.

Um dos grandes diferenciais competitivos da gesto por competncias

adotar um sistema de administrao mais efetivo, alinhando o seu capital
intelectual com sua estratgia de negcios, facilitando o desenvolvimento
profissional de todos os colaboradores envolvidos, obtendo resultados
favorveis e agregando valor para a empresa e para os indivduos.

O modelo de gesto deve ser um estmulo permanente para que os

profissionais possam, cada vez mais, potencializar suas competncias e se
anteciparem s necessidades e aos desafios da organizao e do mercado.
Para isso deve favorecer e tambm fornecer ferramentas para o
aperfeioamento e para a evoluo pessoal e profissional.

Envolver verdadeiramente todos os membros de uma equipe para que

se mantenham colaboradores e parceiros exige que se estabelea um
ambiente em que as pessoas talentosas possam conviver e se desenvolver,
que haja respeito, valorizao, reconhecimento e oportunidades, que existam
canais de comunicao abertos em todos os nveis, enfim, que haja uma real
preocupao em perceber e aumentar constantemente os fatores geradores de
satisfao para todos.

5.9.1 Desafio do gestor

O gestor contemporneo possui como desafio promover a articulao

dos colaboradores de todos os nveis em torno dos objetivos da organizao,
de maneira harmoniosa e coerente com os interesses dos chamados
stakeholders clientes, fornecedores, acionistas, rgos de representao e
rgos governamentais, comunidade, dentre outros e tambm de maneira
coerente com os interesses dos prprios colaboradores.

Gestores de vanguarda esto convencidos de que so os indivduos

que realizam a interface com todos esses elementos e o desempenho, a
atitude, a tica, a flexibilidade e a capacidade de gerenciamento de conflitos,
para citar alguns comportamentos, que influenciaro na maneira como a
empresa reconhecida no mercado.

No so apenas os gestores de grandes empresas que reconhecem a

importncia dos indivduos. Empreendedores de pequenos negcios bem
sucedidos sabem, a muito, da importncia de seus colaboradores vestirem a

45
camisa, jogarem no mesmo time, compartilharem os valores essenciais da
empresa.

A questo que a boa vontade e a motivao dos indivduos so no

so suficientes para alcanar os objetivos. preciso reunir e gerenciar um
conjunto profissional que represente as competncias que permitiro
empresa realmente oferecer um diferencial ao mercado e que, alm do
atendimento do essencial, supere expectativas e administre adversidades,
saiba flexibilizar, repense, inove, reinvente, surpreenda, enfim, crie vantagens
para os stakeholders.

O indivduo que estria nessa nova viso de gesto questiona-se sobre

o ponto de partida para conseguir que a empresa se posicione como
transformadora de seu mercado, buscando no mais competir, mas estando
frente de seus competidores e ser seguida por eles?

Na prtica, o caminho mapear o conjunto de competncias

necessrias para alcanar os objetivos da empresa. Cada cargo deve ser
criteriosamente estudado para que se estabeleam quais so as competncias
desejveis para cada uma das funes.

Esta providncia nortear as aes que compe a gesto de pessoas,

resumindo-se em trs grandes subsistemas: atrao de talentos,
desenvolvimento e gerenciamento de talentos e reteno de talentos.

Este artigo trata da atrao de talentos, que a porta de entrada de

todo processo de gesto de pessoas, enfatizando a metodologia de seleo
por competncias.

5.9.2 Seleo por competncias

A empresa, ao identificar que ainda no possui todas as competncias

necessrias em seu quadro, empreende esforos para identificar, atrair e
selecionar os talentos de que precisa. Este processo facilitado se, no
organograma da empresa, cada posio for analisada, permitindo entender que
contribuio aquele cargo apresenta dentro do conjunto e preparar o elenco de
competncias que devem ser buscadas.

Assim, compe-se o perfil da vaga e o perfil do ocupante do cargo,

ponto de partida para a chamada seleo com foco em competncias.

A seleo por competncias uma metodologia que se fundamenta no

conjunto de conhecimentos, de habilidades e de experincia, somadas a
aspectos como capacidade de julgamento e de relacionamento necessrios
para determinado cargo (Sveiby, 1998).

Esses elementos, isoladamente, no so suficientes para atender a

demanda por competncias de uma posio. Assim, na avaliao de
determinado candidato o conhecimento obtido com uma excelente formao
ser considerado importante, mas o profissional dever estar treinado na

46
aplicao deste conhecimento (habilidade), saber avaliar o momento em que
deve aplic-lo (julgamento) e saber articular-se com o demais colaboradores
para obter colaborao na aplicao (relacionamento).

Selecionar, com base em competncias, significa reconhecer que o melhor

resultado no ocorre com a escolha do melhor currculo ou do candidato com
mais experincia, mas sim ao se optar por aquele em que se identificar mais
alinhamento entre suas competncias pessoais e profissionais e as reais
exigncias e as necessidades da empresa e do cargo.

O segredo do sucesso est em harmonizar essas identidades e isso

no acontece com aes improvisadas, com frmulas prontas ou com solues
mgicas, mas sim com ferramentas bem estruturadas, que garantam
confiabilidade, imparcialidade, legitimidade e tica a todos os processos que
envolvem captao e gesto do capital humano.

