Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educacin Universitaria

Instituto Universitario de Tecnologa Industrial
Dr. Rodolfo Loero Arismendi
Carrera:

DIRECCIN
Y
LIDERAZGO

Docente: Participante:

La Guaira, febrero de 2017

 Introduccin

La labor de un dirigente no es sencilla, se necesitan conocimientos

tericos, tcnicos y administrativos con los cuales puede realizar sus actividades y
desempearse de forma productiva.

Siendo una labor por dems ingeniosa se lleva a cabo a travs de la

utilizacin de actividades que facilitan el realizarla, tales como la comunicacin,
la motivacin y el liderazgo sin las cuales sera imposible ser un directivo eficaz y
eficiente, de all la importancia que tiene el conocer en qu consisten y cmo se
desarrollan estas actividades, con la finalidad de ser un experto en el manejo de
las mismas

Con este trabajo principalmente pretendemos analizar los diferentes temas

vistos en dicho ncleo temtico como lo son: Direccin,
Liderazgo, Motivacin Comunicacin la importancia que tiene la creacin de los
grupos de trabajo, , toma de decisiones,
DIRECCIN

Concepto

La direccin, que sigue a la planeacin y la organizacin, constituye la

tercera funcin administrativa. Definida la planeacin y establecida la
organizacin, slo resta hacer que las cosas marchen. ste es el papel de la
direccin: poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La direccin se relaciona
con la accin cmo poner en marcha-, y tiene mucho que ver con las personas: se
halla ligada de modo directo con la actuacin sobre los recursos humanos de
la empresa.

Importancia

Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas,

guiadas y motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. La funcin
de direccin se relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a
travs de las personas que conforman la organizacin. La direccin es la funcin
administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los
administradores en todos los niveles de la organizacin, y de sus respectivos
subordinados. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, deben
ser dinamizadas y complementadas por la orientacin que debe darse a las
personas mediante la comunicacin, capacidad de liderazgo y motivacin
adecuadas.

Para dirigir a los subordinados, el administrador debe en cualquier nivel

de la organizacin en que se encuentre- comunicar, liderar y motivar. Dado que no
existen empresas sin personas, la direccin constituye una de las ms complejas
funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la ejecucin,
comunicar, liderar, motivar, entre otros. La direccin es un proceso interpersonal
que determina relaciones entre individuos. La direccin debe incluir dos aspectos:
guiar y motivar el comportamiento de los subordinados, adecundolos a los planes
y cargos establecidos y comprender los sentimientos de los subordinados y
los problemas que enfrentan cuando traducen los planes en acciones completas.
Caractersticas de la Direccin

Unidad de mando:

El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por Farol y los dems
autores anatomistas. Este principio hace nfasis en que cada subordinado debe
rendir cuentas a un solo superior. La finalidad de este principio es evitar
posibles conflictos resultantes de la delegacin simultnea de las funciones de
varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efecte
un control amplio sobre las actividades de ste. Este principio tambin se
denomina principio de autoridad nica, y es bastante valioso para el
esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad.

El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de

organizacin y direccin. Se funda en el supuesto de que el subordinado tiene ms
facilidad de rendir cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo, pues
evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y recibir rdenes
contradictorias. El conjunto de esfuerzos individuales que
todo administrador debe manejar para cumplir una tarea por intermedio de otras
personas no permite ninguna interferencia interna en la supervisin de
subordinados.

La delegacin:

Para que el agrupamiento de funciones de una organizacin sea lgico y

armonioso, es necesario que todas las funciones requeridas para la consecucin de
los objetivos de la empresa sean delegadas al nivel organizacional que pueda
ejecutarlas bien.

La delegacin es una tcnica especfica de direccin. El proceso de delegacin

abarca asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de
responsabilidad para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse,
quien la delega no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a sus
subordinados en el cumplimiento de las obligaciones.

La delegacin de autoridad puede ser genrica o especfica, oral o escrita. Sin

embargo, es esencial que vaya acompaada de una asignacin de deberes o tareas.
Si la asignacin es vaga, el subordinado quiz no comprenda cules son sus
deberes y falle en su cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia suya,
sino por ignorar cul es la mejor manera de realizarlos.

Toda delegacin de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que
una de las caractersticas de la delegacin es que el poseedor original no se
desprende del todo de ese poder al delegarlo en otra persona. Si as fuese, existira
una alteracin fundamental de la autoridad en la organizacin cada vez que
aqulla se delegue, lo cual afectara no slo el contenido de los cargos, sino los
cargos mismos. La reorganizacin y redelegacin originan siempre una
recuperacin de la autoridad..

