08 - LA ESTRUCTURA SIMPLE

ESTRUCTURA SIMPLE
Mecanismo Coordinador Principal
Parte Clave de la organizacin
Principales Parmetros de diseos
Factores situacionales
Supervisin Directa.
Cumbre Estratgica.
Centralizacin, estructura orgnica.
Joven, pequea.
Sistema tcnico no sofisticado.
Ambiente simple, dinmico.
Posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente general.
Fuera de moda.

Descripcin de la Estructura Bsica

Ver Pag. 134 - fig. 8.1

Se caracteriza principalmente por lo que no es, elaborada. Tiene poca tecnoestructura, poco staff de apoyo, una divisin
del trabajo floja, mnima diferenciacin entre sus unidades y una pequea jerarqua gerencial. Poco de su comportamiento esta
formalizado, hace un uso mnimo del planeamiento, la capacitacin y los dispositivos de enlace. Es, por sobre todo orgnica.

La coordinacin es efectuada por supervisin directa, y el poder sobre las decisiones importantes tiende a estar centralizado en la
cumbre estratgica. La comunicacin es bsicamente informal, la mayora de las veces entre el director general y el ncleo operativo. La
decisin es asimismo flexible, permitiendo la centralizacin de poder una respuesta rpida.

Condiciones de la Estructura Simple

Por sobre todo, su ambiente tiende a ser a la vez, simple y dinmico. Un ambiente simple permite ser comprendido por un slo
individuo, y uno dinmico significa estructura orgnica. La organizacin nueva tiende a adoptar la Estructura Simple, no importa cual sea
su ambiente o sistema tcnico , porque no ha tenido tiempo de elaborar su estructura administrativa; podemos concluir que la mayora de
las organizaciones pasan por la Estructura Simple en sus aos formativos (y tambin hay otras que permanecen con ella por ser la
apropiada para sus condiciones).

Otra variante: la organizacin de crisis aparece cuando fuerzas hostiles obligan a una organizacin a centralizar, no importa
cual sea su estructura habitual. La necesidad de respuesta rpida pone el poder en manos del director general, reduciendo as el grado de
burocratizacin. Este tipo de estructuras tienen el carcter de temporario, para salvar un desastre natural.

Las necesidades personales de poder nos dan otra variante, que llamamos la organizacin autocrtica. Cuando el director general
atesora poder y evita la formalizacin del comportamiento como una infraccin a su derecho de mandar por su voluntad; cuando ese poder
lo tiene no por atesoramiento, sino por carisma, estas se llaman organizaciones carismticas.

Otro factor que favorece a la Estructura Simple es la direccin por parte del dueo, ya que esta impide el control externo. Por lo
tanto, la firma empresarial es el mejor ejemplo de Estructura Simple, que combina casi todas su caracterstica (tanto estructurales
como situacionales).

Algunas cuestiones asociadas con la Estructura Simple

La principal ventaja de la Estructura Simple es su gran capacidad de adaptacin ante los cambios en el ambiente, pero tambin es
la ms riesgosa, porque depende de la salud y antojos de un individuo.

Como todas las configuraciones, restringida a su situacin apropiada, funciona bien. Sin embargo, cuando la organizacin crece y
necesita cambiar hacia una burocracia, es a menudo resistido por el director, convirtindose, la Estructura Simple en una carga para la
empresa. Una de sus grandes ventajas es un sentido de misin, los empleados pueden desarrollar una slida identificacin con la
organizacin.

09 - LA BUROCRACIA MECNICA

BUROCRACIA MECNICA
Mecanismo Coordinador Principal
Parte Clave de la organizacin
Principales Parmetros de diseos
Estandarizacin de procesos de trabajo.
Tecnoestructura.
Formalizacin de comportamiento.
Especializacin de tarea vertical y horizontal.
Agrupamiento habitualmente funcional.
Unidad operativa grande.
Centralizacin vertical y Descentralizacin horizontal limitada.

Factores situacionales
Planeamiento de la Accin.
Antigua, grande.
Sistema tcnico no automatizado, regulador.
Ambiente simple, estable.
Control externo.
No ajustado a la moda.

Descripcin de la Estructura Bsica

Ver Pag. 144 - fig. 9.1

La configuracin de los parmetros ser: tareas operativas rutinarias, altamente espe- cializadas; procedimientos muy
formalizados en el ncleo operativo; muchas reglas, regula- ciones y comunicacin formalizada en toda la organizacin; unidades
de gran dimensin en el nivel operativo; confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de tareas; poder de decisin
relativamente centralizado; y una estructura con gran distincin entre lnea y staff.

Ncleo Operativo: Debido a la alta racionalizacin del trabajo, este se vuelve repetitivo, requi- riendo poca destreza y
capacitacin. Esto provoca una divisin tanto horizontal como vertical del trabajo, y a la estandarizacin de este para controlarlo. La
formalizacin de conocimiento es un parmetro de diseo clave.

El componente administrativo: Debido a la regulacin del trabajo operativo, la estructura administrativa debe ser muy elaborada.
Primero es la lnea media, que esta totalmente desarrollada, especialmente bastante por encima del ncleo operativo, y est agudamente
diferenciada en unidades funcionales. Los gerentes de la lnea media tienen tres funciones o tareas:

1. Manejar los problemas entre los trabajadores del ncleo operativo. Como los conflictos se generan entre los operadores adyacentes, se
tiende a traerlos bajo la supervisin comn, es decir agruparlos en unidades funcionales.
1. Funcionar como enlaces con los analistas de la tecnoestructura para incorporar sus normas hacia abajo a las unidades operativas.
1. Apoyar las corrientes verticales de la estructura, agregar la informacin retroactiva hacia arriba por la jerarqua y elaborar los planes de
accin que bajan.

Todas estas tareas requiere, por parte de los gerentes, el contacto personal con los subordina- dos, con los analistas y con sus
superiores; lo que limita la cantidad de personas que pueden supervisar.

La tecnoestructura tambin debe ser muy elaborada. Como la Burocracia Mecnica depende de la estandarizacin de sus
procesos de trabajo operativos, la tecnoestructura emerge como la parte clave de la estructura. Debido a su gran importancia, la
tecnoestructura gana mucha autoridad informal a expensas de los gerentes y miembros del ncleo operativo.

De las cinco configuraciones, la Burocracia Mecnica es la que enfatiza como ms fuerza la divisin del trabajo y la
diferenciacin de unidades, en todas sus formas (vertical, horizontal, lnea staff, funcional, jerarqua y status).

La obsesin por el control: Esta obsesin refleja dos hechos centrales acerca de estas estructuras:

1. Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible, para que la maquina burocrtica pueda correr sin interrupciones.
1. En virtud de su diseo, las Burocracias Mecnicas son estructuras muy conflictivas, y se requieren sistemas de control para contenerlas.
La cumbre estratgica: Los gerentes de la cumbre estratgica se ocupa de mantener la maquinaria burocrtica afinada. Son
organizaciones de desempeo, no de resolucin de problemas. Otra tarea de los altos gerentes es coordinar las relaciones de la lnea media,
donde se desarrollan tareas ms complicadas que en el ncleo operativo, y son ms difciles de controlar. Como la estructura no soporta el
ajuste mutuo, ni las estructuras matriciales, es trabajo de los gerentes medios, tiene que coordinado por la supervisin directa, y los nicos
que tienen una visin lo suficientemente amplia como para hacerlo son los miembros de la cumbre estratgica.