5.9.3 Passo-a-passo da seleo por

competncias

O processo de seleo, a depender dos recursos da empresa, pode

envolver recursos externos. Assim, o recrutamento e a seleo podero ser
delegados a uma consultoria que atende diretamente ao gestor da rea
requisitante, se este ltimo possuir alada para decidir sobre a contratao, ou
rea de Recursos Humanos (RH) da empresa, que a pedido do gestor ou da
diretoria, realiza o processo. O processo seletivo pode, em outra situao, ser
conduzido totalmente pela rea de RH, que se incumbe das aes relativas ao
recrutamento e seleo. O prprio gestor da rea, em empresas
descentralizadas ou com menores recursos, pode ser o responsvel pela
captao, seleo e contratao do profissional necessrio.

Nestes modelos ou em outras tantas derivaes necessrio ressaltar

que a deciso pela contratao no da rea de Recursos Humanos, mas da
gesto, ainda que a primeira possa oferecer elementos importantssimos para
apoiar a deciso do gestor responsvel. Outro ponto importante que
elemento algum envolvido com a seleo deve negligenciar os critrios
estabelecidos para o adequado desenvolvimento e concluso.

Primeiro passo Preparao de todos os envolvidos

Gestores e profissionais de RH internos e externos devem dominar as

etapas do processo. Esta pode ser uma contribuio muito significativa do RH,
que em geral detm o conhecimento de cada etapa e possui recursos para
sensibilizar e para treinar os gestores e os demais participantes.

importante que selecionadores e requisitante estejam alinhados e

prontos para atuar em parceria.

Segundo passo Reconhecimento das competncias necessrias

47
 Se a empresa possui competncias mapeadas para a posio, segue-
se o ajuste fino do perfil desejado. Caso contrrio ser necessrio construir,
antes, o rol de competncias necessrias para o cargo, considerando que o
ideal no apresentar um grande nmero de competncias, mas elencar
poucas, porm consistentes, evitando a disperso de contedo.

Este esforo compreende obter informaes sobre as caractersticas

da funo e sobre as aes que correspondem s competncias exigidas para
estabelecer indicadores que serviro de parmetro para a avaliao.

Terceiro passo Preparao para a entrevista

A entrevista a principal ferramenta de todo processo de seleo. na

interao entre entrevistador e o profissional entrevistado que se poder
avaliar, com base nos indicadores estabelecidos, se o profissional desenvolveu
as competncias desejadas durante a trajetria de vida e de carreira.

A anlise de todo material prvio que houver a respeito do candidato

integra a preparao. O currculo o material mais comumente apresentado
antecipadamente. Toda anlise dever ser baseada nas competncias
elencadas. Isto ajuda a manter o foco no que deve ser observado.

Mesmo para os entrevistadores mais experientes desejvel preparar

um roteiro com as principais perguntas, inclusive as perguntas sobre as
dvidas referentes aos materiais apresentados, buscando cobrir todas as
competncias que devem ser investigadas.

Reservar espao fsico e tempo necessrio para o encontro para que

ocorra em condies adequadas, sem interrupes ou atrasos, fundamental.

Quarto passo Durante a entrevista

Embora a entrevista com foco em competncias exija um adequado

plano e seja centrada em objetivos claros, no ocorre de forma mecnica e
impessoal. Ao contrrio, o quebra-gelo e a preocupao em deixar o ambiente
agradvel para o candidato so condies que favorecem o bom
aproveitamento do evento.

Entretanto, necessrio que o entrevistador mantenha-se no seu

papel. Freqentemente sabe-se de entrevistas que foram conversas informais
e de outras que se assemelhou a um interrogatrio em que o entrevistador se
comportou como o algoz que iria determinar se o candidato deve ou no ser
eliminado.

O papel do entrevistador colher o mximo de dados que permitem a

verificao do perfil do candidato e, para que isso ocorra, ambos
entrevistador e entrevistado devem estar vontade. Isto significa que o
entrevistador deve estar preparado para o que far e o candidato deve ser
esclarecido sobre os objetivos da entrevista.

48
 O princpio bsico da entrevista por competncias que mais do que
fornecer crdito ao que os indivduos pensam ou dizem sobre suas motivaes
ou habilidades, necessrio pesquisar e compreender o que eles efetivamente
fizeram nos incidentes mais crticos que enfrentaram. O propsito desta
abordagem e do mtodo de entrevista perceber o subjacente ao que os
indivduos dizem que fazem para compreender o que de fato elas fazem.

A entrevista deve seguir uma seqncia lgica e se possvel

cronolgica e deve se basear em fatos e no em opinies ou hipteses.
Tambm se devem buscar exemplos concretos que exemplifiquem o que o
candidato est relatando.

Perguntas

O entrevistador deve fazer perguntas direcionando ao objetivo. Estas

perguntas devem ser abertas, mas especficas, claras e objetivas. No
interessa obter apenas respostas do tipo sim ou no.

Interessa conhecer a experincia do candidato, porque parte-se da

premissa que a experincia anterior pode indicar o que potencialmente o
profissional poder fazer em situaes futuras.

Cada situao relatada pelo candidato retratando sua atuao deve

contemplar uma histria completa, com contexto, motivaes pessoais e
resultados obtidos.