Amplitud de control:

El principio de la amplitud o mbito de control, o incluso del mbito de

mando (span of control), se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede
supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad. Existe un lmite del nmero
de personas que un jefe puede supervisar con eficiencia. La amplitud de control se
refiere a la cantidad de subordinados que cada rgano o cargo puede tener, de
modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado
de amplitud, mayor ser el nmero de subordinados y, en consecuencia, menor el
grado de atencin y control que el superior puede ejercer sobre ellos.

La funcin de direccin la ejecuta el gerente al trabajar con el personal, y a

travs de ellos cumplir con los objetivos. El gerente motiva, ayuda a resolver
conflictos, influye en las acciones del personal, escogen canales de comunicacin
efectivos y lidian con el comportamiento del personal. El gerente dirige. La ultima
funcin de la administracin o del gerente es el control. Teniendo los objetivos y
planes establecidos (planeacin), tareas y acuerdos estructurales definidos
(organizacin), gente contratada, entrenada y motiva (direccin), es necesario que
haya una evaluacin para observar si todo marcha segn lo planeado y asegurarse
que los objetivos estn siendo cumplidos, que el trabajo se est llevando a cabo de
la manera que debe ser.

Liderazgo

El liderazgo es parte de la administracin, pero no toda de ella El liderazgo

es la capacidad de persuadir a otro para que busquen entusiastamente objetivos
definidos. Es el factor humano que mantiene unido a un grupo y lo motiva hacia
sus objetivos .Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos
inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta
funcin; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera
la supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque
referidos a diversos niveles jerrquicos.

El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que

mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que
logren los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin
anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin
efectiva dependern:

La productividad del personal para lograr los objetivos.

La observancia de la comunicacin.

La relacin entre jefe-subordinado.

La correccin de errores.

La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los
diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de
eficiencia y productividad dentro de la misma.
Relacin entre las habilidades gerenciales o competencias gerenciales y el
desempeo empresarial.

La gerencia es una actividad realizada por seres humanos y como tal,

influenciada por sus caractersticas personales, como elementos determinantes de
lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial.

El liderazgo, la capacidad para negociar y armonizar, son parte de la

personalidad y a su vez definen el estilo del gerente as como sus posibilidades
para obtener resultados con un alto nivel de desempeo.

Muy ligado a la capacitacin del personal, se encuentra un tema de suma

importancia en rea de los Recursos Humanos, es el referido al Desarrollo
Gerencial, el mismo alude a cmo puede mejorarse el desempeo de los gerentes
para que estos puedan liderar un grupo de la mejor manera.

El Desarrollo Gerencial tiene como propsito preparar (mediante cursos,

talleres, que propicien una elevacin de los conocimientos a la par que un cambio
de actitudes, soportado sobre el perfeccionamiento de las habilidades) a los
gerentes, teniendo como premisa mejorar el desempeo futuro de toda la
organizacin.

Se pudiera afirmar que El Desarrollo Gerencial es una herramienta

poderosa para preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a asumir
posiciones de nivel ms elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento
gerencial as como la promocin desde dentro en una organizacin.

Para empezar a desarrollar un sistema de Desarrollo Gerencial es

importante determinar las necesidades gerenciales dentro de una organizacin,
posteriormente verificar el talento gerencial con el que se cuenta a travs de la
informacin pertinente que se tenga de las personas que aspiran a tener un cargo
gerencial (evaluacin de desempeo, habilidades, experiencia, etc.). Por ltimo, se
analizan las necesidades de desarrollo de cada persona que aspire al cargo
indicando en qu deben ser entrenados y posteriormente eligiendo al de mejor
resultado.
 Otro tema a tratar, no menos importante, es la capacitacin gerencial en el
mismo puesto de trabajo, a travs de tcnicas importantes como son:

Rotacin de puestos: Saber de todo un poco sera el lema en este punto,

donde se rota a un empleado por diferentes departamentos, para que gane en
experiencia en todas las operaciones de una organizacin y pueda descubrir sus
preferencias en contacto con dismiles actividades, as como sus fortalezas y
debilidades. Es de suma importancia este punto para un gerente porque este podra
entender, de una mejor forma, las necesidades de los dems.