Todo esto nos conduce a la conclusin de que en la Burocracia Mecnica reside un consi- derable poder en los gerentes de la
cumbre estratgica.

Estrategia: Emana de la cumbre estratgica, donde la perspectiva es amplia y esta centrado el poder. El proceso de elaboracin
de estrategia es claramente un asunto de arriba-abajo, con fuerte nfasis en el planeamiento de la accin.

Deben notarse dos caractersticas de este sistema:

1. Se intenta que sea totalmente racionalizado, que todas las decisiones de la organizacin estn ligadas a un sistema integrado. A su vez, las
decisiones resultantes bajan por la cadena para su ejecucin en contextos especficos.
1. Es la nica estructura con tanta dicotoma entre formulacin y ejecucin de la estrategia.

Condiciones de la Burocracia Mecnica

 Tienden a encontrarse en los ambientes simples y estables, y en organizaciones grandes y antiguas. Las Burocracias Mecnicas
son la segunda etapa del desarrollo estructural.

Las Burocracias Mecnicas tienden tambin a ser identificadas con sistemas tcnicos reguladores, ya que estos rutinizan el
trabajo y permiten as que sea formalizado. Estos sern simples o moderadamente sofisticado, pero no ms, los muy sofisticados
requieren delegar poder a los especialistas de staff, descentralizando en forma incompatible con la estructura burocrtica mecnica.

Otra condicin encontrada en muchas Burocracias mecnicas es el control externo. La hiptesis 14 indicaba que cuanto ms
controlada externamente est una organizacin, ms centralizada y formalizada es su estructura, los dos parmetros de diseo principales
de la Burocracia Mecnica. Aquellas organizaciones inducidas a transformarse en burocracias mecnicas por el control externo a que estn
sometidos, aunque, aparentemente deberan adoptar otras formas, son la que llamaremos burocracias de control. Con el mismo
razonamiento, tenemos a las burocracias de seguridad, y a las burocracias de contingencia.

Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Mecnica

Si bien esta estructura, por ser concebida como un mecanismo, es la ms eficiente para industrias de produccin en masa, genera
conflictos al intentar unir esa maquina con el factor humano de toda organizacin.

Problemas humanos en el ncleo operativo: La idea de Taylor fue el rol de la gente dentro de la organizacin de la misma forma
en que visualizaba las partes componentes de un mecanismo. Que todas las ideas deban venir desde afuera o desde arriba. Tratar a la
gente como medios, como categoras de status y funcin ms que como individuos, tuvo la consecuencia de destruir el significado
del trabajo mismo. El resultado fue una resistencia del trabajador.

La creciente apata por el trabajador trajo aparejadas ineficiencias en las producciones, lo que llevaba a las burocracias mecnicas
a controlar an ms, pero como el excesivo control fue lo que produjo la apata, se forma un circulo vicioso. Ahora, hasta donde puede
llegar esto?. El punto final parece estar en la ampliacin de tareas o en la democratizacin, pero ninguna de estas dos funciona, ya que la
primera no puede congeniar los sistemas tcnicos y humanos, y la segunda conduce a ms burocratizacin, por introducir una fuente de
control externo; segn hiptesis 14.

Problemas de coordinacin en el centro administrativo: Como el ncleo operativo de la burocracia no esta diseado para manejar
conflictos, muchos problemas humanos pasan a la estructura administrativa nuevamente. Pero para controlar, requiere reflejar la
especializacin de comunicacin y coordinacin.

Como ya vimos, para resolver los problemas de la administracin no puede usarse el ajuste mutuo, a causa de la falta de
comunicacin informal que all se da. Tampoco es posible intentar la estan- darizacin, ya que esta no soluciona las cuestiones no
rutinarias. Por lo tanto, el nico mecanismo coordinador que tiene la Burocracia Mecnica para resolver los problemas del centro
adminis- trativo es la supervisin directa. Esto significa empujar los problemas administrativos hacia arriba para solucionarlos, creando
con ello nuevos problemas.

Problemas de adaptacin en la cumbre estratgica: Estos se originan cuando el ambiente se vuelve cambiante. Se generan
muchos problemas no rutinarios, que son elevados desde la lnea media y que sobrecargan la poca numerosa cumbre estratgica. Se genera
un embotellamiento que obliga a los gerentes a tomar rpidamente sus decisiones. Pero: Como hacen para decidir, si son problemas
generados en otros sectores, con los cuales el gerente no tiene contacto?. En teora, la Burocracia podra resolver esta, ya que cuenta con
un sistema de informacin administrativa (MIS) que, por medio de resmenes pone al tanto al gerente de lo que pasa ms abajo. El
problema es que mucha de esa informacin es errnea. As, la informacin del MIS, en el momento que alcanza la cumbre estratgica
despus de haber sido (mal) filtrada y compilada a travs de los niveles de la jerarqua administrativa es tan pobre que el alto gerente no
puede confiar en ella.

La solucin seria montar sus propias redes informales de informacin, pero esto lleva tiempo, lo que fue el problema principal.
As un dilema es esta organizacin, como resultado de la centralizacin y de la estructura y el nfasis en informar a travs de la cadena de
autoridad. En tiempos de cambio, cuando ms necesitan emplear el tiempo logrando el detalle tangible, ellos estn sobrecargados con
decisiones que suben por la jerarqua para ser resueltos. Esto los lleva a decidir en forma superficial, con informacin abstracta.

En este problema est una de las principales caractersticas de la Burocracia: la diferenciacin entre la formulacin estratgica y la
ejecucin. Esto supone dos condiciones especiales:

1. Que el formulador tenga buena informacin.

1. Que la situacin sea medianamente estable.

10 - BUROCRACIA PROFESIONAL

BUROCRACIA PROFESIONAL
Mecanismo Coordinador Principal Estandarizacin de destrezas.
 Parte Clave de la organizacin
Principales Parmetros de diseos
Factores situacionales
Ncleo Operativo.
Capacitacin..
Especializacin horizontal de tarea.
Descentralizacin vertical y horizontal.
Ambiente complejo, estable.
Sistema tcnico no regulador, no sofisticado.
De moda.

Descripcin de la Estructura Bsica

El trabajo del ncleo operativo: La Burocracia Profesional confa en la estandarizacin de destrezas para la coordinacin y su
parmetro de diseo asociado, capacitacin y enseanza. A los especialistas del ncleo operativo se le da considerable control sobre su
propio trabajo. El trabajo es especializado en la dimensin horizontal pero ampliado en la vertical.

Control sobre su trabajo significa que el profesional trabaja relativamente independiente de sus colegas, pero estrechamente con
los clientes a los que atiende. La estandarizacin por destreza implica que cada profesional sepa que esperar de sus colegas.