A resposta esperada deve ser contextualizada para informar qual foi a

realizao do candidato, demonstrando claramente a ao que o levou a
resolver satisfatoriamente o problema (Rabaglio 2007). Em termos
esquemticos, diz-se que o candidato deve apresentar o C.A.R. completo, isto
:

C Cenrio ou contexto
A Ao e autoria
R Realizao ou resultado

O entrevistador deve estar preparado e atento para buscar os detalhes

que permitirem maior preciso no momento da avaliao e tambm para
conduzir o candidato ao foco, se as respostas derivarem para assuntos no
pertinentes ou se no apresentarem os elementos necessrios para a
avaliao.

Registro

Registrar as informaes durante a entrevista complementando-as logo

em seguida altamente desejvel para poder analisar, discutir e comparar
informaes. Durante a entrevista as anotaes devem ser feitas de modo
discreto, mas frente do entrevistado, sendo ele, inclusive informado que
assim se proceder para preservar a memria das informaes. De modo
algum o registro deve criar distncia entre o entrevistador e o entrevistado.

49
Olhar para o candidato e demonstrar entendimento e ateno devem ser as
primeiras preocupaes do entrevistador.

Quinto passo Avaliao

A melhor maneira de decidir e de avaliar a colegiada, em que todos

os envolvidos na seleo devem ser ouvidos e os seus registros a respeito dos
candidatos devem ser considerados luz das competncias elencadas.

Sexto passo Negociao

O processo seletivo baseado em reciprocidade, mas a empresa

que detm as informaes e avalia os candidatos at chegar a concluso do
preferido. Ao decidir pelo candidato que mais adequado, ir inform-lo. O
contratante deve estar preparado para oferecer todas as informaes
necessrias para que o candidato escolhido tambm avalie as condies que
lhe so oferecidas.

Neste momento pode ocorrer que o profissional contraproponha

algumas condies. Quanto maior flexibilidade para acolher e avaliar a
contraproposta dos profissionais em seleo a empresa possuir maior a
possibilidade de reter os talentos necessrios.

Stimo passo Comunicao do resultado

Acordada e efetivada a contratao do novo colaborador, a empresa

deve informar e agradecer a participao dos demais candidatos.

No ambiente interno da empresa a informao a respeito da deciso a

favor do candidato escolhido tambm deve ser feita com ateno, iniciando-se
o processo de integrao que se seguir.

Essas duas aes contribuem para manuteno da imagem externa e

interna. Processos seletivos conduzidos adequadamente so excelente carto
de visitas.

5.9.4 Conceito de competncia

Vrios autores ocuparam-se do estudo do conceito de competncias a

partir da dcada de 1970, comeando por David McClelland (1973), passando
por Richard Boyatzis, Le Boterf, McLagan, entre outros. O que esses conceitos
consideram que competncia pode ser entendida como o estoque de
recursos que um indivduo possui, envolvendo conhecimentos, habilidades e
atitudes, que o levam a um saber agir responsvel e adequado a um
determinado contexto, por meio da integrao, da mobilizao, da transferncia
e da aplicao desses recursos, determinando um desempenho superior,
possibilitando agregar valor econmico organizao e valor pessoal e social
ao indivduo.

50
 Segundo Sveiby (1998), a competncia de um indivduo composta de
cinco elementos mutuamente dependentes:

Conhecimento explcito: Envolve conhecimento dos fatos e adquirido

principalmente pela informao, quase sempre pela educao formal;

Habilidade: Esta arte de saber fazer envolve uma proficincia prtica

fsica e mental e adquirida, sobretudo, por treinamento e prtica. Inclui
o conhecimento de regras de procedimento e de habilidades de
comunicao;

Experincia: A experincia adquirida principalmente pela reflexo

sobre erros e sucessos anteriores;

Julgamento de valor: So percepes do que o indivduo acredita estar

certo. Os julgamentos de valor agem como filtros conscientes e
inconscientes para o processo de saber de cada indivduo;

Rede social: A rede social formada pelas relaes do indivduo com

outros seres humanos dentro de um ambiente e de uma cultura
transmitida pela tradio.

Embora o foco de anlise seja o indivduo, a maioria dos autores

americanos enfatiza a importncia de se alinharem as competncias s
necessidades estabelecidas pelos cargos ou por posies existentes nas
organizaes.

Competncias podem ser observadas em situaes como a atuao

cotidiana em atividades especificamente desenvolvidas para a avaliao bem
como para entrevistas.

Intuitivamente todos sabem perguntar, mas em se tratando de uma

entrevista cujo objetivo avaliar o grau de compatibilidade de um determinado
profissional com um posto especfico, necessrio que as perguntas sejam
conduzidas de maneira criteriosa.