Mtodo de asesora y reemplazo: Explica que la persona que va a ocupar

un cargo gerencial trabaje y se capacite bajo la asesora directa de la persona que
va a reemplazar y este es el responsable del entrenamiento y evolucin del
proceso de enseanza. Es imprescindible la comunicacin entre los dos actores en
este proceso para que el aprendizaje sea de calidad, lo que se demostrara en el
ejercicio posterior de la actividad por parte del reemplazante.

Paneles de gerentes en entrenamiento: Se busca en este punto,

proporcionar capacitacin e informacin a gerentes de nivel medio acerca de los
procedimientos generales de una compaa y motivarlos a que propongan
soluciones ante problemas o situaciones difciles que se estn presentando. El
objetivo es dar experiencia a estos gerentes para mejorar situaciones de
incertidumbre a nivel organizacional.

Aprendizaje accin: tambin tiene que ver con la capacitacin a gerentes

de nivel medio donde estos trabajan en la solucin de problemas en departamentos
que no le son propios y analizan y discuten propuestas para luego determinar
resultados y logros alcanzados.

Un pequeo inconveniente puede ser que se pierdan en cierto momento,

los servicios de tiempo completo de un gerente competente al trabajar este en
otros departamentos.

ESTILOS DE DIRECCIN.
ESTILO AUTORITARIO: Sin consultar con sus subordinados el directivo decide
y ordena. Los empleados se limitan a obedecer. El grado de autoridad es muy
elevado.

ESTILO PARTICIPATIVO: Los subordinados participan de forma cooperativa en

las decisiones. El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad y la libertad de
sus empleados.

ESTILO PERMISIVO: Los empleados realizan libremente su trabajo, tomando

sus propias decisiones, dentro de unos lmites definidos por el directivo, El grado
de autoridad es bajo. E

ESTILO DE LIDERAZGO:

El estilo de liderazgo representa sus propios intereses, sus tcnicas y sus

aptitudes en la prctica.

El estilo vara de acuerdo a la motivacin, al poder y a la situacin en que

se encuentra.

El estilo se relaciona con el modelo de comportamiento organizacional de

cada quien.

Los estilos de liderazgo se clasifican sobre la base de cmo utilizan los lderes su
autoridad, por ellos se definen tres estilos bsicos:

Estilo autocrtico: Aqul que ordena y espera cumplimiento, dogmtico e

impositivo y que dirige a travs de su poder para retirar u otorgar
recompensas y castigos.

Estilo democrtico: Consulta con sus subordinados sobre acciones y

decisiones propuestas y alienta la participacin.

Estilo paternalista: Utiliza su poder en muy poca medida concediendo a

sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Estos
lderes dependen en gran medida de sus subordinados para fijar sus
propias metas, consideran que su papel es auxiliar a sus seguidores,
 proporcionndoles informacin y actuando como contacto con el Medio
Ambiente externo del grupo.

BASES Y RELACIONES DE PODER, AUTORIDAD Y

RESPONSABILIDAD EN UNA ORGANIZACIN

PODER
El poder tomar decisiones en relacin con las actividades del personal a su cargo.
Nivel de influencia que tiene una persona sobre un colectivo, tambin es un
prestigio ganado por una persona al destacarse en determinada funcin.
AUTORIDAD:
En una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad
en la toma de decisiones que afectan a otras personas
RESPONSABILIDAD
En trminos generales la responsabilidad es la capacidad de cada persona de
conocer y aceptar las consecuencias de un acto suyo.
La responsabilidad se exige a partir de la libertad y de la conciencia de una
obligacin
Diversos autores definen las bases o fuentes de poder en los siguientes
trminos:

* Poder coercitivo.-
Se reacciones a este poder por miedo a las ramificaciones negativas que
pudieran resultar si uno desobedece o no est de acuerdo. El poder coercitivo
descansa en la amenaza, en las sanciones, la frustracin y el control.
El mando tiene siempre un poder coercitivo sobre sus subalternos. El mando
tiene la capacidad de suspender a sus empleados, asignarles trabajos que les sean
desagradables, despedirlos, etc. Todas estas posibilidades y algunas otras no
indicadas son acciones coercitivas. No solo el mando tiene a su alcance el poder
coercitivo, tambin el subalterno puede hacer efectivo ese poder al tener
conocimiento de alguna accin u omisin del mando y se vale de ese
conocimiento para obtener ventajas de su jefe, utilizando la coercin.
* Poder de recompensa.-
 Es el poder contrapuesto totalmente al poder coercitivo, ya que una
persona cumple los deseos de otra, porque le resulta beneficioso; por lo tanto,
quin puede distribuir recompensas que otros ven como valiosas tendr poder
sobre ellos. Las recompensas pueden ser cualquier cosa que el otro valore.
En la estructura de la organizacin se utilizan las siguientes: dinero,
evaluaciones favorables, asignaciones a otros trabajos, cambios a otras secciones,
etc.,
Son as mismo recompensas: la amistad y el apoyo para la superacin.
* Poder legtimo.-
Representa el poder que uno recibe como resultado de su posicin en una
jerarqua formal. Las posiciones de autoridad incluyen la posibilidad de los
poderes de coercin y recompensa, pero el poder legtimo en mucho ms amplio
que el poder de coercin y recompensa. El poder legtimo incluye la aceptacin de
un cargo dentro de la organizacin con conocimiento y beneplcito de todos los
responsables de dar ese poder.

* Poder de experto.-
El conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el conocimiento
especfico sobre un tema, crean el poder de experto. La especialidad y el perfecto
conocimiento de la misma hacen de su portador, una persona con poder de
experto.
* Poder referente.-
El poder referente surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como
esa persona. La persona con la cual te identificas se denomina "carismtica". Si
admiras a alguien hasta el punto de moldear tu comportamiento o actitudes, l
posee poder referente sobre ti.Investigaciones de mercado muestran como Bob
Hope, Jackeline Smith, John Houseman, Carolina Herrera, Julius Erving, etc.,
tienen poder para influir en el comportamiento de compra en toda una gran
variedad de productos. Con una poco de prctica, cualquiera de nosotros podra
hacer anuncias de la misma calidad artstica que estas celebridades, pero no somos
un modelo a imitar y por lo tanto el pblico no se identifica con nosotros. En una
organizacin, el individuo carismtico puede influenciar a otras personas, ya sean
estas sus superiores, iguales o subordinados.
* Autoridad y poder en la prctica.-
La paridad entre responsabilidad y autoridad es algo difcil de conseguir.
Los mandos tienen ms responsabilidad que autoridad. Basndose en esta realidad
tratan de delegar responsabilidades en otros y eximirse en lo posible de dar
cuentas sobre los resultados de las decisiones. En organizaciones orgnicas, las
decisiones son de variedad grupal, y por lo tanto es difcil identificar en una
persona al responsable. En consecuencia, el resultado es que se oscurece la
responsabilidad por los esfuerzos de los mandos de protegerse a s mismos contra
el riesgo de ser llamados por decisiones de resultados adversos.

MOTIVACION HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES

Concepto de motivacin, dice que motivo es aquello que impulsa a una

persona a actuar de determinada manera o por lo menos que origina una
propensin hacia un comportamiento especfico.

Este impulso a actuar puede provocarlo un estmulo externo (que proviene

del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del
individuo.

La motivacin se asocia entonces con el sistema de cognicin del

individuo. Krech, Crutchfield y Ballachey explican que los actos del ser humano
son guiados por su conocimiento (lo que piensa, sabe y prev). La motivacin se
explica en funcin de los conceptos como fuerzas activas e impulsoras, traducidas
por palabras como deseo y rechazo. El individuo desea poder, estatutos y rechaza
el aislamiento social y las amenazas a su autoestima.

Las necesidades varan de individuo a individuo y producen diversos

patrones de comportamiento. Aunque varen los patrones de comportamiento, el
proceso que los origina es el mismo para todas las personas.

Existen 3 premisas que explican el comportamiento humano:

1. El comportamiento es causado: Existe una causalidad del comportamiento.
Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el
comportamiento de las personas, el cual se origina en estmulos internos y
externos.

2. El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una

finalidad. El comportamiento no es causal ni aleatorio, siempre est dirigido u
orientado hacia algn objetivo.

3. El comportamiento est orientado hacia objetivos. En todo comportamiento

existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que
sirven para indicar los motivos del comportamiento.

El comportamiento entonces no es espontneo ni est exento de finalidad: siempre

habr un objetivo implcito o visible que lo explique.

Ciclo motivacional

El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad. Esta es una

fuerza dinmica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que surge
una necesidad sta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce
insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio y que lleva al individuo a
desarrollar un comportamiento afn a restaurar el equilibrio.