La capacitacin y el adoctrinamiento en la Burocracia Profesional comienza en las universidades o instituciones especiales. Aqu
las destrezas y el conocimiento de la profesin son programados formalmente dentro del futuro profesional. Pero en muchos casos, ese es
solo el primer paso, aunque el ms importante, y se concluye con la capacitacin en el cargo.
La naturaleza burocrtica de la estructura: Toda esta capacitacin est dirigida a una meta , la internalizacin de normas que
sirven al cliente y coordinan el trabajo profesional; es decir que la estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrtica, su
coordinacin (como los de la Estructura Mecnica) lograda por diseo, por normas que predeterminan lo que debe hacerse.

Pero los dos tipos de burocracias difieren en la fuente de sus estandarizaciones:

Burocracia Mecnica: Genera sus propias normas (su tecnoestructura disea las normas de trabajo para sus operadores y sus
gerentes de lnea las imponen). Esta burocracia confa en la autoridad de naturaleza jerrquica, es decir el poder del cargo.

Burocracia Profesional: Las normas se originan generalmente fuera de su propia estructura. Esta burocracia enfatiza la autoridad
de naturaleza profesional, es decir el poder del experto.

El proceso de encasillamiento: El funcionamiento del ncleo profesional lo podemos imaginar como un grupo de destrezas que el
profesional esta listo a usar, que son aplicadas a situaciones predeterminadas llamadas contingencias, tambin estandarizadas. El proceso
es conocido como encasi- llamiento. En este aspecto, el profesional tiene dos tareas bsicas:

Clasificar las necesidades del cliente en trminos de una contingencia y as saber que programa usar, una tarea conocida como diagnostico.
Aplicar, o ejecutar ese programa.

El encasillamiento permite simplificar las cosas, ya que sera muy costoso en tiempo y recursos tratar cada problema como nico,
y analizarlo individualmente.

Este proceso de encasillamiento permite a la Burocracia Profesional separar sus variadas tareas operativas y asignarlas a
profesionales individuales, relativamente autnomos. Cada uno puede, en vez de dedicar una gran cantidad de su atencin a coordinar su
trabajo con el de sus partes, centrarla en perfeccionar sus destrezas. Esto no quiere decir que puede eliminarse toda la incertidumbre del
desempeo del trabajo, sino solo que se hacen intentos para contener cualquier incertidumbre que quede en las tareas de los profesionales
individuales. Centrar la incertidumbre de esta manera es una de las razones de que los profesionales requieran considerable libertad en su
trabajo.

En este proceso de encasillamiento, vemos diferencias fundamentales:

Burocracia Mecnica: Es una estructura de un solo propsito, presentndole un estimulo, ejecuta su nica secuencia estndar de
programas. No hay diagnostico involucrado.

Burocracia Profesional: El diagnostico es una tarea fundamental, pero esta circunscripto. La organizacin busca equiparar
una contingencia predeterminada con un programa estndar.

Adhocracia: Diagnostico con extremo totalmente abierto. No existe contingencias o progra- mas estndar.

Centralizacin en el ncleo operativo: Por todo los parmetros que analizamos: el nfasis sobre la capacitacin de operadores, sus
tareas verticalmente ampliadas, el poco uso de la formalizacin del comportamiento o de los sistemas de planeamiento y control, sugieren
que el ncleo operativo es la parte clave la Burocracia Profesional. La nica otra parte que es totalmente elaborada es el staff de apoyo,
pero este est concentrado en servir al ncleo operativo. Dado el alto costo de los profesionales es lgico respaldarlos tanto como sea
posible, y hacer que otros hagan las tareas de rutina.
 La tecnoestructura y la lnea media no esta desarrollada, ya que no pueden hacer mucho por coordinar el trabajo del ncleo
operativo.

Descentralizacin en la Burocracia Profesional: Tanto en la dimensin vertical como en la horizontal. Una gran cantidad del poder
sobre el trabajo operativo reside en la base de la estructura, con los profesionales del ncleo operativo.

La estructura administrativa: Todo lo que vimos nos sugiere que esta es una estructura altamente democrtica, por lo menos en los
profesionales del ncleo operativo. De hecho, los profesionales no solo controlan su trabajo, sino que tambin buscan el control colectivo
de las decisiones que los afectan. Este control requiere dominar la lnea media, para lo cual se aseguran de que este compuesta por los
suyos. Esta democracia no se mantiene en las unidades de staff que sirven a los profesionales, las cuales son dominadas por ellos (su
estructura se asemeja a la Burocracia Mecnica).

Lo que emerge frecuentemente en la Burocracia Profesional son jerarquas administrativas paralelas, una democrtica y de abajo-
arriba para profesionales, y una segunda burocrtica mecnica y de arriba-abajo para el staff de apoyo.

Los roles del administrador profesional: Comparando a los administradores y gerentes de la Burocracia Profesional con los de la
Burocracia Mecnica o los de la Estructura Simple, carecen de una gran cantidad de poder, aunque ellos pueden desarrollar ciertas
actividades que le dan considerable poder indirecto en la estructura.

1. El administrador profesional pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en la estructura. El proceso de encasillamiento es imperfecto y
conduce a toda clase de disputas jurisdiccio- nales entre los profesionales. Para resolverlo, los gerentes de unidades deben sentarse juntos
para llegar a un acuerdo. Tambin se dan problemas de coordinacin entre jerarquas paralelas, y la resolucin recae sobre los
administradores profesionales.
1. Los administradores profesionales especialmente aquellos de los niveles superiores sirven a los limites de la organizacin entre los
profesionales de adentro y las partes interesadas en el exterior. Por un lado se espera que ellos protejan la autonoma de los profesionales, y
por otro que incorporen a estos extraos para que apoyen a la organizacin. El poder que esta tarea les confiere est dada, por ejemplo en
que si un administrador consigue fondos para la organizacin, gana el derecho de decidir como usarlos.

El profesional enfrenta un dilema fundamental. Frecuentemente, aborrece la administracin, deseando solamente ser dejado en
paz para practicar su profesin. Pero esta libertad es ganada solo al precio del esfuerzo administrativo (obteniendo fondos, resolviendo
conflictos, aislando las demandas de los extraos. Esto deja dos alternativas al profesional:

Hacer el trabajo administrativo l mismo, en cuyo caso tiene menos tiempo para practicar su profesin.
Dejarlo a administradores, en cuyo caso debe ceder algo de su poder de decisin.

Y este poder debe ser cedido, debe ser sumado, a los administradores quienes, en virtud de que ellos no quieren practicar la
profesin, probablemente favorecen un conjunto de metas distintas.

Podemos concluir que el poder en estas estructuras fluye hacia aquellos profesionales que quieren dedicar esfuerzos a hacer
trabajo administrativo en vez de profesional, especialmente a aquellos que lo hacen bien. Pero eso, debe acentuarse, no es el poder de dejar
hacer: el administrativo profesional mantiene su poder mientras los profesionales consideren que sirve efectivamente a sus intereses.