51
5.10 Avaliao dos Resultados da Seleo de Pessoas

Existe uma variedade de procedimentos de seleo que podem ser

combinados de diversas maneiras. Cada organizao precisa determinar quais
so os processos e procedimentos de seleo mais adequados e que
proporcionam os melhores resultados. O processo seletivo precisa ser eficiente
e eficaz. A eficincia reside em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar
bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam validos e precisos, dotar a
seleo de rapidez e agilidade, contar com um mnimo de custos operacionais,
envolver as gerencias e sua equipes mo processo de escolher candidatos etc.
A eficcia reside em alcanar resultados e atingir objetivos: saber trazer os
melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia
melhor com as novas aquisies de pessoal. Mas a pergunta que geralmente
paira : como saber que o processo de proviso de pessoas apresenta
eficincia e eficcia? Um dos problemas principais na administrao de um
processo exatamente medir e avaliar o seu funcionamento por meio de
resultados, ou seja, atravs de suas sadas. Somente com essa retroao
(retro informao) possvel saber se deve fazer intervenes no sentido de
corrigir inadequaes e ajustar o funcionamento do processo para melhor-lo
cada vez mais
Muitas organizaes utilizam o quociente de seleo (QS) para medir
grosseiramente a eficcia do processo de proviso e cujo calculo o seguinte:

Na medida em o QS diminui, mais aumenta a sua eficincia a sua

eficincia e seletividade. Em geral, o QS sofre alteraes provocadas pela
situao de oferta e procura no mercado de RH, como j vimos.
A seleo de pessoas tambm promove importantes resultados para as
pessoas:

52
 A. Aproveita as habilidades e caractersticas de cada pessoa
no trabalho.
B. Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo.
C. Eleva a satisfao por aliar a atividade indicada para cada
pessoa.
D. Evita perdas futuras, ou seja, substituio de pessoas
pelo insucesso no cargo.
O importante agregar talento humano organizao e dot-las das
competncias essenciais necessrias.

53
Atividades:
Quick case.
Pedro Casso, gestor de pessoas, rene o seu pessoal em nvel de chefia para
preparar o anncio de recrutamento para o cargo de recepcionista que dever
ser preenchido por um dos sexos dentro de 30 dias. Logo no inicio da reunio,
Pedro expe as linhas gerais para o recrutamento. So elas: para o sexo
feminino, as restries so referentes a piercings visveis, roupas
extravagantes e maquiagem excessiva. J para o sexo masculino, as restries
so quanto aos cabelos longos, piercings visveis e aparncia de gay. O
espanto dos demais presentes foi inevitvel. Por conta disso, Jos Nazareth
reage fortemente, afirmando que tais restries eram puro preconceito contra
pessoas e contra novas conquistas da sociedade. Ademais, parecer nada quer
dizer e, no caso especifico, ele no via razo para as restries porque em
nada se relacionavam com os requisitos para o cargo. Pedro, irritado, diz que
ele deveria entender que o cargo tem como objetivo maior o contato com o
publico e ele no queria afetar a boa imagem da empresa. Nazareth retruca,
dizendo: Pedro, na nossa clientela ns temos gente com piercings, cabelos
longos, meninas maquiadas e pessoas tatuadas. Quanto aparncia de gay,
eu nem me manifesto. Nesta situao, qual seria a sua atitude como gestor de
pessoas?

54
Questes:

1 - Voc o chefe da unidade de recrutamento e seleo e recebe uma

requisio de pessoal. Como deve agir? Que providncias deve tomar at que

o candidato aprovado seja admitido?

2 - sabido que a admisso de parentes numa empresa tem aspectos

positivos e negativos. Algumas empresas chegam a proibir a admisso de
parentes, enquanto outras estimulam esta prtica. Quais seriam, na sua
opinio, os aspectos positivos e negativos da admisso de parentes? Em que
situaes deveria ser favorecida? Em que casos deveria ser desestimulada, ou
mesmo, proibida?

3 - Jos, vendedor profissional, tem tido, nos ltimos dois anos, desempenhos

sistematicamente fracos e avaliaes sofrveis. Paulo, diretor comercial,

perguntou a Flvio, gerente de vendas, por que no substitua Jos,

considerando que as vendas precisavam aumentar em curto prazo. Flvio

respondeu que Jos estava na empresa h oito anos, e somente nos ltimos

dois que o desempenho tinha cado muito, em virtude de problemas

familiares. Alm disso, no se sentia vontade para demitir Jos, uma vez que

era seu amigo e tinha sido ele que o havia indicado para trabalhar na empresa

h seis anos, numa poca em que Jos tinha prestgio, e que ele, Flvio, tinha,

portanto, uma dvida de gratido com Jos. Achava difcil a recuperao de

Jos, mas faltavam apenas sete anos para ele adquirir o direito

aposentadoria, e a empresa poderia ter pacincia e esperar mais um pouco,

especialmente considerando que nos primeiros seis anos ele foi um vendedor

55
excelente, inclusive dando timas idias e abrindo novos mercados, com os

quais a empresa ainda estava se beneficiando. Paulo no ficou muito bem

impressionado com a resposta de Flvio, e teria poderes para decidir sobre as

aes a serem tomadas. O que faria voc se estivesse no lugar de Paulo? Por

qu? Justifique sua resposta.

56
5 Referencias Bibliogrficas.

CHIAVENATO, Idalberto Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizaes 3 ed. Rio de Janeiro : Elsevier, 2008.

Dutra JS. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas

na empresa moderna. Ed. Atlas, 2004.

Fleury A, Fleury MT. Estratgias empresariais e formao de competncias. Ed.

Atlas, 1999.

Fleury MT, Fleury A. Construindo o conceito de competncias. Revista de

Administrao Contempornea (RAC), 2005.

Fleury MT. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de

pessoas. In: As Pessoas na Organizao. Organizado por Editora Gente, 2002.

LACOMBE, Francisco Jos Masset Recursos Humanos: princpios e

tendncias saraiva, 2005.

MARRAS, Jean Pierre Administrao de Recursos Humanos: do operacional

ao estratgico Futura, 2000.