El ciclo motivacional, podramos decir que parte del equilibrio interno,

hacia un estmulo o incentivo, luego viene la necesidad, la tensin, el
comportamiento o accin y luego el estado de satisfaccin.
A medida que el ciclo se repite con el aprendizaje y la repeticin los
comportamientos se vuelven gradualmente ms eficaces en la satisfaccin de
ciertas necesidades.

Una vez satisfecha la necesidad deja de ser motivadora de

comportamiento. A veces dentro del ciclo motivacional se presenta la frustracin
o la necesidad. Al no satisfacerse la necesidad, la tensin represada en el
organismo busca una va indirecta de salida mediante lo psicolgico (agresividad,
descontento, apata) o mediante lo fisiolgico (tensin nerviosa, insomnio,
repercusiones cardacas, etc.).Hay veces en que la necesidad no se satisface pero
no existe frustracin porque se ha compensado.

Esto ocurre cuando la satisfaccin de otra necesidad calma la intensidad de

la necesidad que no puede satisfacerse. Un ejemplo de compensacin puede
presentarse cuando en vez del ascenso esperado se obtiene un buen aumento de
salario o un nuevo puesto.

La motivacin humana es cclica porque la satisfaccin de las necesidades

es transitoria. Para Chiavenato siempre hay nuevas necesidades y el ciclo
comienza una y otra vez. El comportamiento del hombre es casi un proceso
continuo de solucin de problemas y satisfaccin de necesidades, a medida que
van apareciendo.

JERARQUIA DE LAS NECESIDADES HUMANAS

La teora de la motivacin desarrollada por Maslow, afirma que las

necesidades humanas, se organizan en una jerarqua de necesidades que forman
una especie de pirmide
El primer nivel de la jerarqua de Maslow son las necesidades fisiolgicas. En las
empresas, esto se puede satisfacer teniendo buenos espacios de oficina y equipo
para realizar los trabajos. La mejor idea de negocio no ira a ningn lado si no se
suministran los recursos que se requieren para que sea una realidad. El lugar de
trabajo puede ser visto como el cuerpo de la empresa.
A nivel individual, la seguridad se interpreta como la presencia de la
previsibilidad y la proteccin ante el dao. Las mismas necesidades que estn
presentes en los negocios. Una vez establecida la planta fsica (lugar de trabajo),
el empresario tiene que estar seguro de que no va a ser asaltado, quemado o de
cualquier otra forma de dao. La Seguridad en el negocio tambin requiere de
una constante fuente de ingresos para minimizar los riesgos. Una empresa que est
operando dentro de una sociedad que tiene un sistema operativo ante la ley y una
economa sana tiene sus necesidades bsicas en materia de seguridad aseguradas.
 La idea de pertenencia en las empresas es menos personal y emocional,
pero es igual de importante. Un negocio no requiere contacto fsico para
desarrollar esta necesidad pero necesita mantener buenas relaciones con sus
proveedores y clientes. Este tipo de pertenencia econmica es fundamental para
que una empresa prospere, porque una empresa de forma aislada no tiene a nadie
con quien hacer negocios. El desarrollo de relaciones comerciales sanas y
mutuamente beneficiosas y sostenibles es un paso crtico en un negocio exitoso.
En los negocios, el concepto de la estima de Maslow se puede interpretar
como la reputacin comercial, fidelizacin de clientes y la publicidad boca-a-
boca. Cuando una empresa crea un buen producto a un precio razonable, trata bien
a sus clientes y, en general se comporta como un ciudadano corporativo
responsable, que va a ganar el apoyo, la admiracin y el comercio de la
comunidad local.
Superando todos los niveles previos, segn Maslow se podra llegar a una
versin comercial de la autorrealizacin. Esto implica por ejemplo, la
investigacin y desarrollo de productos nuevos e innovadores, o tal vez la
expansin a otras reas geogrficas. Algunas empresas utilizan su xito para hacer
el trabajo filantrpico y ayudar a las personas necesitadas. En la etapa final de las
Piramide de Maslow el individuo o negocio exitoso puede centrarse menos en si
mismo y ms en dar una mirada al mundo circundante

PROCESO DE LA TOMA DEDECISIONES

La toma de decisiones. Es el proceso de convertir informacin en accin. Las

decisiones se toman utilizando la intuicin, la experiencia, un proceso racional
(mediante mtodos cientficos que garanticen una cierta consistencia).

