Anda di halaman 1dari 6

TUGAS SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

RESUME BAB 8 PERENCANAAN STRATEGIS

Anggota kelompok 3:
1. Leni Rosiyani (142140230/EA-X)
2. Muhammad Tarmiji (142140180/EA-X)

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UPN VETERAN YOGYAKARTA
2017
BAB 8
PERENCANAAN STRATEGIS
A. KARAKTERISTIK PERENCANAAN STRATEGIS
Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program program yang akan
dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan
dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan.
1) Hubungan Dengan Formulasi Strategi
Perbedaan antara perencanaan strategis dengan formulasi strategi adalah
bahwa formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi
baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk
memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.
2) Evolusi dan Perencanaan Strategis
Lima puluh tahun lalu, perencanaan strategis tidaklah sistematis,
perencanaan tidak dijalankan secara terkoordinasi, dengan berjalannya
waktu manajemen menyadari bahwa tujuannya adalah untuk mengambil
pilihan yang sulit diantara program program alternatif yang ada, bukan
eksplorasi angka anggaran, fokus pada program melalui proses analisis dan
diskusi informal.
3) Manfaat Perencanaan Strategis
Kerangka kerja untuk pengembangan anggaran.
Alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi korporat.
4) Keterbatasan Perencanaan Strategis
Selalu ada bahaya perencanaan berakhir menjadi pengisisan formulir,
latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis.
Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis
yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada
para staf departemen tersebut sehingga mengabaikan input manajemen.
Perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan mahal
5) Struktur dan Isi Program
Hampir di semua organisasi industri, program adalah produk atau keluarga
produk ditambah riset dan pengembangan, aktivitas umum administratif,
akuisisi.

6) Hubungan Organisasional
Para perancang sistem harus mendiagnosis degan benar gaya dari
manajemen senior dan memastikan bahwa sistem tersebut sesuai dengan
gaya itu. Dengan demikian manajer memungkinkan untuk menginstrusikan
stafnya memasang sistem yang terinci karena ia merasa tidak nyaman
menggunakannya.

B. MENGANALISIS PROGRAM-PROGRAM BARU YANG DIUSULKAN


Karena keberhasilan suatu perusahaan tergantung kemampuannya untuk
menemukan dan mengimplementasikan program-program baru dari berbagai
sumber maka sistem yang lebih fleksibel dan reseptif lebih sesuai dan
dibutuhkan. Sistem tersebut harus menyediakan langkah langkah selanjutnya
dan evaluasi yang menyeluruh dari hasil setiap langkah sebagai dasar untuk
membuat keputusan pada langkah berikutnya.
1) Analisis Investasi Modal
Teknik teknik untuk menganalisis usulan investasi modal adalah berusaha
untuk menemukan:
Nilai sekarang bersih dari proyek tersebut yaitu kelebihan nilai
sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang
diperlukan.
Tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara
arus kas masuk dan keluar.
Dalam mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal ada
beberapa pertimbangan yang berguna, diantaranya:
Aturan-aturan
Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk
persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran.
Usulan pengeluaran yang kecil dapat disetujui di tingkat manajer
pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam
satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer
unit bisnis, lalu ke CEO, dan, dalam kasus usulan yang sangat
penting, ke Dewan Direksi.

Menghindari manipulasi
Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai
sekarang bersih yang negative kemungkinan besar tidak akan
disetujui, bisa saja nekat bahwa proyek tersebut harus diambil.
Model
Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-
teknik spesialisasi, seperti analisis risiko, analisis sensitivitas,
simulasi, perencanaan scenario, teori permainan, model penetapan
harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis diagram pohon
untuk pengambilan keputusan.
2) Organisasi untuk Analisis
Satu tim mungkin mengevaluasi usulan yang besar dan luas, proses tersebut
mungkin memerlukan waktu setahu atau lebih. Untuk usulan kecil,
sejumlah diskusi terjadi antara pengususl dan staf kantor pusat. Bebrapa
eksekutif fungsional maupun lini menandatanganinya sebelum diserahkan
ke CEO, CEO mungkin mengemebalikan usulan tesebut untuk dianalisis
ulang beberapa kali sebelum disetujui atau ditolak proyek tersebut. Tidak
ada jadawal tetap untul menganalisis usulan investasi. Apabila SDM
tersedia langsung menganalisis. Proyek yang disetujui dukumpulkan selama
satu tahun untuk dimasukkan ke anggaran modal. Batas waktu anggaran
untuk tahun depan sebelum awal tahun anggaran.