Rabaglio MO. Seleo por Competncias. Editora Educator, 2007.

Reis V. Entrevista de seleo com foco em competncia. Editora Qualitymark,

2008.

Teixeira, GM. Gesto estratgica de pessoas. Editora FGV, 2005

57
Teatro Experimental

Roteiro de um drama experimental sobre um caso freqente em qualquer empresa

Cena 1 Local: Sala do diretor industrial

CENA 1 Local: Sala do diretor industrial

Personagens:

1- Gerente de fabricao mecnica ( Fernando )

2- Diretor industrial ( Alberto )

O gerente explica as razoes pelas quais pretende demitir o encarregado de tornos e

fresadoras.

O diretor questiona alguns pontos e acaba concordando com a demisso; no

concorda facilmente, e que saber tudo em detalhes, para ento ser convencido.

O gerente defende seu ponto de vista enfaticamente para conseguir a concordncia

do diretor.

Perfil do diretor Meticuloso, bom cobrador, gosta de saber tudo em detalhes, no

gosta de ser enganado, gosta de toma decises de forma consciente, sabendo o que esta
fazendo, valoriza as pessoas com esse perfil, gosta de ser obedecido, tem personalidade
forte (47 anos, seis anos de casa).

Perfil do gerente Preocupado com resultados. Tem bom relacionamento com os

subordinados, mais no admite a menor falta de considerao ou respeito. Bom
engenheiro. Cobra bem os resultados (34 anos, trs anos de casa).

Pontos a serem enfatizados pelo diretor:

Fazer varias perguntas sobre o motivo da demisso;
Procurar saber se no existe nenhum desentendimento pessoal entre o gerente e
o encarregado, pois sabendo que seu gerente no admite falta de respeito,
desconfia de algum tipo de conflito de relacionamento;
Pedir para ver os ltimos relatrio de produo e analisar as tendncias;
Uma vez convencido de que o problema e a acomodao do encarregado, que
afeta a produtividade dos subordinados, questionar se no e possvel motivar
esse empregado ou coloca-lo em outra posio, j que e confivel e tem quatro
anos de casa;
Questionar por que no foi dado um treinamento para o encarregado e
pergunta se ainda h condies de faze-lo;
Somente aps todos os esclarecimentos, concorda com a demisso e pergunta
ao gerente se j h substituto para o encarregado. Ao ouvir resposta negativa

58
 do gerente, solicitar que sejam tomadas providencia para a substituio com
segurana e rapidez. Pedir que seja verificada a possibilidade de recrutamento
interno;
Solicitar que seja informado do andamento do processo e de todas as decises a
respeito;

Pontos a serem enfatizados pelo gerente de fabricao mecnica:

Explicar que no h problema de relacionamento entre ele e o encarregado, o
qual tambm se relaciona bem com os subordinados;
Explicar que a produtividade da equipe do encarregado esta muito baixa;
Apresentar o relatrio de produo que preparou para mostrar a baixa
produtividade e a tendncia de queda;
Explicar que o encarregado est muito acomodado, no cobra resultados de
produo, perdeu a liderana da equipe e por isso a produtividade esta baixa e
em queda. Alm disso, ele no tem interesse em se aperfeioar e aprender,
recorrendo sempre a terceiros quando surgem dificuldades.

CENA 2 Local: Sala do gerente de fabricao mecnica

Personagens:

1 Gerente de fabricao mecnica

3 Encarregado de torno e fresadoras (Joao Carlos)

O gerente demite o encarregado explicando suas razoes.

O encarregado reage, demonstrando surpresa e dizendo ser uma grande
injustia.
No tem porem, alternativa, seno aceitar.

Perfil do encarregado - experiente, confivel, muito acomodado, bom tcnico, no

consegue obter alta produtividade dos subordinados, que tomaram conta da situao.
Honesto, sem ser controlador; no e capaz de responder as perguntas sobre estoque ou
produo sem recorrer aos subordinados e a terceiros; no cobra resultados. Sabe tudo
sobre tornos (45 anos, quatro anos de casa).

Pontos a serem enfatizados pelo gerente de fabricao mecnica:

Explicar que os resultados do encarregado esto ruins, que a empresa esta
precisando de maior produtividade e que, infelizmente, ele no correspondeu as
expectativas;
Procurar mostrar suas razoes sem ofender o encarregado. Dizer que a
responsabilidade pelo treinamento no era s da empresa, mais tambm do
prprio encarregado, que deveria ter solicitado esse tipo de treinamento e se
esforando para ter mais liderana sobre a equipe.

59
 Ao ouvir do encarregado que sua demisso no e justa, dizer que lhe havida
dado uma chance que ele no soube aproveitar, pois no houve melhora
alguma.

Pontos a serem enfatizados pelo encarregado de tornos e fresadoras:

Dizer que foi injustiado pelo fato de no ter recebido nenhum treinamento para
o cargo chefia, que era um timo torneiro e que o gerente no esperou o tempo
suficiente para as melhoras;
Dizer que j estar ficando velho para procurar outro emprego no nvel que
possui, e que a empresa deveria ter mais condescendncia com um empregado
serio e honesto;
No final, aceitar a deciso do gerente sem criar caso, pois pode precisar de
algumas referencia para o futuro emprego.