La formula de estrategias en la Burocracia Profesional: En estas estructuras, la formula de estrategias toma una forma diferente.
Como sus productos son difciles de medir, no es fcil ponerse de acuerdo en cuanto a sus metas. As la nocin de estrategia (una sola
pauta integrada de decisiones, comn a toda la organizacin) pierde mucho de su significado.

Dada la autonoma de los profesionales, estos seleccionan sus propios clientes y sus formas de tratar con ellos (estrategia de
producto mercado). Pero no lo hacen al azar, estn restringidos por las normas profesionales y las destrezas que han aprendido, es decir
que las asociaciones profesionales tienen un rol importante en la determinacin de estrategias. No obstante esto, es lgico pensar que hay
ciertas libertades que tiene las organizaciones para adecuar las estrategias bsicas a sus propias necesidades e intereses.

Las estrategias profesionales son propuestas por los profesionales del ncleo operativo. El administrador ayuda al profesional
(que no esta interesado en la administracin) a negociar sus proyec- tos.

Condiciones de la Burocracia Profesional: La caracterstica de que el ncleo operativo sea formado por profesionales nos sugiere
que el ambiente debe ser a la vez complejo y estable. As, el ambiente es el factor situacional ms importante en el uso de la Burocracia
Profesional.

En contraste, los efectos de edad y dimensin son menos importantes. El primero, porque estas estructuras no requieren de
desarrollo de reglas en su interior, y el segundo, porque debido a la estandarizacin de destrezas, un profesional acta de la misma manera
si est solo, que si trabaja con varios compaeros.
 El sistema tcnico es un factor situacional importante por lo que no es en la Burocracia Profesional: ni altamente regulador, ni
sofisticado, ni automatizado. Esto est dado porque, a menudo, los profesionales atienden a los clientes en forma personal, y requieren
gran libertad. Ni tampoco utilizan tecnologa muy importante para desempear sus tareas, aunque estas sean sofisticadas. Instrumentos
ms complejos reduciran la autonoma del profesional, obligndolo a trabajar en grupos de trabajo, como se hace en la Adhocracia.

El mercado de estas organizaciones es diversificado. Por la hiptesis 11, nos llevara a la conclusin de que tal diversidad de
mercado alienta el uso del criterio de cliente para el agrupamiento de profesionales. A veces los mercados de las Burocracias Profesionales
estn diversificados geogrficamente, llevando a una variante que llamamos Burocracia Profesional dispersa.

Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Profesional

La Burocracia Profesional es la nica de las cinco configuraciones que responde a dos de las necesidades ms importantes de
hombres y mujeres contemporneos. Es democrtica, difunde su poder directamente a sus trabajadores. Y les suministra extensa
autonoma. As, el profesional tiene lo mejor de ambos mundos: esta ligado a una organizacin, y sin embargo es libre de atender a sus
clientes a su manera, restringido solo por las normas establecidas de su profesin.

pero en estas mismas caractersticas de democracia y autonoma residen los mayores problemas de la Burocracia Profesional.
Porque no hay virtualmente control del trabajo ms que el de la profesin misma, ningn modo de corregir definiciones que los
profesionales mismos quieran pasar por alto. Y quieren pasar por alto los problemas de coordinacin, de libertad y de innovacin y de
innovacin que surge en estas configuraciones.

Problemas de coordinacin: Solo puede coordinar en su ncleo operativo mediante la estandarizacin de destrezas, que a su vez
es un mecanismo flojo, que no logra contener con muchas de las necesidades que se originan en la Burocracia Profesional.

Existe el problema de coordinacin entre profesionales y miembros de staff. para el profesional, esto se resuelve simplemente. El
da ordenes. Pero esto solo atrapa al miembro del staff de apoyo entre dos sistemas de poder que tiran en direcciones opuestas, el poder
vertical de la lnea de autoridad por encima de l y el poder horizontal de la pericia profesional a su lado.

Ms grave an es el problema de coordinacin entre profesionales. A diferencia de las Burocracias Profesionales, las
profesionales no son entidades integradas, estas solo comparten recursos, por lo dems quieren ser dejados en paz. En el momento en que
la necesidad del cliente caigan fuera del encasillamiento, son forzadas a caer dentro de uno de los programas estndar, con la inevitable
distorsin de ese problema.

El proceso de encasillamiento es la fuente de una gran parte del conflicto de la Burocracia Profesional.

Problemas de discrecionalidad: aun suponiendo que el encasillamiento funcione, se originan problemas. Toda la libertad se
centraliza en manos de los profesionales, y la organizacin debe confiar en el juicio de ellos. No todos los profesionales son igualmente
diestros, ni todos se han actualizado de la misma manera, esto pone al cliente en una mala posicin en el momento de elegir a quien lo va a
ayudar, ya que no cuenta con la informacin necesaria para hacerlo. Por lo tanto la discrecionalidad no solo permite ignorar las
necesidades de sus clientes; tambin alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades de la organizacin.

Problemas de innovacin: La instalacin de nuevos programas requiere la participacin interdisciplinarias, pero como los
profesionales odian trabajar cooperativamente, esto se traduce en problemas de innovacin.

Como la Burocracia Mecnica, la Burocracia Profesional es una estructura inflexible, bien adaptada para producir sus productos
estndar pero inadecuada para adaptarse a la produccin de las nuevas. Todas las burocracias estn montadas para ambientes estables: son
estructuras de desempeo diseadas para perfeccionar programas destinados a contingencias que pueden predecirse, no son estructuras de
resolucin de problemas, diseadas para crear nuevos programas para necesidades que nunca se haban encontrado antes.

Estos problemas tienen sus races en el pensamiento convergente, en le razonamiento deductivo del profesional, que busca
encasillar los nuevos problemas en los viejos casilleros.

El hecho es que la solucin de problemas innovativos requieren razonamiento inductivo, es decir nuevos programas a partir de
experiencias particulares. Este pensamiento es divergente, cambia las normas existentes en lugar de mejorar las existentes.

Respuestas disfuncionales: Quienes no pertenecen a la sociedad ven los problemas de estas estructuras como resultado de la falta
de control externo, y as hacen lo obvio: tratan de controlar el trabajo mediante los dems mecanismos coordinadores (supervisin directa,
estandarizacin de procesos de trabajo, y de productos). Ninguno de los cuales ayuda al control.

El hecho es que el trabajo complejo no puede ser desempeado efectivamente a menos que caiga bajo el control del operador que
lo efecta. Pero demasiado control externo lleva, segn a la hiptesis 14, a la centralizacin y formalizacin de estructura, impulsndolo
hacia la Burocracia Mecnica.

11 - LA FORMA DIVISIONAL
 FORMA DIVISIONAL
Mecanismo Coordinador Principal
Parte Clave de la organizacin
Principales Parmetros de diseos
Factores situacionales
Estandarizacin de productos.
Lnea Media.
Grupo Comercial.
Sistema de control de desempeo.
Descentralizacin vertical limitada.
Mercado diversificados (especialmente productos y servicios).
Antigua, grande.
Necesidades de poder de los gerentes intermedios.
De moda.