Importancia de la toma de decisiones

Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de

Decisiones indica que un problema o situacin es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes
alternativas y operaciones.
 Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a
mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

Saber evaluar las alternativas sin dejar pasar por alto el anlisis
costo-beneficio y marginal.
Debes saber conocer los factores limitantes.
Ser capaces de desarrollar nuevas ideas
Saber contribuir con la esencia misma de la planeacin.
Saber tomar decisiones sobre la una base de la racionalidad limitada.
Conocer todo tipo de decisiones programadas y no programada.
Determinar los factores importantes de una decisin.
Hacer uso de los mtodos modernos para toma de decisin.

El proceso de toma de decisiones:

Los gerentes de todos los niveles y reas de la empresa toman decisiones. Tomar
decisiones va ms all de realizar una eleccin a partir de dos o ms alternativas.
Esto requiere de un proceso de 8 etapas:

Etapa 1. Identificacin de un problema: Obstculo que dificulta el logro de un

objetivo o propsito, o bien, discordancia entre una condicin existente y una
deseada.

Etapa 2. Identificacin de los criterios de decisin: Criterios o variables

importantes y relevantes para resolver el problema.

Etapa 3. Ponderacin de criterios: Es una puntuacin de cada criterio en orden

importancia, para priorizar las variables correctamente y poder decidir.

Etapa 4. Desarrollo de alternativas posibles: Lista de alternativas viables que

puedan resolver el problema. En esta etapa la creatividad es importante.

Etapa 5. Anlisis de alternativas: Teniendo identificadas las alternativas, el

tomador de decisiones debe evaluar cada una, teniendo en cuenta los criterios
establecidos en la etapa 2. Se ponderan estos criterios, y se suman para obtener un
valor total por alternativa.

Etapa 6. Seleccin de una alternativa: Eleccin de la mejor alternativa, o aquella

con el total ms alto en la etapa 5.

Etapa 7. Implementacin de una alternativa: La decisin tomada se lleva a accin.

Se comunica a todo el personal influido por la decisin para que se comprometan
con ella.

Es importante que el tomador de decisiones participe y apoye el proceso. Los

gerentes deben reevaluar el ambiente durante esta etapa para saber si surge algn
cambio.

Etapa 8. Evaluacin de la efectividad de la decisin: Evaluacin del resultado de

la decisin para ver si se resolvi el problema. Si el problema an existe hay que
analizar que errores se cometieron y en qu etapa del proceso, para as corregirlos.

Caractersticas

Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son:

1. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos
relacionados con la decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una
influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel,
mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel
muy inferior.

2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin puede

revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se
recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere
tomar la decisin a un nivel bajo.

3. Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o

actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la
decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un
nivel bajo.
 4. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,
consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa,
etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin
a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la
decisin a un nivel bajo.

5. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin

se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin
de alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una
decisin de nivel bajo.

Niveles

Est conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea

de jerarqua que se deriva de la misma, las decisiones se clasifican en funcin de
la posicin jerrquica o nivel administrativo ocupado por el decisor. Desde este
planteamiento distinguiremos.

a. Decisiones estratgicas (o de planificacin), son decisiones adoptadas por

decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos directivos.
Estas se refieren a las relaciones entre la organizacin o empresa y su
entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los
fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organizacin;
son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la
informacin es escasa y sus efectos son difcilmente reversibles; los
errores pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados
casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexin y
juicio.

b. Decisiones tcticas o de pilotaje; son decisiones tomadas por directivos

intermedios. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de
repeticin es suficiente para confiar en precedentes, los errores no
implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando.

c. Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel

ms inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la
 empresa. El grado de repetividad es elevado: se traducen a menudo en
rutinas y procedimientos automticos, por lo que la informacin es
disponible. Los errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo al
que afecta es a corto y las sanciones son mnimas.

Elementos de la toma de decisiones:

ESTRATEGIAS: Son las alternativas u opciones que se pueden escoger.

ESTADOS DE LA NATURALEZA: Compuestos por variables no controladas.

Es decir la persona que toma la decisin no puede influir en ningn momento
sobre ellos. Son las situaciones con las que la empresa se encuentra

. RESULTADOS ESPERADOS en cada una de las estrategias: estos resultados

sern distintos dependiendo de que se d un determinado estado de la naturaleza u
otro.

PROBABILIDADES de que se d un determinado estado de la naturaleza.

.1. Fases del proceso

1a Definir el objetivo que se quiere conseguir.

2a Conseguir toda la informacin importante para lograr ese objetivo.