CENA 3 Local: Sala da psicloga de recrutamento e seleo

Personagens:

4 Psicloga de recrutamento e seleo (Ana Paula)

3 Encarregado de tornos e fresadoras.

A psicloga procede a entrevista de desligamento, guiando-se pelo formulrio

padro e, aps a sada do encarregado, l em voz alta a sntese da entrevista, durante a
qual, embora reconhecendo pontos positivos na empresa, o encarregado demonstra
revolta, dizendo-se injustiado.

Perfil da psicloga Boa profissional tem sensibilidade para avaliar os candidatos,

conhece as caractersticas do cargo do encarregado e as da empresa. Gosta de
candidatos que tenham um perfil que se enquadrem nas caractersticas da empresa:
produtivos, capazes, totalmente confiveis, altamente responsveis, com bom preparo
tcnico.

Pontos a serem enfatizados pela psicloga:

Conduzir a entrevista de desligamento usando o formulrio prprio;
Ter em mente que a tendncia dessa entrevista e a de obter uma avaliao
negativa da mesma empresa e das chefias, pois o empregado que sai, quase
sempre, esta descontente, e isso costuma transparecer, de alguma forma, nessas
entrevistas;
Por ser uma psicloga, ter em mente que devera conduzir a entrevista agindo
como uma profissional do ramo: ser compreensiva, amigvel, trabalhar o lado
emocional do empregado que esta saindo, procurando extrair informaes
validas e, ao mesmo tempo, deixar que ele fale tudo o que desejar;
No final, aps a sada do empregado, fazer uma sntese da entrevista.

60
Ponto a serem enfatizado pelo encarregado de torno e fresadoras:
Responder que a empresa tem os seguintes pontos positivos:
1. Boas condies de trabalho;
2. Salrios compatveis com o mercado e bons benefcios;
3. Perspectivas de encarreiramento;
Responder que a empresa tem os seguintes pontos negativos:
4. No proporciona treinamento adequado as chefias. Foi promovido e no
houve treinamento para a nova posio. Ningum lhe ensinou os novos
deveres;
5. A empresa no levou em conta a sua idade, honestidade e tempo de casa
ao demiti-lo;
6. O gerente no teve muita pacincia, deveria ter dado um pouco mais de
tempo para avaliar os resultados.

CENA 4 Local: Sindicato:

Personagens:

5 Chefes de administrao pessoal (Ana Tereza)

3 Encarregado de torno e fresadoras

6 Representante do sindicato (Vicente)

E processada a homologao de resciso. A empresa paga integralmente o valor

da resciso. O encarregado alega mais uma vez injustia, mais, ao conferi o valor, aceita
as explicaes da chefe de administrao pessoal. o representante do sindicato confere
os valores e os acha correto. O encarregado confirma que esta recebendo o que e devido
e assina o termo de resciso

Perfil da chefe de administrao pessoal - Burocrata. Totalmente fiel a empresa. 57

anos de idade e 25 de casa. Meticulosa. Faz tudo com extremo cuidado. No admite
que digam que cometeu um erro.

Perfil do representante do sindicato Desconfiado. Quer rever tudo para se certificar.

Acha que as empresa podem fingir errar para levar vantagem.

Pontos a serem enfatizados pelo encarregado de torno e fresadoras:

Mais uma vez, reclamar da demisso, mais sem exagero. Alegar os mesmos
motivos usados anteriormente.

Pontos a serem enfatizados pela chefe de administrao pessoal:

Ao ouvir as reclamaes do encarregado, dizer que a empresa foi honesta com
ele, que esta pagando tudo o que lhe e devido e, que se ele precisar de alguma
referencia, basta ligar para ela;

61
 Conforta-lo dizendo-lhe que ele e uma boa pessoal e que a empresa ter prazer
em ajuda-lo no que for possvel, e que ele no deve ter dificuldade de encontrar
uma nova posio. Dizer que ele deve procurar capitalizar a experincia pela
qual esta passando como uma forma de aperfeioamento pessoal, embora isso
seja um pouco difcil.

Pontos a serem enfatizados pelo representante do sindicato:

Conferir toda a papelada de forma bem detalhada. Depois, dizer ao
encarregado que ele pode ficar tranquilo, pois esta recebendo o valor correto.

CENA 5 Local: Sala do gerente de fabricao mecnica

Personagens:

7 torneiros mecnico (Adelino)

1 Gerente de fabricao mecnica

O torneiro pleiteia o lugar do encarregado que acaba de sair da empresa. O

gerente hesita de inicio, considerando os bons conhecimentos tcnicos do torneiro, mas
acaba dizendo firmemente que no, alegando a necessidade de mais tempo na empresa e
de mais idade para assumir uma chefia de 12 pessoas.

Perfil do torneiro mecnico Excelente tcnico. Foi timo aluno da escola tcnica e se
considera bastante capaz. Sabe tudo sobre tornos. Tem apenas 23 anos de idade e dois
de casa. No tem muito tato com os colegas. o melhor torneiro da empresa.

Pontos a serem enfatizado pelo torneiro mecnico:

Falar com convico, tentando mostrar suas habilidade e capacidades, de

acordo com seu perfil;
Insistir um pouco, dizendo que s precisa de um curto treinamento para a
chefia, que a parte tcnica esta totalmente superada;
Ao ouvir a recusa do gerente, procurar entender, mas mostrar que vai continuar
tentando e que vai procurar se aperfeioar nos pontos que lhe faltam para
conquistar a posio.