Al igual que la Burocracia Profesional, no es tanto una organizacin como un grupo de entida- des cuasi autnomas. Pero
mientras en aquellas entidades flojamente unidas de la Burocracia Profesional eran individuos (profesionales del ncleo operativo) en
Forma Divisional son unidades en la lnea media.

Descripcin de la Estructura Bsica

Los parmetros de Diseo: Lo ms importante, la Forma Divisional confa en la base de mer- cado para agrupar unidades en la
cima de la lnea media. Las divisiones son creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones
operativas que se requieren para atenderlos. Cada divisin contiene, como por ejemplo las actividades de compras, fabricacin y
comercializacin. Esta dispersin (y duplicacin) de las funciones minimiza la interdependencia entre divisiones, liberando a las unidades
de la necesidad de coordinarse con las otras, y permitiendo gran extensin de control en la cumbre estratgica.

Esta estructura conduce a una descentralizacin, pero muy circunscripta (de unos pocos gerentes de la casa central a algunos
gerentes ms que dirigen las divisiones). En otras palabras, la Forma Divisional necesita de la descentralizacin en la forma vertical,
paralela y limitada.

El parmetro de diseo que usa el cuartel general es el sistema de control de desempeo, para vigilar a las divisiones. Esto es as
porque la cumbre estratgica no puede delegar todo el poder a las divisiones ya que desaparecera, y cada divisin surgira como una
organizacin independiente y si no le delegara poder, afectara su autonoma.

Este mecanismos coordinador y los tres parmetros de diseo ya visto nos dan la estructura bsica: las unidades basadas en el
mercado en la cima de la lnea media; la descentralizacin vertical y paralela de esas unidades; y la confianza en la estandarizacin de los
productos de esas unidades mediante el uso de los sistemas de control de desempeo. Estos conforman la configuracin ideal. La base de
mercado para el agrupamiento permite la autonoma de las divisiones lo que alienta la descentralizacin a ellas y tambin permite una fcil
identificacin de sus productos, que pueden ser coordinados por medio de sistemas de control de desempeo.

Ni la descentralizacin de procesos, ni la formalizacin del comportamiento, ni el planeamiento de accin son usados porque
atenta contra la autonoma de las divisiones. El ajuste mutuo y los mecanismos que los fomentan son excluidos por la ausencia de
interdependencias entre las divisiones.

Hay un pequeo lugar para la supervisin directa y la estandarizacin de destrezas. El xito de la organizacin depende de la
destreza de los gerentes divisionales, a quienes es delegado mucho poder. Pero esta caracterstica coloca la responsabilidad sobre el cuartel
general de ensear a estos gerentes tan bien como se pueda (deben estandarizar sus destrezas y/o adoctrinamiento).

La estructura de las divisiones: En teora, la Forma Divisional puede suponerse a cualquiera de las otras configuraciones, pero
funciona mejor con estructuras de Burocracia Mecnica en sus divisiones y, aun ms impulsa estas estructuras, no importa cuales sean sus
inclinaciones naturales hacia la forma de Burocracia Mecnica. Esto se explica por la necesidad de estandarizar los productos que tiene la
estructura divisional para poder controlar a las unidades. Que el cuartel gerencial quiera retener el control y a la vez proteger la autonoma
divisional supone establecer normas de desempeo definidas, cuya existencia depende de dos factores importantes:

1. Cada divisin debe ser tratada como un solo sistema integrado con un nico conjunto de metas.
1. Esas metas deben ser operativas (cuantitativamente mediadas).

La nica configuracin que satisface este supuesto es la Burocracia Mecnica.

Los poderes de las divisiones y del cuartel general: Hay una aguda divisin del trabajo entre el cuartel general y las divisiones. La
comunicacin entre las dos es restringida (en transmisin de normas hacia abajo y de resultados hacia arriba) y en gran parte formal.

En la Forma Divisional, a las divisiones se les da poder para manejar los asuntos de los mercados que caen bajo su
responsabilidad. Entonces: Que poderes son retenidos por los cuarteles generales?. Veremos seis en total:
1. Es la formacin de la estrategia general de producto-mercado de la organizacin.
1. El cuartel general asigna los recursos financieros generales. Como las divisiones comparten recursos financieros comunes, es
responsabilidad del cuartel general asignar esos recurso. Pero este control se limita solo a las cuestiones financieras, dejando de lado las de
estrategia de producto-mercado.
1. La clave para el control de las divisiones es el sistema de desempeo, por eso el poder importante del cuartel general es disear el sistema
de control de desempeo, estableciendo las metas para las divisiones en cada periodo de informes.
1. Que sucede si una divisin no alcanza sus metas de desempeo?. Los gerentes del cuartel general deben diferenciar si el problema esta
adentro o fuera de la divisin. Si el problema esta adentro, hay dos alternativas, o prescindir de esta o ayudarla financieramente. Acta en
forma de sus dos primeras facultades. Si detecta que el problema se encuentra dentro de la divisin, el cuartel general usa su cuarto poder:
reemplazar y nombrar a los gerentes de divisiones.
1. El sistema de control de desempeo puede sealar un problema, pero tiene muchas limitaciones en decir cuales son las races de este, y es
muy proclive a manipulaciones, lo que lo hace no muy confiable. Esto conduce a la quinta funcin. El cuartel general supervisa el
comportamiento divisional sobre una base personal. Hay que notar que el uso de la supervisin directa frustra la autonoma de las
unidades, es por ello que los gerentes del cuartel general deben hallar un punto medio para su intromisin.
1. El cuartel general suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones. Hay dos tipos de servicios: los que deben ser dirigidos a
las necesidades particulares de la divisin y aquellos coordinados que deben ser ofrecidos entre las divisiones. Los primeros son colocados
en las mismas divisiones, y los segundos retenidos en el cuartel general. De cualquier modo, toda organizacin divisionalizada debe limitar
la cantidad de servicios que suministra el cuartel general. Cada uno impone decisiones sobre las divisiones, cercenando por lo tanto su
autonoma.

Condiciones de la Forma Divisional

Diversificacin de mercado: La diversidad de mercado es el factor situacional ms importante que conduce a la organizacin a la
Forma Divisional. Pero tambin la decisin de divisionalizacin alienta a una mayor diversificacin.

Hay tres tipos de diversidad de mercado:

1. Producto y servicio.
1. Cliente.
1. Regin.

En teora, los tres pueden conducir a la divisionalizacin. Sin embargo, la divisionalizacin basada en diversificacin de cliente o
regin, en ausencia de diversificacin de producto o servicio, a menudo resulta incompleta. Con productos idnticos, la casa central tiende
a centralizar gran parte de las decisiones para asegurar normas operativas comunes a todas las divisiones, haciendo una estructura parecida
a la de la Burocracia Mecnica integrada, con la diferencia de que sus operadores estn divididos en unidades basadas en el mercado.

Sistema tcnico: La divisionalizacin es posible slo cuando el sistema tcnico puede ser separado en fragmentos, uno para cada
divisin. Cuando las lneas de producto y no las regiones son las diversificadas, la divisin se hace naturalmente, no importa cuales sean
las economas de escala; para empezar, distintas lneas de producto requieren diferentes sistemas tcnicos.