3a Establecer hiptesis sobre el comportamiento de las variables, es decir

establecer previsiones.

4a Disear las distintas alternativas.

5a Evaluar cada una de las alternativas

6a Seleccionar la mejor alternativa: tomar la decisin.

7a Realizar las actuaciones previstas en la estrategia seleccionada.

8a Establecer el control que permite detectar si se cumplen las previsiones.

Tipos de decisiones y condiciones para la toma de decisiones

De acuerdo a los distintos tipos de problemas los gerentes pueden tomar

dos tipos diferentes de decisiones.
Problemas estructurados y decisiones programadas

Los problemas estructurados son sencillos, conocidos y fciles de definir, a

lo que tiene respuesta una decisin programada, la cual es una decisin repetitiva
que puede manejarse utilizando un mtodo de rutina ya sea un procedimiento
regla o poltica.

Un procedimiento es una serie de etapas secuenciales utilizadas para

responder ante un problema bien estructurado. Una regla es una afirmacin
explcita que le indica a un gerente lo que puede o no hacer. Las polticas son
pautas para tomar una decisin, estas establecen parmetros generales para tomar
decisiones.

PROCESO DE COMUNICACIN EN LA EMPRESA

Comunicacin

La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.

La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite
y recibe informacin en un grupo social.

De tal manera vista, la comunicacin en una empresa comprende mltiples

interacciones que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta
los sistemas de informacin ms complicados. Su importancia es tal, que algunos
autores sostienen que es casi imposible determinar todos los canales que
transmiten y reciben informacin en una organizacin.

El ejecutivo, para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de

comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y
errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del
logro de los objetivos.

Propsito de la comunicacin
 La comunicacin en la empresa tiene como objetivo apoyar la estrategia de
la empresa proporcionando coherencia e integracin entre objetivos, los planes y
las acciones de la direccin y la difusin y gestin de la imagen y de la
informacin.

Proceso de Comunicacin

Este es un proceso complejo donde intervienen aspectos relacionados con

las personas como son los sentimientos, las percepciones, las intenciones y
actitudes entre otros.

Ahora veremos cmo ocurre este proceso.

Las principales barreras en la comunicacin especficamente en el

caso de las organizaciones son:

Falta o ausencia de planeacin

Supuestos o hechos confusos

Distorsin del contexto del mensaje y/o de la semntica

Informacin expresada deficientemente

 Barreras de contexto internacional

Prdida de informacin por retencin limitada

Informacin con escucha limitada y la evaluacin anticipada de la misma

Comunicacin de forma impersonal

Desconfianza o temores en la comunicacin

Tiempo insuficiente ante los cambios

Exceso de informacin

Dems barreras en la comunicacin

La comunicacin consta de tres elementos bsicos:

Emisor, en donde se origina la informacin.

Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.

Receptor, que recibe y debe entender la informacin

Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuacin de la

informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se
mencionar su clasificacin ms sencilla:

1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y

fluye a travs de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia,
instructivos, manuales, rdenes, etc.

2. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los

canales formales, aunque se puede referir a la organizacin.

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 CONCLUSIONES

Concluimos que para ser buenos empresarios o gerentes tenemos que

desarrollar labores en forma eficiente y efectiva, mejorando la gestin, siendo
aplicables en cualquier contexto y en cualquier situacin y empresa, siempre y
cuando mantengamos un proceso de mejoramiento continuo con ellas, se capacite
y evalu los resultados de esa aplicacin.
Para la obtencin de buenos resultados en las organizaciones nos debemos
concentrar especficamente en nuestro personal, en aquellos que forman parte de
la organizacin hacerlos sentir que ellos son parte fundamental de nosotros, por
lo que debemos Motivar, Capacitar y orientar hacia los objetivos especficos de
la organizacin para obtener excelentes resultados.
Cabe concluir que un lder es una persona que jams puede auto
proclamarse a s mismo como tal, sino que son sus cualidades y sus acciones las
que le llevan a que los dems vayan encaminados al logro de dichos objetivos y
metas de la organizacin.
Para la realizacin de los negocios en cuanto a proveedores y clientes
debemos de tener varios pilares algunos de ellos son: -Conocer bien y con
exactitud el asunto a negociar, Estar al tanto de las polticas y regulaciones que
puedan afectar el objeto de negociacin, Ser flexibles y aceptar los cambios y
puntos de vista opuestos. Lo cual nos ayudara para ser mejores negociantes.