Pontos a serem enfatizados pelo gerente de fabricao mecnica:

Dizer que gostou da iniciativa dele, que isso demonstra interesse pela carreira e
pela profisso. Reconhecer que e um excelente tcnico e que entende do
assunto. Recuar a proposta, alegando que o antigo encarregado tambm era um
excelente tcnico, mas que lhe faltava liderana e habilidade para cobrar
resultado da equipe. Explicar que a empresa no pode, no momento, arriscar
nada e que esta procurando algum com experincia em cargo de chefia, a fim

62
 de aumentar a produtividade em curto prazo. Adelino, por ser muito jovem e
com pouco tempo de casa, poderia ter problemas ao assumir a chefia;
Dizer para o torneiro no desanimar, pois futuramente ele pode vir a ocupar a
posio pleiteada.

CENA 6 Local: Sala do diretor industrial.

Personagens:

2 Diretor industrial

1 Gerente de fabricao mecnica

o gerente informa ao diretor a respeito da pretenso do torneiro e explicar por

que no aceitou promove-lo. O diretor concorda com as razoes do gerente, mas no sem
antes averiguar se ele est totalmente seguro da deciso. O diretor diz ao gerente que ele
acumulara a posio do encarregado ate a admisso do novo empregado e lhe pode que
providencie logo a admisso. Novamente, o diretor contesta o gerente ate ouvir todas as
razoes que o levaram a tomar essa deciso.

Pontos a serem enfatizados pelo gerente de fabricao mecnica:

Explicar ao diretor os motivos da recusa da proposta do torneiro, usando os
mesmos argumentos que foram dados a ele. No h tempo para um treinamento
em chefia, h necessidade de uma pessoa com experincia na funo de
encarregado, pois precisa-se aumentar imediatamente a produtividade. Alm
disso, o torneiro no tem um relacionamento muito bom com os demais colegas,
ou seja, precisa melhorar esse ponto.

Pontos a serem enfatizados pelo diretor industrial:

Perguntar se no seria melhor treinar esse torneiro para a posio de chefia,
considerando que o recrutamento interno costuma ser uma boa motivao para
os demais. Lembrar que sendo ele o melhor torneiro e excelente tcnico poderia
vir a ser futuramente um bom chefe;
Aceitar as explicaes do gerente e recomendar que seja feito um
acompanhamento especial desse torneiro para que ele no fique desmotivado e
aceite bem a futura chefia

CENA 7 Local: Sala do gerente de fabricao mecnica

Personagens:

1 Gerente de fabricao mecnica

8 Chefe da diviso de recrutamento e seleo (Paula)

63
 O gerente entrega a requisio de pessoal, devidamente aprovada pelo diretor, e
pede que seja providenciado o recrutamento e a seleo de novos encarregados. Os dois
analisam os meios de recrutamento disponveis para a empresa e a convenincia de se
colocar anncio. Concluem que, apesar da existncia de um bom cadastro de candidatos
e de outros meios, e conveniente a colocao de um anncio fechado para ampliar o
numero de candidatos. Juntos elaboram o perfil do candidato. A seguir, elaboram o texto
do anuncio.

Perfil da chefe da diviso de recrutamento e seleo Psicloga experiente, conhece

bem as rotinas de recrutamento e seleo, tem bons contatos entre os profissionais do
ramo, consegue ter acesso a muitos cadastros de empresa amigas, porque sempre tem
um conhecido na rea de recrutamento e seleo. Reluta um pouco, as vezes, em
colocar anuncio, alegando o custo, na verdade porque gosta de acionar os seus
contatos e conseguir as informaes dos candidatos diretamente. Tem excelente
relacionamento, boa chefe, prefere convencer a dar ordens.

Perfil do candidato ideal: Bons conhecimentos tcnicos sobre torno e fresadoras;

idade: de 28 a 45; experincia profissional: mnimo de oito anos; experincia em
posies de chefia: mnimo de trs anos; boas referncias pessoais e profissionais.

CENA 8 Local: Sala da chefe da diviso de recrutamento e seleo

Personagens:

8 Chefe da diviso de recrutamento e seleo

4 psicloga de recrutamento e seleo

Em conjunto, procedem anlise do cadastro de candidatos, das respostas do

anncio, das respostas obtidas atravs do Ceires Centro Integrado de Recrutamento e
Seleo etc. Analisam as resposta e comparam com o perfil ideal. Explicam-se
mutuamente as razoes da escolha. Terminar a cena com o relato do nome e das
caractersticas de cada um dos quatro candidatos pr-selecionados.

CENA 9 Local: Sala de testes de seleo

Personagens:

4 Psicloga de recrutamento e seleo

9,10,11,12 Quatro candidatos a emprego (9 Jos Carlos; 10 Ardio; 11 Renato;

12 Yvonete)

A psicloga de recrutamento e seleo entrevista separadamente cada um dos

quatro candidatos a emprego. Comenta com cada um o seu currculo e o seu teste. Ouve
as explicaes. Conclui pela aprovao preliminar de dois candidatos. Terminar a cena
com a psicloga explicando as razes da sua escolha.