Las organizaciones que invirtieron recursos en sistemas tcnicos de muy alto costo fijo, difcilmente diversifique en forma
horizontal. Ellos si lo hacen verticalmente, convirtindose en sus propios proveedores y clientes. Las fuertes interdependencias entre las
lneas de producto en la misma cadena de produccin conduce a una forma incompleta de divisionalizacin.

Ambiente: Mientras que las cuatro configuraciones anteriores tenan un ambiente en particular, la Forma Divisional esta regida por
una dimensin ambiental ms restringida (la diversidad de mercados, en particular, la diversidad de productos). Esto estrecha su rango de
aplicacin comparando con las otras cuatro configuraciones.

No obstante, la Forma Divisional tiene un ambiente preferido, que comparte con la Burocracia Mecnica , esto es por la condicin
de que sus productos puedan ser estandarizados. Debido a esto, la Forma Divisional trabaja mejor en ambientes no muy complejos ni muy
dinmicos.

Edad y tamao: Aunque el tamao mismo no trae la divisionalizacin es lgico esperar que a medida que una organizacin crece,
esta tienda a diversificar y luego a divisionalizar. Esto se da porque las empresas que crecen mucho, simplemente se quedan sin lugar para
la expansin, y deben buscar lugar para la expansin en otra parte, debiendo, luego de diversificar y divisionalizar.

Como la dimensin, la edad tambin esta asociada a la Forma Divisional. En las organizaciones ms grandes, la gerencia se queda
sin lugar para expandirse; en las ms antiguas, los gerentes, a veces, se aburren de los mercados tradicionales y encuentran diversin en la
diversificacin. En otros casos, el tiempo trae nuevos competidores, forzando a la direccin a buscar nuevos mercados con mejor
potencial.

Etapas en la transicin hacia la Forma Divisional

Comenzamos con una gran corporacin que produce todos sus productos (forma integrada) es una forma pura, una Burocracia
Mecnica o una Adhocracia. A medida que comienza a comercializar algunos de sus productos intermedios, hace el primer desplazamiento
 hacia la divisionalizacin, llamada la forma de subproducto. Sigue hacia hasta el punto en que sus subproductos se vuelven ms
importantes que los productos finales, y se llaga a la forma de producto relacionado. Y finalmente, se da la completa ruptura de la cadena
de produccin hasta el punto donde los productos no tienen relacin entre si, llegando a la Forma Divisional pura. Aunque algunas
corporaciones pueden moverse a travs de estas tres etapas es secuencia, hay otras que paran en una etapa del camino a causa de sistemas
de costos fijos muy altos (tpico en el caso de la forma integrada), de operaciones basadas en una sola materia prima (tpico en el caso de
subproducto), o enfoque sobre una tecnologa bsica o tema de mercado (tpico en el caso de la forma de producto relacionado).

Por lo tanto tenemos (Ver Pag. 194 - fig. 11-3):

1. Forma integrada (funcional pura).

1. Forma de subproducto.
1. Forma de producto relacionado.
1. Forma conglomerada (divisional pura).

Algunas cuestiones con la Forma Divisional

Las ventajas econmicas de la divisionalizacin: La Forma Divisional ofrece cuatro ventajas sobre la estructura funcional con
operaciones integradas:

1. La Forma Divisional alienta a la adecuada asignacin de capital. El cuartel general puede elegir donde colocar su dinero, y as puede
concentrarse en sus mercados ms fuertes, aprovechando las ventajas de algunas divisiones en favor de otras.
1. Al abrir oportunidades para llevar a cabo negocios individuales ayuda a capacitar gerentes generales. En contraste, los gerentes de lnea
media de las estructuras funcionales estn encerrados en relaciones dependientes entre ellos, lo que impide la responsabilidad y autonoma
individual.
1. La Forma Divisional difunde sus riesgos en varios mercados.
1. La Forma Divisional responde estratgicamente. Las divisiones pueden afinar sus maquinas mientras el cuartel general se concentra en su
cartera estratgica.

Pero: Es la forma funcional la base correcta para la comparacin?. Si, si se quieren comparar organizaciones diversificadas con no
diversificadas. La diversificacin estratgica, a causa de que conduce a la divisionalizacin; capacita gerentes, reduce riesgos y aumenta la
respuesta estratgica.

pero, una vez que una organizacin es diversificada y divisionalizada, hay razn para cambiar la base de comparacin. La
alternativa real, por lo menos desde el punto de vista de la sociedad, es seguir hasta eliminar la casa central y permitir a las divisiones
trabajar como organizaciones independientes. La cuestin es que si las corporaciones son ms eficientes que sus divisiones trabajando en
forma separada. En este contexto podemos reconsiderar las cuatro ventajas discutidas antes.

En la organizacin divisionalizada, la casa central asigna los recursos de capital entre las divisiones, en el caso de corporaciones
independientes lo hacen los mercados de capital. Quien lo hace mejor?.

La Forma Divisional tiene ventaja de no estar viciado con los comportamientos del mercado (conocimiento idiosincrtico,
comportamiento oportunista, etc.). Los gerentes pueden informarse mejor debido al mayor conocimiento que tiene de algunos negocios,
pueden transferir recursos entre divisiones en forma ms rpida que los mecanismos del mercado. Pero tienen la desventaja de ser ms
costosa (especialmente en la adquisicin), y en algunos sentidos menos flexible que los mecanismos de mercado, esto ultimo en lo referido
a que le quita al accionista la posibilidad de elegir donde colocar su dinero.

Sobre la cuestin del desarrollo de los gerentes, estos tienen ms respaldo (concretamente el cuartel general) que los presidentes de
compaas.

Sobre la tercera cuestin, de riesgo, el argumento divisional es que la organizacin independiente es vulnerable frente a crisis, la
conglomeracin le suministra el apoyo para pasar estas crisis. El argumento en contra es que la divisionalizacin puede mantener a las
divisiones con problemas por mas tiempo del prudente, mientras que el mercado quiebra la empresa independiente y eso es todo.

Finalmente, esta la cuestin de la respuesta estratgica. La Forma Divisional flojamente unida responde mejor que la funcional
ms estrechamente unida. Pero: Que precio tiene la unin floja?. O Que efectos tiene la conglomeracin sobre la respuesta estratgica?. El
sistema de control de la Forma Divisional alienta a los gerentes a mejorar el desempeo financiero, pero reduce las posibilidades de
innovacin. Esto es as porque para que haya cambio deben haber empresarios, y estos no congenian con el control estandarizado. Los
procedimientos para evitar cambios puede reducir el riesgo, pero tambin las priva de los beneficios del riesgo (en forma a lo que hace el
empresario, quien toma sus propios riesgos para ganar sus propias recompensas).

La contribucin del cuartel general: Como la funcin del cuartel general es desempeada por un director, la pregunta esta en: Que
ofrece el cuartel general que no ofrezca el directorio independien- te?.
 El principal problema que enfrenta la Forma Divisional es la tendencia de los gerentes de la casa central a centralizar ciertas
decisiones haciendo fracasar el propsito de la divisionalizacin. Adems, debido a la mala informacin y a la complejidad de la
organizacin, esta es muy difcil de controlar por parte de los gerentes generales del cuartel operativo.