C. MENGANALISIS PROGRAM-PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN


Sejalan dengan pengembangan program baru, banyak perusahaan
memiliki cara yang sistematis dalam menganalisis program yang berjalan. Bagian
ini membahas analisis rantai nilai dan pembiayaan berdasarkan aktivitas.
Rantai nilai bagi tiap perusahaan merupakan seperangkat aktivitas terkait yang
menciptakan nilai dari tiap bagiannya, mulai dari memperoleh bahan mentah
dasar untuk komponen pemasok sampai menghasilkan produk siap pakai serta
mengantarkannya pada konsumen akhir. Konsep rantai nilai menggarisbawahi
tiga bagian:
1. Keterkaitan dengan pemasok,
2. Keterkaitan dengan pelanggan,
3. Proses terkait dalam rantai nilai perusahaaan.
Pembiayaan berdasarkan aktivitas (activity-based costing),
meningkatnya komputerisasi dan otomatisasi dalam pabrik menimbulkan
perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulakn dan memanfaatkan
informasi mengenai biaya. Dasar alokasi atau pembangkit biaya, untuk setiap
pusat biaya menunjukkan penyebab terjadinya biaya-yaitu, elemen yang
menjelaskan jumlah biaya dalam pusat biaya atau aktivitas berbeda.

D. PROSES PERENCANAAN STRATEGIS


1) Meninjau dan memperbaharui rencana strategis.
Selama satu tahun, keputusan yang megubah rencana strategis dibuat,
manajemen membuat keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan
bukan sebagai respons terhadap jadwal yang telah ditentukan. Secara
konseptual, implikasi dari setiap keputusan untuk lima tahun ke depan
sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah keputusan
tersebut dibuat. Namun secara praktis, sangat sedikit organisasi yang secara
kontinu memperbaharui rencana strategis mereka, pembaharusn melibatkan
lebih banyak pekerjaan kertas dan waktu komputer divabdingkan dengan
apa yang sepantasnya menurut manajemen.
2) Memutuskan Asumsi dan pedoman.
Rencana strategis yang telah diperbaharuhi memasukkan asumsi-asumsi
luas seperti pertumbuhan dalam PDB, pergerakkan musim, tarif upah
tenaga kerja, dll. Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan,
diubah untuk memasukkan informasi yang paling akhir.
3) Iterasi Pertama dari Rencana Strategis
Menggunakan asumsi tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit
operasi lainnya membuat rancangan pertama dari rencana strategis, yang
mungkin memasukkan rencana operasi yang berbeda darin yang
dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti perubahan dalam taktik
pemasaran; dengan didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak
pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan akhir.
4) Analisis
Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan
kesenjangan perencanaan, yaitu jumlah dari rencana rencana individual
tidak mencapai tujuan korporat. Hanya ada 3 cara untuk menutup
kesenjangan tersebut, yaitu menemukan kesempatan untuk perbaikan dalam
rencana unit bisnis, melakukan akuisisi, atau meninjau ulang tujuan
korporat. Manajemen senior biasanya fokus pada yang pertama.
5) Iterasi Kedua dari Rencana Strategis
Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari
beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam
asumsi dan pedoman yang mempengaruhi semua unit bisnis. Secara teknis,
revisi tersebut lebih sederhana untu dibuat dibandungkan dengan
penyerahan awal, karena hanya memerlukan perubahan di beberapa angka
saja; tetapi secara organisasional, ini merupakan bagian yang paling
menyakitkan dari proses tersebut karena memerlukan keputusan yang sulit.
6) Tinjauan dan Persetujuan Akhir
Suatu pertemuan dengan pejabat pejabat senior korporat umumnya
mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana
tersebut juga mungkin dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan
direksi. CEO memberikan persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya
dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena rencana
strategis merupakan input yang penting bagi proses itu.

Sumber:
Anthony, Robert N. dan Vijay Govindarajan. 2011. Sistem Pengendalian Manajemen.
Edisi 12. Buku 1. Karisma Publishing Group. Jakarta.

Aayudama. 2015. Perencanaan Strategis Bab 8. Diunduh tanggal 7 April 2017.


https://www.scribd.com/document/262791975/Perencanaan-Strategis-Bab-
8