64
Perfil dos candidatos:

Jos Carlos: Solteiro, 26 anos, mora a uma distncia p da empresa. Tem sete
anos de experincia como torneiro. Fez o segundo grau em escola tcnica de bom nvel
e fornece informaes que demonstram que ele e um excelente torneiro. Nunca exerceu
cargo de chefia. Parece ter bom relacionamento, facilidade de comunicao a ser
psicologicamente equilibrado.

Ardio: 30 anos, casado, um filho recm-nascido. J foram encarregadas duas

vezes. Tem 12 anos de experincia profissional, sendo oito como torneiro e quatro como
encarregados. Parece ser equilibrado e com bom relacionamento. No tem curso
tcnico de segundo grau. Fez o curso do SENAI (Servio Nacional de Aprendizagem
Industrial) e aprendeu na prtica.

Renato: 49 anos, casado em segunda npcia, dois filhos do primeiro casamento.

J foi encarregado quatro vezes. Tem 33 anos de experincia profissional. Sabe
literalmente de tudo sobre tornos e fresadoras. um pouco gordo e aparenta um
pequeno cansao, mais garante que tem boa sade (a ser comprovada em exame
mdico da empresa).

Yvonete: 42 anos, casada, trs filhos. J foi encarregada em uma empresa

durante sete anos, com bons resultados. Saiu porque a empresa estava reduzindo suas
atividades. Tem 25 anos de experincia profissional, fez curso tcnico e considerada
uma excelente torneira e fresadora. Aparentemente muito exigente consigo mesma e
com os outros, desde o princpio, o que a empresa oferece e quais so as suas
obrigaes. Tem receio de discriminao sexual.

Pontos a serem enfatizados pelos candidatos:

Cada candidato defende da melhor forma possvel as suas qualificaes,

mostrando suas vantagens, de modo a procurar ganhar a posio.

Uma forma de dar mais participao a toda a turma permitir que,

depois das entrevistas feitas pela pessoa que representa a psicloga,
a turma eleja o candidato a ser admitido. Isto tambm faz com que os
candidatos defendam seus personagens com mais nfase para
procurar ganhar a posio no plebiscito da turma.

CENA 10 Local: Sala do gerente de fabricao mecnica

Personagens:

1 Gerente de fabricao mecnica

Dois candidatos a emprego pr-selecionados

O gerente entrevista separadamente cada um, faz as perguntas sobre experincia,

conhecimentos tcnicos etc. ouve as explicaes dos candidatos e conclui pela admisso

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de um deles. Envia-o a chefe da diviso de recrutamento e seleo para proceder
admisso.

CENA 11 Local: Sala da chefe da diviso de recrutamento e seleo

Personagens:

8 Chefe da diviso de recrutamento e seleo

- Candidato selecionado

A chefe da diviso de recrutamento e seleo explica ao candidato que a

pesquisa cadastral revelou um SPC negativo: o candidato est com duas prestaes
atrasadas na compra do carro de segunda mo. Todos os demais aspectos da pesquisa
cadastral foram bons. A chefe da diviso de recrutamento e seleo pede explicaes
para esse SPC negativo, pois a empresa, s em casos especiais, admite candidatos
nessas condies. O candidato explica que teve imprevisto com doenas na famlia e se
compromete a colocar a situao em ordem logo que possvel. A chefe da diviso de
recrutamento e seleo aceita as explicaes do candidato e diz que vai acompanhar a
situao, mas aprova a admisso ad referendum do gerente de recursos humanos.

CENA 12 Local: Sala da chefe da diviso de recrutamento e seleo

Personagens:

8 Chefe da diviso de recrutamento e seleo

- Candidato selecionado

A chefe da diviso de recrutamento e seleo explica ao candidato que ela

obteve a aprovao do gerente de recurso humanos para proceder admisso apesar do
SPC negativo, tendo em vista as explicaes fornecidas. Explica ento ao novo
empregado as polticas de recurso humanos da empresa, suas prticas e procedimentos,
os direitos e as obrigaes dos empregados, os benefcios, as datas de pagamento etc. o
novo empregado faz alguma perguntas e a cena termina com a marcao do dia de
incio de trabalho.

CENA 13 Local: Sala do diretor industrial

Personagens:

1 Gerente de fabricao mecnica

2 Diretor industrial

O gerente de fabricao mecnica explica ao diretor industrial a deciso tomada

e sua expectativa de que o novo encarregado seja bem-sucedido. O diretor solicita que o
gerente d ao novo encarregado um treinamento de chefia e liderana no prprio
trabalho, de modo a no ocorre o mesmo problema anterior. Solicita um

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acompanhamento das suas atividades e uma orientao sobre as politicas e prticas da
empresa. Pede ao gerente que tome especial cuidado em relao aos torneiros mais
qualificados, especialmente ao torneiro Adelino, para que todos aceitem bem a nova
chefia. Pede que lhe sejam informados os resultados da produo a cada semana e que
seja verificada a produtividade da equipe diariamente.

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Personagens:

1 Gerente de fabricao mecnica (Fernando)

2 Diretor industrial (Adalberto)

3 Encarregado de tornos e fresadoras (Joo Carlos)

4 Psicloga de recrutamento e seleo (Ana Paula)

1 Chefe de administrao de pessoal (Ana tereza)

6 Representante do sindicato (Vicente)

7 Torneiro mecnico (Adelino)

8 Chefe da diviso de recrutamento e seleo (Paula)

Candidatos a emprego - 04

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