Haciendo un balance, el caso de un cuartel general versus un grupo de distintos directores es ambivalente. No debera sorprender
que en un estudio se descubri que las corporaciones con diversidad controlada (con interdependencias entre las divisiones) obtengan mejor
ganancia que aquellas con diversidad conglomerada.

La perfecta divisionalizacin remedia ciertas ineficiencias en el mercado de capital, pero introduce nuevas propias; capacita
gerentes generales, pero luego les da menos autonoma de lo que hace el negocio independiente; difunde sus riesgos, pero tambin difunde
las consecuencias de esos riesgos; protege las operaciones vulnerables durante recesiones econmicas, incluyendo a algunas que luego
demuestran no merecer ser protegidas; sus sistemas de control alientan la mejora del desempeo financiero, pero desalienta la verdadera
innovacin empresarial; su cuartel general controla mejor el desempeo del negocio que el director de una corporacin de muchos
accionistas, pero su diversificacin intrnseca es, en primer lugar, una de las causas por la que las corporaciones son de muchos accionistas
y los directores mal informados; y en el anlisis final, puede hacer poco ms que un directorio para corregir los problemas fundamentales
de un negocio (finalmente, ambos se reducen a cambiar la gerencia).

Los problemas de concentracin de poder: Ya hemos visto la relacin entre tamao y la Burocracia Profesional. Desde el punto
de vista de la sociedad debemos preguntar: Tamao a que precio?. Hay costos econmicos potenciales del tamao, especialmente la
amenaza al mercado competitivo.

Pero los costos sociales del tamao pueden ser los ms serios. Por una parte, grande significa burocrtico, segn hiptesis 5, con
el agravante que la Burocracia Profesional lleva a centralizar el poder no solo en el nivel divisional sino en el del cuartel general. En el
caso de la corporacin gigante, esto resulta en la concentracin de mucho poder en pocas manos.

12 - LA ADHOCRACIA

ADHOCRACIA
Mecanismo Coordinador Principal
Parte Clave de la organizacin
Principales Parmetros de diseos
Factores situacionales
Ajuste mutuo.
Staff de Apoyo (En la Adhocracia Administrativa: junto con el ncleo operativo en la Adhocracia
Operativa).
Dispositivos de enlace.
Estructura orgnica.
Descentralizacin selectiva.
Especializacin horizontal de cargos.
Capacitacin.
Agrupamiento funcional y de mercado a la vez.
Ambiente complejo, dinamico (a veces dispar).
Joven (especialmente la Adhocracia Operativa).
Sistema tcnico sofisticado y a menudo automatizado (en la Adhocracia Administrativa).
De moda.

Ninguna de las configuraciones discutidas hasta ahora son capaces de innovacin. Para esto se requiere una configuracin capaz
de fusionar expertos extrados de diferentes disciplinas en grupos de proyectos ad hoc que funcionan sin tropiezos.

Descripcin de la Estructura Bsica

Los parmetro de diseo: Aqu tenemos una estructura orgnica, con poca formalizacin de comportamiento; alta especializacin
horizontal de tarea basada en capacitacin formal; una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propsitos
internos pero distribuidos en pequeos grupos de proyectos basados en el mercado para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos
de enlace para alentar el ajuste mutuo en y entre estos equipos, que estn ubicados en varios lugares en la organizacin e incluyen varias
mezclas de gerentes de lnea y expertos operativos y de staff.

Innovar significa romper con los esquemas establecidos. As la organizacin innovadora no puede confiar en ninguna forma de
estandarizacin para la coordinacin. Debe evitar las trampas de las estructuras burocrticas y, sobre todo, deben permanecer flexibles.

De todas las configuraciones, la Adhocracia muestra la menor reverencia por los principios clsicos de la administracin,
especialmente por el de unidad de mando. La Adhocracia debe contratar y dar poder a expertos (profesionales), pero, a diferencia de las
Burocracias Profesionales, la Adhocracia no puede confiar en las destrezas estandarizadas de estos expertos para lograr el control, porque
eso conducira a la estandarizacin en lugar de la innovacin.

La Adhocracia tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para agrupamiento, en una estructura matricial. Los
expertos son agrupados en unidades funcionales para propsitos internos, pero luego son desplegados en grupos de proyectos
 multidisciplinarios para llevar a cabo su trabajo bsico de innovacin. Esto permite que la organizacin desarraigue al profesional sin
quitarle los lazos con su campo de experiencia.

Como la estandarizacin est prohibida y la supervisin directa es imposible dado la complejidad del trabajo, el control se da
mediante el ajuste mutuo. Con este mecanismo crece el parmetro de diseo destinado a alcanzarlo, es decir los grupos de dispositivos de
enlace (estableciendo gerentes integradores, posiciones de enlace, grupos de tareas, y se favorece la estructura matricial).

Por su confianza en los expertos, la Adhocracia es decentralizada, pero en forma diferente a la Burocracia Profesional. Aqu los
expertos son distribuidos a travs de la estructura. La centralizacin de la Adhocracia es tanto vertical como horizontal (llamamos
Selectiva). El poder est distribuido entre gerentes y no gerentes en todos los niveles de la jerarqua. Podemos dividir a la Adhocracia en
dos tipos:

1. La Adhocracia Operativa: Esta innova y resuelve problemas en nombre de sus clientes, como por ejemplo una agencia de publicidad. Un
rasgo de la Adhocracia Operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse en un solo esfuerza. Cuesta distinguir
entre el diseo del trabajo y el trabajo en si, es por eso que tambin es difcil diferenciar a los gerentes de la lnea media de los miembros
del staff de apoyo.
1. La Adhocracia Administrativa: Esta tambin funciona con grupos de proyectos, pero hacia un fin diferente. Mientras la Adhocracia
Operativa se compromete en proyectos para servir a clientes, la Adhocracia Administrativa hace una profunda diferenciacin entre su
componente administrativo y su ncleo operativo. El ncleo operativo es separado del resto de la organizacin para que el componente
administrativo que queda puede ser estructurado como una Adhocracia. Este truncamiento puede tener lugar en una cantidad de formas:
Cuando una organizacin tiene necesidad de innovacin, como por ejemplo una competencia de producto, pero su ncleo operativo debe
ser mecnico burocrtico, este puede establecerse como una organizacin separada.

Formalizacin de estrategias en la Adhocracia: El control del proceso de formulacin de estrategias no esta claramente ubicado
en ningn lado.

Ms aun, este proceso es una formacin de estrategia, ya que se conforman con las decisiones que los individuos toman, una a la
vez. Aqu no existe la dicotoma entre formulacin-ejecucin, porque las estrategias se formulan en el mismo lugar donde se ejecutan, y
porque debido a la caracterstica innovadora de la Adhocracia, es imposible trazar una estrategia completa (predeterminada) antes de
realizar la tarea. En otras palabras, en el momento en que se estabilizan las estrategias, la Adhocracia pasa a ser una burocracia. Ahora, si
la estrategia evoluciona al ritmo de las necesidades, es lgico que la formulacin recaiga sobre quienquiera que decida que proyectos se
llevarn a cabo y como. Y en la Adhocracia Operativa esto incluye, potencialmente a todos sus miembros.

Si bien la Adhocracia Operativa es el mejor exponente de esta evolucin de estrategias, podemos extraer las mismas conclusiones
para la Adhocracia Administrativa, aunque aqu el proceso de elaboracin de estrategias sea un poco ms prolijo. Esto se da por la menor
cantidad de clientes que tiene (sus propias necesidades).

Proyectos mayores, mas integrados y una esfera de operaciones mas , cerradas, hace que los esfuerzos de los distintos especialistas
sea estructurados mas cuidadosamente. como resultado, la Adhocracia administrativa se estructura a si misma como un sistema se
constelaciones de trabajo, cada una ubicada en el nivel de la jerarqua proporcionado a los tipos de decisiones funcionales que debe tomar.

En ambas Adhocracias, encontramos descentralizacin selectiva vertical y horizontal.

La necesidad de estructura los esfuerzos de los especialistas tambin sugiere una necesidad de planeamiento de la accin. El
problema es que si bien la meta de la organizacin puede ser conocida, los medios para lograrla no lo son. Estos deben ser elaborados
sobre la marcha y por ensayo y error, dando como resultado normas amplias y flexibles dentro de las cuales hay una gran libertad para
tomar decisiones.

Los roles de la cumbre estratgica: Los altos gerentes no usan mucho tiempo en formular estrategias, mas bien estn ocupados con
las luchas que surgen sobre elecciones estratgicas, y a manejar otros problemas que surgen en todas estas estructuras fluidas. Deben usar
la persuasin para coordinar a los diferentes profesionales y hacerlos trabajar en grupo. Tambin debe controlar los proyectos en forma
personal (ya que no hay otra forma).

Pero la funcin principal del gerente de la Adhocracia Operativa es la de relacionar a la organizacin con el medio, asegurndole
un flujo constante de proyectos para que pueda trabajar (funcin de ventas). Algo similar pasa con los gerentes de la Adhocracia
Administrativa, que deben gestionar enlaces y negociaciones para asegurar una corriente de trabajo continua.

Condiciones dela Adhocracia

Ambiente bsico: Es la condicin mas importante, la Adhocracia esta en un ambiente a la vez complejo y dinmico. Dinmico
por el hecho de innovar, y complejo porque esta debe ser sofisticada y por lo tanto, difcil de comprender.

Fuerzas dispares en el ambiente: La hiptesis 13 indicaba que las disparidades del ambiente conducen a descentralizar
selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas (a estructurarse como una Adhocracia Administrativa). Las organizaciones deben
crear diferentes constelaciones para tratar con los distintos aspectos de su ambiente y luego integrar todos sus esfuerzos.
 Hay organizaciones divisionales que necesitan tanto basarse en el producto como en la regin, a causa de que ambas eran muy
importantes. La solucin para ellas fue crear una estructura matricial que permita elegir ambas bases en un pie de igualdad. Estas
organizaciones son llamadas Adhocracia Divisionales.

Cambio frecuente del producto: Las condiciones dinmicas que resultan de un cambio frecuente de producto conduzca a muchas
organizaciones a transformarse en Adhocracias Operativas. Esto se da porque cada cambio constituye un nuevo proyecto, como por
ejemplo las empresas de produccin por unidad o a pedido.
Hay empresas pequeas de alta tecnologa que estn controladas por un empresario, por cierto tan capacitado como los
profesionales que all trabajan, estas de llaman Adhocracias Empresariales.

La juventud como condicin de la Adhocracia: A medida que la organizacin envejece, todo tipo de fuerzas la lleva a convertirse
en una Burocracia, ya que es muy difcil impedir la formalizacin de comportamiento y mantener una corriente continua de proyectos ad
hoc. Adems, segn la hipote- sis 1, las organizaciones jvenes tienden a ser orgnicas, todo nos lleva a concluir que la Adhocracia esta
relacionada con la juventud, con las primeras etapas en el desarrollo de las estructuras organizacionales.

El sistema tcnico como una condicin de la Adhocracia: Aunque la Adhocracias Operativas tienen un sistema tcnico simple, la
Adhocracias Administrativas son lo contrario. La hiptesis 7 deca que cuando un sistema tcnico es sofisticado, la organizacin requiere
un staff de apoyo elaborado, el cual debe tener poder sobre las decisiones y usar los dispositivos de enlace para coordinar su trabajo
(Adhocracia Administrativa).

Cuando este sistema es muy automatizado, la organizacin tiende a pasar de la Burocracia Mecnica automatizada a la Adhocracia
Administrativa automatizada (siempre que el ambiente sea lo suficientemente sofisticado como para ello).

Algunas cuestiones asociadas con la Adhocracia

Las relaciones humanas a la ambigedad: A causa de su flexibilidad, la Adhocracia tiende a ser muy fluida, confusa, pero sobre
todo ambigua, cosa que suele disgustar an a sus defensores. Fundamentalmente preocupa la falta de estabilidad del personal, el no saber
quien es el jefe, los cambios constantes sobre los cuales trabajar.

El otro aspecto relacionado con la ambigedad de la Adhocracia es la polarizacin que tiene (es la ms defensora del apto,
mientras permanezca apto, y la ms destructora del dbil). No obstante el conflicto que se da (el cual se desarrolla con pocas regla, dado
que es una estructura orgnica), es bueno para la creatividad, por lo tanto el gerente no debe embotellarlo, debe canalizarlos hacia fines
productivos.

Los problemas de eficiencia: Si bien es la mejor en resolver problemas mal estructurados y para realizar innovacin sofisticada, en
materia de los costos de esa innovacin simplemente, la Adhocracia no es una estructura eficiente. La Adhocracia sirve para cosas
extraordinarias, al no poder estandarizar como burocracias, no puede ser eficiente.

Una de las causas es el alto costo de comunicacin (se debe consultar a mucha gente antes de tomar una decisin). Otra es el
desequilibrio de las cargas de trabajo, lo que hace casi imposible mantener al personal de una estructura de proyecto.

Los peligros de una transicin inapropiada: Para terminar con los problemas, una solucin fcil seria seleccionar lo que la
organizacin hace mejor y transformar la Adhocracia Operativa en una Burocracia Profesional (o Mecnica si se dedica a una sola
especialidad). Pero esta transicin no siempre es apropiada. La organizacin naci para resolver problemas, no para aplicar normas de
forma indiscriminada. La sociedad tiene muchos productores masivos, pero pocos solucionadores de problemas. Estas organizaciones
pueden resolver su problema diferenciando partes estereotipadas y partes creativas.

La Adhocracia Administrativa no puede seleccionar nuevos clientes a quienes vender productos estandarizados, lo que puede
llevar, si pierde la capacidad de innovar a su propia destruccin y a la destruccin de la organizacin misma.